企業經營戰略的特征

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企業經營戰略的特征范文第1篇

關鍵詞：航空企業；經營；發展；戰略

1 航空企業戰略重要性分析

作為我國國防科技工業核心分支的航空企業，在經營過程中并不像一般企業模式一樣。航空企業不僅擔負著為我國國防軍隊及附屬部門提供完整航空作戰裝備的重大責任，還具有推動社會建設、國民經濟發展的巨大使命。以航空技術作為經營主體的航空企業將航空技術作為主要研究對象，并且不斷研發新型航空技術以滿足我國高科技領域的需求。航空企業生產的產品通常具有投資大、回收慢、高質量、高難度、生產周期長等特點，因此，需要國家政府及相關機構的大力扶持，才能夠繼續經營發展。

航空企業不但要發揮保證軍用武器支撐的作用，還要發揮為航空領域研發高科技航空產業的作用，在維護國防隊伍進行國家保護工作的同時，還應該積極參與到市場，不斷吸引更多機構前來投資支持，不斷增強自身的市場競爭力，以便在市場競爭中能夠脫穎而出。如此看來，我國的航空企業日前正面臨嚴峻的形勢，采用傳統的經營管理模式及手段，已經無法使航空企業具備壓倒性市場競爭優勢，而且無法對原有的產業結構進行及時調整，無法具備面對國內外各實力企業的沖擊的能力。基于此，加強航空企業經營戰略研究，是社會進步和市場發展的需要，也是航空企業可持續發展的需要，關乎航空企業的發展前途。

2 航空企業經營戰略概述

2.1 企業戰略經營概念及特征

企業戰略經營就是在市場大環境下，為了更好的適應市場競爭、在市場沖突下更好生存，結合市場環境及自身內部結構，在長遠發展理念的指導下，制定企業的發展目標、明確企業發展方向、制定針對性企業發展方針，并將上述發展理念和戰略方針貫徹落實在發展過程中。正確無誤的企業經營戰略能夠明確企業的市場地位，指導企業向著最準確的目標發展，同時避免企業發展中走入誤區，在戰略理念的指導下充分發揮主動性，進而提升企業自身競爭力。制定科學合理的企業經營戰略及未來發展規劃，是企業進入市場后需要完成的重要工作。

總體來說，企業戰略經營具有強競爭、穩定、可行、含有風險、長遠等特征，基于上述特征的戰略經營可以保證企業在市場中長久發展。作為企業管理的一項工作，企業經營戰略的制定在推動企業發展的過程中屬于面向市場進行的戰略管理。

2.2 經營戰略分類

關于企業戰略經營研究，本世界七十年代西方國家就已經研究此戰略理論，并將該理論成功應用實踐當中。國內方面，目前我國社會市場經濟還處于初級發展階段，市場經濟體制建立時間并不長久，因此，市場經濟發展速度緩慢，企業經營戰略理論及實踐應用歷程也不多。近一二十年來，企業經營戰略研究取得了良好成果。

從不同角度來看，企業經營戰略也有不同分類，不同的層次、戰略導向需要制定的企業經營戰略各不相同，但是出發點都是為了保證企業又好又快發展，為企業持續帶來經濟效益。企業經營戰略內容要從下面部分著手：首先，要認真分析企業所在的外部、內部環境，為了解航空企業的發展潛力。其次，根據內外市場環境明確企業發展戰略目標，為企業每一個階段制定合理的目標。再次，從企業生產的產品來分析企業的經營目標和方向。最后，依據制定的大目標和各階段戰略目標展開工作，推動企業經營目標的快速實現。

3 航空企業經營戰略合理制定的注意事項

企業經營戰略從醞釀、指出、決策到實施是一個長期漫長的過程，不僅要考慮到企業規劃，還要涉及到戰略評價。因此，航空企業在制定企業經營戰略時，同樣需要重點關注下面幾點。

