企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的特點

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企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的特點范文第1篇

經濟全球化背景下企業(yè)經營戰(zhàn)略管理存在的困境

1．企業(yè)的戰(zhàn)略意識缺乏。在當前企業(yè)發(fā)展過程中，有些企業(yè)由于受到傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理體制的影響，對戰(zhàn)略管理的重視程度不夠，戰(zhàn)略意識十分缺乏，認為在企業(yè)經營中實行戰(zhàn)略管理是遙不可及的事情。對于一個經營中的企業(yè)而言，如果沒有屬于自己的戰(zhàn)略，就猶如脫離線的風箏，失去了自己發(fā)展的方向，進而阻礙了企業(yè)的正常運行和發(fā)展。

2．企業(yè)戰(zhàn)略缺乏可行性。企業(yè)戰(zhàn)略的有效性在很大程度上取決于戰(zhàn)略制訂人員對企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定是否明確，對企業(yè)外部環(huán)境的分析評價是否準確以及對企業(yè)內部條件的分析是否完整、透徹。企業(yè)戰(zhàn)略制訂人員對企業(yè)外部環(huán)境的分析失當。企業(yè)的外部環(huán)境錯綜復雜，企業(yè)所面對的環(huán)境變數(shù)太多，如果企業(yè)缺乏系統(tǒng)、科學的分析難免會出現(xiàn)失誤；對企業(yè)自身條件的分析不當，企業(yè)內部的資源及能力必須能夠滿足企業(yè)所制訂的戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)自身的資源與能力處于何種狀態(tài)的界定，又取決于企業(yè)的自我判斷。

3．企業(yè)制定公共政策能力不強，缺乏操作性。公共政策能力是指公共部門在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定具體的行動方案的能力。公共政策能力要求企業(yè)能夠對某一具體領域問題做出明確的解析，制定出科學可行的最優(yōu)化方案。可是目前我國有些企業(yè)的公共政策能力不強，缺乏操作性。企業(yè)缺乏根據(jù)自身實際來制定政策的領導者，部分企業(yè)為了單純的追求經濟效益，制定出的公共政策不切合實際；還有一些公共政策的制定缺乏科學的方法，往往憑借管理者的主觀臆斷和歷史經驗，而很少運用科學的量化標準，難以分步實施。

新時期加強企業(yè)經濟戰(zhàn)略管理的對策

1．制定專業(yè)化發(fā)展方向，準確把握企業(yè)發(fā)展趨勢。對成本經營體系中每個部門的職責和范圍要進行明確界定，以充分有效地履行職責，做到指標到人，控制到位，進行動態(tài)經營。在企業(yè)內部構建創(chuàng)新氛圍。要提升企業(yè)的經營戰(zhàn)略水平，需要觀念創(chuàng)新，樹立科學經營的理念，更新企業(yè)經營理念，不斷進行經營戰(zhàn)略的創(chuàng)新，面向市場，形成產品開發(fā)活力。完善的企業(yè)經營戰(zhàn)略有利于企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)生產過程中遇到的問題，明確責任，防止職責不明造成經營效率低下，影響企業(yè)正常運營。把建立企業(yè)核心競爭力作為經營的目標。

2．強化企業(yè)的自主創(chuàng)新理念，優(yōu)化產品創(chuàng)新體系。對于一個企業(yè)的長遠發(fā)展來看，不斷強化企業(yè)的自主能力非常重要。首先，加大企業(yè)對產品的研發(fā)力度。在企業(yè)的運營中，企業(yè)應該根據(jù)自身的財務實力和長遠發(fā)展戰(zhàn)略，積極加快產品的研發(fā)力度，完善產品研發(fā)體制，不斷提高企業(yè)研發(fā)隊伍的整體能力和水平；其次，依托全球化的發(fā)展，豐富產品的種類。企業(yè)最終的目的是要實現(xiàn)經濟效益，而滿足人民群眾的需求是實現(xiàn)效益的途徑。因此，在企業(yè)制定經營戰(zhàn)略的時候，一定要緊跟時代的步伐，豐富產品種類，不斷擴大產品的知名度，提高市場的占有率；再次，優(yōu)化企業(yè)產品創(chuàng)新的組織結構和管理結構。產品創(chuàng)新能力是由企業(yè)內的決策層、市場調研信息部門、新產品研發(fā)部門、生產部門等重要機構的通力合作決定的。企業(yè)高層要加大對研發(fā)組織結構的參與，參與制定企業(yè)的產品研發(fā)計劃，使得新產品開發(fā)過程的各個步驟有序進行。

企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的特點范文第2篇

【關鍵詞】企業(yè)經營戰(zhàn)略特點

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

1 經營戰(zhàn)略的含義

戰(zhàn)略一詞出自軍事術語。孫子兵法云“上兵線謀”。謀就是戰(zhàn)略。英文的戰(zhàn)略一詞是希臘語“將軍”的衍化，意指將軍的用兵藝術。現(xiàn)代社會常把戰(zhàn)略用于政治與經濟領域。六十年

代始被用于企業(yè)，出現(xiàn)了戰(zhàn)略經營(經營戰(zhàn)略)或戰(zhàn)略管理。

企業(yè)經營戰(zhàn)略研究的先驅音錢德勒，在《戰(zhàn)略與結構》一書中給企業(yè)經營戰(zhàn)略下了一個定義：經營戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標與目的，選擇企業(yè)達到這些目的所循的途徑(方

針)，并為實現(xiàn)這些目標與方針而對企業(yè)重要資源進行分配。在這里，錢德勒的經營戰(zhàn)略是從戰(zhàn)略決策出發(fā)的，著重于企業(yè)成長目標的實現(xiàn)和資源分配，并未對經營戰(zhàn)略本身進行具體

