供應鏈計劃的重要性

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供應鏈計劃的重要性范文第1篇

關鍵詞：供應鏈管理；績效；體系優化

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02

企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。

一、供應鏈管理概述

供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。

供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

因此，一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料供應商或零配件供應商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(商或批發商)，零售商(大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店)以及消費者。近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。

應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。隨著產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊，供應鏈管理重要性越來越明顯。面對激烈的市場競爭，企業如果不采用快速流程方法，很有可能面臨被時代淘汰的命運。所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。因此，供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，它會使消費者在規定的時間內及時收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；它更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。

現在，越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長。一方面是信息技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具；另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而出現了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理體系的優化

供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行；另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到財務部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。優化供應鏈的方式方法是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。

(一)實施新的經營管理模式

實施新的經營管理模式，包括企業管理要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變，注重整體流程最優的系統思想，建立扁平化組織，充分發揮每個人在整個業務流程中的作用，面向客戶和供應商整合企業業務流程，利用IT技術協調業務分散與管理集中的矛盾。實施新的企業管理模式可以幫助企業在正確的時間、正確的地點，以最低的成本提供正確數量的合格原材料、零部件和產品。這是一種“共贏”的局面——供應商、生產商、銷售商、顧客等可使信息快速、準確地流動，從而使各方都獲得最大效益。企業實施新的經營管理模式后，可以提高企業整體經營決策水平，從而使企業能在激烈的市場競爭中把握機會。

(二)建立戰略合作伙伴關系

在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在于將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。

(三)有效降低企業運營成本

在市場經濟形勢下，產品的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。

(四)適當并適時減少資金投入

企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。

(五)合理增加收入

企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度地縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速滿足消費者的需求，獲得市場競爭優勢。

企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。

企業之間的嚴峻競爭，加速了供應鏈之間的競爭，誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上，誰就能贏得市場。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的企業，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

著名企業如聯想、海爾等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。

參考文獻：

[1]王保新.用供應鏈打造價值優勢[J].電子商務世界,2004(12).

[2]曾繁榮.供應鏈管理與成本控制[J].商業研究,2004(11).

供應鏈計劃的重要性范文第2篇

【關鍵詞】第三方物流 物流供應鏈 外包服務

一、供應鏈管理模式下的企業物流的需求特征

（一）信息的開放性

基于Internet/Intranet的開放性的供應鏈管理信息系統，使供應鏈上的企業都能及時掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況。每一環節的物流信息都能透明地與其它環節進行交流與共享，為物流需求方和物流服務商之間進行信息交換提供了一個低成本的交易平臺，使得物流需求方在選擇物流服務商時，可以更大范圍地選擇合適的對象，減少盲目性，大幅降低物流成本。

（二）合作的互利性

供應鏈管理將眾多企業以供求關系為紐帶連接在一起，相互之間由于新產品和新技術共同開發、數據及信息交換與共享、市場機會共享、風險共擔等激勵因素而連在一起，要求各成員企業在共同利益的基礎上，實現資源互補、相互信任、相互協作，以降低交易費用和履約風險。這種不以資本為紐帶的新型企業合作關系，并不意味著要消除競爭，而是將傳統企業為了各自利益的競爭轉變為既有競爭又有合作的“共贏”關系。

（三）交貨的準確性

供應鏈節點企業通過供應鏈管理信息系統及時了解和反饋供求信息，運用JIT等技術支持物料計劃的執行，可縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費，給供應鏈節點企業實現物流作業的精細化運作奠定了基礎。衡量供應鏈企業物流管理質量的核心是能否按規定的要求向客戶準時交貨。

二、第三方物流在公司物流供應鏈管理中的重要性

（一）第三方物流在供應鏈管理中的主要形式

在第三方物流內容上，外包形式分為混合外包和全部外包兩種?；旌贤獍步胁糠滞獍褪瞧髽I只是將部分物流業務外包出去，這是將自營和外包相結合的一種形式。企業從自身特點出發，將自身不具有優勢的物流活動外包出去，這樣可以使企業提高效率。但是這種形式不利于企業核心競爭力的構筑。全部外包就是將企業全部的物流作業外包給專業的物流企業。全部外包可以使企業充分享受專業化分工帶來的高效率，集中全力開發優勢資源，取得物流外包的最大權益。但是全部外包可能會使企業面臨較大的風險。