3.1 按照正確思想，制定戰略

航空企業經營戰略的制定不是為了短期利益，而是站在企業的角度為企業的長遠發展作打算。在當前社會，眾多利益沖突讓許多企業防不勝防，因此，必須要選擇長久發展，從大局出發維持企業的發展。很多企業為了應付上級而選擇短期利益，既影響了企業的長遠戰略制定，又削弱了企業自身的競爭力，不利于航空企業的健康發展和風險規避。

3.2 借助信息系統，制定規劃

信息化發展推動了社會各企業的快速發展，借助于信息技術，航空企業能夠發掘自身最大的發展潛力，而且可以將信息系統用于企業發展的各部門管理當中，信息技術在企業經營戰略中的應用能夠為企業提供較為科學合理的指導和依據。因此，企業要與時俱進，將企業戰略制定的重點放在信息系統管理上，為推動航空企業經營戰略制定，要挑選精通電子技術的人，成立專門的企業信息管理部門，為企業提供強大的決策數據支撐。

3.3 合理評價戰略規劃

航空企業經營戰略的制定及規劃不能盲目進行，航空企業的經營計劃部門也應用心進行，與企業各部門聯合為企業做出正確決策和規劃。制定經營戰略并非只是按照上級指示完成的一項工作，而是對企業發展及發展中遇到的瓶頸、戰略實施效果作出的正確反映，制定航空企業經營戰略需要謹慎對待發展中的任何環節，方方面面都會影響戰略決策和實施。只有對經營計劃部門制定的眾多戰略方案合理抉擇、客觀評價才能發揮經營戰略的作用。

4 結語

總而言之，航空企業的順利發展直接保證了國防武器防備生產及市場航空用品的制造，航空企業不僅要完成一般企業的業務，還要額外擔負其他責任。因此，航空企業在經營發展中切實制定戰略顯得尤為重要，企業一定要從長計議，加強經營戰略管理，推動企業在市場中更好發展。

參考文獻

[1]張海峰.上海XX航空貨運公司經營戰略分析[J].現代經濟信息，2013（13）

[2]余瑩.中國航空運輸企業多元化戰略風險[J].現代商業，2013（12）

[3]楊寶珍.企業經營戰略創新研究[J].企業經濟，2012（12）

企業經營戰略的特征范文第2篇

1．企業經營戰略的概念

經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。

具體地講，經營戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。

2．企業經營戰略的特征

根據經營戰略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。這是經營戰略最根本的特征，它是指經營戰略以企業的全局為研究對象來確定企業的總體目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益，它們正確與否直接關系到企業的興衰存亡。

(2)系統性。它是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。系統有層次大小和母子系統等區分。

(3)長遠性。是指經營戰略的著眼點是企業的未來，戰略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業未來的發展和長遠利益，而不是為了眼前利益。

(4)風險性。任何經營戰略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處于相互轉化之中。所以，經營戰略必須承擔必要的風險。

(5)抗爭性。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優勢。

另外，隨著經濟的不斷發展，以及現代科技的飛速進步，現代企業經營戰略又產生了新的特點和發展趨勢。

二、建筑業企業戰略

管理的要素

企業戰略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據各個要素在戰略管理制訂過程中的關系和先后次序，包含8個方面的內容:企業任務;外部環境;內部分析;戰略制定;戰略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰略實施的評價和控制。

這8方面的要素提供戰略管理的整體信息與概念，作為進行戰略管理的總綱，共同組成設計戰略管理的要素構成模式。

(1)企業任務

企業的任務是企業存在的理由，是企業自身的特殊使命。建筑業企業的任務是生產建筑產品。企業的任務是戰略管理的起點。

(2)外部環境

外部環境是影響企業生存和發展，而企業又無法控制的條件和力量，包括宏觀環境和微觀環境。

(3)內部分析

內部分析是通過回溯企業發展的歷史進程，評估在行業競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業制訂戰略準備條件。

