財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)

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財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文第1篇

在經(jīng)濟(jì)全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢(shì)下，企業(yè)后臺(tái)的職能機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大。財(cái)務(wù)部門(mén)、IT支持部門(mén)、人力資源部門(mén)等非盈利性職能部門(mén)隨著機(jī)構(gòu)的擴(kuò)大，服務(wù)成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺(tái)職能機(jī)構(gòu)具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調(diào)配人力資源將在保證后臺(tái)支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務(wù)成本。

后臺(tái)職能機(jī)構(gòu)中的財(cái)務(wù)部門(mén)是企業(yè)共享服務(wù)應(yīng)用的重點(diǎn)部門(mén)。財(cái)務(wù)部門(mén)在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮著多種職能，如對(duì)資金的投資、籌集、流動(dòng)的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，建立完善內(nèi)部的控制評(píng)價(jià)體系等[1]。本文通過(guò)分析共享服務(wù)中心的模式分析，探尋財(cái)務(wù)部門(mén)的轉(zhuǎn)型方向，并以電力企業(yè)為切入點(diǎn)，提出電力企業(yè)的共享服務(wù)管理的相應(yīng)建議。

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），將會(huì)計(jì)核算等非核心日常事務(wù)盡可能集中到同一固定地點(diǎn)處理，提高財(cái)務(wù)工作的總體效率，進(jìn)而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務(wù)模式是用于節(jié)約服務(wù)成本、精簡(jiǎn)人員結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的輔助下，共享服務(wù)有利于跨國(guó)集團(tuán)的全球擴(kuò)張。

1.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)不斷加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究探索。通過(guò)分析國(guó)內(nèi)外的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的情況，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式特征總結(jié)如下：（1）作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)個(gè)體的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)作方式，與外部供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)收取內(nèi)部客戶(hù)的服務(wù)費(fèi)；（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為各業(yè)務(wù)單元集中提供后臺(tái)的支持服務(wù)；（3）應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)可通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量，減少服務(wù)成本，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制；（4）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以深度的應(yīng)用和全面的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。

1.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的分類(lèi)

共享服務(wù)模式整合的業(yè)務(wù)多為非核心的、低附加值的業(yè)務(wù)支持服務(wù)，根據(jù)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)對(duì)象與組織形式等不同視角對(duì)其進(jìn)行如圖1所示的分類(lèi)。

根據(jù)服務(wù)對(duì)象不同將共享服務(wù)中心分為外向型與內(nèi)向型。外向型共享服務(wù)中心向企業(yè)內(nèi)外不同組織提供支持服務(wù)；內(nèi)向型則只針對(duì)內(nèi)部的顧客。由服務(wù)內(nèi)容不同將共享服務(wù)中心分為咨詢(xún)服務(wù)中心和基本服務(wù)中心。基本服務(wù)中心主要整合收付款等日常的業(yè)務(wù)；咨詢(xún)服務(wù)中心除提供基本服務(wù)外，還提供定制化服務(wù)。根據(jù)組織形式將共享服務(wù)中心分為虛擬服務(wù)中心、磚泥服務(wù)中心與混合型服務(wù)中心。

1.3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式與其他模式比較

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務(wù)這四種方式。現(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比如表1所示。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在電力企業(yè)的應(yīng)用

國(guó)際公認(rèn)的共享服務(wù)模式有業(yè)務(wù)外包和集團(tuán)內(nèi)部的共享服務(wù)中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項(xiàng)目的可研評(píng)估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲(chǔ)備、流程制度的改造、風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量的評(píng)價(jià)體系與信息系統(tǒng)的建設(shè)等方面提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問(wèn)題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進(jìn)的能力與業(yè)務(wù)支持的能力不充足；集團(tuán)公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團(tuán)公司對(duì)各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個(gè)方面詳細(xì)闡述電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)與具體步驟，為電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用提供必要指導(dǎo)。

（1）項(xiàng)目的可研評(píng)估。項(xiàng)目的實(shí)施評(píng)估首先要在電力企業(yè)的各層級(jí)進(jìn)行摸底調(diào)查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎(chǔ)信息；評(píng)估電力企業(yè)的現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式作比較，評(píng)估共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施成本與風(fēng)險(xiǎn)。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃分為兩個(gè)方面：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)、目標(biāo)和進(jìn)度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃。電力企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目實(shí)施前，要明確項(xiàng)目的基本目標(biāo)，并將目標(biāo)分解落實(shí)到不同的項(xiàng)目階段，確定里程碑事件與時(shí)間安排，有條不紊地實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。再次，電力企業(yè)的集團(tuán)公司要設(shè)計(jì)整體的財(cái)務(wù)體系，電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式要逐步實(shí)現(xiàn)從分散式向共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。最后，需明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容的邊界。對(duì)于流程相對(duì)來(lái)說(shuō)較為標(biāo)準(zhǔn)、交易貨結(jié)算量較大的應(yīng)收與應(yīng)付活動(dòng)，出具法定報(bào)表和處理總賬等均可納入共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。