分析。

安索夫在《公司戰(zhàn)略論》中把經營戰(zhàn)略定義為企業(yè)為了適應外部環(huán)境，對目前與將來要從事的經營活動所進行的戰(zhàn)略決策。安索夫認為，戰(zhàn)略是決策的基準。它的作用在于①為公

司確定一項經營概念。②提供特定的準則，使公司在探尋各項機會時有所依據(jù)。②彌補公司目標的不足，為公司提供必要的決策規(guī)劃，以縮小機會選探的范圍。

安東尼在《計劃與控制系統(tǒng)：一個分析框架》一書中提出，經營戰(zhàn)略就是企業(yè)內部控制過程中的戰(zhàn)略性計劃。它包括決定或變更企業(yè)的目的，決定達到企業(yè)目的所必須的諸資源以及取得、使用或處理這些資源所應遵循的方針。與錢德勒不同的是，安東尼經營戰(zhàn)略的概念中加進了經營計劃的內容，而且把經營計劃劃分為戰(zhàn)略性計劃、管理性計劃和業(yè)務性計劃。

我們認為，戰(zhàn)略首先是為了實現(xiàn)一定的目標服務的，一定時期的經營目標既是經營戰(zhàn)略的出發(fā)點，又是經營戰(zhàn)略的歸結點。所以，經營戰(zhàn)略首先應該包含戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標乃至

整個經營戰(zhàn)賂都是建立在對經營環(huán)境客觀分析基礎上的。不僅戰(zhàn)略目標要以客觀環(huán)境為基礎，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方針與途徑也必須是環(huán)境所容許的，并應是最有效地利用了環(huán)境的。經

營戰(zhàn)略歸根到底是尋求競爭優(yōu)勢的指導方針。因此，我們可以把企業(yè)經營戰(zhàn)略定義為在競爭的環(huán)境里為企業(yè)確定長期成長目標并選擇實現(xiàn)這些目標的途徑和取得競爭優(yōu)勢的方針對策

所進行的謀劃。

這個定義說明了：①戰(zhàn)略是有形的，不僅是一種指導思想或原則，而且是一種具體設計或規(guī)劃。②這個規(guī)劃首先是根據(jù)競爭環(huán)境的形勢分析為企業(yè)確定長期發(fā)展或成長目標。③戰(zhàn)

略的重點是選擇實現(xiàn)企業(yè)成長目標的途徑或指導方針。④實現(xiàn)企業(yè)成長目標的途徑與方針的選擇，必須以揚長避短發(fā)揮。企業(yè)競爭優(yōu)勢為基準。

2影響企業(yè)戰(zhàn)略的要素

安索夫把影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素概括為四個方面。即產品的市場范圍，成長方向，競爭優(yōu)勢和協(xié)作效果。我們認為，影響企業(yè)戰(zhàn)略的基本要素主要是三個方面。即經營環(huán)境與企業(yè)的

服務范圍；企業(yè)的發(fā)展目標；企業(yè)的經營結構與競爭優(yōu)勢。

2.1企業(yè)的經營環(huán)境與服務范圍。后者指的是企業(yè)所從事的產業(yè)或行業(yè)。這是企業(yè)進行競爭角逐的舞臺，也是企業(yè)賴以生息的業(yè)務項目和活動空間。經營環(huán)境是處于變化之中的，影

響其變化的因素既有社會政治方面的，也有技術和經濟方面的。其中經常發(fā)生作用的是技術和經濟方面的。在企業(yè)的服務范圍(產品和市場)這一直接環(huán)境中．技術或供求關系的任何變化既可能給企業(yè)的發(fā)展提供機會，也可能對企業(yè)的生存造成一定的威脅。因此，開境的變化既對企業(yè)提出了客觀要求一一進行戰(zhàn)略經營，以應變戰(zhàn)略接受環(huán)境變化的挑戰(zhàn)．充分利用環(huán)境變化所帶來的契機，把經營風險減小到最低的限度，同時又制約著企業(yè)的經營戰(zhàn)略。企業(yè)的經營戰(zhàn)略必須以對環(huán)境的科學分析為依據(jù)，順應環(huán)境的變化。同時，戰(zhàn)略的有效性也要受環(huán)境變化的檢驗。如果戰(zhàn)略目標、方針與環(huán)境變化趨勢相適應，戰(zhàn)略是有效的。如果戰(zhàn)略目標與方針同環(huán)境變化趨勢相悖，則要調整或改變戰(zhàn)略。

2.2企業(yè)的發(fā)展目標，也就是成長向量。目標既包涵方向選擇，又包涵矢量確定。在這里，最重要的是發(fā)展方向，方向選對了，就會事半而功倍，矢量可以根據(jù)趨勢外延來規(guī)定。方向選對了，不僅會事倍而功半，甚至會倒退、破產，矢量會變得毫無意義。

2.3企業(yè)的經營結構及競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的經營結構是指能用來滿足社會某種需要以維持其生存發(fā)展的一切手段，包括