(4)戰略制訂

戰略制訂，即制訂可供選擇的戰略方案。這項工作是對環境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。

(5)戰略選擇

即在既定的戰略方案中選擇最佳的方案。選擇戰略必須注意5個問題:第一，戰略是否與企業的基本追求相一致;第二，戰略是否與環境一致;第三，戰略是否與企業擁有的資源匹配;第四，戰略遇到風險是否適當;第五，戰略是否能被有效地執行。

(6)階段目標、行動計劃、職能戰略和政策

企業在一個特定的時期內謀求實現的結果稱階段目標。企業為執行其戰略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰略是用于構建職能部門的短期對策，它與一般的戰略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)組織結構、組織領導和組織文化

組織結構是指組織各部門之間穩定的相互關系。不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。

(8)戰略實施的評價與控制

在戰略執行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。

戰略管理模式表明，戰略管理同一切管理一樣，是一個循環過程。在執行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。

三、建筑業企業

經營發展戰略

建筑業企業的發展戰略包括建筑業企業成長戰略、建筑業企業創新戰略、建筑業企業技術發展戰略、建筑業企業人才開發戰略、建筑業企業經營發展戰略、建筑業企業工程質量戰略、企業形象戰略、企業文化戰略。下面主要討論建筑業企業的經營發展戰略。

1．建筑業企業競爭發展戰略

競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。

(1)成本領先戰略

成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

(2)差異化戰略

差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

(3)集中戰略

集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。

2.建筑業企業穩定型戰略

企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。

應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。

3．建筑業企業緊縮型戰略

企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的—種戰略。

(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

(3)清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

四、建筑業企業核心競爭力

不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。

1．市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。

業主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業主控制風險。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。

對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。

2．項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。

施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。

對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。

在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。

3．服務創新能力

服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。

企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。

企業經營戰略的特征范文第3篇

摘 要 企業必須建立有效的企業文化，使企業內部自上而下形成共有的精神、觀念，形成一種強大的驅動力，并把這種“文化靈魂”融入到員工的價值觀念中，讓它在企業的成長過程中展現出全局性、長遠性、綱領性與指導性的特征。

關鍵詞 企業文化 發展 戰略

凡是有企業的地方就有企業文化，企業文化通常代表著一系列相互依存、相互影響的價值觀與行為方式的總和，它是企業員工在長期生產經營的實踐中積累和沉淀下來的，為廣大員工所擁有。江西省陶瓷銷售總公司是景德鎮陶瓷對外銷售的門戶，近年來正處移動互聯網和電子商務蓬勃發展的關鍵時期，不僅要思想穩定、轉變觀念，提升管理，企業更要在國內外殘酷的競爭中走出一條自己的新路來。因此，如何造優秀的企業文化體系，為企業的發展壯大提供堅實的思想基礎和強大的精神動力，無疑是當前公司的中心工作和重中之重，其在企業的發展過程中處于非常重要的戰略地位。

一、企業文化戰略

企業的經營戰略就是如何實現競爭優勢，發揮比較優勢。制定經營戰略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競爭對手占有持久優勢。因此，公司戰略就是以最有效的方式努力提高公司相對于其他競爭對手的實力。如何實現這一目標，首先考慮三個方面：一是公司自身（corporation）;二是顧客（Customer）;三是競爭對手（Competitor），這也是人們常說的“戰略三C”。中國加入WT0以后，企業不僅面臨國內同行的競爭，而且還要迎接國外同行的挑戰，因此，應接照“戰略三C”的要求，制定相應的戰略。企業之間的競爭大體分為以下四個階段：

1、生產性競爭階段，產生了短缺經濟時期，以生產競爭為主;

2、質量性競爭階段，生產滿足供應需要，人們注重質量，這一階段以質量競爭為主;

3、品牌性競爭階段，在滿足供應且質量好的情況下，用戶開始考慮品牌因素，目前的市場狀況就是以品牌競爭為主;

