財務共享業務流程優化建議
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財務共享業務流程優化建議范文第1篇
財務共享服務是通過對財務核算、業務流程的重新整合和組織結構變革，將業務重合或職能相似崗位重新進行集中化組織運營，從而達到節約成本、提高工作效率和服務水平，實現企業總體戰略目標。隨著經濟體制的不斷深入變革，在電力企業中建設財務共享服務中心，一方面可以實現企業管理創新目標，提高企業經營效率和服務質量，增強市場競爭力；另一方面可以提高電力企業財務核算效益，節約經營成本，實現業務增值，并且還可以加強財務信息的安全管理和利用。因此，在電力企業中實施財務共享服務有重要的現實意義。
一、電力企業實施財務共享服務面臨的主要風險
與傳統財務管理模式相比，在電力企業中實施財務共享服務不但使得原來的財務組織結構發生了改變，而且也給傳統的財務工作方式帶來較大沖擊，電力企業在財務管理工作中將面臨更多挑戰和風險。
（一）企業組織結構再造帶來管理風險
財務共享服務屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務中心和企業成員單位分離的方式，對集團及下屬單位的業務結構進行了重新定位，另一方面將成員單位的財務人員劃分到財務共享服務中心中去，這種由傳統的分散式組織結構向集中化結構的轉變，將為電力企業帶來組織結構再造管理風險。財務共享打破了傳統的財務管理結構，無論是從組織架構、崗位職能還是財務資源使用權限都進行了重新定義和分配，這給集團的基層業務單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團子公司的抵觸情緒，給集團整體管理難度。
（二）業務流程改造升級帶來適應風險
電力企業實施財務共享服務將帶來財務業務流程改造升級，這對于業務部門和財務部門來說都將是新的挑戰。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業務工作開展將是集團及其下屬公司面臨的第一道風險；另一方面在財務共享服務中心下，為了將業務快速融入到新的財務管理體系中，中心的財務人員需要能夠快速適應新環境，能夠和相關業務人員進行有效溝通互動，實現財務和業務高度融合，進而促進財務共享服務中心建設順利實施。
（三）人員配備轉型帶來組織建設風險
電力企業建設財務共享服務中心以后，企業的會計核算以及報表編制等工作將由共享中心統一負責完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數量的財務崗位，對冗余工作人員的安排也將成為集團企業面臨的一個難題。對于集團型企業來說，保持人力資源穩定是企業可持續發展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉型風險成為電力企業關注的棘手問題。同時，由于財務共享服務要求更加專業化和標準化，部分工作人員難以適應新形勢要求，給企業組織建設帶來一定風險。
二、信息化背景下電力企業實施財務共享服務的對策探析
信息化技術的迅猛發展給電力企業實施財務共享服務提供了支持保障，建立財務共享服務中心作為一項復雜的系統性工程，需要在運營、維護等方面各部門單位通力協作，具體可從以下幾方面著手促進財務共享服務順利實施。
（一）制定標準化職能準則，優化崗位結構設置
構建財務共享服務模式重點在于按照企業業務發展優化財務管理方式，以集約化的財務管理模式促進電力集團及其各下級單位財務職能定位轉型升級。一方面要制定標準化的職能準則，具體為一是要明確崗位設置原則，要同電力企業的組織架構和發展戰略相適應；二是要加強財務權限管理，強化內部控制機制建設；三是崗位職能設置要明確，避免出現冗余重復的沖突性崗位；四是要堅持制度管人，在標準化財務管理體系下，各個崗位部門要講究協調配合，突出強調共享中心與各業務部門之間的相互促進聯系。另一方面要在標準化職能準則下構建集團組織框架，不斷優化崗位結構設置。財務共享服務中心承擔著電力企業重要的財務管理和核查工作，建立財務共享服務中心后，省公司將負責統一會計核算等具體財務管理職能，財務部門受省公司直接垂直領導，配合省公司完成企業財務決策工作。
（二）制定規范化財務操作手冊，優化業務流程
財務共享服務在有些企業已經得到了很好的應用，電力企業可以在借鑒國內外先進經驗的基礎上，結合本企業發展戰略目標以及可利用資源，進一步完善優化電力企業財務共享服務中心業務流程。一般而言，流程再造主要是由業務流程和會計核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結算流程、報表編制流程及票據管理流程等，后者包括出納操作流程、會計檔案管理流程、票據崗位操作流程等，電力企業應該明確各模塊接口，根據各業務流程特點做好銜接工作，真正做到通過制定標準化業務流程實現財務服務共享。同時，在企業內部制定標準化的財務操作手冊，將有關財務管理標準、內部控制制度、各模塊業務操作流程和各崗位職能權限以流程圖的形式，確保流程步驟簡單明了，能夠清晰的指導電力企業各部門掌握財務共享服務中心業務操作流程。