（3）人力資源儲(chǔ)備。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初期，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和溝通能力的培訓(xùn)工作。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將在某一地點(diǎn)展開(kāi)工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準(zhǔn)備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心地址的選擇需綜合考慮各相關(guān)因素，如：人文社會(huì)等環(huán)境因素、當(dāng)?shù)亟逃胶拓?cái)務(wù)知識(shí)水平等人力資源因素、當(dāng)?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧?rùn)水平等成本因素、稅收優(yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過(guò)程也是企業(yè)的財(cái)務(wù)流程再造過(guò)程。共享中心通過(guò)對(duì)多個(gè)地點(diǎn)的技術(shù)、人員及流程的整合，建立流程管理機(jī)制，將企業(yè)內(nèi)的各種流程精簡(jiǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而實(shí)現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以統(tǒng)一的信息技術(shù)共享平臺(tái)為技術(shù)支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務(wù)。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務(wù)平臺(tái)搭建的前提，共享服務(wù)平臺(tái)的有效運(yùn)作還需要統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)與IT標(biāo)準(zhǔn)。

（7）風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運(yùn)行離不開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)客觀的評(píng)價(jià)體系。該體系評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量，并及時(shí)預(yù)警共享中心運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應(yīng)的服務(wù)水平協(xié)議，并建立風(fēng)險(xiǎn)管理的信息系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文第2篇

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；共享服務(wù)中心；問(wèn)題；對(duì)策

一、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡(jiǎn)稱(chēng)FSSC）是近年來(lái)興起的一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，其將原先財(cái)務(wù)體系內(nèi)大量重復(fù)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的會(huì)計(jì)核算全部進(jìn)行集中處理，以達(dá)到降低公司財(cái)務(wù)處理成本，提升業(yè)務(wù)處理效率的效果。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的特點(diǎn)分析，它適合具有一定規(guī)模、分支機(jī)構(gòu)眾多、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理要求較高且具有集中控制能力的企業(yè)，而保險(xiǎn)公司正好符合這些要求。近年來(lái)，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)快速發(fā)展，但也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。保險(xiǎn)公司內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了顯著變化：從內(nèi)部來(lái)看，隨著業(yè)務(wù)人員的迅速增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴(kuò)大，導(dǎo)致一系列業(yè)財(cái)脫軌的問(wèn)題發(fā)生；從外部看，監(jiān)管環(huán)境越來(lái)越嚴(yán)峻、投資風(fēng)險(xiǎn)逐步增大、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，行業(yè)內(nèi)不斷產(chǎn)生新的改革也要求財(cái)務(wù)管理必須要與時(shí)俱進(jìn)。可見(jiàn)，保險(xiǎn)公司內(nèi)外部的變化均對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和提供更為先進(jìn)的財(cái)務(wù)服務(wù)提出了新要求。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正是一種能夠解決保險(xiǎn)業(yè)種種財(cái)務(wù)需求的手段，它以一種全新的模式解決當(dāng)下面臨的種種問(wèn)題。保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，有利于降低公司成本費(fèi)用，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于公司內(nèi)部各分支公司數(shù)據(jù)對(duì)比，利于決策，同時(shí)也大大降低了會(huì)計(jì)核算流程風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理，使得財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率得以提升，并使得財(cái)務(wù)人員擺脫重復(fù)性的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，釋放時(shí)間和精力可以進(jìn)行其他管理工作，由側(cè)重交易處理記錄型向“價(jià)值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型。

二、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

當(dāng)前，保險(xiǎn)行業(yè)中已經(jīng)有平安保險(xiǎn)、中國(guó)人壽、陽(yáng)光保險(xiǎn)、太平保險(xiǎn)、泰康人壽、中英人壽、新華保險(xiǎn)等公司先后建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在共享中心的模式和運(yùn)營(yíng)上進(jìn)行了卓有成效的探索。各保險(xiǎn)公司通過(guò)調(diào)整架構(gòu)、規(guī)范流程、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、明確考核等措施逐步對(duì)共享中心的建設(shè)進(jìn)行了完善。保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控、效率提升、成本控制、價(jià)值創(chuàng)造等方面均表現(xiàn)出了較為明顯的促進(jìn)作用，促進(jìn)了保險(xiǎn)公司的管理水平提升。雖然保險(xiǎn)行業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)取得了一定的成績(jī)，但是共享中心的建設(shè)畢竟在中國(guó)推行只有十幾年的時(shí)間，各保險(xiǎn)公司對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位也不盡一致，共享中心建設(shè)模式也不盡相同，有的是全國(guó)性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級(jí)集中，如中國(guó)人壽、新華保險(xiǎn)。各家保險(xiǎn)公司在運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中也難以達(dá)到管理需求，主要問(wèn)題如下：