4、文化性競爭階段，這一階段與知識經濟相對應，以高科技為主要特征，強調文化的和諧與統一，把握住這種文化的底蘊，就掌握了競爭的主動權。

總之，我們應認真分析國內、國外競爭對手的優劣勢，著重于在“品牌”和“文化”上發揮優勢，謀求相對的競爭優勢。

二、從戰略高度認識和把握企業文化的建設

1、企業文化有利于戰略實施，是戰略實施的重要手段

企業在制定戰略后，必須要采取必要的措施保證經營戰略的實施。雖然有多種有效措施，但企業文化尤其是卓有成效的企業文化，能夠充分發揮其價值導向、行為導向、行為規范以及激勵等的作用，從而更有利于企業經營戰略的實施。

另一方面，卓有成效的企業文化，可以極大的提高企業的凝聚力和向心力，從而有利于保證戰略措施的有效運用，從而提高戰略實施過程中的時間效率與成本效率。

2、企業文化有利于經營戰略實施的控制

因為有效的企業文化，能夠規范企業員工的行為與組織行為，從而有利于使企業職工的行為與組織行為按規定的方向運行，這樣勢必減少戰略實施過程中的偏差，以及這種偏差對企業戰略實施過程中的影響程度。即使在戰略實施過程中存在有偏差，職工在共同的價值觀等因素的推動下，積極主動地糾正偏差，從而必然便于戰略實施過程的控制。

3、企業文化與企業經營戰略必須要相互適應，相互協調

首先，企業文化必須要適應經營戰略及其變化。因為經營戰略本身已經規定了企業文化的部分內容，如企業的宗旨與長遠目標，各項策略措施等。因而從上述意義上說，企業文化必須要依據企業經營戰略來建設與完善。當企業經營戰略發生變化時，就要采取措施變革企業文化，使之與經營戰略相適應。總的來說，企業文化要為經營戰略服務，又是制約經營戰略實施的矛盾體。二者要相互適應并不斷協調。

三、企業文化重在建設、貴在創造

1、確定企業的宗旨與長遠目標

在確定宗旨與日標后，要分析影響或實現宗旨與目標的關鍵因素，依據關鍵因素，適當確定實現宗旨與目標的經營哲學、信念與準則，并采取適當的策略運用到企業的生產經營活動中去，在實踐中通過檢驗，逐步修正與完善，并得到職工的認同。

2、確定合理的組織機構與建立完善規章制度

在這一程序中，也應確定一定的行為準則、組織作風、習慣性解決問題的措施等企業文化方面的內容，并在具體實踐中完善、修正。同時，有意識地灌輸有關思想等，逐漸使職工認同。

3、制定有關策略措施

制定與實施策略措施是形成企業文化的關鍵。在這一過程中，極易形成一定的、不完善的價值觀。因而，在這程序中，一定要注意確定相關的價值觀，并誘導職工認同。

4、在實踐中，逐漸完善，修正企業義化，使之成為一個體系

企業經營戰略的特征范文第4篇

關鍵詞：外商直接投資 投資戰略 經營行為

改革開放以來，蘇州地區經濟保持了快速穩定的增長，2011年江蘇蘇州地區全年實現GDP11507.39億元，位居全國第六；全社會固定資產投資僅次于上海；進出口總額突破3000億美元大關，位居全國第三；全部工業產值達到3.3萬億元，僅次于上海；實際吸引外資規模則超過上海、深圳，居全國各地級城市之首。對于一個常駐人口700多萬的地級市而言，蘇州地區的經濟發展的確是一個奇跡，這在很大程度上歸功于“對外開放”的政策，尤其是外國資本的進入。本文將采用實證分析方法，對江蘇蘇州地區外商投資企業投資戰略和經營行為進行一個客觀的實證分析。

本文的分析基于蘇州地區外商投資企業投資戰略與經營行為的抽樣問卷調查。此次問卷調查的主要目的是了解外商在蘇州地區的投資戰略與目標模式，影響投資者區位決策和經營方式的因素以及外商對蘇州地區投資環境的評價。研究和分析這些因素有助于認清投資環境的競爭力對于區域經濟吸引和利用外資成效的重要意義。