（三）加強信息系統改造升級，實現智能化信息平臺共享
加強信息平臺建設是保證財務共享服務中心正常運行的基本保障，通過建設統一的會計信息系統可以實現企業信息流、資金流、以及數據流的收集存儲。借助智能化信息平臺，通過數據采集、轉換、挖掘分析等先進數據庫技術手段，可以為企業制定個性化的會計報表以及數據服務，進而大大提升企業工作效率，有效支持企業財務決策，確保財務共享服務順利運行。在信息系統改造升級方面，電力企業可以重點從幾個方面加大投入力度，一是在省公司繼續深化應用ERP信息系統，實現大數據庫聯網管理；二是建立資金支付系統，將企業資金進行集中管理，節約資源進行再分配；三是建立票據影像傳輸系統，將報銷原件掃描（掃描后產生一個條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進行會計核算，統一編制報表。此外，在實現服務網絡共享的同時要注重信息安全防范，建立網絡安全維護系統，不斷促進財務管理模式更加完善。
（四）轉變傳統的工作理念，加強財務人員綜合能力建設
要想在電力企業中順利實施財務共享服務，需要打破傳統思想，樹立創新意識，適應新形勢的發展需求。一方面企業高層領導要高度重視。建立財務共享服務中心是一項長期復雜項目，高層領導要有足夠的信心和卓越的膽識，要全面客觀的評價財務共享服務給企業帶來的利與弊，全力支持各項前期準備工作開展，認真做好戰略布局和督查；另一方面相關工作人員要打破傳統落后的工作理念和工作方法，快速適應集約化、流程化的工作流程。在財務人員培養方面，要創新人才培養模式，一是通過線上培訓和線下培訓相結合的培訓方式，不斷提高財務人員專業知識水平和計算機應用水平，加強人才綜合能力的建設，財務人員也要不斷加強自身知識結構體系建設，努力成為高素質專業人才；二是通過新招入優秀大學生或業務外包的形式，緩解共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。
三、結束語
隨著電力企業規模的不斷壯大，只有創新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。財務共享服務作為財務管理手段的一種創新性嘗試，能夠有效優化企業組織結構、規范業務流程、降低運營成本，可以讓企業集中更多財力支持企業核心業務的開發，進而提升企業的核心競爭力。但必須清醒地認識到，財務共享服務作為一種先進的財務管理模式，在給企業帶來機遇的同時也帶來許多挑戰，電力企業必須在不斷總結經驗和借鑒國內外先進思想中不斷改革創新，進而推動企業健康可持續發展。
參考文獻：
[1]鄧正煒.電力企業財務共享服務中心建設項目實施研究[D].華北電力大學.2012（06）
財務共享業務流程優化建議范文第2篇
財務分析經理需要具備嚴謹的邏輯思維，較強的數據分析能力，善于溝通協調。以下是小編精心收集整理的財務分析經理工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
財務分析經理工作職責11、牽頭集團各類客戶業務項目的管理與分析，帶領分析小組的工作;
2、從事后-事中-事前各個角度參與到業務項目的管理，跟進重點項目的執行，熟悉各類業務的不同階段財務分析需求并給予在財務管理、資金管理和定價管理方面的合理建議;
3、圍繞客戶合同，協同項目采購合同進行管理與分析，推動項目更合理的采購活動;
4、每月出具管理報表分析與匯報;
5、領導交辦的其他事務;
財務分析經理工作職責21、參與年度、項目預算運營策略規劃，根據行業對標提出相關的規劃建議;
2、根據集團戰略規劃協助設計財務分析體系、并能根據集團管理需求及時、準確的完成;
3、定期出具經營分析報告、月度、季度、半年度、年度報告;
4、具備財務模型搭建能力，從財務和業務角度多元化的分析，并提出相關的管理建議;
5、對行業及競品披露信息進行收集、解讀和分析，并提交行業分析報告;
6、根據公司管理需求，進行收集、解讀和分析相關的披露信息;
7、深入了解業務，與業務伙伴密切合作，建立合理有效的分析體系，全面支持并挾制推進各解決方案，深度支持業務決策和過程管理;
8、參與業務各項目和產品的整體評估，進行可行性分析、給予業務決策支持、把控財務風險;對各項目產品進行事前、事中、事后追蹤管理，及時反饋;
財務分析經理工作職責31.建立并完善公司財務分析報告制度
2.建立并完善公司財務分析體系、標準與方法。
3.協助進行產品盈利能力分析以及關鍵業務驅動因素的財務分析。
4.對商機、市場活動效果進行追蹤監控分析。
5.參與項目篩選、項目投標、報價審核，對項目執行中的制約因素跟進分析、損益分析、資金進出分析等，并定期匯報。
6.預算編制和分析：根據集團預算目標和要求，按時完成集團內全面預算的編制工作，每月及時對業務進行滾動預測分析;
