財務共享中心管理制度
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財務共享中心管理制度范文第1篇
財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務管理的原則，組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的一項經(jīng)濟管理工作。面對激烈的市場競爭，溫州新組建的地方國有企業(yè)要想求得生存、獲得發(fā)展，必須優(yōu)化財務管理，提高資金使用效率，以推動溫州地方國有企業(yè)改革順利進行，促進溫州地方國有企業(yè)經(jīng)濟效益的提高?；诖?，筆者認為，新組建的地方國有企業(yè)必須進行徹底的財務管理改革，以財務信息化管理平臺為支撐，成立財務共享中心，將各子公司的人、財、物等財務核算要素進行集中整合，著力提升企業(yè)財務監(jiān)管能力，降低財務風險，實現(xiàn)資金高效、安全運轉，提高國資企業(yè)資本運營質(zhì)量。
一、 改革原則
為了保證財務管理改革的順利進行，也為了進一步調(diào)動各子公司的工作積極性，成立財務共享中心必須堅持以下兩大原則：一是資金所有權和審批權不變，即資金雖然進行了集中管理，但所有權依然歸屬于子公司，且每筆經(jīng)濟業(yè)務的支付審批權依然保留在子公司，而集中辦理的只是資金收付出納業(yè)務；二是將共性度高的業(yè)務進行集中，即財務核算和資金結算進行集中，使子公司財務工作重心移向財務管理，主要負責子公司的日常財務管理、財務預算、財務監(jiān)督等，從而逐步提高財務經(jīng)理的管理能力；三是子公司財務經(jīng)理管理實行委派制，即各子公司的財務經(jīng)理統(tǒng)一由集團財務共享中心委派，財務經(jīng)理同時接受子公司及財務共享中心雙重領導，這有利于進一步加強對子公司的財務監(jiān)管，規(guī)范子公司財務管理秩序，提高財務管理質(zhì)量，健全子公司內(nèi)部約束機制和會計監(jiān)督體系，確保國有資產(chǎn)的安全運行和保值增值。
二、改革具體措施
（一）精簡人員，集中辦公。經(jīng)過綜合考評、面試等層層考核篩選，集團公司根據(jù)擬定的崗位人數(shù)精選財務人員，集中辦公。財務共享中心分設資金組、核算組和稽核組，上設業(yè)務組長、科長，資金組主要負責所有資金的收付結算、資金計劃編制等；核算組主要負責日常會計核算、會計報告和內(nèi)部財務管理報告的編制、年度財務決算、稅務申報等；稽核組主要負責檢查會計信息的真實性與效益性、財務核算與審批流程、內(nèi)控制度健全性與有效性等。
（二）制定制度，明確職責。國有企業(yè)財務管理制度作為我國國有企業(yè)市場化轉型的重要支撐體，在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展程度和方向。從制度執(zhí)行上來看，雖然多數(shù)的地方國有企業(yè)都有著自身的財務管理制度，但是在執(zhí)行上卻沒有相應制度的制約，且執(zhí)行不到位，可操作性也不是很強。財務共享中心應根據(jù)業(yè)務需要，制定符合管理實際需求的、且具有操作性的財務共享中心管理制度。重點明確財務集中核算管理的宗旨、原則、工作任務、崗位職責、內(nèi)控制度、運作方式、結算原則、核算標準等。
（三）集中辦理結算核算業(yè)務。各子公司在財務共享中心內(nèi)部分戶核算，按照“資金所有權與審批權不變”的原則，統(tǒng)一辦理資金結算業(yè)務。對于子公司零星費用，財務共享中心運用備用金制度進行處理。同時，財務共享中心制定會計核算手冊，按經(jīng)濟業(yè)務進行分組核算，按統(tǒng)一口徑和標準編制財務報表，使結算核算業(yè)務真正做到集中化、標準化、自動化和合規(guī)化。
（四）全面徹底清理銀行賬戶。必須加大力度全面徹底清理銀行賬戶，使集團及每個子公司的銀行賬戶控制在一定的數(shù)量范圍之內(nèi)，而且開設的銀行賬戶必須以滿足企業(yè)融資需求為前提。財務共享中心可通過資金管理系統(tǒng)全面了解集團及子公司的銀行賬戶開戶數(shù)量、賬戶使用狀態(tài)等信息，對長期不使用、銀行貸款支持力度不大的銀行賬戶進行統(tǒng)一清理，從而進一步規(guī)范銀行賬戶管理，加強監(jiān)管能力，保障資金安全，最大程度提高資金使用效率。
（五）加強單位財務管理。各子公司設立專職報賬員若干名，作為聯(lián)結財務共享中心和子公司的紐帶。報賬員負責向財務共享中心申請暫借款、發(fā)起付款申請等具體經(jīng)濟業(yè)務；財務共享中心同時向各子公司委派財務經(jīng)理一至兩名，專職負責財務分析、經(jīng)營預算、財務監(jiān)督等財務管理工作。
（六）實行財務定期匯報制度。財務共享中心每月向子公司領導提供財務報表和財務情況說明；各子公司財務經(jīng)理定期以書面形式向集團報告所在單位資產(chǎn)營運情況、業(yè)務開展情況、所在單位財務等方面出現(xiàn)的重大問題，以及其他規(guī)定必須報告的事項，同時向所在單位領導提供財務分析等財務信息。
三、改革預期成效