在外包服務服務商的選擇上，外包形式可以分為總包和分包兩種?？偘褪侵钙髽I將其物流業務全部外包給一個物流服務商。這種形式對服務商的服務能力要求較高，而且企業對外包商的依賴性會加強，這就要求雙方企業文化應該相近，彼此要加強信息溝通與共享。目前能夠承擔總包業務的物流企業還較少。分包就是企業選擇多家物流服務商進行外包。分包要求服務商在某一個活動領域內擁有優勢，這樣多個提供商之間可以實現優勢互補，降低風險。分包將一體的物流活動分給為多個獨立部分，不利于企業物流活動的一體化管理。

在外包層次上，外包形式有隨機交易、戰術外包和戰略合作三種。短期交易情況下，常常會采取隨機交易外包形式，企業與物流企業沒有契約及合同作為保障。戰術性外包則是一段時間內的合作形式，企業之間建立長期契約，契約到期，就會發生變更，這種形式的外包具有不穩定性。戰略性外包則是形成了建立在長期合作基礎之上的，企業與外包商之間是戰略合作關系，共擔風險，共享利益。

（二）第三方物流在供應鏈管理中的重要意義

在供應鏈管理中實行第三方物流，能夠可以給企業帶來眾多益處，具體可以歸結為以下幾點：第一，集中主業。通過第三方物流，企業能夠更好地優化資源配置，集中人力、物力進行重點研究，開發新技術、新產品。第二，減少庫存。企業無法承擔多種原料和庫存的不斷增長，企業必須將一些高價值的部件及時送往裝配點，減少庫存量。第三方物流通過適時的運送手段和精心策劃的物流計劃可以最大限度減少庫存量，以改善企業的現金流量，為企業提供更大的成本優勢。第三，節省費用，減少資本擠壓。第三方物流擁有專業優勢和成本優勢，通過提高各個環節能力的利用率來節省費用，企業可以從中獲益。如：企業解散自己的車隊可以減少固定設施費用以及員工的開支。第四，可以提高企業經營效率。企業從物流環節中解放出來，專心從事核心業務。第三方物流行家具有豐富的物流經驗和專業知識，能夠高水平完成貨主企業交付的物流任務。第三方物流企業掌握著現代物流系統開發設計的能力、信息技術能力等，成為企業之間物流系統網絡的組織者，這是一些中小企業無法完成的工作。

三、結論

第三方物流企業能夠協助供應鏈核心企業提升供應鏈管理能力，增強供應鏈核心企業對核心業務的管理，降低供應鏈核心企業成本，提高核心企業的客戶服務水平，增強供應鏈核心企業的經營靈活性，可以協助核心企業快速進入新興市場。因此，充分認識第三方物流在公司物流供應鏈管理中的重要性具有十分重要的現實意義。

參考文獻：

[1]駱溫平編著.物流與供應鏈管理[M].電子工業出版社， 2002.

[2]馬士華等著.供應鏈管理[M].機械工業出版社， 2000.

[3]何中考.淺析基于供應鏈的第三方物流管理[J].煤炭高等教育，2007，（03） .

[4]蔡泓.基于供應鏈管理的第三方物流模式分析[J].時代經貿（中旬刊），2007，（S3）.

供應鏈計劃的重要性范文第3篇

關鍵詞：供應鏈管理；績效；優化

企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。

供應鏈管理將企業內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環環相扣而達到相互的整合，使企業、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規劃與管理，企業便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。

供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。

20世紀80年代許多公司發現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發展到2004年的203億美元。

應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節省了125億美元的成本。

產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業已成為目前主要的企業形態，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。

由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，他會使消費者在規定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。“供應鏈”這三個字對企業而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業形成無法復制的核心競爭優勢等。

越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發展現狀的原因一方面是因為技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具，另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理對企業績效的影響

供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約，例如節約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。

優化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。

1、有效降低企業運營成本

傳統的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優勢。但就目前正在高度發展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化?，F在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。例如對生產容量的優化利用，或者選擇直接向客戶發貨的方式，直接國際運輸成本等。企業更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業務流程，來獲得可持續性的成本節約。

2、適當并適時減少資金投入

企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業蒙受銷售業績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。

3、合理增加收入

企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3?企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優勢。

企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。

全球經濟一體化的腳步，企業之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業在供應鏈領域具有比較優勢，那么依據它們所處的行業不同，它們的市值會高于行業平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

通過供應鏈管理整合，可以把許多企業的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創造更多競爭優勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統的效率，因此供應鏈管理對企業帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優劣的現實標準。

國際著名的企業如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。

參考文獻：

[1]馬丁·克里斯托弗.物流與供應鏈管理：降低成本與改善服務的戰略[M].北京：電子工業出版社，2003.16-36.