7.負責各部門日常費用歸集、分解;
對異常費用做專項分析、提出優化整改措施、跟進落實。
8.對業務發展不同階段出現的異常指標進行分析并提出合理化建議。
9.業績分析與評價：每月對經營結果進行回顧，對影響經營業績的PD及KPI指標進行評價分析。
10.完成領導安排的其他工作。
財務分析經理工作職責41、酒店日常風險控制，費用分析以及跟進;定期出具分析報告;跟蹤處理各類異常事項;
2、梳理集團各部門的流程/通知等，協調處理涉及到的財務相關流程;
3、定期對財務共享中心/酒店進行財務相關流程和知識的培訓、檢查;
4、協調各財務共享中心與總部各部門之間的日常溝通事宜。
財務分析經理工作職責51、組織和編制各類型集團財務管理報表、搭建財務模型;
2、對集團各業務運營情況進行各項財務分析，包括但不限于預算分析、預則分析、行業分析、預實差異分析、區城比較分析等;
3、協助香港上市公司財務部，完成中報及年報編制工作，包括數據收集、問題跟蹤、外部審計師工作協調等。
確保及時準確完成中報及年報工作;
4、統籌集團預算編制和匯總;
5、協助建立集團財務大數據庫運用系統制作數據和財務分析;
6、其他專項財務工作。
財務分析經理工作職責61、根據公司的業務發展的需求，深入了解業務并建立財務分析模型，為業務提供全方位的財務支持;
2、對業務深入分析，通過數據分析，輸出指導性策略或管理性建議，并推動業務流程優化;
3、結合集團生意經營狀況，輸出經營分析報告，重點項目等定期或專項分析，提出相應優化建議;并完成經營會議跟蹤項目閉環管理;
4、參與集團年度預算、月度滾動預測，對預算的執行情況、業務運營情況，執行實時監控，及時發出預警并提出改善措施;
5、協助財務總監推動上市和投融資工作。
財務分析經理工作職責71、負責公司玩具、嬰童用品、衍生品、自建商城、會員體系等TO
C業務的財務管理和分析;
2、統籌完善TO
C業務相關的財務分析管理體系，健全相關財務系統、流程、制度及相關內控機制;
3、提升電商BP財務團隊能力及財務精細化程度;
4、搭建項目投入產出ROI評價模型，預測電商策略有效性;
財務共享業務流程優化建議范文第3篇
關鍵詞：企業管理；財務集約化管理；對策
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）22015802
為了能夠從財務管理角度優化改善電力企業的經營效率，其內部財務體制必須進行優化改善，對于企業內部的收支項目都進行緊密關注，保證其一系列的財務流程在內部管控監制體系內進行。而為了達到這一財務目標，我國電力企業已經開始意識到財務集約化管理改革的重要性，但是在該改革項目落實的過程中，不僅僅需要從企業內部的規章制度上著手，更需要搭配一系列完善的信息交流平臺、對應的內部風險監控體系等，從財務各個方面進行一體化改良，才能最終保證集約化管理制度的落實和實施。而本文將就電力企業建設其集約化財務管理體系這一舉措提出相應建議。
1集約化財務管理的內涵和主要特征
企業在現代化經營的進程中，財務管理手段也必須適應市場和用戶的需求。而目前受眾多企業所看好并一力推行的集約化財務管理，并能夠很好地適應社會發展需求，從財務管理的角度賦予企業經營新的經營模式。簡單地說，所謂的集約化財務管理模式，就是要求企業能夠將內部的人力、物力、財力進行統一規劃配置，最大化地發揮其職能效用從而降低企業的運營成本。同時也需要借助現代化的信息交流手段使內部財務溝通更加及時有效，推動企業發展模式對于現代化社會進步的適應。
概括地說，企業實施集約化財務管理后的主要優勢有以下幾點：第一是使得企業的長期戰略性發展規劃在財務需求方面得到保證；第二是可以通過合理的財務流程安排提高企業的資金使用率，降低融資成本和生產成本，從而使利潤最大化；第三是集約化財務管理模式相較于傳統的財務管理手法，可以更加集中、精細地管理企業資產、負債等財務數據，通過科學化的數據分析為財務部門，以及其他職能運營部門提供業務建議。
而所謂的集約化財務管理的主要特征，概括而言，集約化財務管理是以機構扁平化、財權集中化、業務流程化、手段網絡化、預算模型化、核算標準化、服務個性化、監控實時化為主要特征。
具體來講，集約化的財務管理模式最為主要的特征可以體現在：首先，財務組織將更加精干，其業務也將在更加詳細的體系規章制度下操作，而這也是其特征中所指出的機構扁平化以及業務流程規范化所指代的主要內容。其次，集約化的財務管理能夠促使工作效率的大大提高，不僅僅體現在財務部門內部，更體現在財務部門橫向發展中對于其他部門的制度影響，使得財權集中化的同時，企業也同時能夠實行實時化的內部監控。最后，相比于傳統財務模式，集約化財務管理將能夠使實施過程更加標準高效，擺脫以往模凌兩可的評判標準，換以清楚明晰的科學化操作評價標準，同時也將降低企業業務操作的風險系數。
2現階段電力企業實施集約化管理進程中的主要阻力