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位不夠清晰

保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費(fèi)用核算、報(bào)表制作、資金結(jié)算、票據(jù)管理等事務(wù)性的工作。總體上講，保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能和戰(zhàn)略的結(jié)合度不夠，各種拓展功能還未充分發(fā)揮。如財(cái)務(wù)預(yù)警、費(fèi)用分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等職能未在共享中心中充分體現(xiàn)。

（二）信息系統(tǒng)的整合度不夠且功能不強(qiáng)

很多保險(xiǎn)公司因?yàn)槌闪r(shí)間長(zhǎng)，公司內(nèi)部系統(tǒng)繁多，在共享中心設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有做到有效整合，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算編制系統(tǒng)之間未能實(shí)現(xiàn)共享和對(duì)接。目前很多保險(xiǎn)公司共享系統(tǒng)內(nèi)的預(yù)算還是靠手工定期導(dǎo)入，前端公文審批和費(fèi)用審批還是兩條線(xiàn)，資金支付和共享的應(yīng)付數(shù)據(jù)脫離，系統(tǒng)之間的割裂導(dǎo)致共享中心上線(xiàn)時(shí)很難實(shí)現(xiàn)效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險(xiǎn)公司的共享客戶(hù)體驗(yàn)較差，特別是移動(dòng)手機(jī)端的移動(dòng)辦公無(wú)法很好匹配客戶(hù)需求。如：?jiǎn)螕?jù)移動(dòng)審批無(wú)法查詢(xún)影像、單據(jù)錄入者無(wú)法在移動(dòng)端查詢(xún)具體審批狀態(tài)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)人員的接入端口基本還未放開(kāi)等等。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定性較差

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財(cái)務(wù)人員分工更精細(xì)，基本為流水線(xiàn)操作。財(cái)務(wù)人員接觸前端業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)少，工作相對(duì)枯燥，人員能力難以得到全面提升，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員穩(wěn)定性差，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)支持。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)服務(wù)滿(mǎn)意度不高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，其宗旨在于“服務(wù)”。從保險(xiǎn)公司共享中心的服務(wù)水平來(lái)看，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)時(shí)效均難以達(dá)到保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。集中體現(xiàn)在：一是部分財(cái)務(wù)人員綜合能力不強(qiáng)，對(duì)機(jī)構(gòu)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)不熟悉，服務(wù)能力及服務(wù)態(tài)度滿(mǎn)足不了一線(xiàn)需求；二是在處理時(shí)效上，一些共享中心運(yùn)營(yíng)效率不高，導(dǎo)致一線(xiàn)人員滿(mǎn)意度較低。

（五）作業(yè)流程設(shè)置尚未完善

財(cái)務(wù)共享中心最為關(guān)鍵的因素是流程再造，保險(xiǎn)公司的運(yùn)營(yíng)流程復(fù)雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對(duì)集中后的流程再造提出了很多挑戰(zhàn)。目前在審批流程、復(fù)核流程的設(shè)計(jì)上仍然存在不合理的地方。如一些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)退費(fèi)、退保及常規(guī)理賠的付費(fèi)，仍然需要中支班子簽字，拉長(zhǎng)了審批流程；一些特殊地區(qū)的特殊業(yè)務(wù)，強(qiáng)制按照標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，與實(shí)際脫離嚴(yán)重；一些公司常規(guī)化的費(fèi)用，如社保、水電等費(fèi)用也按照標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計(jì)，導(dǎo)致管理成本上升。

三、完善保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對(duì)策建議

（一）以清晰職能定位積極拓展服務(wù)價(jià)值

保險(xiǎn)公司要綜合考慮所處的發(fā)展階段，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位。除了傳統(tǒng)的單據(jù)處理職能外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價(jià)值創(chuàng)造層面的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，提供各公司損益情況、投入產(chǎn)出情況、分險(xiǎn)種的損益報(bào)表等財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，為管理層的決策提供依據(jù)。在公司制度監(jiān)督層面，應(yīng)發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的優(yōu)勢(shì)，在預(yù)算預(yù)警、制度偏離提醒等控制環(huán)節(jié)中提供相應(yīng)的服務(wù)，從而充分發(fā)揮價(jià)值貢獻(xiàn)作用。