人力、物力、資金等資源結構，生產設備、工藝等技術結構，產品結構，經營組織結構等。企業(yè)的經營結構是企業(yè)經營戰(zhàn)略的物質基礎和內部條件。戰(zhàn)略是不能超越物質基礎的，否則只是是紙上談兵。物質條件作用的充分發(fā)揮又仰賴正確的經營戰(zhàn)略。正確的經營戰(zhàn)賂必須是充分地利用了行業(yè)環(huán)境所提供的機會，又充分地利用了企業(yè)的物質基礎和內部條件。充分利用企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的前提是揚長避短發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。尋求競爭優(yōu)勢有兩個途徑：一是研究需求特性和進行市場細分，或在服務于顯在需要的同時，發(fā)現(xiàn)潛在需要和萌發(fā)需要，先發(fā)制勝；或以特定的產品服務于特定的市場，保持局部優(yōu)勢。二是發(fā)揮協(xié)同效果。協(xié)同效果也稱乘數(shù)效果。就是在制定戰(zhàn)略時，正確地處理“棄舊”與“圖新”的關系。利用舊基礎，改造舊基礎，推陳出新，錦上添花，而不是一切從頭來。企業(yè)的優(yōu)勢能夠逐步積累，由量變轉為質變。

3 企業(yè)經營戰(zhàn)略的特點

企業(yè)的經營戰(zhàn)略，是指指導企業(yè)走向未來的行動綱領，它具有以下幾個特征。

3.1目的性。

戰(zhàn)略的制定與實施服務于一個明確的目的，引導企業(yè)在變化著的競爭環(huán)境里生存和發(fā)展。戰(zhàn)咯的目的性，不是人們臆造的，而是經營的風險性這個客觀事實所決定的。因為在市場條件下每個經營者都置身于不確定的風險環(huán)境，這個風險環(huán)境既為企業(yè)提供了發(fā)展機會，也潛藏著對企業(yè)生存的威脅，才需要通過戰(zhàn)賂的制定與實施去捕捉機會，避開風險與威脅。

3.2長期性。

戰(zhàn)略不是著眼于解決企業(yè)眼前遇到的麻煩，那是策略所要解決的問題。戰(zhàn)略的著眼點是迎接未來的挑戰(zhàn)。未來并不是遙遠的不可知的，而是目前環(huán)境態(tài)勢的有規(guī)律的發(fā)展。所以，戰(zhàn)略的長期性決不意味著脫離眼前的現(xiàn)實，憑空制造一個未來世界，以理想的模式表達企業(yè)的愿望，而是在環(huán)境分析和科學預測的基礎上，展望未來，為企業(yè)謀求長期發(fā)展的目標與對策。

3.3對策性。

這里所說的對策性有兩重含義：一是面對環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，設計走向未來的對策；二是根據(jù)同行業(yè)競爭者的戰(zhàn)略設計企業(yè)的戰(zhàn)略以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而使戰(zhàn)略具有對抗性。挑戰(zhàn)也好．對抗也好，都表明了一種進攻的態(tài)勢。就是說，戰(zhàn)略的本質是進攻的，即使是一時的退守，也是以守為攻，或者退守是為了更好的進攻。對環(huán)境來講，就是要因勢利導，不論順境或逆境，都要敢冒風險，開拓前進。對于競爭對手來講．就是要敢于同強者較量，擴大自己的優(yōu)勢，擴大自己的生存空間。戰(zhàn)略往往要以超過某一競爭對手為目標。

3.4系統(tǒng)性。

任何一個具體問題的解決，都是服務于系統(tǒng)目標的改善的。其二是說，戰(zhàn)略本身是一個系統(tǒng)。企業(yè)可以從具體條件出發(fā)選擇不同助戰(zhàn)略。但是任何戰(zhàn)略都應有一個系統(tǒng)的模式，既要有一定的戰(zhàn)略目標，也要有實現(xiàn)這一目標的途徑或方針，為了實現(xiàn)這些途徑或方針，還要制定政策和規(guī)劃，等等。其三是說，戰(zhàn)略應該是分層次的。既有總戰(zhàn)略又有分戰(zhàn)略，既有總公司戰(zhàn)略和總廠戰(zhàn)略，又有分公司和分廠戰(zhàn)略，職能系統(tǒng)戰(zhàn)略，形成一個戰(zhàn)咯體系。

參考文獻：

[1] 姜仁良，我國中小企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略選擇[J]北方經濟，2010，（0）。

企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的特點范文第3篇

1．企業(yè)經營戰(zhàn)略的概念

經營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。

具體地講，經營戰(zhàn)略是企業(yè)的最高領導層為了使企業(yè)在未來劇烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環(huán)境的變化趨勢和企業(yè)自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業(yè)經營思想的集中體現(xiàn)，其實質是實現(xiàn)外部環(huán)境、企業(yè)實力和戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。

2．企業(yè)經營戰(zhàn)略的特征

根據(jù)經營戰(zhàn)略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。這是經營戰(zhàn)略最根本的特征，它是指經營戰(zhàn)略以企業(yè)的全局為研究對象來確定企業(yè)的總體目標，規(guī)定企業(yè)的總行動，追求企業(yè)的總效益，它們正確與否直接關系到企業(yè)的興衰存亡。

(2)系統(tǒng)性。它是把企業(yè)各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯(lián)系的整體。系統(tǒng)有層次大小和母子系統(tǒng)等區(qū)分。

(3)長遠性。是指經營戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，戰(zhàn)略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業(yè)未來的發(fā)展和長遠利益，而不是為了眼前利益。

(4)風險性。任何經營戰(zhàn)略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處于相互轉化之中。所以，經營戰(zhàn)略必須承擔必要的風險。

(5)抗爭性。制定企業(yè)經營戰(zhàn)略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優(yōu)勢。

另外，隨著經濟的不斷發(fā)展，以及現(xiàn)代科技的飛速進步，現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略又產生了新的特點和發(fā)展趨勢。

二、建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略

管理的要素

企業(yè)戰(zhàn)略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據(jù)各個要素在戰(zhàn)略管理制訂過程中的關系和先后次序，包含8個方面的內容:企業(yè)任務;外部環(huán)境;內部分析;戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰(zhàn)略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰(zhàn)略實施的評價和控制。