供應鏈計劃的重要性范文第4篇

關鍵詞：供應鏈合作關系；要點；分析

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

進入21世紀，企業面臨的競爭形勢更趨于嚴峻，新形勢下，供應鏈管理已成為實業界和理論界爭相研究的焦點，而供應鏈管理的核心內容正是如何構建長期穩固的供應鏈合作伙伴關系。通過分析供應鏈管理的兩種重要方法：QR戰略和ECR戰略，我們發現盡管兩者的側重點不同，但都強調供應鏈節點企業之間的合作。

供應鏈合作關系是供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員為實現某個特定的目標而形成的一種合作關系。通過建立供應鏈合作伙伴關系，企業可以借助于合作伙伴之間快速的信息傳遞和高度的信息共享，減少需求預測的不確定性，從而降低供應鏈的庫存；還可以充分利用各合作方的核心資源，優勢互補，簡化組織結構，提高管理效率，增強企業的核心競爭優勢，規避經營風險，加快新產品的設計、制造和配送，實現產品和服務的差異化，從而降低供應鏈運營成本，縮短供應鏈的響應周期，提高客戶的滿意度，進而提高整個供應鏈的運作績效和競爭能力。

但是，企業實施供應鏈戰略合作關系之前，必須認識到這是一個復雜的過程。供應鏈合作關系的建立不僅涉及節點企業之間業務流程的整合，還牽涉到各企業組織結構的變動以及節點企業之間的協調。選擇合適的合作伙伴，建立良好的合作伙伴關系對于提高供應鏈整體績效和各節點企業的利益至關重要。

要使供應鏈合作伙伴關系成功，在合作伙伴選擇及合作伙伴關系管理過程中要注意分析以下幾個關鍵因素：

1 個體的優秀

個體的優秀指的是在挑選供應鏈合作伙伴時要注重其優秀性。

供應鏈上所有企業的命運都是息息相關的，根據短板理論，供應鏈上最薄弱的環節是供應鏈的瓶頸，決定整個供應鏈的效率。在進行供應鏈合作伙伴選擇時，如果得到的業務伙伴在實力上或業務能力上有所欠缺，就會限制整個供應鏈的發展，不但不能增強競爭力，還可能降低生產效率，造成資源的閑置浪費。

實際運作中要關注以下幾點：合作者能否始終堅持用高質量的產品或服務滿足顧客的需要，能否與顧客保持良好的關系，是否有長遠發展的戰略性眼光，是否擅長學習，是否擁有較強的研發能力，是否有快速反應能力，是否有創新的理念。綜合評價之后，一般要挑選那些擁有與自身互補資源的企業或者擁有某些稀缺資源的企業組建合作關系。

例如，在三洋和海爾的合作中，三洋之所以選擇海爾作為其合作伙伴，看重的是海爾有覆蓋全中國的銷售網絡與營銷能力以及海爾的產品設計與開發能力和生產規模，而海爾看重的是三洋所擁有的世界領先技術，三洋在日本完善的銷售渠道以幫助海爾快速打開日本市場。在豐田與通用的合作中，通用之所以選擇豐田，主要是因為豐田的小型車研發技術和先進的準時化生產方式。