（二）進(jìn)行信息系統(tǒng)整合及新技術(shù)應(yīng)用

保險(xiǎn)公司本身作為金融機(jī)構(gòu)，客戶(hù)保有量大、員工數(shù)量眾多、業(yè)務(wù)復(fù)雜、產(chǎn)品豐富，因此各保險(xiǎn)公司使用中的信息系統(tǒng)較多。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的平臺(tái)上，應(yīng)盡量做到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化共享，盡量將和財(cái)務(wù)有關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行集成并充分對(duì)接，通過(guò)加強(qiáng)IT投入，有效整合現(xiàn)有的系統(tǒng)，從而達(dá)到提升效率及降本增效的效果。在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)充分借助互聯(lián)網(wǎng)手段及技術(shù)，提升移動(dòng)端現(xiàn)代化水平。特別應(yīng)注重對(duì)手機(jī)端財(cái)務(wù)共享提單、審批、查詢(xún)等功能開(kāi)發(fā)，縮短單據(jù)流轉(zhuǎn)時(shí)間，以提升服務(wù)體驗(yàn)，拓展財(cái)務(wù)共享服務(wù)價(jià)值。

（三）通過(guò)制度化的團(tuán)隊(duì)建設(shè)強(qiáng)化人員管理

保險(xiǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員流動(dòng)性較高的原因主要還是個(gè)人能力無(wú)法在崗位上得到提升，員工個(gè)人求知欲及晉升空間得不到滿(mǎn)足。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，應(yīng)建立專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化的人才培養(yǎng)機(jī)制。應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、崗位輪換、績(jī)效考核，建立并完善專(zhuān)業(yè)職級(jí)晉升通道，通過(guò)建立公開(kāi)、公平、公正的考評(píng)機(jī)制和晉升制度，提升財(cái)務(wù)共享員工的滿(mǎn)意度和認(rèn)同度；要充分考慮保險(xiǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員年輕化特點(diǎn)，給予員工人文關(guān)懷；要盡可能的豐富員工的工作內(nèi)容，除了接觸基礎(chǔ)的核算，還要有機(jī)會(huì)接觸到承保、核保、營(yíng)銷(xiāo)成本管理、稅務(wù)管理等其他業(yè)務(wù)，滿(mǎn)足員工自我提升的需求。

（四）明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及考核制度

保險(xiǎn)企業(yè)要明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確儀容儀表、行為舉止、語(yǔ)言態(tài)度、投訴處理流程等具體服務(wù)制度，通過(guò)制式的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及流程逐步建立“以客戶(hù)為中心”的共享服務(wù)文化。在提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)效率上，要采用科學(xué)的分析方法，量化分析每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)所耗用的時(shí)間以及單據(jù)作業(yè)難度，通過(guò)科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的高效運(yùn)行，從而提升總體服務(wù)滿(mǎn)意度。

（五）完善作業(yè)流程

流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個(gè)不斷更新的工作，沒(méi)有一勞永逸。保險(xiǎn)行業(yè)屬于特殊金融行業(yè)，在稅務(wù)處理上也存在一些特殊政策。比如在保險(xiǎn)業(yè)視同銷(xiāo)售處理業(yè)務(wù)上，全國(guó)均未統(tǒng)一政策，在核算此類(lèi)業(yè)務(wù)時(shí)，如果未能針對(duì)性地進(jìn)行流程改造，勢(shì)必造成公司稅務(wù)成本上升，影響效益。因此需要保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)共享中心成立系統(tǒng)支持以及運(yùn)營(yíng)小組，針對(duì)出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行流程及系統(tǒng)改造。要充分考慮效率及風(fēng)險(xiǎn)，做好權(quán)限設(shè)置，優(yōu)化作業(yè)流程。在特殊業(yè)務(wù)方面，要盡量做到流程設(shè)計(jì)的“可塑性”，對(duì)一些地區(qū)的特殊政策要從流程設(shè)計(jì)上考慮差異性，通過(guò)完善差異化處理流程，進(jìn)一步匹配業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合。

財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心； 企業(yè)集團(tuán)； 成本投入； 核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，把一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共用的財(cái)務(wù)職能集中起來(lái)，向各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門(mén)提供標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)。理論上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，是財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)上，由美國(guó)福特公司第一個(gè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)加入這一行列，根據(jù)英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查，迄今為止已有超過(guò)80%的世界500強(qiáng)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。

有關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運(yùn)營(yíng)模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本，通過(guò)實(shí)證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗(yàn)證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行對(duì)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團(tuán)的成本，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，以此來(lái)提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效率。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)

共享服務(wù)的概念起源于美國(guó)，最初是在20世紀(jì)30年代由美國(guó)的強(qiáng)生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動(dòng)進(jìn)行重新整合或者合并，最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一思想的核心內(nèi)容就是通過(guò)財(cái)務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價(jià)值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)（IFFS）也針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來(lái)處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、規(guī)范財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場(chǎng)的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。

跨國(guó)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來(lái)，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式以及獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式（圖1）。最初，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只是進(jìn)行基本財(cái)務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個(gè)運(yùn)作與控制分離的職能部門(mén)，最后發(fā)展為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式，一個(gè)獨(dú)立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)，到同時(shí)向外部客戶(hù)出售自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運(yùn)作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進(jìn)步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶(hù)選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、最終提升企業(yè)價(jià)值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的關(guān)鍵因素。