（一）實現(xiàn)資金歸集，提高結算效率。財務共享中心可通過功能成熟的資金管理系統(tǒng)，為子公司提供一個具備類似銀行柜臺結算功能、支持遠程使用的結算平臺，實現(xiàn)資金劃撥、對外結算、內(nèi)部結算、業(yè)務查詢等子功能，提高結算效率，避免銀行業(yè)務結算等待的時間。同時，對結算業(yè)務發(fā)生過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，對子公司的資金進行實時歸集，形成一個容納集團所有資金的現(xiàn)金池，有效發(fā)掘沉淀資金的使用效率。
（二）發(fā)揮資金預算功能，及時調(diào)整差異。財務共享中心通過資金管理系統(tǒng)對預算管理進行全面掌控，實現(xiàn)集團本級及子公司資金計劃的申報、審批、執(zhí)行、事后分析；全面了解子公司未來資金狀況，對相關資金業(yè)務的收付進行控制，克服預算編制效率低下、編制不準、執(zhí)行監(jiān)控不力、難于實現(xiàn)事中監(jiān)控、無法及時調(diào)整預算差異等弊端。
（三）統(tǒng)籌信貨活動，提升融資能力。財務共享中心通過資金管理系統(tǒng)有效管理授信、擔保、融資等業(yè)務，提高融資管控效率，降低融資風險。集團內(nèi)子公司不再與銀行發(fā)生信貸關系，而是以集團的名義進行信貸活動。集團公司通過統(tǒng)籌系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)，以整體經(jīng)濟實力保證了其償債能力，從而增強了企業(yè)集團的對外信用，比較容易的以更低的利率、更高的靈活性從銀行融到更多的資金，降低了融資風險和成本。
（四）實時過程監(jiān)督，實現(xiàn)安全管控。集團領導通過資金管理系統(tǒng)，實時查詢各個單位資金信息的需求及各個單位銀行賬戶余額、發(fā)生額變動、資金支出具體明細等，有效發(fā)揮資金安全監(jiān)督作用。同時，全面了解集團及子公司的銀行賬戶情況，加強對銀行賬戶的監(jiān)管能力，保證資金管理安全。
（五）優(yōu)化業(yè)務流程，節(jié)約管理成本。財務共享中心實行財務集中管理后，一方面通過業(yè)務流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的進一步集中，集團內(nèi)各子分公司的某些事務即會計賬務處理和資金結算進行集中處理，達到規(guī)模效應，從而進一步提升財務人員素質(zhì)，提高財會工作效率，降低運行成本，提高核算標準化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉，也在一定程度上節(jié)約了交易成本。
四、結束語
隨著中國民營企業(yè)的異軍突起，國有企業(yè)只有通過徹底的改革改制，特別是財務管理改革創(chuàng)新，才能使自身在激烈的市場競爭中立于不敗之地。地方國有企業(yè)通過“三年打基礎、五年出成效、八年上臺階”的自身定位，加快信息化建設，創(chuàng)新管理模式，努力克難攻堅，進一步提高集團財務管控能力和資金使用效率，才能繼續(xù)發(fā)揮在我國社會經(jīng)濟中的支柱作用。集中管控財務、高效運轉資金，地方國有企業(yè)財務管理改革任重道遠。
參考文獻：
財務共享中心管理制度范文第2篇
作為一種先進的財務管理的運營模式,國際上許多跨國公司,包括跨國銀行,都已經(jīng)實現(xiàn)了或正在逐步實施財務共享服務(Shared Services Center,以下簡稱SSC)。如美國銀行、花旗銀行均設立了全球范圍內(nèi)的SSC中心以加強財務管理。對于商業(yè)銀行而言,SSC中心具有特殊的意義。
近年來。我國銀行發(fā)卡量持續(xù)平穩(wěn)增長,外部用卡環(huán)境為實行集中支付和核算提供了一定的支持條件,同時,我國國有商業(yè)銀行財務管理的集中化和IT技術的發(fā)展為SSC的實施提供了內(nèi)部基礎。本文案例銀行為國有銀行,具有一級法人體制,在財務管理方面有著嚴格的授權制度,在一定程度上實現(xiàn)了財務集中核算,具備一定的實施SSC財務管理模式的內(nèi)部基礎。
總體框架
對于SSC中心而言,組織設計架構就像是其骨骼。一個好的組織架構設計會在日后的流程設計、運營管理等多方面收到好的效果。案例銀行在進行SSC組織設計時,遵守了兩點原則:一是因事設職,因職用人;二是總行分行權責對等。在SSC中心的組織設計過程中,我們規(guī)劃了SSC和服務對象的權責劃分:
在銀行財務經(jīng)費管理方面,SSC中心具有復核權、質(zhì)詢權和支付權,負責總額度檢查、支付及時性和執(zhí)行規(guī)范性;服務對象(包括總行機關和分支機構)具有審批權,負責合規(guī)性、真實性、準確性、及時性和分項預算額度控制。
結合實際情況,圍繞財務管理中經(jīng)費業(yè)務的核算和支付,我們設計了兩級的SSC中心組織架構。SSC內(nèi)部設置核心類、支持類和外包類崗位,按照地區(qū)劃分對各機構經(jīng)費業(yè)務進行分工核算和支付。通過區(qū)分崗位性質(zhì),實現(xiàn)財會業(yè)務中低附加值的操作職能和高附加值的管理職能相分離,提升財會核心價值對于原始憑證的處理(如圖1所示)。