財務管理工作在任何一家企業的運作進程中都需要涉及，電力企業同樣不可避免。目前電力企業內部倡導并積極推行落實集約化的財務管理工作制度，然而對于電力企業而言，其自身龐大的企業組織架構也致使其集約化財務管理工作上容易出現以下幾類問題：
首先是財務管理組織內部人員的重視度有待提高，由于電力企業組織架構龐大，往往同時涉及子公司架構，因此企業內部財務制度落實下行的過程中就會出現一定的阻力。這種阻力不僅存在于宣講進程之中，更存在于下屬工作人員對于制度的認識不明、重視不夠的問題上。特別的，對于內部財務人員而言，他們作為直接執行集約化財務管理制度的工作人員，如果他們自身對于這個問題就沒有引起足夠的重視，那么之后的切實落實，以及落實之后所能夠達到的優化管理效應，就更是遙不可及了。其次，電力企業自身集約化管理中信息平臺建設存在不足，而對于電力企業而言，其作為組織機構龐大的國有企業，其完全有能力并應該利用自身的資源，根據內部集約化財務管理工作中的主要需求去設計開發相應的管理平臺。在借助信息化管理平臺的基礎之上，集約化財務管理工作的信息交流也將更為及時，資源管控也將更為集中，而這些對于一個大型企業的正常運作而言都是極為重要的問題。
3電力企業實施集約化財務管理的主要建議
3.1建立合理的規章制度
電力企業需在其內部建立起完整的財務規章體系，一般來說可包括兩個層次，即管理制度和崗位制度。所謂的財務管理中的管理制度，所強調的即是財務部門管理層職工的行為規范制度，即要明確其管理崗位的權利范圍，也要清楚制度其職責義務范圍內的工作。其次，財務管理中的崗位制度，可以看做是根據企業內諸如制定總賬、成本核算或費用報銷等各個崗位的實際工作內容和要求來制定的崗位操作手冊，以此明確各個崗位的職責、權限和工作程序，并建立相應的記錄。
3.2進行企業業務流程重組
為了配合電力企業內部的財務集約化進度，其業務流程操作也須進行重組改革。具體來說，電力企業應當首先整合其內部的財務部門、銷售部門、倉儲部門以及采購部門的業務操作，并根據企業的業務特點制定相應的核心業務流程。而在搭建內部業務流程組建平臺的過程中，電力企業應當實施流程負責制，因為流程負責制相較于傳統管理模式下的科層制將更有效地在企業內部進行績效考核，將工作內容落實到具體的單位及個人。而面對企業其他部門的流程改革配合，電力企業財務部門也應該嚴格按照企業的新流程執行操作，對流程負責、服從并支持，只有這樣才能配合企業完善集約化財務管理制度的建立。
3.3搭建網絡信息平臺
集約化的財務管理制度在實際落實過程中很大程度上都需要依賴于現代化的先進信息技術，因而在電力企業推進落實內部財務集約化管理時，也必須注重對于企業網絡信息平臺的搭建工作。企業內部信息的及時溝通與充分共享往往能夠為財務集約化管理奠定良好的基礎，而在一個完善的信息交流平臺中，財務核算工作等都能夠進一步實現全面的網絡化運行。就實際操作而言，電力企業需充分發揮內部ERP系統和財務系統的接軌，并可通過建立Oracle數據庫來協助建立企業內部的局域網，從而保證企業內部各單位部門的數據信息能夠及時在此平臺上互通交流，第一手時間處理緊急問題，達到廣泛共享信息的目的。如果說集約化財務管理模式是順應現代化社會發展的財務新體系，那么完整有效的網絡平臺就是搭建該體系進程中極為重要的一個步驟。
3.4內部財務計劃的協同一致
電力企業的集約化財務管理需要內部預算計劃和其他綜合計劃的協同一致，能夠嚴格遵循企業對于總體項目的財務管理要求，達到全口徑、分專業精細化操作。就以財務管理中的預算編制環節為例，電力企業需盡快建立其完善的成本體系，并促使企業所有單位部門能夠嚴格按照其標準體系執行，凡有偏離錯漏的行為應當及時給予反饋修正。在集約化財務管理的要求之下，電力企業為了能夠最終完成該財務管理的革新要務，就必須從各個方面做到統一化運行，即統一結算、統一調度、統一備付、統一融資、統一運作，強化月度現金流預算的信息化管控，實現現金流預算對公司各單位部門資金流動的全面在線監控。對于電力企業而言，財務計劃的制定一般是基于以往財務運作的經驗基礎之上，也是為了更好地開展接下來的財務管理工作，因此我們所強調的內部財務計劃協同一致，主要落點還是在于企業大方向的戰略性發展是一致的，而不是說不分巨細，不分機構的所有制度統一化落實。在一定容納度之下的財務計劃統一，也是強調集約化財務管理“集”這一字的關鍵所在，能夠最為直接地將人力、財務、物力進行統一化的安排和管理。
4結論
本文從理論角度探討了現階段關于完善電力企業集約化財務管理的一些措施建議，但是在實際操作中，電力企業同時也應該結合實際企業的生產經營特征，在結合基礎理論知識的基礎之上，進行特色化的改良與制定，才能夠更快更穩地在企業內部落實集約化財務管理制度。總而言之，對于電力企業而言，建立合理的規章制度、進行企業業務流程重組、搭建網絡信息平臺、建立實時監控體系以及通過現金池實現企業資金的集中統一管理等都將是在改革推進財務管理集約化操作中重要的環節。
參考文獻
[1]傅元略.公司財務戰略[M].北京：中信出版社，2009，（2）.