我國(guó)的相關(guān)研究相對(duì)較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國(guó)電信為例，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國(guó)移動(dòng)公司的省級(jí)財(cái)務(wù)管理模式，明確了財(cái)務(wù)部門(mén)面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國(guó)移動(dòng)通過(guò)一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財(cái)務(wù)集中管理向財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過(guò)程。段培陽(yáng)（2009）總結(jié)歸納了成功建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對(duì)他們進(jìn)行了分析，力求為我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國(guó)的現(xiàn)狀分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)建立過(guò)程中遇到的問(wèn)題，最后總結(jié)在本土化過(guò)程中如何進(jìn)行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進(jìn)行了大量問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財(cái)務(wù)共享中心給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)效益的結(jié)論。

綜上，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點(diǎn)、關(guān)鍵要素、設(shè)計(jì)思路、運(yùn)營(yíng)模式、優(yōu)劣勢(shì)分析等角度進(jìn)行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果的研究較少，有必要進(jìn)行實(shí)證分析，驗(yàn)證理論并推動(dòng)理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計(jì)

為了檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過(guò)向企業(yè)發(fā)送郵件和電話(huà)咨詢(xún)，搜索公司主頁(yè)、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機(jī)構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個(gè)企業(yè)年（Firm Year）。另外，本研究所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于國(guó)泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)，由于本文研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的影響，因此所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報(bào)表數(shù)據(jù)。

為了研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)成本和核心業(yè)務(wù)發(fā)展的的影響，分別設(shè)置以下回歸模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企業(yè)t年的成本投入，通過(guò)運(yùn)營(yíng)成本（管理費(fèi)用加銷(xiāo)售費(fèi)用）除以營(yíng)業(yè)收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本除以主營(yíng)業(yè)務(wù)收入兩種計(jì)算方式計(jì)量，分別用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企業(yè)t年的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比重；

FSSCi，t：i企業(yè)t年實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，取值1，否則，取值0；

SIZEi，t：i企業(yè)t年末總資產(chǎn)的自然對(duì)數(shù)；

GROWTHi，t：i企業(yè)t年的資產(chǎn)增長(zhǎng)率。

利用以上回歸模型，進(jìn)行橫向分析和縱向分析：（1）通過(guò)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對(duì)企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響；（2）針對(duì)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)建立前后對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響。

四、實(shí)證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果，由于建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)按1：1比例提取，而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營(yíng)運(yùn)成本（COST1）和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。

表2表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本投入的影響。其中，Penal A是以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進(jìn)行橫向分析，檢驗(yàn)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果表示，當(dāng)營(yíng)運(yùn)成本投入（COST1）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。Penal B是以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來(lái)企業(yè)集團(tuán)成本投入的減少。

表3是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗(yàn)結(jié)果，其中，第一列表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，橫向分析和縱向分析時(shí)，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比重，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本文通過(guò)實(shí)證分析方法檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重。本文的研究結(jié)論與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)積極正面的影響。在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處于費(fèi)用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行效率，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

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財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文第4篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)；企業(yè)管理；財(cái)務(wù)管理；核心業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)機(jī)制 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類(lèi)號(hào)：F811 文章編號(hào)：1009-2374（2016）13-0166-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.080

1 概述

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了贏得市場(chǎng)，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對(duì)策進(jìn)行財(cái)務(wù)資源、業(yè)務(wù)的整合，在企業(yè)中建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來(lái)提升企業(yè)的管理工作效率與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)用，使得財(cái)務(wù)工作效率、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率等得到顯著的提高，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用情況來(lái)看并不樂(lè)觀，多數(shù)企業(yè)未認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)的重要性，為此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在很多企業(yè)中未得到良好的運(yùn)用。面對(duì)這種情況，良好的解決方式是使財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其關(guān)鍵作用和重要影響。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用的意義

2.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一種新型的組織管理方式，其特點(diǎn)在于進(jìn)行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)資源，從而實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達(dá)到降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程情況進(jìn)行評(píng)估分析，把企業(yè)中各項(xiàng)流程提取出來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一處理，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國(guó)在跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，常常采用財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，該經(jīng)營(yíng)管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過(guò)對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時(shí)降低成本，達(dá)到提高企業(yè)市場(chǎng)占有率的目的，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)共享服務(wù)。目前，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用過(guò)程中雖然存在一些問(wèn)題，但是由于其對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置、專(zhuān)業(yè)分工等，有利于提高運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，故財(cái)務(wù)共享必然是企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