在此基礎上,按照銀行業(yè)務流程及內(nèi)部管理的特點,設計了相關業(yè)務的流程圖。我們采用了將憑證郵寄至SSC,SSC見票報賬、掃描存檔后寄回分支機構的方式,適應了當?shù)囟悇諜z查查看原始憑證的要求,又滿足了SSC見票報賬、掃描歸檔的管理要求(如圖2所示)。
對于預算控制,我們采用了事前預算審批和事后經(jīng)費報賬雙環(huán)節(jié)的控制,將預算實際控制點前移,實現(xiàn)了事前事后預算執(zhí)行的完整和統(tǒng)一(如圖3所示)。
優(yōu)勢體現(xiàn)
通過成功實施SSC中心,案例銀行充分體會到建設SSC中心是提高財務信息質(zhì)量、加強財務管控、提高內(nèi)部財務服務效率的有效途徑。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在三個方面:
一、提高財務信息披露的真實性、準確性、及時性、完整性。由SSC中心統(tǒng)一進行財務的支付、核算和審核,能有效提高財務信息的準確性;將重復性強的財務核算工作集中實行流水作業(yè)后,提高了信息處理的水平及效率。
二、有利于加強對分支機構的財務控管。首先,共享模式的財務使用主體(各分支機構)和核算支付主體(SSC中心)相分離,有利于上級機構加強對各分支機構財務支出的管控。SSC中心的相對獨立令其利益與各級分支機構分離,能保證財務會計人員的獨立性和公正操守,使SSC對于支出標準和支出授權的執(zhí)行非常嚴格,極大地增強了向分支機構推行各類財務管理政策的執(zhí)行力。其次,實施SSC后,各分支機構不再保留本身的財務賬戶,財務資金的支付全部通過SSC中心的資金賬戶。此舉加強了銀行賬戶的管理,有效解決了分支機構財務資金的沉淀,提高了資金的利用效率。同時,各分支機構不再保留財務資金,消除了其潛在的資金風險。
三、提高財務服務的效率和水平。SSC中心的運作是一套專業(yè)化、標準化的流程,它根據(jù)最佳實踐規(guī)范流程,不斷提高效率。相比傳統(tǒng)會計核算模式,SSC中心將復雜的工作變得更標準、分工更細致,使財務部門支持服務的響應效率明顯提高。
關鍵問題
SSC的實施是一個具體而繁雜的過程,涉及眾多的人、財、物等資源。要想順利實施,需要有計劃、有步驟,還要注意一些關鍵問題的處理。
第一,實施要點。一是組織推動。SSC中心本質(zhì)上是一種管理變革,是對現(xiàn)有組織、業(yè)務流程和管理技術的再造,將會打破現(xiàn)有組織格局和權責分配,在推進變革過程中勢必會遭遇來自各利益相關方的阻力,需要加大宣傳力度,明確變革所帶來的是內(nèi)部管理的規(guī)范和財務的公開、民主和透明。同時,需要得到管理層強有力的支持和推動。二是人力配備。實施SSC,將各分支機構的部分財務核算權上收到SSC中心,一方面分支機構部分操作性崗位失去存在的必要,另一方面SSC相應增加了代為分行進行核算的職能,需要定崗定人,這就需要在人員調(diào)整、配置、分工、晉升等方面予以規(guī)劃和考慮。三是制度建設。SSC系統(tǒng)開發(fā)和相應管理制度建設是齊頭并進、相輔相成的互動過程,內(nèi)部管理理念和管理方式都要在制度上體現(xiàn),同時在系統(tǒng)功能上兼顧這一要求。因此,SSC管理制度,特別是財務管理制度要長期規(guī)劃,特別是在SSC系統(tǒng)開發(fā)需求說明書擬定階段,就要確定制度框架和內(nèi)容。
第二,效率問題。財務共享是財會管理發(fā)展的方向,是更科學、更現(xiàn)代的管理模式,但就目前銀行實施財務共享的情況來看,“共享”簡單,“服務”難做。SSC中心管理模式的核心是服務,衡量服務質(zhì)量的高低主要看運行效率。共享中心業(yè)務處理效率的高低,直接關系到該項目建設的成敗。在項目建設初期,各分支機構擔心,原本在當?shù)貛讉€小時內(nèi)可以處理完畢的經(jīng)費業(yè)務,上傳至共享服務中心可能需要幾天,特別是關系到員工切身利益的個人報銷,效率和質(zhì)量可能都會較低,這是影響共享服務實施最關鍵的問題。要解決好這個問題,就要在制度、流程等方面精心設計,力爭達到科學化、人性化的標準,確保SSC業(yè)務處理時效在可控、可接受的范圍之內(nèi)。
第三,SSC與被服務對象的職責權限劃分問題。銀行全系統(tǒng)實現(xiàn)財務共享,不可能一蹴而就,不可能實現(xiàn)“絕對”共享,而是要循序漸進。在憑證傳遞、工資發(fā)放、稅收申報繳納、科目設置、賬戶管理等方面,要充分考慮分支機構的“屬地化”特點和需求,各項經(jīng)費業(yè)務要以金額大小和事項類別為標準,劃分總分行處理的范圍。一是將小額采購、各種稅費保險繳納等經(jīng)費業(yè)務先留在分行處理;二是在系統(tǒng)建設初期,各分行能夠使用的備用金額度應大一些;三是經(jīng)費科目不應設置太細,能夠滿足監(jiān)管部門核算要求即可。