2 重要性

重要性指的是合作成員要能夠意識到合作對于彼此的重要性，要能夠重視所組建的合作關系。

傳統的企業運營模式中，交易雙方之間是一種敵對爭利的關系，進入21世紀以后，信息爆炸，科技飛速進步，經濟呈現全球化、一體化趨勢，跨國公司越來越多，行業壁壘越來越低，消費者需求的不確定性越來越強，而且要求的交貨期越來越短，因此，企業必須能對不斷變化的市場作出快速反應，必須要有很強的產品開發能力和快速組織產品生產的能力，源源不斷地開發出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個性化產品”去贏得競爭。要做到這些只靠單一企業的努力是遠遠不夠的。而供應鏈管理模式將所有節點企業看作一個整體，成員共同追求整體的競爭力和盈利能力?？梢酝ㄟ^建立供應鏈合作伙伴關系，通過各節點企業業務流程的整合，加快對用戶需求變化的反應速度。因此，所有企業必須意識到合作的重要性，正確認識合作關系，正確對待合作伙伴。

3 相互投資

供應鏈合作關系是基于共同利益的合作伙伴關系，提高供應鏈績效，受益的不只是一家企業，而是一個企業群體。因此，各成員企業可以進行相互的投資以實現資源的共享。例如雙方可以在資金上的互相支持，上游企業可以專門針對下游企業進行“顧客化投資”，雙方之間在各層次人員上的互相交流等。以豐田為例：豐田與通用、標致雪鐵龍、雷諾、富士重工之間都有相互持股或合資建廠的經歷；豐田的原材料和零部件供應商組建“協豐會”，為其采購設備的企業組建“榮豐會”，協會與豐田相互投資，共促發展。豐田還通過派遣咨詢顧問，以最低的成本向供應商傳授有價值的知識，強化其與供應商之間的合作關系。

4 相互信任

供應鏈是一個復雜巨大的系統，信息的不完全、不對稱、高度不確定性等使得鏈上各個環節的銜接與協調即非常重要又十分困難，信任可以作為“劑”來保證供應鏈的正常運轉。

從本質上來看，供應鏈上各節點企業的合作是企業之間的博弈問題，企業間建立長期合作關系正是基于重復博弈的思想。供應鏈合作關系要想長久，就必須建立和諧而協調的關系，而和諧的關系需要各方之間的相互信任，相互信任度增加，合作次數增多，雙方在作出決策時會更多地考慮整體利益和長期利益，從而減少機會主義行為的發生。合作成員要能夠在合作過程中做到共享管理思想與方法、共享資源、共享市場機會、共享先進的技術，并且共擔風險，達到共生共榮。

供應鏈合作伙伴之間的信任是某一成員確信合作者在交易中不會利用自己的弱點而機會主義的獲利的一種自信心。在供應鏈合作過程中，核心企業對其他節點企業的信任主要是一種忠誠信任，相信他們能夠信守供應鏈協議，不會危害供應鏈的整體利益；其他節點企業對核心企業的信任主要是一種能力信任，即核心企業有能力在不確定的市場環境下通過構建和領導現有的供應鏈獲取更大的市場份額、提高整體效益，并讓自己分享收益。例如通用與其供應商之間之間只簽訂無法律效力的訂貨協議（長期合作協議）和諒解備忘錄，雖然協議無法律效力，但通用公司嚴格遵守，供應商十分信任通用公司，公司可以在使用產品后再付款。

現實中，人們通過直接或間接的經驗來確定對一個對象的信任度。信任具有選擇性，因此，供應鏈企業合作過程中，企業可相信合作伙伴會誠實地履行合同，但不能完全相信對方一定能無條件地為自己保守商業和技術秘密，要注意信息共享的度。信任也具有非對稱性，即雙方相互信任的程度不同，常是一方信任對方的程度大于被對方信任的程度，或者相反。比如，戴爾的供應商對他極為信任，因為戴爾擁有極強的實力、很高的知名度和信譽度。反過來，戴爾對一些供應商，特別是那些實力較弱的供應商就不會非常信任。另外，信任具有感染性，當一方信任另一方時，另一方可能因為對方的信任而做出值得信任的行為；相反，當一方不信任另一方，另一方也會反過來對他持懷疑態度，防范他采取不利于自己的行為；甚至當一方采取了不可信行為時，另一方極可能采取制裁或報復行為，因此信任是一種非常脆弱、極易被破壞的關系。

5 高度集成

供應鏈合作過程中要將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成集成化的供應鏈。通過信息集成、同步計劃、協同工作流和全面的供應鏈集成來實現集成化的供應鏈管理。