這8方面的要素提供戰(zhàn)略管理的整體信息與概念，作為進行戰(zhàn)略管理的總綱，共同組成設計戰(zhàn)略管理的要素構成模式。

(1)企業(yè)任務

企業(yè)的任務是企業(yè)存在的理由，是企業(yè)自身的特殊使命。建筑業(yè)企業(yè)的任務是生產建筑產品。企業(yè)的任務是戰(zhàn)略管理的起點。

(2)外部環(huán)境

外部環(huán)境是影響企業(yè)生存和發(fā)展，而企業(yè)又無法控制的條件和力量，包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

(3)內部分析

內部分析是通過回溯企業(yè)發(fā)展的歷史進程，評估在行業(yè)競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業(yè)的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業(yè)制訂戰(zhàn)略準備條件。

(4)戰(zhàn)略制訂

戰(zhàn)略制訂，即制訂可供選擇的戰(zhàn)略方案。這項工作是對環(huán)境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。

(5)戰(zhàn)略選擇

即在既定的戰(zhàn)略方案中選擇最佳的方案。選擇戰(zhàn)略必須注意5個問題:第一，戰(zhàn)略是否與企業(yè)的基本追求相一致;第二，戰(zhàn)略是否與環(huán)境一致;第三，戰(zhàn)略是否與企業(yè)擁有的資源匹配;第四，戰(zhàn)略遇到風險是否適當;第五，戰(zhàn)略是否能被有效地執(zhí)行。

(6)階段目標、行動計劃、職能戰(zhàn)略和政策

企業(yè)在一個特定的時期內謀求實現(xiàn)的結果稱階段目標。企業(yè)為執(zhí)行其戰(zhàn)略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰(zhàn)略是用于構建職能部門的短期對策，它與一般的戰(zhàn)略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)組織結構、組織領導和組織文化

組織結構是指組織各部門之間穩(wěn)定的相互關系。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之相適應。

(8)戰(zhàn)略實施的評價與控制

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。

戰(zhàn)略管理模式表明，戰(zhàn)略管理同一切管理一樣，是一個循環(huán)過程。在執(zhí)行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。

三、建筑業(yè)企業(yè)

經營發(fā)展戰(zhàn)略

建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括建筑業(yè)企業(yè)成長戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)技術發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)人才開發(fā)戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)工程質量戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略。下面主要討論建筑業(yè)企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略。

1．建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略

競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。常見的競爭發(fā)展戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種。

(1)成本領先戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略也稱為“以廉取勝”戰(zhàn)略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領先地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。

(2)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略也稱“特色取勝”戰(zhàn)略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經營使企業(yè)的產品或服務成為行業(yè)內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業(yè)在行業(yè)內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產經營處于主動地位。

(3)集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略也稱焦點戰(zhàn)略或“以細分市場獲勝”戰(zhàn)略，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此戰(zhàn)略。

2.建筑業(yè)企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風險較小。

企業(yè)實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的主要優(yōu)點是:該戰(zhàn)略的著眼點不在于發(fā)展上，而把功夫下在完善企業(yè)內部經營機制上，這樣可以優(yōu)化企業(yè)經營要素組合結構，提高企業(yè)的管理水平，以優(yōu)質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業(yè)的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環(huán)境變化的應變能力及抗干擾能力。

應該注意，企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，在激烈競爭的市場環(huán)境中有被擊敗的可能。因此，優(yōu)秀的企業(yè)家在企業(yè)經營穩(wěn)定一段時期后，必須根據(jù)外部環(huán)境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

3．建筑業(yè)企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略分為3種類型，即轉變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

(1)轉變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業(yè)所實施的—種戰(zhàn)略。

(2)撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機會就可發(fā)動進攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業(yè)經營資源集中到企業(yè)的主導項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當企業(yè)遇到很大困難，預計難以通過轉變戰(zhàn)略扭轉局面或當采用轉變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應采用放棄戰(zhàn)略。

(3)清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業(yè)的全部資產，以償還債務或停止全部經營業(yè)務，而宣告業(yè)務生命結束的戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

四、建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力

不同的企業(yè)擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業(yè)的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現(xiàn)出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創(chuàng)新能力。

1．市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標書的能力;企業(yè)的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環(huán)是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業(yè)主溝通，能夠把為業(yè)主增加的價值信息傳遞給業(yè)主。

業(yè)主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業(yè)的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業(yè)主通過比較企業(yè)以往的業(yè)績和在行業(yè)中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業(yè)來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯(lián)合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業(yè)主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業(yè)主控制風險。對施工企業(yè)來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。

對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業(yè)主，了解業(yè)主的追求，業(yè)主的理念，甚至主動發(fā)現(xiàn)業(yè)主，與業(yè)主結成伙伴，引導業(yè)主的需求，培育業(yè)主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優(yōu)勢。

2．項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創(chuàng)新能力、風險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。技術創(chuàng)新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業(yè)一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業(yè)要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。

施工企業(yè)對不同的項目類型，對其技術創(chuàng)新能力的要求是不同的，不一定都表現(xiàn)為企業(yè)擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創(chuàng)新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業(yè)掌握發(fā)展核心技術，可能更多地體現(xiàn)在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創(chuàng)新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業(yè)具備相應的技術創(chuàng)新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創(chuàng)新是施工技術創(chuàng)新的動力。對許多為建筑工程配套的專業(yè)公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發(fā)需要體現(xiàn)出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創(chuàng)新能力。

對工程咨詢企業(yè)來說，技術創(chuàng)新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規(guī)范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發(fā)的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規(guī)范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業(yè)才能有占領市場的主動權、控制權。