第四,網(wǎng)銀支付問題。建立網(wǎng)上銀行統(tǒng)一支付是實現(xiàn)集中支付最有效的方式。所有經(jīng)費業(yè)務涉及的個人報銷、合同付款、工資發(fā)放等資金支付,盡可能地通過網(wǎng)上銀行支付來完成,減少支票支付量和POS機刷卡量。采取這種支付模式,要分析并選定一家商業(yè)銀行,使用其提供的網(wǎng)上銀行,實現(xiàn)同城、異地、跨行、跨境的支付,通過統(tǒng)一談判盡可能降低手續(xù)費用。經(jīng)過研究,案例銀行選擇使用用友軟件公司銀企直連系統(tǒng),通過該系統(tǒng)解決網(wǎng)上銀行資金支付問題。
財務共享中心管理制度范文第3篇
一、企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀問題
（一）財務信息管理力度不足
在企業(yè)財務管理活動中，因為存在財務信息管理力度不足的問題，所以會導致財務信息缺乏可比性與科學依據(jù)性，無法正確而全面分析財務投資風險，加劇了財務投資信息管理的滯后性。
（二）財務預算體系有待完善
受傳統(tǒng)財政體制的影響，部分企業(yè)的財務全成本預算與預算執(zhí)行工作存在著諸多問題。其一，企業(yè)的全成本預算環(huán)節(jié)存在著預算范圍不全面、預算內(nèi)容不精細等問題，原因在于，以往的部門預算通常針對各部門的具體職責采取具體的部門預算編制，由企業(yè)財務部門負責全成本預算工作，這種情況下的全成本預算缺乏科學性和規(guī)范性。其二，部分企業(yè)的財務預算執(zhí)行環(huán)節(jié)采用的是傳統(tǒng)人工模式，該模式存在著一定的漏洞，會因為人工操作失誤以及其他人為因素導致預算執(zhí)行的失誤或不合法，不能有效控制財務成本。
（三）財務成本核算基礎薄弱
長期以來，不少企業(yè)廣泛采用的是基于收付實現(xiàn)制的財務成本核算制度，該制度雖然有一定的效果，卻不能直接體現(xiàn)本企業(yè)當前的財務實際情況，例如成本支出、負債金額等，無法滿足企業(yè)財務精細化管理的要求。
（四）投資風險管理模式落后
和國外企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)所采用的投資風險管理模式相對落后，投資目標和投資對策發(fā)生斷裂，財務報告編撰與評價管理體系不完善。
二、如何提升企業(yè)財務風險管理工作效率
（一）加強財務信息管理力度
企業(yè)必須重視加強內(nèi)部財務信息監(jiān)督力度，發(fā)揮財務部門的監(jiān)督作用，對企業(yè)財務資金流向、投資項目、融資狀況以及各種信息流實施有效地管理，為企業(yè)的正常運營提供準確、全面的財務信息，指導本企業(yè)制定最佳戰(zhàn)略與投資方案，全面控制企業(yè)財務成本，以此實現(xiàn)企業(yè)財務信息精細化管理。此外，要重視創(chuàng)新財務管理思想觀念，轉變傳統(tǒng)管理模式，大力開發(fā)共享財務信息，大力提升信息動態(tài)管理效果，可以全面建設管理軟件平臺以及網(wǎng)絡傳輸?shù)纫惑w化的財務共享服務中心管理體系，及時挖掘和分享重要的財務信息，進而提升財務信息管理運行效果。
（二）重建財務預算體系
企業(yè)財務管理人員首先要協(xié)助本組織重新組建財務核算體系，制定最完善的財務核算管理制度，規(guī)范財務資金核算管理工作，準確定位財務核算管理工作在財會管理中的重要位置。此外，不能只讓財務工作人員擔任“記賬員”的角色，而是要發(fā)揮他們的執(zhí)行能力與決策能力，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)財務風險管理制定最佳方案。另一方面，企業(yè)財務管理人員要打破傳統(tǒng)體制的束縛，更新財政資金管理理念，采用全新的資金使用及管理模式，以順應財會管理工作的發(fā)展趨勢。財會工作應該讓本組織的財務活動突破以往人工操作的單一模式，由報賬型逐漸向管理型過渡，實現(xiàn)多樣化、自動化的財會管理，從而有效地提高財政資金使用率。
（三）優(yōu)化財務內(nèi)控制度
優(yōu)化企業(yè)財務內(nèi)控制度，企業(yè)財務管理人員要制定科學、合理而細致的財務管理內(nèi)部控制體系，為做好財務內(nèi)控工作提供最基礎的保障。其次，財務管理人員應該結合本企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展需要以及具體工作目標，修改不合理的“舊制度”。另一方面，財務管理人員應注意增強財務內(nèi)控制度的執(zhí)行力，對于財務內(nèi)控制度執(zhí)行力較強的工作人員予以相應的嘉獎，如果某位工作人員存在過失，就需要實施必要地懲處，這樣方能有效增強財務內(nèi)控制度的執(zhí)行效果。
（四）做好財務報告與評價管理工作
財務共享中心管理制度范文第4篇
[關鍵詞]飲食服務中心；財務管理；信息化；直聯(lián)
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.163
隨著管理信息化的逐步推進，財務管理作為高校管理的重要組成部分，信息化管理水平也有了長足的進步和發(fā)展。高校飲食服務中心是一個相對獨立的經(jīng)濟實體，就目前情況來看，我國各高校飲食服務中心財務管理方面還比較薄弱，信息化水平低，未納入高校計財處賬務系統(tǒng)統(tǒng)一管理?，F(xiàn)有的電算化會計核算模式已不能滿足飲食服務中心管理的需求，成為高校財務管理的凹地，不利于學校的穩(wěn)定和發(fā)展。針對高校飲食服務中心財務管理現(xiàn)狀，筆者在工作實踐中就飲食服務中心財務管理現(xiàn)狀及問題進行了思考。