財務共享業務流程優化建議范文第4篇
【關鍵詞】 企業集團;財務報銷;流程改進
財務除了核算與監督的基本職能外,其內含的企業內部協調與服務功能也是不可忽視。在信息時代,隨著財務管理環境的變遷,財務人員如何充分發揮企業內部協調與服務功能,更好地適應現代化管理模式,提升內部服務的水平得到了越來越多人的關注。財務報銷環節作為財務部門與各部門之間協調最多流程,也就成為財務服務質量提升的重要著手點。中國石油化工集團自1998年成立以來在財務管理上先后推出了全面預算管理、集約化經營、專業化管理,并借助ERP系統實現信息的高度集成,但在財務信息化過程不斷推進中,由于有些傳統方法沒有與時俱進,從而影響了企業管理的效率與效果。本文主要從提升財務報銷流程入手,針對石化銷售企業在信息化管理過程中財務報銷流程存在效率低、時效性差等方面的問題,提出了解決相關問題的建議與措施,以期對完善企業財務管理實踐有一定的現實指導意義。
一、信息環境下財務報銷流程存在的若干問題與原因分析
近年來,中國石油化工銷售企業在加強企業財務信息化建設,完善企業內部控制方面取得了較快的發展,但是在財務報銷流程的改進方面仍存在一些不足,主要表現在:
(一)依靠紙質單據進行財務報銷審批的模式,阻礙了企業管理信息化的效率
當基礎網絡設施的建設、數據庫的共享、辦公的自動化、ERP系統的運用等一系列信息化進程不斷地加快時,企業管理過程中所填制的各種表單從傳統的紙質單據走向了無紙化已勢在必行。長期以來運用紙質的報銷單據作為費用報銷支付的模式,導致信息的傳遞必須依靠人工進行交接,這不僅易引起單據的缺失,而且延長了單據滯留在各環節的時間,延緩了信息的傳遞速度。以大量的紙質單據為介質進行數據傳遞的方式已成為企業信息化效率提升的瓶頸之一。
(二)同一事項多次審批的報銷流程,增加了員工的工作量,降低了業務流程效率
中石化集團采用了“收、支兩條線”的資金集權式管理模式下,推行全面預算管理,通過月度預算實現了對分子公司現金流管理、費用列支與資金支付的控制。這在基層單位實際運作中往往會出現預算審批、費用列支與款項實際支付流程三者相互分離,造成企業內部同一經濟業務報銷事項必須經過三個獨立流程的多次審批的現象。例如在集團公司下屬的分子公司內,一項低值易耗品購置業務需經過申請采購審批、付款支付審批、費用報銷審批三個環節,并且每個環節都必須經過經辦人、部門負責人、財務人員、分管領導、公司經理的多層次審核與批準。就同一事項而言,各層級領導的多次簽批確認,造成了業務流程的重復與低效。報銷流程中涉及的人員多,相互之間的工作時間安排不一致,尤其是領導,面對的審批數量特別多,經常會被不速之客打斷工作思路,降低工作效率。
(三)基于傳統的報銷流程審批模式,導致報銷周期長
長期以來傳統的多層級多流程審批,在操作流程上如同串連電路,在傳遞過程中只要有一個環節脫節,將造成整個報銷鏈條的斷裂,經辦人員需多次往返于一項業務的辦理,造成報銷周期的延長。
(四)審批流程之間相互脫節,造成內部牽制與監控執行不到位
由于依靠人工在紙質單據上審批,相互之間缺乏兼容性與擴展性,造成了企業財務內部控制程序、授權審批程都必須依靠人工的判斷與手工的傳遞,容易導致由于審批人員的疏忽而違反相關制度的落實。
二、解決問題的對策
(一)建立基于電子單據流轉的財務報銷審批系統,提高企業管理信息化的效率
對企業的信息資源進行整合,構建一個適用于本企業集團業務特性的電子單據信息傳遞規則與傳遞模式的網上報銷信息平臺,最終實現電子單據有效替代紙質單據,實現無紙化辦公。以網上單據替代手工單據,不僅能規范報銷人員的填制內容,還可以減少原始單據在流轉中可能被破壞或丟失等現象的發生。在報銷流程中事先規定各部門的職責,不同的簽批人員對于事項審核所承擔的責任范圍不同,例如經辦部門負責人對業務事項的真實性負責;財務人員負責審核單據的合法合規性;公司領導對事項發生的認可審批等;會計憑證作為財務部門重要的會計檔案之一,其傳遞一經財務審核確認后則僅限于在財務內部傳遞,確保了審核后單據的一致性與完整性。
(二)整合報銷流程,減少不增值環節,優化流程效率
將預算管理、報銷項目審批、現金流支付管理三項內容統一融入網上報銷信息系統的審批流程,通過信息系統的固化設置實現三者相互之間的共享與牽制功能,同時減少企業內重復審批等不增值環節的工作量,促進管理與服務水平的提升,最終推進財務信息化進程。例如企業集團內一項低值易耗品購置業務經過申請采購審批后,在付款支付環節根據預算審批電子單據與驗收環節進行確認支付,并直接形成費用報銷憑證,從而把預算、費用列支、資金支付審批三個環節融合到一起。當預算申報、審批、支付均在同一系統時,各級審批人員就可以根據自身的時間安排進行事務處理。相關人員在支付確認時可隨時查閱到與之相對應的審批依據,從而有效提高管理與工作效率。假定報銷流程以員工填寫預算申請單為起點,分別經過審批人逐級簽批、預算財務人員單據審核、財務經理確認,以出納支付為終點。以每筆業務流程每個環節的完成時間計算,平均一筆單據從報銷起點至到賬終點所花費的等待時間約為25分鐘。如果員工不在同一辦公樓層、存在跨區域的單據傳遞則可能花費更長的時間。當公司的業務量以每個月4000筆計算,則共需等待時間約為1667小時。以平均每小時工資15元計算,則需要花費人工成本2.5萬元。因而將預算、審核與支付三個業務環節合為一個,年可節約25萬元人工成本。
(三)引入工作流管理方式,縮短報銷審批周期