在國際市場中，企業(yè)的風險控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業(yè)提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術優(yōu)勢，二是為了分散企業(yè)的風險。

3．服務創(chuàng)新能力

服務創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現(xiàn)在企業(yè)的內部運行規(guī)則必須符合企業(yè)的市場需要和戰(zhàn)略發(fā)展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業(yè)的競爭力中去。

企業(yè)文化是人的價值觀的體現(xiàn)，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業(yè)內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業(yè)文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業(yè)表現(xiàn)為創(chuàng)新的氣氛。在把低成本作為競爭優(yōu)勢的純粹施工企業(yè)，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現(xiàn)為能夠激發(fā)企業(yè)成員的創(chuàng)造性思維和持續(xù)創(chuàng)新的能力，外在表現(xiàn)出來則為企業(yè)的團隊精神、企業(yè)成員之間的協(xié)作關系，充分體現(xiàn)為追求業(yè)主利益最大化的服務創(chuàng)新能力。

企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的特點范文第4篇

關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；對策

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理及其作用

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理指的是企業(yè)在市場經濟的競爭中為獲取自身的長遠可持續(xù)發(fā)展，在結合自身和市場變化的實際之上綜合運用各種現(xiàn)代戰(zhàn)略管理相關理論知識和方法對其自身內外部環(huán)境、條件和能力進行系統(tǒng)分析，科學規(guī)劃發(fā)展方向和發(fā)展路徑，制定為實現(xiàn)這一科學規(guī)劃而進行有效實施、監(jiān)控和持續(xù)改進的科學管理過程和管理活動，最終達到企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展的目標。企業(yè)只有洞察市場給予的機會和企業(yè)所處的經營地位，加強對市場外部環(huán)境的研究調查，隨時關注各業(yè)務環(huán)節(jié)的經營戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略管理放在企業(yè)經營管理之首，用差別戰(zhàn)略提高企業(yè)核心競爭力，才能使企業(yè)立于不敗之地。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用

（1）重視對經營環(huán)境的研究

由于企業(yè)戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們更加科學的進行決策，準確的指引企業(yè)發(fā)展方向，找到企業(yè)在市場中的定位，從而能更好地適應企業(yè)的外在經營環(huán)境，從而使二者達成最佳的結合。

（2）重視企業(yè)戰(zhàn)略的實施

由于企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定只是一個開始，戰(zhàn)略的實施才是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產經營活動中，需要根據(jù)市場情況的變化隨時更改企業(yè)的戰(zhàn)略決策，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，從而使得企業(yè)在市場競爭中始終占據(jù)有利地位。這種循環(huán)往復的過程，更能體現(xiàn)出企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要性。

（3）日常的經營與計劃控制結合在一起

由于企業(yè)戰(zhàn)略管理在實際中把戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又需要體現(xiàn)在企業(yè)的日常的經營與控制計劃當中，這就把企業(yè)的近期發(fā)展目標同企業(yè)的長遠發(fā)展目標結合了起來，既能處理好企業(yè)當前的發(fā)展問題，又可以為企業(yè)規(guī)劃好發(fā)展的方向，從而可以調動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于企業(yè)的長遠健康發(fā)展。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的具體問題

1.企業(yè)制定戰(zhàn)略管理的能力欠缺

我國的企業(yè)起步晚，但是發(fā)展較快，因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理方面存在輕率冒進的現(xiàn)象，有的企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，對于企業(yè)自身的實際情況和外部市場競爭的變化并不在意，而是照搬其他企業(yè)的戰(zhàn)略管理決策。雖然這些戰(zhàn)略管理決策是科學和合理的，但是并不適用于每個企業(yè)，因為他們所面對的外部環(huán)境和市場競爭以及企業(yè)自身的特點都是不一樣的，需要區(qū)別對待，我國的企業(yè)戰(zhàn)略決策者缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業(yè)經營戰(zhàn)略管理大同小異，最終只會造成企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，給企業(yè)帶來巨大的經濟損失，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.企業(yè)制定戰(zhàn)略管理片面追求規(guī)模效應

我國的企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理時，普遍認為企業(yè)的戰(zhàn)略制定應當有一個遠大的發(fā)展目標，來激勵企業(yè)一直前進。在國內企業(yè)間流行一種定向思維，即認為企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是要使企業(yè)的規(guī)模越來越大，在這種戰(zhàn)略管理指導思想的指引下。我國的企業(yè)紛紛走上了擴大企業(yè)規(guī)模，實行跨越式發(fā)展的道路。許多企業(yè)通過所謂的強強聯(lián)合和強弱聯(lián)合，誕生了一大批所謂的大集團、大企業(yè)，在資金、人員、實力方面實現(xiàn)了集聚。但是，由于企業(yè)的規(guī)模過于龐大，難以形成一個連接到對方，互相配合，整體戰(zhàn)略管理，不能真正利用規(guī)模效應和協(xié)作，缺乏核心競爭力，導致業(yè)績不理想或由于不適當?shù)睦麧櫾俜峙鋵е略黾記_突，矛盾，或因為戰(zhàn)略突然失敗，缺乏管理能力放大等。

3.戰(zhàn)略管理實施脫離企業(yè)實際

新的戰(zhàn)略管理與企業(yè)舊的組織結構不相匹配。戰(zhàn)略管理的變化要求組織的結構也應該發(fā)生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業(yè)的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業(yè)不顧企業(yè)經營領域、產品種類和市場發(fā)生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰(zhàn)略管理，這種做法往往使戰(zhàn)略管理實施的結果毫無效果可言。