1 高校飲食服務中心財務管理現(xiàn)狀及存在問題
（1）飲食服務中心單機版或小局域網(wǎng)版的會計核算模式對全校財務管理信息化提升造成負面影響。近些年來，各高校財務管理信息化發(fā)展迅速，銀校直聯(lián)的開通，使財務結算的效率和準確性得到很大提升。但由于高校飲食服務中心無獨立法人資格，不能在商業(yè)銀行開設獨立的銀行結算賬戶，資金結算只能在校結算賬戶內(nèi)進行。因此，各高校計劃財務處不得不在銀校直聯(lián)后還保留原有資金結算科室或崗位，對銀行進出賬單進行人工分揀，致使銀校直聯(lián)的優(yōu)勢難以發(fā)揮。高校飲食服務中心等獨立核算二級單位的存在，使全校銀行存款自動處理難以實現(xiàn)，阻礙了高校財務管理信息化進程。
（2）高校飲食服務中心財務管理已成為高校信息化管理的短板，信息化水平亟待加強。從目前現(xiàn)狀來看，各高校飲食服務中心信息化管理水平還很低，沒有專門的進銷存管理系統(tǒng)，財務核算仍停留在單機版或小局域網(wǎng)版會計電算化水平，和智慧校園的管理要求差距很大。筆者所在學校飲食服務中心，已外出對業(yè)務信息化管理系統(tǒng)進行多次專項考查，已初步選定一套商業(yè)化的進銷存的管理軟件作為飲食服務中心業(yè)務管理系統(tǒng)。但是在業(yè)務軟件選擇過程中，財務人員未能參與其中，對財務管理軟件和業(yè)務軟件如何銜接也無明晰思路，很可能會采購到一個和財務管理無法直聯(lián)對接的單一管理系統(tǒng)，管理效能將大打折扣。
（3）高校飲食服務中心會計核算的精細化程度不高，對業(yè)務管理難以提供有效的財務信息支持。由于高校飲食服務中心日常業(yè)務管理尚停留在手工記錄層面，飲食服務中心日常業(yè)務管理人員素質(zhì)不高，難以及時準確地提供會計核算所需原始數(shù)據(jù)。所以飲食服務中心會計核算也只能以現(xiàn)有數(shù)據(jù)做有限的價值核算，最多按照食堂或承包窗口進行簡單收入記錄，成本費用核算難以有效實施，不可能進行如單品種成本核算等精細化財務管理。
（4）會計政策和會計核算軟件適配度低。目前，各高校飲食服務中心無全國統(tǒng)一的會計制度適配，基本上都會套用企業(yè)會計制度進行會計核算。由于管理粗放，會計科目及核算項目設置也只設最基本的科目、部門、項目、單位等核算內(nèi)容，全成本核算難以開展。經(jīng)營結果計算口徑不統(tǒng)一，對校內(nèi)補貼、水、電、氣等消耗也無明確的核算標準。管理費用支出口徑飄忽，會計人員無法準確把握，賬務處理難度大。由于職業(yè)判斷差異，不同會計人員對同一業(yè)務的處理方法各異，也使得飲食服務中心會計核算結論無可比性，對領導層決策管理無太大參考價值。
綜上所述，高校飲食服務中心財務管理工作尚存在諸多問題，財務管理工作應順應發(fā)展趨勢，以信息化為導向，從硬件設施、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡環(huán)境等方面進行全面革新。
2 高校飲食服務中心財務管理問題的解決思路
（1）高校應對飲食服務中心及其他未納入大賬系統(tǒng)核算的二級單位賬務進行合并，讓計財處大賬系統(tǒng)促進飲食服務中心財務管理信息化。目前各高校計財處，財務管理軟件發(fā)展迅速，以天財、天翼等高校財務管理系統(tǒng)為核心的商業(yè)軟件使用程度很高。所以在現(xiàn)階段，在無專門高校飲食服務中心財務核算軟件的情況下，各高校可以將飲食服務中心各食堂按部門進行設置，各窗口都依部門下的項目進行獨立設置，細化核算單元，配合使用“經(jīng)營支出”、“經(jīng)營收入”等經(jīng)營類科目，對各核算單元細化管理。同時可以共享已建成的網(wǎng)絡預約報賬、銀校直聯(lián)等先進的技術手段，結算效率、管理水平等方面都會有很大提升。
（2）以信息化自動業(yè)務處理為導向，要求飲食服務中心選用的業(yè)務管理系統(tǒng)有和財務管理系統(tǒng)進行無縫對接的功能。在飲食服務中心實施業(yè)務管理信息系統(tǒng)之初，應當讓財務部門參與其中。在高校選用飲食服務中心業(yè)務管理軟件時，要考慮財務管理需求，在業(yè)務管理的各個層面，都要有財務數(shù)據(jù)提取的標準接口，并且業(yè)務管理數(shù)據(jù)庫和財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫要雙向互通。要從供貨商管理、合同管理、庫存管理、業(yè)務窗口管理、刷卡售賣管理、結算管理等各個業(yè)務模塊都要能和財務管理無縫對接。同時也要能從財務管理系統(tǒng)中提取往來賬務信息、銀行結算信息等相關數(shù)據(jù)，真正做到飲食服務中心管理信息化，杜絕再造一個 “飲食服務中心業(yè)務管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)孤島”。