實證分析

調查結果顯示，在對江蘇蘇州地區投資環境的總體評價方面，外商投資企業的滿意度普遍較高，在“優”、“良”、“尚可”、“較差”四個選項中，選擇優的比例為42.6%；選擇良的比例為47.1%（兩項相加優良率為89.7%）；選擇尚可的占比僅為10.3%。在外資企業選擇區位的目標因素和經營戰略重點的排序中，廉價的生產成本與土地雖然仍是影響外商投資決策的主要因素，但其重要性已大大下降。調查結果顯示僅有大約25%的外資企業將這一因素列為首要因素，而且這些企業基本上是規模較小的中外合資或合作經營企業，過去“成本、市場、競爭”這樣一種幾乎一成不變的位序排列，在許多外商投資企業中已被“競爭、市場、成本”的新排序所取代（見表1）。在比較大規模的獨資企業中，對于市場競爭和投資環境的敏感度均已超出了傳統意義上對于廉價成本的追求，或者說，作為戰略性投資者的跨國公司基本都已放棄了低成本進入的選擇。

（一）投資動機的因子分析

表1顯示了江蘇蘇州地區外商投資企業投資戰略的10種投資動機平均得分排序情況，有8種投資動機的均值大于0.5，說明問卷中列舉的多數投資動機“比較重要”。排序靠前的投資動機，基本上都與生產投入和市場因素相關，這與我國在國際分工中的比較優勢是一致的。隨著我國經濟轉型的迅速發展，政府提供了各種減稅和投資激勵政策，外商在中國投資可能很快得到收益，大大降低了外商的投資成本和投資風險。此外還存在“受同行業公司海外投資的影響、受本企業客戶的邀請”等與商業戰略相關的動機。因此，本文采用因子分析將得分相似的投資動機形成一個因子，從而尋求影響外商投資政策最重要的因素。在因子分析中，根據特征值大于0.5的標準，提取了4個因子，累計解釋方差60.204%，分別稱之為投入供給動機、戰略動機、政策動機和市場動機（見表2）。

（二）經營戰略的因子分析

表1所列舉的蘇州地區外商投資企業10種經營戰略平均得分排序情況中，有6種經營戰略的均值大于0.5，說明問卷中列舉的多數經營戰略“比較重要”。排序靠前的經營戰略，基本上都與投入產出和市場因素相關，這也與我國在國際分工中的比較優勢相一致。隨著我國經濟的迅速發展，人民生活水平的提高，外商在中國的經營戰略更多的關注于中國本土市場。采用因子分析將得分相似的經營戰略形成一個因子，從而尋求影響外商經營行為最重要的因素。在因子分析中，根據特征值大于0.5的標準，提取了5個因子，累計解釋方差77.501%，分別稱之為投入產出動機、戰略布局動機、購銷服務動機、市場動機和信息技術動機（見表3）。

結論

本文根據抽樣問卷調查，分析了外商在江蘇蘇州地區直接投資的投資戰略與經營行為，發現在今后一個時期內，蘇州地區仍將是跨國公司集中投資的熱點地區。外商直接投資進入蘇州的方式出現了以獨資為主和單項合同金額逐漸提高，大型跨國公司不斷增資并開始設立產品研發基地等系統化、戰略性集中投資的新動向；目標模式經歷了從小規模試探性投資到占領性投資再到大規模戰略性投資的轉變，不僅體現了跨國公司全球經營戰略在中國的實現，而且也導致外商投資企業的組織形式發生了根本性的變化。在把對外投資與企業經營納入自身全球戰略之中這一戰略的主導下，外商投資企業普遍放棄了合資或合作的經營方式，在企業經營戰略上出現了重視市場與競爭地位而輕視優惠政策及廉價勞動力、原材料的傾向，普遍實施以市場占領和戰略競爭為導向的投資經營策略。進一步的分析還發現，不同國別與地區的外商投資企業中，投資戰略與經營管理的模式也存在著較大的差異：