在戰(zhàn)略管理的實施過程中，過分重視企業(yè)的如何發(fā)展，忽視了企業(yè)在市場競爭中的風險管理，對于企業(yè)可能遇到的危機缺乏必要的戰(zhàn)略應對措施，這就給企業(yè)的發(fā)展帶來了隱患，不利于企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。

三、加強企業(yè)戰(zhàn)略管理的可行性對策

我國企業(yè)在積極擴展業(yè)務的同時，要把戰(zhàn)略管理納入整體的經營管理范疇，從根本上改變重業(yè)務輕管理，重外延擴張輕內控建設的局面。通過轉變經營方式，增強企業(yè)綜合競爭力來抵御企業(yè)的外部戰(zhàn)略，同時從思想意識、機構控制、制度建設、實際操作上入手，努力構建全方位的戰(zhàn)略監(jiān)管長效機制，把企業(yè)內部經營戰(zhàn)略的管理工作落到實處。

1.增強企業(yè)競爭力應對外部戰(zhàn)略

今年是中國加入WTO后行業(yè)全面運作世貿規(guī)則的第一年，隨著國家對產業(yè)規(guī)范管理的政策法規(guī)陸續(xù)出臺，企業(yè)面臨新一輪洗牌。以品牌作支撐，以綜合銷售求規(guī)模，以誠信服務創(chuàng)品牌成為現(xiàn)代企業(yè)抵御外部戰(zhàn)略的主要手段。

我國企業(yè)要牢固建立競爭意識、危機意識，增強品牌的拓展力度。重點做好服務配套功能，使公司服務供應鏈得到進一步延伸。形成集生產、銷售、維修及檢測為一體的大型經銷網絡，轉變經營方式、盈利模式增強企業(yè)抗戰(zhàn)略能力。

2.樹立戰(zhàn)略意識，切實防范經營戰(zhàn)略

我國企業(yè)應進行全員防范經營戰(zhàn)略系列教育，使全體員工充分認識做好防范經營戰(zhàn)略工作的必要性和重要性，把個人在經營活動中可能出現(xiàn)疏忽，造成的經濟損失和負面的效應，提到與企業(yè)的生死存亡息息相關的高度來認識。同時建立防范經營戰(zhàn)略激勵和約束機制，包括預防管理戰(zhàn)略在員工績效考核內容，員工分配掛鉤商業(yè)戰(zhàn)略和性能，以防止進一步提高員工意識，加強規(guī)范操作意識，立足本職崗位，關注企業(yè)的長期發(fā)展。

3.合理劃分組織機構，完善公司戰(zhàn)略決策機制

我國企業(yè)應建立健全與規(guī)模相適應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協(xié)調，確保控制目標的實現(xiàn)。要根據(jù)責、權、利相結合的原則，明確規(guī)定各職能機構的權限與責任，保證各層次目標的實現(xiàn)。在企業(yè)重大經營活動和投資活動決策前先聽取相關部門負責人的評審意見，通過集思廣益，運用集體智慧來指導企業(yè)的經營決策，防止企業(yè)經營決策的盲目性和少數(shù)人說了算的情況，減少失誤，使企業(yè)的決策建立在科學、民主的基礎上，有效地降低經營戰(zhàn)略，確保企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展。

4.建立健全內控制度，形成戰(zhàn)略管理機制

我國企業(yè)應以制度為標準，檢驗經營管理的效果，制定一系列精簡實用、職責分明、完整有效的內部控制制度，充分發(fā)揮其保護、監(jiān)督、制衡的作用。以授權審批為原則，規(guī)定各級管理人員的職責范圍和業(yè)務處理權限，并針對操作流程中的薄弱環(huán)節(jié)，在制度上明確程序，進一步增強防范力度和可操作性，對于投資、擔保、資產抵押、固定資產購置、重大合同、資金調度等重大經濟事項，企業(yè)應制定專門相關的規(guī)定，明確權限與責任，明確經濟事項的決策、審批、實施的流程和順序及經濟責任問責制，使企業(yè)的經營、業(yè)務、管理活動有章可循。

5.強化內部流程管理，保證企業(yè)運作順暢

我國企業(yè)應始終通過內部審計，把戰(zhàn)略管理貫穿于日常的營銷管理、財務管理、行政管理之中，把加強內部流程管理作為重要工作來抓，可起到強化內部控制，推動企業(yè)戰(zhàn)略管理工作完善的效果。

（1）業(yè)務流程管理

經營業(yè)務嚴格執(zhí)行業(yè)務流程制度，采用規(guī)范化、標準化的處理方法，形成書面紀錄。采用統(tǒng)進分銷、品牌資源共享的模式。加強資源采購管理，落實好資源對口，市內外社會資源，提高采購專業(yè)化程度和組織能力。

確保適銷對路，確保網點銷售需要避免存貨滯銷及缺貨戰(zhàn)略。加快分銷和資金周轉，把握好廠方的商務政策和庫存政策，運用廠方的授信額度做大銷售規(guī)模，盤活企業(yè)流動資金的需求，降低現(xiàn)金流量戰(zhàn)略及籌資戰(zhàn)略。

各職能部門關系應建立相互協(xié)作、相互制約、相互控制的關系，形成一種監(jiān)督協(xié)作的氛圍，加大制度執(zhí)行力度，健全內部控制工作體系，確保公司資產的安全、規(guī)范運作。

（2）網絡控制

根據(jù)我國企業(yè)下屬銷售網點較多，分布廣的特點，我國企業(yè)財務管理應采取委派制，各銷售網點由企業(yè)統(tǒng)一進行資金調度、銷售結算，實行一體化管理，有效地控制了經營網點的銷售活動，及時反映了企業(yè)的經營業(yè)績，也防范了實際操作給企業(yè)帶來的經營戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略，達到了對下屬網點直接控制的目的。企業(yè)通過任命經理人員和財務人員，建立起企業(yè)對下屬子公司的間接控制。評價每個下屬子公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運用效率，有效防范投資戰(zhàn)略。