2.2 有利于提高財(cái)務(wù)管理水平

就目前我國(guó)各大企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平來(lái)看十分不樂(lè)觀，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重的人浮于事的現(xiàn)象。在財(cái)務(wù)管理中采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，對(duì)提升財(cái)務(wù)管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建前期，財(cái)務(wù)相關(guān)部門(mén)及財(cái)務(wù)人員需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行結(jié)算等工作，工作量大、重復(fù)性高、出錯(cuò)率高，在此情況下要進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財(cái)務(wù)管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)的事務(wù)性工作得到了質(zhì)的改變，企業(yè)中專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的工作人員，將其集中起來(lái)在共享服務(wù)中心開(kāi)展業(yè)務(wù)服務(wù)工作，而其他財(cái)務(wù)人員則可以專(zhuān)心進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項(xiàng)工作，崗位職責(zé)精細(xì)化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營(yíng)決策提供重要的參考信息。

2.3 降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展

財(cái)務(wù)管理中采用共享服務(wù)管理模式，可有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本是財(cái)務(wù)共享服務(wù)最大的一個(gè)特點(diǎn)。對(duì)企業(yè)各項(xiàng)程序工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。共享服務(wù)管理主要針對(duì)的是日常事務(wù)，對(duì)其進(jìn)行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的使用還能促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國(guó)多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展造成不良影響，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個(gè)管理體系進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)企業(yè)存在問(wèn)題的管理體系進(jìn)行改進(jìn)，創(chuàng)新管理理念，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系，促進(jìn)各部門(mén)工作的相互協(xié)調(diào)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)用對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)性作用，但是目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施企業(yè)的組織、流程等都需要進(jìn)行改革，隨之人員、業(yè)務(wù)流程等都要做相應(yīng)的調(diào)整，在此次調(diào)整中管理者必然會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專(zhuān)業(yè)的職業(yè)技能，對(duì)員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動(dòng)或員工流失的現(xiàn)象；最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可通過(guò)信息技術(shù)系統(tǒng)對(duì)各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問(wèn)題，但信息系統(tǒng)建立和維護(hù)成本較高，我國(guó)在新信息技術(shù)的運(yùn)用上十分有限，難以實(shí)現(xiàn)大眾化。

3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

3.1 做好前期調(diào)查與設(shè)計(jì)工作

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)從前期工作開(kāi)始就要嚴(yán)格把關(guān)，前期先進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進(jìn)入前期項(xiàng)目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項(xiàng)工作至關(guān)重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務(wù)情況，對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)分析，摸清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)的具體信息，例如業(yè)務(wù)流程、員工的工作效率等，從而對(duì)收集到的信息進(jìn)行歸納整合，為制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作目標(biāo)提供重要的參考信息。其次，調(diào)查企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本情況，進(jìn)行成本效益報(bào)告的制作。制作成本效益報(bào)告重點(diǎn)在于將成本、效益均進(jìn)行具體化，考慮周全并得到與實(shí)際相符的信息。最后，前期工作開(kāi)展時(shí)要讓所有員工認(rèn)識(shí)到構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建工作。前期調(diào)查工作完畢之后，進(jìn)入到流程設(shè)計(jì)階段，流程設(shè)計(jì)有如下三個(gè)步驟：首先是要明確財(cái)務(wù)管理服務(wù)的區(qū)域范圍；其次是要?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)流程；最后是要更新結(jié)構(gòu)組織，流程設(shè)計(jì)關(guān)乎財(cái)務(wù)共享服務(wù)后期工作質(zhì)量，為此，流程設(shè)計(jì)這三步驟的工作不可忽視。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)重點(diǎn)應(yīng)為業(yè)務(wù)量大并且日常重復(fù)性高的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)，將其作為重點(diǎn)服務(wù)內(nèi)容，減輕財(cái)務(wù)人員的工作量，達(dá)到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設(shè)計(jì)等各種工作則由企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)安排指揮。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建是企業(yè)管理的一次突破，為此構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)必然會(huì)進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的更新，對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行創(chuàng)新，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。在順利構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式之后，財(cái)務(wù)部門(mén)的各個(gè)崗位會(huì)做新的調(diào)整，調(diào)整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的選擇上，可借鑒國(guó)外先進(jìn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