一是進入方式方面，日韓等亞洲國家與地區的企業大多先進行中小項目的試探性投資，選擇合資經營來了解和熟悉投資環境，然后再過渡到大規模戰略投資；而歐美國家的跨國公司通常是等待條件成熟后，就直接進入到大規模戰略投資階段，并且多采用獨資經營的方式。

二是市場戰略方面，亞洲地區的外資企業多以加工出口為主要目標，以適用技術和成熟產品為核心，較少涉及技術創新和產品研發；而歐美國家的企業則更注重于中國市場的開拓與全球戰略的實施，往往生產與技術轉移并重，而且較為重視產品的研發。

三是企業經營管理的本土化方面，來自亞洲地區的外資企業在管理文化上理應與中國更為接近，但實際進展卻落后于歐美企業，它們通常是從文化理念到管理人員都全盤搬來，由于未能融進當地社會，企業的發展與穩定性常常會由此而受到影響；歐美企業的管理文化和經營理念與東方傳統文化差異較大，而作為其全球戰略的一部分，歐美國家外資企業的制度與管理機構一般都是引入的，本土化戰略主要體現在產品的本土化和企業管理人員的本土化領域。

四是市場競爭與營銷策略方面，日韓企業多以產品在中國市場上的銷售為先導，然后再在當地建廠進行生產和擴大銷售，調查顯示，日本的大部分品牌產品都已在中國建廠生產，但其產品較少返銷國內，進入國際市場的比例也遠比其他歐美企業小；歐美國家企業生產與銷售的國際傾向更為強烈，內部化的生產銷售體系更為完善，也更加明顯地體現出國際化經營戰略的選擇，同時，它們的產品研發與技術轉讓更容易引發國內市場的競爭。

通過以上分析可以發現，投資規模和外資來源的差異會導致跨國公司在江蘇蘇州地區的投資戰略與經營行為的不同。投資產業、經濟類型以及企業是否出口等方面的差異則更可能導致外商不同的投資動機和經營行為。其中，城市經濟文化環境因素對不同來源的投資、投資產業和出口企業的重要性存在差異，生產投入供應因素的重要性因企業是否出口而異，市場因素則對中外合資和外商獨資企業具有不同的重要性。因此，這些外商投資戰略和經營行為的差異性對于江蘇蘇州地區制定吸引外商投資政策具有重要的參考價值。

參考文獻：

1.魏后凱，賀燦飛，王新.外商在華直接投資動機與區位因素分析[J].經濟研究，2005（1）

2.魏后凱.中國外商投資區位決策與公共政策[M].商務印書館，2002

企業經營戰略的特征范文第5篇

[關鍵詞] 新匯率機制 經營狀況 經營戰略調整

服裝出口加工業是金壇具有比較競爭優勢的傳統制造產業，為當地創造貿易順差、解決就業問題發揮了巨大的作用，但是中國紡織服裝業出口的價格優勢隨著中國經濟的持續發展和人民幣匯率改革已面臨著嚴峻的挑戰。

一、新匯率機制下企業經營風險加大

2005年7月21日我國開始實行以市場供求為基礎、參考一籃子貨幣進行調節、有管理的浮動匯率制度，所以對具有不穩定性特征的匯率風險防范已成為進出口企業戰略管理中的當務之急。就我們調研的金壇地區而言，近年來貿易依存度已達到70%, 再加上這次匯率機制的變化, 進出口企業面臨的經營風險日益增加。主要表現在：

1.匯率波動增加了企業的交易風險

對于金壇大多數涉外企業來說,其經營國際化程度不高面臨的經營風險主要來自進口付匯、出口收匯和利用外資等場合的交易風險范疇，以前是國家承擔了這些的匯率風險。

2.外匯敞口額不斷擴大, 增加了企業的匯率風險

據外管局金壇支局統計, 2006年全年金壇對外貿易高達5.69億美元:其中出口5.08億美元,增長30%;進口0.61億美元,增長77%;全年實現貿易順差4.57億美元，增長29%。