信息共享是實現供應鏈集成的關鍵，準確可靠的信息可以幫助企業作出正確的決策。供應鏈的協調運行建立在各個節點企業高質量的信息傳遞與共享的基礎之上，應用現代信息技術可以節省時間、提高信息交換的準確性，避免信息傳遞過程中的失真和扭曲現象，消除需求變異放大效應，有效削減各環節庫存，還可以減少人為錯誤帶來的損失，從而降低成本、提高供應鏈管理的運行效率。

信息的準確無誤、暢通無阻，是實現供應鏈系統同步化運作的關鍵。要實現供應鏈系統的同步化運作，需要建立一種供應鏈的協調機制，使信息能夠暢通地在供應鏈中傳遞，從而減少因信息不對稱而導致的過量生產和過量庫存，使整個供應鏈系統的運作能夠與顧客的需求步調一致，同步化響應市場需求的變化。

例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產品在沃爾瑪零售網絡中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產品的生產，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產品的供貨。

6 制度化

供應鏈成員作為獨立的經濟主體，雖然有長期合作伙伴關系，但相互之間也存在競爭。比如，出于自身利益考慮，有的成員會隱瞞或虛報數據，造成信息失真，損害合作伙伴的利益。因此需要有明確的規章制度約束各成員的行為。

制度化可以規范統一供應鏈群體和組織的制度，促進團體的和諧與安定，可以規范和約束各成員的行為，能將組織成員的利益與整體組織的績效聯系在一起，加強供應鏈組織的凝聚力。供應鏈合作團隊是利益共同體，各成員之間必須通過一定的組織機制來謀求多贏互惠的目標。例如，合作企業之間可以簽訂信息與技術共享協議及對知識產權、技術商業秘密的保護協議，這樣既能保護成員企業利益，又能發展高度信任的機制?？梢酝ㄟ^建立決策機制，形成群策群力的群體決策模式。通過建立利益分配機制，健全業績評價和激勵機制，完善和提高合作成員的工作效率，實現合作團隊的可持續發展。

當然，在實際操作過程中要注意制度管理的柔性化，因為制度化的重點在于對人的歸化和約束，用制度來強制組織成員的行為與整體的目標保持一致。人性化則強調人的自主性和創造性的發揮，在不傷及組織的根本利益和最終目標的前提下，盡可能減少對組織成員的束縛，給組織成員更大的自由發揮的空間，體現出人是組織第一資本的理念。通過柔性化找出管理中人性化和制度化的平衡點，達到管理績效的最佳效果。

總之，合作是永無止境的。建立成功的供應鏈合作伙伴關系可以使每個企業都發揮各自的優勢，實現強強聯合和多贏互惠，在目前的競爭形勢下，建立成功的供應鏈合作伙伴關系對于企業有至關重要的意義，合作團隊成員應遵循以上要點進行成功的合作，最終實現供應鏈價值鏈的最大增值。

參考文獻：

[1] 申綱領，吳銘峰. 供應鏈管理[M]. 長春：東北師范大學出版社，2011.

[2] 王紅梅. 供應鏈合作伙伴關系管理淺析[J]. 現代經濟信息，2011（12）：22-23.

[3] 李秀起，趙艷萍. 供應鏈合作伙伴關系中信任行為分析[J]. 中國物流與采購，2010（14）：60-61.

供應鏈計劃的重要性范文第5篇

關鍵詞：供應鏈；管理模式

中圖分類號：F253

文獻標識碼：A

文章編號：1672―3198(2009)11―0036－01

1　供應鏈及供應鏈管理的內涵

1、1　供應鏈內涵

一個完整的供應鏈始于原材料的供應商，止于最終用戶(見圖1)。供應鏈的目的是要使整個供應鏈產生的價值和利潤最大化。在大多數商業供應鏈中，供應鏈的價值與供應鏈營利緊密相關，供應鏈營利越高，供應鏈也就越成功。

1、2　供應鏈管理的內涵

供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)理論是物流管理與系統論等其他相關學科相互融合的基礎上發展起來的一種研究領域，它是確保顧客滿意的一個主要環節，即保證在正確的時間把正確的產品／服務送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。

2　供應鏈管理模式

一個完整的供應鏈管理應該包括以下幾個方面：生產計劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應鏈管理信息技術支撐體系、供應鏈合作伙伴的選擇、業務外包與擴展企業、供應鏈的構建、供應鏈企業組織結構與業務流程重構。而筆者將這幾個方面歸納為以下三個要素：