（3）內部審計

加強關鍵控制點及各個環(huán)節(jié)銜接的監(jiān)督。企業(yè)應定期開展內部審計，及時發(fā)現(xiàn)進、銷、存、收付款等營銷及財務管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，并向相關責任人了解情況，積極采取措施堵塞漏洞。戰(zhàn)略管理是一個長期的過程，企業(yè)應從實際出發(fā)，實事求是地建立自我調整、檢查和制約的戰(zhàn)略管理體系，形成一個健全完整、運行靈活的控制網絡，從而保證企業(yè)經營活動順利進行。

四、結束語

建立企業(yè)與國際、國內市場的相適應的經營模式，關鍵是強化企業(yè)內部的戰(zhàn)略管理能力控制。做好了對外部環(huán)境、內部控制、經濟責任問責制、網絡管控長效管理，等于造好了一堵企業(yè)戰(zhàn)略的防火墻。企業(yè)外部市場變化再大的震蕩起伏，都可以牢牢駕馭市場機遇和挑戰(zhàn)，最終獲得良好收獲。

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企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的特點范文第5篇

(一)多元化經營的優(yōu)點

1.分散企業(yè)單一經營的風險企業(yè)的經營范圍單一，就會使企業(yè)對于某一市場產品過分依賴，企業(yè)利潤也會容易受到波動，而多元化經營的重要作用就是要使企業(yè)的利潤波動減少，風險降低，造成企業(yè)在某一產品或者某一塊經營范圍出現(xiàn)失敗的時候，還可以在其它產品和經營領域的成功前提下獲得相應的彌補，在此基礎上，企業(yè)的抗風險能力就得到一定程度的提升。2.擴大經濟效益一般情況下，聯(lián)合生產的成本要比單獨生產的成本之和小很多，這樣的話，多元化經營就能夠使生產成本節(jié)省下來，使企業(yè)的資源實現(xiàn)共享，例如，在廣告投入方面，可以通過對已有顧客對企業(yè)的認知進行利用，使較大開銷的廣告費用得以節(jié)省。

(二)多元化經營的弊端

1.管理質量下降因為企業(yè)在很多行業(yè)中都拓展了相關的業(yè)務，這樣的話，分支機構會迅速增加，使企業(yè)的管理更加復雜化，協(xié)作能力也有所下降，最終使企業(yè)由于管理負荷的不斷增加，造成企業(yè)管理質量不斷下降，同時，在集權和分權的界定以及不同業(yè)務單位業(yè)績評價中也會呈現(xiàn)出一定的復雜化。2.企業(yè)資源分散對于一個企業(yè)而言，資源是十分重要的一個方面，就算是大型企業(yè)所擁有的資源也都是有限的，而多元化的發(fā)展肯定會將企業(yè)有限的資源分散到不同的業(yè)務領域中，資源的分散使企業(yè)的每一個行業(yè)領域都不能得到較為充裕的資源，因此，在同行業(yè)的競爭對手中失去了競爭的優(yōu)勢。3.企業(yè)的運作費用提高一個企業(yè)在另一個不同行業(yè)的經營領域發(fā)展中，投入資源是必然的，開始經營和產出效益這個過程是十分艱難的，而在這個過程中，企業(yè)的額外費用會被大量的耗費掉，并且企業(yè)從一個行業(yè)領域發(fā)展到另一個行業(yè)領域經營，就很有可能使顧客認知得以增加，從而使企業(yè)的運作費用得以提升，所以，企業(yè)要實施多元化經營就需要將自己的核心競爭力建立起來。

二、實施多元化經營戰(zhàn)略對企業(yè)管理的意義

(一)實施多元化的經營戰(zhàn)略使企業(yè)的風險得到有效分散

當前，市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)實施多元化的經營戰(zhàn)略可以使經營的風險得到有效的分散，企業(yè)的多元化投資可以使企業(yè)通過“以盈補虧”的方式降低風險，從而使企業(yè)內部對資金的需求得以提升，資金的流動性得以提升，進一步加快融通。企業(yè)采用多元化的經營模式可以使經營的安全性得以增加，進一步提升自身的競爭力，這對于企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展有著很重要的作用和意義。在多元化的經營模式下，企業(yè)的利潤波動會減少，從而使企業(yè)專業(yè)化經營的財務風險得到一定程度的分散。

(二)實施多元化的經營戰(zhàn)略使企業(yè)的經營資源被充分地挖掘出來

企業(yè)實施多元化的經營戰(zhàn)略對自身進行相應的評估，從而使適合企業(yè)的多元化經營方式建立起來。在對企業(yè)自身進行評估的過程中，企業(yè)自身隱藏的潛能也會被挖掘出來，而被挖掘出來的企業(yè)潛能能夠將新思路、空間和資源提供給企業(yè)開展多元化經營，避免由于不能選擇適合企業(yè)自身的多元化戰(zhàn)略模式，造成企業(yè)經營失敗。與此同時，企業(yè)實施多元化的經營模式，可以對企業(yè)內部的經營資源進行充分有效地利用，從而使企業(yè)生產經營的協(xié)同效應得以實現(xiàn)。