3.外匯市場不完善,降低了企業經營風險防范的效果

從金壇地區來看,不僅外匯市場的組織體系不健全，利率市場化程度也有限,而且市場所提供的避險產品匱乏。

二、匯改后樣本企業經營行為的變化

本次調研我們隨機抽取服裝進出口企業9家:其中有限責任公司1家,外商及港澳臺商投資企業8家;純出口企業1家,進出口兼營企業8家。抽查的9家服裝生產加工企業銷售收入占金壇地區自營服裝進出口企業銷售收入的30%以上。從調研情況來看，樣本企業總體出口狀況較好,但企業間存在差異,企業員工數量和工資穩中有升,只是雖然保持較高的盈利面,但盈利空間有所縮減。

1.匯改以來樣本企業經營行為的主要變化

(1)經營管理行為:調研顯示, 80%以上的樣本企業為保證利潤，降低生產成本和提高產品品質并重。

(2)市場銷售行為:如表所示，出口意愿依然較強,產品價格小幅提升，匯改后75%的企業通過談判與改變國際貿易交貨方式等措施維護產品價格。

(3)投融資行為:調研顯示,37.16%的企業在匯改后調整融資結構,被重點調研的5戶企業外匯貸款余額比去年同期增加83萬美元,增幅達32%，此外還積極進口設備和原料并提高產品檔次和技術含量。

2.匯改以來樣本企業經營行為變化趨勢分析

訪談中100%的企業對人民幣匯率抱有持續升值的預期,那么按照傳統的廠商論和完全競爭市場一般均衡模型,在國際市場需求保持不變或者上漲幅度小于匯率升值幅度的情況下,以人民幣表示的市場需求曲線將向左下方移動,企業將減少生產要素投入和均衡產量,而長期成本曲線的最低點高于市場需求曲線的企業將退出市場。但是,這一結論的得出是以諸多假設為前提的,是否符合企業的實際情況尚需要實證的檢驗。調研結果可歸為兩類:一是對傳統模型內生變量的調整,主要包括企業的生產投資和銷售行為；二是改變模型的外生變量,它包括調整產品價格和要素價格等。而被調研企業目前在外銷利潤率降低的情況下仍然積極出口是出于國際化發展戰略的長遠考慮。

三、人民幣升值趨勢下進出口企業經營戰略的適時調整

對于不同行業的不同企業在不同的成長階段，面臨的經營風險是不同的，由外匯風險帶來的經營風險也有不同的衡量與防范方法。我們以金壇服裝企業來以小見大, 當前進出口企業應該適時從以下幾個方面進行戰略調整:

1.強化企業經營風險防范意識,加強人才儲備和培養

當前人民幣升值作為一個積極的價格因素,將促使企業通過加強內部管理、降低生產成本、調整產業結構和增強自主創新能力等等來分散經營風險。這個過程中,不僅要擁有專門的人才,還應該建立外匯預警和快速反應機制,緊密聯系相關咨詢和信息服務機構。

2.積極開辟國內市場，勇于拓展海外投資

在像金壇這種城鄉結合型的城市，依托政府加強新農村建設,企業必須以內需的擴張來減少對外需的過度依賴，同時要培育出口品牌打開國際市場，拓展海外投資在國際范圍內實施風險的分散，結合現金管理來規避匯率風險。

3.選擇正確的財務戰略，充分利用現有的金融工具

進出口企業可以借助人民幣遠期結售匯業務，結合貨幣選擇和組合法、提前收付或拖延收付法和在合同中訂立貨幣保值條款等方式制定適合自己的財務戰略，還可以在國內銀行或國際金融機構借入美元(或其他貨幣)來套期保值。隨著外匯市場加速擴容、培育避險衍生品交易市場、逐步放寬對人民幣兌外幣交易的實需原則等等，企業必須靈活運用匯率期貨、匯率掉期、匯率期權等各種金融衍生工具防范經營風險。

參考文獻:

[1]唐福勇:人民幣匯率將更富彈性[N].中國經濟時報.2005～07～22