采用工作流的推拉結合管理模式,通過工作流的邏輯定義、發起、控制等方式,規范并加快信息的傳遞。例如在電子審批的動態流轉過程中,可以通過實時事件驅動信號與非實時控制信號相結合的審批方式提高流程效率;在多層級的審批過程中,采用電子數據流轉方式下,經辦各環節人員均可以通過系統查找出停留的環節進行有針對性地催促辦理;同時也可以通過系統設置實現定期自動發送催辦信息方式,提高待審批事項的處理時間;并且各環節人員均可根據自身時間安排,定期登錄系統采用批處理方式完成所管轄范圍的審批業務,從而避免工作期間被不斷地打擾的現象發生,大幅降低報銷業務的審批成本。此外,可以根據不同業務類型特點設置規范報銷系統的審批流程,如順序審批經、同步審批、遠程交互等,使流程更具有靈活性。在此基礎上,與OA辦公系統、IE網絡等遠程辦公系統相結合實現移動辦公更可優化員工工作效率。
(四)固化關鍵控制點,實現審批環節的剛性控制與相互牽制
將申報、預算、審批、核算各數據源高度統一融入報銷系統,一方面可避免審批環節之間的數據孤島現象;另一方面通過系統固化報銷流程的關鍵控制點,可以較為準確地落實企業集團的內部控制體系,避免監控點的脫節。首先將工作流的控制結構引入報銷系統;然后把集團內的最新版授權指引直接具體地細化設置到系統內,從而把員工報銷執行的線路自然固化;最后在內控制度執行檢查時直接調用監控程序核實授權指引的執行情況與例外事項。這樣集團的內部控制制度、授權批準范圍、業務流程、崗位職責就能有效地融入財務報銷審批系統,確保了內部控制制度執行的一致性、員工執行的規范性。
三、結論與建議
綜上所述,在信息化環境下,企業財務報銷流程需要與時俱進,通過業務流程重組與工作流優化,提高財務管理效率,支持企業戰略目標的實現。對報銷流程的整合、優化可以提高企業管理的效率與質量,加快企業信息化進程,促進可持續發展。限于本文所探討的主題,未來財務管理還應進一步關注以下方面:
(一)注重持續改進
由于企業集團面臨的內外部環境在不斷地變化,因而財務流程的改進是循序漸進、永無止境的,相關的流程標準、控制方式和控制方法也應適時調整跟進。一旦企業改進了自身的財務報銷流程并采用網上報銷系統完善財務報銷的申報、預算、審批、支付流程,則企業還需進一步跟蹤執行的效果、收集反饋意見、改進優化等后續工作,使系統的上線推廣不僅僅流于形式,而是真正帶動企業集團管理控制水平的提升。
(二)強化信息風險控制
當企業采用了信息系統的電子化審批流程,則應進一步關注IT環境下的信息風險控制,如系統安全控制、用戶授權、系統權限設置、操作規則控制、CA數字電子安全證書認證管理等安全管理措施,確保系統運行的保密性、安全性、完整性,以及授權的合法合規性。
(三)提高人員素質
通過改進財務報銷流程將信息集成化只是優化企業管理的工具之一。現代企業信息化管理成功的關鍵更重要的還是于管理人員的有效運用,管理人員只有轉變觀念跟上信息環境的變化、不斷地提高自身素質,企業的管理水平才能得到提升。
參考文獻
[1]張瑞君.財務管理信息化―IT環境下企業集團財務管理創新[M].北京:中信出版社,2008
財務共享業務流程優化建議范文第5篇
關鍵詞：技術變革 財務共享 升級轉型
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）03-012-03
一、引言
自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業集團提出財務共享服務以來，世界財富前100強企業中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。在我國，隨著技術變革、經濟全球化、監管政策的趨同以及信息化的快速發展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業開始關注、規劃和實施財務共享。財務共享服務不僅能夠帶來企業財務管理水平的提高，還可以提升服務質量、強化風險管控、促進企業整體管理水平的發展{1}。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務共享服務中心從簡單的財務服務轉變為企業的利潤增長點，以便提升服務能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創造價值，成為財務共享服務發展的新方向{2}。
二、財務共享服務行業的發展
1.財務共享服務中心運營管理。
（1）財務共享服務中心的功能定位。財務共享服務中心承擔的功能，需要綜合考慮企業發展階段、經營管理模式、人員素質等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內容：第一個層面是一般性事務處理功能，包括ERP集成處理、業務核算、標準流程、數據維護、資金收付管理；第二個層面的內容是決策支持，包括財務結果分析、決策支持、管理層報告等內容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務支持、業務流程改進、法規審查、審計支持等內容。不同的服務功能需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般來說，初期建設的共享服務中心只提供一般性事務處理功能。
（2）財務共享服務中心的組織結構設置。財務共享服務中心的組織結構設置需要解決組織架構、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結構是關鍵，它既包括共享服務中心內部的組織架構設置，也包括共享服務中心與企業其它部門的關系定位，而后者是問題的核心。從財務共享服務中心在企業中的定位來說，目前實務中，一般是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，雖然組織調整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發展到一定階段也能夠為企業外部單位提供服務，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。