（3）在信息化管理的前提條件下，飲食服務中心財務核算要精細化、標準化。業(yè)務信息系統(tǒng)可以提供詳細的業(yè)務管理信息，財務部門就有了細化核算單元的數(shù)據(jù)基礎，可以核算出更加有利于管理的財務信息，提升管理水平。比如，財務管理系統(tǒng)和售賣系統(tǒng)數(shù)據(jù)的無縫對接，就可以在財務核算中以窗口為一個收入核算單元，更可以細化到以每個售賣機為一個收入核算單元，進行獨立核算。同時也對銷售成本核算提出更高的要求，對原材料消耗、人工費用、公用分攤等的核算更加細化精準。實現(xiàn)無縫對接后，我們可以通過系統(tǒng)設置，使此類業(yè)務處理流程化、標準化，這些核算都可以讓系統(tǒng)自動處理，降低財務人員工作強度，讓財務人員騰出時間，將精力用在更高級別的數(shù)據(jù)分析等財務管理活動中去。
（4）高校財務行業(yè)學會等機構應對高校飲食服務中心會計制度、核算模式等進行規(guī)范，提高財務數(shù)據(jù)可比性。現(xiàn)階段，各高校飲食服務中心多用企業(yè)財務管理軟件，同時套用企業(yè)財務會計科目進行會計核算，財務軟件和會計制度與飲食服務中心業(yè)務適配度差。所以，在行政主管部門無統(tǒng)一財務管理制度的情況下，特別需要各高校會計、后勤服務等行業(yè)協(xié)會能發(fā)揮專業(yè)協(xié)會的業(yè)務優(yōu)勢和對高校管理的理解，制定出一套符合高校飲食服務中心管理實際的標準成本定額、會計核算制度，統(tǒng)一會計科目和報表格式，以期提高飲食服務中心財務管理的整體水平。
（5）商業(yè)軟件商或高校應有針對性地開發(fā)適用高校飲食服務中心的專業(yè)財務管理軟件。飲食服務中心財務管理需要專業(yè)化的財務軟件，各高校財務軟件供應商應當及時介入，利用他們在高校財務管理軟件上已有的軟件基礎，深入高校飲食服務中心業(yè)務研究，開發(fā)出適合我國高校飲食服務中心使用的財務管理軟件，能和現(xiàn)有高校管理系統(tǒng)無縫對接，用優(yōu)質(zhì)軟件占領這個軟件處女地，實現(xiàn)企業(yè)效益與高校飲食服務中心管理雙贏。
3 結 論
現(xiàn)階段高校飲食服務中心財務管理中還有許多不成熟的地方，已不能滿足現(xiàn)代高校管理的需求，提高和改進現(xiàn)有核算和管理模式勢在必行。在信息化發(fā)展潮流的推動下，財務管理應配合業(yè)務部門管理系統(tǒng)的逐步建設，盡快轉型升級，實現(xiàn)財務信息化管理，為高校繁榮穩(wěn)定更好地做出應有的貢獻。
參考文獻：
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財務共享中心管理制度范文第5篇
關鍵詞：成品油銷售企業(yè) 會計集中核算 實施策略
一、SD公司會計核算的特點
SD公司是一家以成品油批發(fā)、零售為主要業(yè)務的銷售企業(yè)，自2000年成立以來，公司廣大財務人員在財務工作實踐中孜孜求索，成功實現(xiàn)了會計核算的電算化和財務信息傳送的網(wǎng)絡化，會計信息質(zhì)量進一步提高，推動了會計核算工作不斷向更深和更廣發(fā)展，為進一步開展會計集中核算奠定了良好的基礎。
（1）強化財務管理制度體系建設和執(zhí)行效力。以“統(tǒng)一制度”為核心，針對石油銷售企業(yè)的特點，全面梳理財務管理制度，SD公司先后制定和完善了企業(yè)資金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本控制制度、費用管理制度、財務會計規(guī)范、財會電算化管理制度等相關配套的規(guī)章制度，形成了覆蓋公司各類業(yè)務的財務管理制度框架，提高了制度的執(zhí)行力和規(guī)范化、信息化管理水平。
（2）深化內(nèi)控與風險體系建設，確保經(jīng)濟活動受控運行。SD公司企業(yè)始終把規(guī)范會計核算、加強會計基礎工作，作為加強財務管理工作的兩大目標。健全內(nèi)控監(jiān)督機制，強化內(nèi)控測試和體系評價制度，提高內(nèi)控測試質(zhì)量，健全內(nèi)控執(zhí)行約束激勵機制；積極推進業(yè)務流程管理體系建設，形成了比較完善的核心業(yè)務流程，支撐公司各級企業(yè)規(guī)范管控和運營。強化業(yè)務流程規(guī)范的有效實施，建立了“誰執(zhí)行誰負責”的流程管理責任機制，將流程制定、執(zhí)行的責任落實到具體單位、部門和崗位；建立業(yè)務流程定期檢查通報等措施，提高流程規(guī)范的執(zhí)行力。
（3）實施信息平臺統(tǒng)籌規(guī)劃，發(fā)揮信息技術的支撐作用。先后建成了加油站管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、資金管理平臺等信息系統(tǒng)，成為財務工作強化基礎管理、提供決策支持的重要手段。
（4）高度重視基層財務組織建設。按照《總會計師條例》和現(xiàn)行人事干部管理的規(guī)定，SD公司在所有地市公司均配備了總會計師。按照會計法的規(guī)定，各單位會計機構健全，財務人員配備到位，形成了一支基本能適應管理需要的石油銷售財會隊伍。公司開展了多層次、多渠道的培訓工作，有效地促進了財務人員的整體思想素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)的明顯提高。