2、1　貨物的實際流動

貨物在物流管道中的實際流動是供應鏈活動中最明顯的一個方面。在分析供應鏈時，要分析從原材料或零配件供應的起點開始，通過生產制造環節和分銷配送環節，直到最終用戶手中的貨物流動。

2、2　供應鏈信息化

電子商務是一種未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，它也為傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。而電子商務供應鏈管理則是供應鏈管理與電子商務相結合的必然產物。其核心是高效率地管理企業的信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流。

2、3　控制供應鏈的組織和管理結構

現代供應鏈管理模式的精要，是對管理供應鏈建立一種整合的方法，從而使供應鏈內部的供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則，一同去面對市場競爭。

3 中外控制供應鏈管理組織結構現狀對比與分析

3、1 國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決

國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決方法有很多，可以說，國外的企業發展，很注重企業環境的發展，以下筆者列舉兩種有代表性的供應鏈結構的解決思想。

(1)歸核化戰略：美國在與日本很多企業都實施歸核化戰略――企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。

(2)綠色供應鏈管理：在整條供應鏈中，雖然一些位于關鍵環節的企業，對于環境管理制定并實施嚴格的內部標準，但他們的上游供應商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標準，這就使得供應鏈環境管理的整體性和系統性遭到了破壞，根本無法達到關鍵環節企業的環保目的，并造成了一定程度的資源浪費。為了解決這個問題，便產生了綠色供應鏈管理。

綠色供應鏈中包括多個環節，在眾多環節中，如何選擇綠色供應鏈的戰略合作伙伴，特別是對供應商的選擇顯得極為重要。

3、2　國內控制供應鏈的組織和管理結構的解決

目前，很多企業的“現代化的”領導者都已經開始引進外國關于這方面的先進措施。例如，①中國衛通的全面實施歸核化發展戰略。2006年，中國衛通加強了集群通信業務的專業化管理，同時對IP業務進行了積極調整，已經見到成效，中國衛通在2006年順利扭虧為盈，并為2007年歸核戰略的深入實施打下了堅實的基礎。②2003年，紅塔集團從中國煙草產業狀況、煙草業的演化規律出發，開始了紅塔“以煙草為主業，提質創新，增強企業核心競爭力”的歸核化戰略的定位，在中國煙草業引起較大反響。紅塔在2003年提前實現了三年內止跌回升‘的目標，而同時，紅塔卷煙產品也成功進入東南亞、非洲、歐美和中東等地市場。由于我國綠色供應鏈管理尚處在起步階段，還遠遠沒有成為企業的自覺行為，可以說在我國普及綠色供應鏈管理將是一個漫長而艱巨的歷程。

除了引進國外的先進理念，國內的很多企業也在探索自己的供應鏈管理結構的改造道路。并且解決的方向與國外有所相似，例如都開始意識到供應商的選擇對于企業的重要性。然而，我國企業雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多措施，但多是在企業內部或企業的部門內進行，沒有從整個供應鏈的角度去考慮。多數企業不理解供應鏈管理，更不了解國外管理的現狀，企業內部傳統的物流部門的職能已經不能適應當前的商業環境，急需從管理理念上進行改革。

3、3　國內關于控制供應鏈組織和管理結構的解決方式的建議

(1)注意對企業供應鏈管理環境的改善。要推進行業法律、法規的完善，加強供應鏈管理的規范化。實現行業供應鏈管理的協議化，減少企業與企業之間、供應鏈與供應鏈之間的管理差異性。

(2)強對供應鏈組織結構的改造，開放思想提高合作意識，努力改革組織機構，建立面向市場的組織，建立合理的績效評估系統，從而創建暢通無阻的供應鏈。

(3)建立供應商質量保障體系，加強企業與供應商的聯系。可以使有實力的供應商參與企業重要問題的改造，與其建立戰略聯盟的伙伴關系，以提高企業自身的競爭力。

(4)在企業大力發展多元化的同時，做好項目評估，減少企業高成本的業務和冗余的投入，集中企業核心資源，充分應用業務外包。

(5)中小型企業一定要加強以整體供應鏈為核心的觀念，要以行業供應鏈管理規范為管理規范準則。