（3）財務共享服務中心的業務流程規劃。財務共享服務中心的流程規劃實際上是要解決財務共享服務范圍內的業務流程的合理性問題，包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接以及如何在中心內部流程三個環節。如果僅僅提供業務核算服務，涉及到其它業務的流程調整可能性一般會很小。對于其它業務單元與共享服務中心的對接環節，需要重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、推送節點及權限、結果的提供及審核等問題。共享服務中心內部，則需要按照提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎。通過對最小單元進行綜合考量，設定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎。
2.財務共享服務中心的優勢。財務共享服務中心是一個獨立的商業實體，擁有專業化的人員和知識為客戶提供專業化的服務。財務共享具有以下優勢：
首先，高效率低成本。財務共享的誕生源于企業對于提高財務處理效率、節約財務成本的追求。通過把企業內部下級單位重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規模優勢。能提高效率、降低成本，關鍵在于共享服務中心對集中起來的不同業務單位的非標準化的業務流程進行標準化處理，建立統一的操作模式，運作統一的流程，執行統一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業的規模擴張。
其次，專業化。財務共享形成財務人員更為明細的專業化分工，讓各類會計人員一方面能夠將更多時間集中在各自擅長的領域，充分發揮自身的優勢；另一方面又在各自領域得到更加豐富的經驗積累，從而大幅提升各類財務工作的專業化水平，提高財務服務質量。共享服務管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業技術，合并以前協調性非常差和完全迥異的業務活動來形成規模經濟，從而降低企業交易成本；同時，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發揮會計的管理職能。
再次，服務導向。實施財務共享后，財務就從企業的內部職能部門轉變為外部服務供應商。共享服務中心一般與集團內客戶簽訂共享服務協議，明確服務的內容、時間期限和質量標準。這就促使財務機構轉變自身定位，樹立服務意識，以客戶需求為導向，從而使財務工作更多地響應企業其他職能的需求，提高財務服務的滿意度。財務共享服務的技術革新貫穿其發展歷程，并從未止步。在企業的財務組織中，財務共享服務中心常常承擔起推動技術變革的重任。
三、技術變革推動財務共享服務2.0時代到來
共享服務作為一種創新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，思維模式作為是財務共享服務升級轉型的前提，首先需要轉變，同時，新的技術革新也將貫穿其發展歷程{3}。移動互聯網、云計算、大數據，這些耳熟能詳的名詞將大力推動財務共享服務實現從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？
1.創新財務共享服務新模式。
（1）信息系統標準化。信息技術是成功實施財務共享服務的基礎，財務共享中心是流水線式的財務核算模式，在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優化作業流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務系統在統一原則的基礎上應積極開發兼并性更強的信息系統。以信息系統作為支撐，實現業務流、實物流和價值流的同步。
（2）移動互聯及云計算應用。以“互聯網+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務高峰論壇，加劇了云計算、大數據、移動互聯等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現代企業的管理模式，科技進步縮短產品生命周期，新技術的應用加劇競爭程度，迫使企業不得不在管理模式上做出相應的變革以適應新的變化。互聯網技術的成熟在很大程度上增強了企業的信息共享、減少信息孤島，為企業管理決策提供更廣闊和精準的信息數據。充分利用先進的網絡和智能設備實現移動辦公、移動互聯化，支持移動辦公和客戶供應商共同訪問。云計算可降低財務共享服務IT運營成本，因此，應重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務共享服務中大顯身手，并滲透到整個行業發展中{4}。
（3）運營管理標準化，技術平臺標準化。財務共享服務中心的建立使得財務與具體業務出現了分離，財務對業務的支持與指導職能必須借助于高效、集成的軟件系統和現代化通信，這就要求企業各部門建立統一的、可整合的系統。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構建標準化“會計工廠”實現會計數據標準化和數據共享，這是保障財務共享服務中心順利構建的關鍵。同時，優化財務共享運營體系，建立行業通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務共享中心及運營標準相配套地信息系統，實現全業務流程和管理線上運營。建立高價值專業中心，將財務共享中心打造成企業的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務，向管理咨詢和培訓業務轉型，成為服務公司并形成行業規范，拓展服務功能。