二、SD公司推行會計集中核算的必要性
（1）會計集中核算是一種更完善、更可靠、運行與管理成本更低的會計核算體系。只有推行會計集中核算，實現(xiàn)會計信息共享，才能適應管理現(xiàn)代化的需求，才能為企業(yè)的各級管理層提供及時準確的財務信息，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策服務。推廣資金集中支付和會計集中核算工作，已成為進一步深化財務管理的必然要求，也是公司推進內(nèi)部管理一體化的必然要求。
（2）會計集中核算有助于實現(xiàn)會計核算與財務管理相對分離。近年來，隨著管理會計的不斷發(fā)展，財務人員決策支持職能的不斷強化，會計核算和財務管理并重的局面逐步形成。
（3）實施會計核算集中，將財務管理職能與會計核算職能相對分離，有助于提升財務管理的價值。公司實施一體化管理，需要對業(yè)務流程進行重組再造，打破原有的業(yè)務流程，實行按合理方式進行資源優(yōu)化，進而降低成本費用，這就需要推行會計集中核算的管理模式，實現(xiàn)管理的信息化。在成品油銷售企業(yè)，各分公司業(yè)務同質(zhì)化程度高，有利于通過集中核算使財務人員專注于自己擅長的業(yè)務，提高工作效率、實現(xiàn)規(guī)模效益。
（4）會計集中核算有利于企業(yè)實行扁平化管理。多年來，大型企業(yè)集團在傳統(tǒng)的財務管理上存在三個方面的問題：一是機構、崗位設置不統(tǒng)一、不規(guī)范，存在機構重疊、管理層次和環(huán)節(jié)多、管理人員職責不清的現(xiàn)象；二是從部門到崗位缺少規(guī)范的業(yè)務與工作流程，造成工作目標不明、程序不清、監(jiān)督不力；三是高素質(zhì)的財務管理人員匱乏，現(xiàn)代企業(yè)管理措施很難到位。上述問題在基層反映得比較明顯，因此，必須積極推進會計集中核算，實現(xiàn)科學的扁平化管理，盡量減少管理層次，提高財務工作效率和管理水平。
三、SD公司的會計集中核算實踐
為進一步規(guī)范、統(tǒng)一資金支出標準，規(guī)范、統(tǒng)一會計業(yè)務處理，提高支付和核算效率，強化風險防控能力，SD公司開展了資金集中支付和會計集中核算的探索。
（一）資金集中支付
1.目標與操作要點
原則上不改變現(xiàn)有省、市兩級公司的業(yè)務審批權限和流程，將地市公司的資金支付權限和具體操作統(tǒng)一上收至省區(qū)公司集中處理。集中支付的范圍包括費用報銷付款、員工薪酬發(fā)放、員工個人借款、商品采購付款、投資工程付款、稅金付款、內(nèi)部賬戶轉款等全部對內(nèi)外付款業(yè)務。
實施省級集中支付要將地市分（子）公司所有支出賬戶的支付指令發(fā)起和支付審批上收至省區(qū)公司，煙草采購、稅款支付等業(yè)務如因外部相關方制約無法實現(xiàn)集中支付的，可暫時保持原支付方式不變，但要嚴格限制特殊支付范圍，重點推進煙草資金對公扣劃、稅金及社會保險網(wǎng)上申報和自動扣劃工作。保持業(yè)務審批權限不變，按照有利于業(yè)務運行原則，各單位不改變現(xiàn)行業(yè)務審批權限，保持地市公司業(yè)務審批權、資金計劃提報和使用權不變。保持現(xiàn)有支出賬戶結構，在取消地市公司賬戶條件不具備的情況下，各單位可保留地市公司支出賬戶，保留煙草、社保及稅款等支出專戶。強化支付風險防控，全面啟動銀企直聯(lián)付款功能，取消現(xiàn)金及POS刷卡支付方式；取消地市公司支出賬戶網(wǎng)上銀行支付審批功能，只保留查詢權限。
2.具體業(yè)務流程
業(yè)務部門在集中報銷系統(tǒng)提交報銷或付款申請，掃描上傳影像資料；按規(guī)定流程完成事項審批和原始單據(jù)復核；地市公司財務人員在資金平臺編制付款明細表，并上傳至集中支付A點；集中支付A點核對付款明細表信息與集中報銷系統(tǒng)上傳付款信息的一致性；付款信息核對無誤后，集中支付A點在資金平臺中發(fā)起支付指令，審核資金平臺付款單填寫正確后，按付款明細表選擇付款賬戶，匹配支付方式；集中支付A點操作完畢后，將付款明細表傳遞至B點，在資金平臺進行支付初審；集中支付B點操作完畢后，將付款明細表傳遞至C點，在資金平臺進行支付審批；集中支付C點檢查銀行指令執(zhí)行情況，確保每筆支出成功完成。
（二）費用集中核算
1.目標與操作要點
依托現(xiàn)有預算系統(tǒng)、集中報銷系統(tǒng)、資金管理平臺，以集中報銷系統(tǒng)的單據(jù)為基礎，通過資金管理平臺中的費用憑證模板功能，將涉及費用和付款的會計核算業(yè)務集中到省區(qū)公司統(tǒng)一處理。
預算控制原則不變，運用集中報銷系統(tǒng)預算控制功能，做到集中報銷系統(tǒng)的流轉程序和審批人員不變，原始單據(jù)的審核人員不變。憑證統(tǒng)一制作，依托資金管理平臺和集中報銷系統(tǒng)由會計集中核算中心統(tǒng)一進行憑證處理。賬務責任主體不變，會計集中核算中心所生成的會計憑證和賬務所歸屬的責任中心保持不變，仍然計入各地市公司責任中心主體。