(三)實施多元化的經營戰(zhàn)略使企業(yè)的發(fā)展空間得以擴展

企業(yè)在多元化的經營模式下，不僅可以擁有企業(yè)自身產品和市場經驗，而且也可以在更多領域中得以發(fā)展，在此基礎上，企業(yè)與社會的發(fā)展要求就能夠相互適應。如果可以成功地開展多元化經營戰(zhàn)略，那么這個企業(yè)的企業(yè)綜合競爭力必定會得到有效的提升，重點在于企業(yè)對多元化經營的度把握的很到位，在保持自身主營業(yè)務的前提下，將企業(yè)的其他領域進行擴展，從而使企業(yè)的不斷升級得以實現(xiàn)，企業(yè)的綜合競爭能力也可以得到全面強化。與此同時，企業(yè)涉及到其他業(yè)務領域，也使企業(yè)開拓新的業(yè)務方向有了更堅實的理論依據(jù)，可以與市場多樣化和個性化的需求相結合，對企業(yè)內部的產品結構實施不斷調整，能夠對市場機會進行最大限度地運用，從而使利潤的最大化得以實現(xiàn)。

三、如何優(yōu)化企業(yè)經營管理

(一)建設企業(yè)文化推動經營管理

在西方經典企業(yè)管理理論看來，市場、設備、技術、資金、利潤等直接資源要素才是企業(yè)管理的核心，并沒有把文化列入企業(yè)管理的范疇。但事實上企業(yè)文化的特殊性使它具有了與設備、技術等直接資源要素所不能替代的作用。1.企業(yè)文化有助于企業(yè)經營管理哲學思想的形成。本質上講，企業(yè)是通過生產與銷售的經濟活動貢獻于社會，就如同人有價值觀、人生觀和世界觀，企業(yè)也有經營觀、市場觀和銷售觀。雖然名稱不同，但意義相同，都是圍繞求生存、謀發(fā)展的基本思路對未來進行指導和幫助。日本企業(yè)就是采用了企業(yè)文化的特殊作用，形成了“最廉價的商品并不是最好的商品，消費者最喜歡的商品才是最好的商品”等獨特的經營哲學，很快打開了世界市場，成為了企業(yè)文化促進經營管理的典范。建立了這種與市場經濟相適應的經營哲學：一是有助于把握市場規(guī)律，做好經營決策；二是在尊重人才、使用人才、開發(fā)人才上更能顯示出文化的優(yōu)勢，有助于人盡其才。2.企業(yè)文化有助于經營目標的實現(xiàn)。要實現(xiàn)經營目標，也就是說在把生產要素做成產品并轉化為利潤的過程中，不僅僅是生產技術和要素的簡單投入，也離不開企業(yè)員工凝心聚力的努力奮斗。如果把企業(yè)當成一個集合來看，生產要素只是其中的一項，員工才是把資源要素組裝成產品的關鍵環(huán)節(jié)。常言道，事都是人干出來的。這里面就涉及到文化的作用。通過企業(yè)文化的導向、凝聚等特殊作用，使企業(yè)員工在不同的崗位、不同的環(huán)境、不同的標準下形成合力，自覺地把企業(yè)的經營目標轉化為員工的奮斗目標，員工們自然就會努力把企業(yè)的資源要素生產成一件件社會需求的產品，通過市場把經營目標由書面的預算變?yōu)楝F(xiàn)實的利潤。

(二)完善企業(yè)文化優(yōu)化經營管理

2008年全球金融危機表明，在市場經濟的大潮下，一些百年大企一樣難逃破產的命運。只有不斷地優(yōu)化企業(yè)經營管理，才是戰(zhàn)勝危機的正確選擇。1.用企業(yè)文化彌補制度管理的不足。泰羅的“科學管理”重心是一種硬性的制度管理。這種模式雖然有剛性，體現(xiàn)了“制度面前人人平等”的現(xiàn)代管理理念，但卻沒有彈性，缺乏柔性，有的時候還會產生勞資矛盾，引發(fā)員工與管理層的沖突，所謂過于剛性往往容易折斷。這就需要文化的力量。借助企業(yè)文化，充分利用制度的理性與文化的非線性結合，實施“人性化”管理。在平等與尊重、感情與工作、貢獻與奉獻中，把“我被管理”變成“我要管理”，并通過身教重于言傳，表揚重于批評，激勵重于處罰等相關的文化理念，用真情、愛心、誠實等有血有肉的柔性管理，讓員工在自由、愉快、和諧的氛圍里把積極性、主動性和創(chuàng)造性激發(fā)出來，把壓力變成動力，把緊張變成和諧，把個力化成合力，起到了解決制度缺損和優(yōu)化管理的雙重效果。2.企業(yè)文化能夠更好發(fā)揮團體的作用。企業(yè)在社會是一個細胞，在內部卻是一個團體。團體講究的是集體、凝聚和整體的作用。自然法則中的獅群依靠團體的力量，把捕獵成功率由個體的20%提升到群體的70%，不僅規(guī)避了種群瀕臨滅絕的危險，而且還得到了較好的延續(xù)。與獅群同一級別的老虎們則依靠單打獨斗，即使本領無敵，如今卻與獅群的狀況大相徑庭。如果企業(yè)采用了老虎的生存方式，在市場競爭中的日子不會比自然法則中的老虎強到哪去。通過文化的力量，在不斷地宣傳、培養(yǎng)和引導中建立起員工認可的、接受的、愿意遵行的市場觀、價值觀，形成了一股勁，在困難面前，員工與企業(yè)同心協(xié)力渡難關；在危機來時，相互抱團謀進退，而不是樹倒猢猻散，大難來時各自逃。同時，企業(yè)文化還能夠調節(jié)內部人際關系，減少內耗，創(chuàng)造公平公正的和諧環(huán)境，起到深化企業(yè)經營管理的作用。

(三)深化企業(yè)文化創(chuàng)新經營管理