（4）依托大數據，提供專業數據分析。依托數據提供決策支持是企業財務部門長期以來致力的目標，大數據使得財務共享服務中心結合技術平臺，將自身提升為數據管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數據基礎上，優化數據提煉分析，提供企業決策服務；業務處理向數據加工和提供價值提升轉變，建立數據中心，實現大數據分析；結合新技術，財務部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產負債表、利潤表和現金流量表），而是從各個維度分析數據，提供可以提升業務管控及企業經營績效的管理報告{5}。
（5）人才多樣化。財務共享服務的2.0時代，在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，財務人員將能夠提供一站式從咨詢―系統建設―運營維護―業務處理―數據提供的跨專業和領域的專業服務。財務人才定位于“業務中的財務專家、財務中的業務專家”。從財務共享服務中心職能定位出發，明確人才引入、培養和保有安排；建立系統的內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺；建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程；明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。財務團隊的職能由處理會計數據向利用數據轉化為信息轉變，由做政策到將政策運用到業務循環中去，同時對企業的管理循環提出改進建議。
2.新模式下流程管理的控制。
（1）流程管理制度的統一。一項制度的目的是對經濟行為進行引導，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭。”因此，一項好制度的前提是必須明確各自的角色定位，且有統一的制度政策，若沒有統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產力決定生產關系，生產關系又反過來推動生產力的發展與完善”。
（2）操作流程標準化的建設。在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環節，單據的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節約，財務共享服務中心內部員工作業效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低。
3.財務共享服務新模式的保障機制。
（1）會計信息化推動財務共享技術變革。共享伴隨著集中，財務處理與業務發生在物理空間上分離，應當充分運用高效率、高度集成的軟件系統和通訊技術，才能有效解決空間差異，保障財務處理的及時性。同時，財務共享帶來的標準化問題也需要信息系統層面的支持，帶動信息系統標準化。業務系統與會計系統互聯后，業務發生時，業務系統可以將數據直接推送給會計系統。會計系統根據這些數據按照既定規則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業務直接驅動的記賬。它的優勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統間數據一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產管理系統搜集到這些信息后，觸發會計系統生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現業務系統與會計系統集成的一個重要前提是技術標準和數據字典的統一。
（2）發揮信息系統的支撐支持作用。先進的信息系統是財務共享新模式必須配備的支撐手段。財務共享服務中心實現人員、業務的集中處理，包括資金結算、集中核算、單據傳遞、業務協同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設科學的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發揮財務共享服務中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統可以通過添加數據分析平臺，通過數據采集、數據轉換、數據加載、數據挖掘等數據庫技術，為企業集團定制相關的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數據服務，提升信息系統的數據分析和數據利用能力，為企業集團健康持續發展提供必要的支持。
注釋：
{1}陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.
{2}黃慶華等.財務共享服務中心模式探索[J].經濟問題，2014（7）：108-112.
{3}隋玉明.大數據時代集團財務共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.
{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務共享模式探析[J].財務與會計，2014（4）：55-57.
{5}何瑛，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.
（作者單位：1.財務共享服務中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學（華東）經濟管理學院 山東青島 266580）