2.具體業(yè)務流程
地市公司加油站、油庫、崗位編制報銷單；地市公司片區(qū)、部門掃描原始憑證；地市公司領導審核報銷單和原始憑證掃描件；地市公司資金管理崗匹配資金計劃編制付款單；省區(qū)公司集中核算人員編制記賬憑證；省區(qū)公司稽核崗在FMIS系統(tǒng)中審核記賬憑證；省區(qū)公司出納在資金平臺發(fā)起付款；省區(qū)公司初審、復審付款申請；地市公司打印記賬憑證并與原始憑證對應；地市公司檔案管理崗歸檔憑證。
（三）結算業(yè)務集中處理
1.目標與操作要點
依托加油站管理系統(tǒng)、銷售ERP系統(tǒng)、加油卡系統(tǒng)、資金管理平臺等，以各個系統(tǒng)與FMIS系統(tǒng)的接口數(shù)據(jù)為基礎，將油品結算、非油品結算、加油卡結算和資金結算的會計核算業(yè)務集中到省區(qū)公司統(tǒng)一處理。
損益承擔主體不變，進銷存、油品損耗、非油損耗等業(yè)務按照核算原則，細化到最小業(yè)務單元，核算到具體庫站。賬務架構不變，各FMIS成本中心設置均按照原流程處理，核算架構不變。管理權限不變，各單位事權處理、財權審批流程不變，日常運行按原職責進行管理。優(yōu)化流程提升效率，F(xiàn)MIS系統(tǒng)的制證、審核由會計核算中心統(tǒng)一完成，賬務核對工作以會計核算中心為主、地市公司為輔，逐步過渡到會計核算中心全部完成對賬，實現(xiàn)會計核算流程一致、標準一致、信息一致、時間一致、口徑一致。
2.具體業(yè)務流程
業(yè)務部門負責加油站油品銷售業(yè)務、油品批發(fā)業(yè)務（含小額配送）及時、準確、完整的傳輸至銷售ERP中，同時保證生成財務FMIS憑證；業(yè)務部門進行ERP系統(tǒng)操作，業(yè)務操作結束的節(jié)點是“已出庫訂單集中開具發(fā)票”；財務人員需要在ERP中進行“憑證傳輸”并在FMIS系統(tǒng)中查看“ERP憑證日志”，操作結束的節(jié)點是兩個系統(tǒng)均無錯誤提示；財務人員需要在ERP中進行“憑證傳輸”并在FMIS系統(tǒng)中查看“ERP憑證日志”，操作結束的節(jié)點是兩個系統(tǒng)均無錯誤提示。
（四）SD公司會計集中核算的成效
SD公司通過實施資金集中支付和會計集中核算，實時監(jiān)控每筆資金支付業(yè)務，降低了支付風險，提高了企業(yè)的合規(guī)管理水平；業(yè)務流程、標準完全統(tǒng)一，有效提高了工作質(zhì)量及效率；會計核算和財務管理職能相分離，有利于核算、監(jiān)督、服務一體化運行，推進財務管理向業(yè)務源頭延伸；業(yè)務發(fā)生主體與核算主體分離，有利于強化預算管控力，預算剛性約束更加突出。
四、結論與展望
（一）有利于規(guī)范會計核算，提高會計信息質(zhì)量
會計集中核算是由專職會計核算機構的專業(yè)化會計人員，在公開、透明的運作環(huán)境下，對所有核算單位的會計業(yè)務，按照統(tǒng)一、規(guī)范的會計核算程序和要求進行處理，能夠最大限度地保證會計核算的規(guī)范性和會計信息質(zhì)量的有效性，是財務會計業(yè)務實現(xiàn)規(guī)范運作目標的有效途徑。會計集中核算，更有利于專業(yè)化分工。由于會計人員按照給定的權限處理業(yè)務，減少了差錯的概率。同時，稽核工作的加強，對日常會計核算工作的疏忽、錯誤等及時進行糾正，從而大大提高了會計核算工作的質(zhì)量和會計信息的準確性。
（二）有利于實行全面預算管理
可以對公司各個層次按責任中心管理的模式，進行多層次全方位的預算分析和控制，使會計核算與財務管理、預算管理、業(yè)績考核緊密結合。與此同時，會計信息的集中，使?jié)L動預算更加具有可操作性，可以直接考核到責任中心直至加油站。使預算指標的制定更具科學性；預算管理的重點更具針對性；預算的執(zhí)行與考核更具可操作性，更能激發(fā)和調(diào)動基層單位工作的積極性，最終達到運用現(xiàn)代化手段管理企業(yè)的目的。
（三）有利于強化財務管理，提高資金使用效益
實行會計集中核算后，所有收支活動都通過會計核算機構的統(tǒng)一賬戶，在會計人員的公開監(jiān)督下進行。這種機制作用的結果是，預算單位遵守財經(jīng)紀律的意識自然增強。隨著會計集中核算工作的逐步深入，預算單位超標準、不合理的支出將會呈現(xiàn)減少或杜絕的趨勢。在實際運作過程中，預算單位會經(jīng)常向會計核算中心詢問有關經(jīng)濟業(yè)務的合理性和合法性以及有關具體會計事項的審批權限和辦理程序，把一些不合理的財務支出行為消滅在萌芽狀態(tài)。集中核算前，由于核算層次多，企業(yè)對各部門和責任中心的會計監(jiān)督，只能依靠派人下去檢查的事后監(jiān)督辦法。集中核算后，可以及時發(fā)現(xiàn)并糾正各種不規(guī)范的行為，使財務事中控制和事后監(jiān)督的能力進一步加強。通過會計核算機構對預算單位每筆支出的稽核，保證每筆資金都能按預算、按項目使用，從根本上杜絕了擠占、截留、挪用、浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，提高了資金的使用效益。
（四）展望