3.2 選擇合理的地理位置及做好實(shí)施過(guò)程中的各項(xiàng)工作

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以使財(cái)務(wù)管理部門(mén)從日常事務(wù)處理中擺脫出來(lái)，轉(zhuǎn)而從事其他高附加值的活動(dòng)，促使會(huì)計(jì)人員由核算型向價(jià)值型、決策型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化、高效化和專(zhuān)業(yè)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心既是會(huì)計(jì)處理中心，負(fù)責(zé)全集團(tuán)各成員單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括會(huì)計(jì)核算、資金支付、會(huì)計(jì)報(bào)表編制和會(huì)計(jì)檔案管理等工作，同時(shí)也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)工廠，可以進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預(yù)警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要把握好每個(gè)環(huán)節(jié)的工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在構(gòu)建時(shí)，地理位置的選擇就是一項(xiàng)重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問(wèn)題，一系列因素都會(huì)給財(cái)務(wù)共享服務(wù)作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時(shí)重點(diǎn)放在環(huán)境因素上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立往往受到社會(huì)環(huán)境以及基礎(chǔ)設(shè)施的影響，當(dāng)?shù)厝藗兊纳盍?xí)慣以及文化程度等都影響到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建工作。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，企業(yè)員工的工作地點(diǎn)會(huì)發(fā)生改變，此時(shí)需要對(duì)員工的薪酬做考慮，并將當(dāng)?shù)囟愗?fù)情況考慮在內(nèi)，對(duì)這三個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員招聘與培訓(xùn)將會(huì)成為重點(diǎn)內(nèi)容，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)水平息息相關(guān)，但是我國(guó)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的認(rèn)識(shí)度有限，并且總體管理水平不高，開(kāi)展培訓(xùn)工作有利于提高財(cái)務(wù)管理者的業(yè)務(wù)溝通能力、實(shí)際操作能力，更重要的是可以提高財(cái)務(wù)管理人員的服務(wù)意識(shí)，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的每一個(gè)財(cái)務(wù)管理人員都需要具備較強(qiáng)的服務(wù)精神，這樣才可服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構(gòu)建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個(gè)信息平臺(tái)，企業(yè)總部可以通過(guò)此平臺(tái)掌握財(cái)務(wù)信息情況，同時(shí)保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建。

4 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問(wèn)題，達(dá)到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的目的，為此，要廣泛推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構(gòu)建前期直到實(shí)施等，把握好每一個(gè)環(huán)節(jié)才可使財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對(duì)策降低風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的

發(fā)揮。

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財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文第5篇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，把集團(tuán)內(nèi)部數(shù)量多，會(huì)計(jì)核算重復(fù)的作業(yè)都集中到財(cái)務(wù)共享中心這個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)高層次的財(cái)務(wù)管理模式，最終為客戶(hù)提供低成本、高效率、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其優(yōu)勢(shì)主要有以下幾個(gè)方面：

1.提高財(cái)務(wù)工作效率和質(zhì)量

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺(tái)，將各個(gè)單位的后臺(tái)功能集中在一起，各單位不同領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士可以相互交流，從而使集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)而又簡(jiǎn)便，分工更加細(xì)致。在這種模式下，信息資源集中調(diào)度和共享，既控制了風(fēng)險(xiǎn)，又提高了工作的效率和質(zhì)量。集團(tuán)公司各分子公司財(cái)務(wù)人員也可以讓原來(lái)繁忙的工作變的得心應(yīng)手，同時(shí)集團(tuán)公司也能得到準(zhǔn)確可信賴(lài)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

2.降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

成本的不斷降低是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要驅(qū)動(dòng)因素。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以計(jì)算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長(zhǎng)，在不增加工作人員的情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成本降低的優(yōu)勢(shì)會(huì)進(jìn)一步的凸顯。原來(lái)集團(tuán)下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務(wù)，在共享服務(wù)中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)操作人員的要求相對(duì)較低，也使得薪酬成本大量減少，進(jìn)而提高了經(jīng)濟(jì)效益。

3.增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

有了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式后，企業(yè)在開(kāi)拓新領(lǐng)域時(shí)解除了后顧之憂(yōu)。在新模式下，財(cái)務(wù)人員的角色也得到了極大的改變，由原來(lái)的繁忙的財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財(cái)務(wù)人員的貢獻(xiàn)和價(jià)值。另外，新模式下集團(tuán)公司有了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)口徑，獲取的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量高，真實(shí)性強(qiáng)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域發(fā)揮著前所未有的功能，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的主要問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)職能得不到有效發(fā)揮

首先，對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能的界定不清晰，導(dǎo)致其職能混亂，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心名稱(chēng)帶有“服務(wù)”二字，應(yīng)該發(fā)揮服務(wù)職能，服務(wù)于業(yè)務(wù)，從屬于服務(wù)部門(mén)，但很多下屬的分子公司看來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是管理部門(mén)，有些公司的財(cái)務(wù)部門(mén)和共享服務(wù)中心合署辦公，更會(huì)讓人理解成服務(wù)中心就是管理部門(mén)。這種理解使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自身職能的界定也存在問(wèn)題，有無(wú)所適從的感覺(jué)，子分公司對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理和服務(wù)存在較大的爭(zhēng)議。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以企業(yè)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的，需要企業(yè)信息部門(mén)的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門(mén)來(lái)做還是服務(wù)中心來(lái)做，部門(mén)與部門(mén)之間有壁壘，協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題。

2.組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不合理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時(shí)需要對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織框架不盡相同，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設(shè)置的較為合理，也會(huì)隨著戰(zhàn)略目標(biāo)，新業(yè)務(wù)的開(kāi)展而有所變化。當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)在組織架構(gòu)和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴(yán)，職能和流程存在部分重復(fù)，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部門(mén)之間協(xié)調(diào)和共享機(jī)制不健全，這些都會(huì)影響到財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建。還有一些企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)過(guò)程中對(duì)業(yè)務(wù)和流程的管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)，流程管理人員和基層業(yè)務(wù)人員溝通不充分，基層人員無(wú)法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨(dú)斗，大大影響了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)人員管理和培養(yǎng)不力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建的過(guò)程和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，相關(guān)人員的素質(zhì)和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財(cái)務(wù)人員的切身利益會(huì)受到影響，在構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)流程相對(duì)簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門(mén)分流和安置問(wèn)題，觸動(dòng)了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基層崗位的人員，由于流程化，標(biāo)準(zhǔn)化的長(zhǎng)期機(jī)械的工作，會(huì)使其擔(dān)心業(yè)務(wù)能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導(dǎo)致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

三、企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的策略

1.領(lǐng)導(dǎo)積極參與，營(yíng)造共享服務(wù)文化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建涉及到不同部門(mén)和組織，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，需要改變?cè)械牧鞒獭⒔M織框架、組織人員的變動(dòng)，組織的變革都會(huì)影響到不同部門(mén)的利益，因此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動(dòng)是順利進(jìn)行構(gòu)建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財(cái)務(wù)人員和員工都認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)和對(duì)企業(yè)價(jià)值的積極影響，消除部門(mén)員工的質(zhì)疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實(shí)地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用。其次，營(yíng)造共享服務(wù)文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門(mén)來(lái)建設(shè)，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和運(yùn)用耗時(shí)長(zhǎng)，投入多，不形成強(qiáng)有力的文化很難順利推進(jìn)。再次建立激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)中，對(duì)有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，使員工在變革中得到實(shí)惠。

2.加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)人員培訓(xùn)，提高專(zhuān)業(yè)勝任能力

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建初期以及后續(xù)的運(yùn)營(yíng)中，專(zhuān)業(yè)人才始終是關(guān)鍵因素。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及到大數(shù)據(jù)，信息化等高新技術(shù)，對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財(cái)務(wù)管理，信息系統(tǒng)等專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還需要溝通協(xié)調(diào)，邏輯分析，項(xiàng)目管理等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在人才的招聘和培訓(xùn)上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時(shí)堅(jiān)持內(nèi)部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t，綜合考慮專(zhuān)業(yè)知識(shí)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，溝通能力等因素。二是制定長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，形成培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制，讓既懂財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并不斷加強(qiáng)這類(lèi)人員培養(yǎng)。

3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅涉及到財(cái)務(wù)部門(mén)的整合，也涉及其他部門(mén)和職能的重組和整合，是將原來(lái)相對(duì)孤立，分散在不同層級(jí)的組織和職能再造成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中處理，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)分析報(bào)告，統(tǒng)一口徑進(jìn)行業(yè)績(jī)管理和評(píng)價(jià)，統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門(mén)，因此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)要制定規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度，建立相關(guān)的組織保障部門(mén)，保證相關(guān)組織和部門(mén)的實(shí)際工作符合政策和制度要求，同時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和管理的需要對(duì)制度流程持續(xù)的改進(jìn)和完善。從根本上說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程就是財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化和再造的過(guò)程，在建成運(yùn)行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效地運(yùn)行。

4.優(yōu)化信息化平臺(tái)，進(jìn)一步提升信息化水平

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須依靠強(qiáng)大的信息技術(shù)為支撐。當(dāng)前，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設(shè)不僅是財(cái)務(wù)管理的基本要求，也是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要保障。當(dāng)前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步的推進(jìn)：一是更好的解決集團(tuán)公司與分子公司信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，可以加大綜合管理門(mén)戶(hù)共享平臺(tái)建設(shè)。將財(cái)務(wù)人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門(mén)口上，實(shí)現(xiàn)登錄一次就可以訪問(wèn)相關(guān)的系統(tǒng)。二是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)一步與共享服務(wù)系統(tǒng)整合，可采用當(dāng)前較為先進(jìn)的XBRL方式，基本實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將現(xiàn)有的軟件進(jìn)一步的升級(jí)和改造，開(kāi)發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，減少信息的轉(zhuǎn)換和丟失，讓信息在不同部門(mén)交互使用時(shí)沒(méi)有障礙。

四、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能加強(qiáng)與分子公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系，有效的降低管理成本，提高集團(tuán)公司的整體效率，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化、專(zhuān)業(yè)化程度提升，能夠有效的防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而推動(dòng)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展，其強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)日益顯現(xiàn)，因此，受到了越來(lái)越多的公司的青睞。但集團(tuán)公司也不能生搬硬套，要根據(jù)自身的實(shí)際情況，因地制宜，探索建立適合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理體制的財(cái)務(wù)管理新模式，促進(jìn)企業(yè)更快更好的發(fā)展。

作者:劉霞 單位:山東省金融資產(chǎn)管理股份有限公司

參考文獻(xiàn)：