新媒體運營績效考核方案

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新媒體運營績效考核方案范文第1篇

1電視頻道運營的現狀

所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作為一個基本的經營單位和核算單位,相對獨立地進行經營管理。具體來說,就是電視媒介經營單位根據電視的內在規律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進行內容定位劃分,使其節目內容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運營起步較晚,始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農業、科技、軍事等專門節目為主,這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001年年中廣電總局關于“無線、有線合并”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成為了我國電視業的主流。我國電視頻道在電視臺(產業集團)中扮演角色也從最初的節目展播平臺演變成為相對獨立的經營實體,這主要表現在,最初只有電視臺是具有法人資格的經營單位,電視臺內部實行中心制,如總編室、新聞節目中心、文藝節目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現后,成為節目的亮相舞臺:“節目─臺─觀眾”變為“節目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節目制作和市場運營相對獨立的經營單位。由于頻道既獨立于臺,又高于欄目,體現鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成為最為重要的電視經營資源。

2建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看,我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現出粗放式隨機性的特點。表現在頻道經營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發展的長期規劃;不計運作的投入與產出,不認真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統性、經營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關的法規與政策的調整與跟進。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理。績效管理體系在本質上是一種管理控制手段,它將已發生的結果或者行為和預先確定的目標進行對比,來判斷現狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息。可以說,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

當前,整個廣電行業正在進行“制播分離,轉企改制,三網融合”等一系列體制創新和技術創新的大變革,這種變革命不僅包括內容和技術層面的調整創新,還包括管理體制和經營模式上的變革轉型。據悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)制播分離方案獲得批準之后,湖南廣電集團,山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個復雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優化和成本核算,對于廣電行業時下的發展尤為重要。作為基礎管理的一部分,績效管理與上述各個環節都有很強的關聯度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業管理水平領先者之秘訣。

3健全的績效管理機制助推電視頻道快速發展

當前,80%的電視臺經營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發現,從國內排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經驗,但是管理變革能達到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰略管理入手,然后做組織架構,最后才是績效管理。戰略是方向,組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作,最后才是把組織目標分解,分級進行考核”。現代管理理念也認為,明確目標與責任是提升執行力的首要條件。只有目標層層分解,考核層層落實,才能最終形成全員績效管理。

3.1績效指標要體現戰略戰術

管理學上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內的一個閉環系統。作為績效管理流程中的一個環節,績效目標如何制定是技術,也是藝術。績效目標的制定源于對未來發展的判斷,績效目標怎么定,看情況,看基數,看增長。我們用電視廣告營收目標舉例,“每個城市的經濟結構不一樣,關鍵要看兩個數據:當地消費水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標一定要上下溝通,不能強迫,要告訴電視從業人員績效指標制訂的利與弊,權利不到位給權利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標一旦制定,就不會情易改動。考核指標的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考核,但是廣告營收和節目制作是分不開的,聯動指標如果處理不好,就有可能出現一線(節目制作部門)指責二線(廣告經營部門),二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經營的搞經營,做節目的做節目,各管各,內部經營出現扯皮的現象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革,首先對臺里組織架構進行了調整,將原來以功能劃分設置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業頻道,,節目購銷公司,技術中心,廣告經營中心。在績效考核上,對頻道內的節目生產部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標進行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構和考核指標大大提高了經營和節目生產部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節目在當地的市場份額位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰”的思路,并有一套完整的目標管理,績效管理規范來保證。具體到執行當中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰,互動協作的情況,會有廣告經營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創收了多少利潤。采取“加權打分”的方式,把收視指標,經營指標,管理指標等各類指標聯動起來。注重收視,就把收視的指標定得高一些,注重利潤,就把收視的指標定得高一些;注重利潤,就把利潤的權重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導向性的新聞節目,就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換,收視硬道理”,對所有節目實行“導向一票否決制“。據了解,大部分電視臺對于新聞內容都沒有硬性的考核指標,大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2績效管理要幫助員工完成任務

績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達到良好才有競聘的資格,達到優秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標,完成了指標的120%是優秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務,頻道能拿到50%的收入,集團拿到另外的50%;而任務以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團。至于任務的制定,則要考慮來年的資源情況,當年的完成情況,并給足發展的后勁。除了常規的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節目經費管理辦法》《天津電視臺創意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經費,表現差就適當刪減經費,減到20%就打住,減經費不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進,幫助員工完成工作任務。

3.3薪酬激勵是績效管理的關鍵

新媒體運營績效考核方案范文第2篇

經過學習部所有人員的共同努力，本學期各項活動都得以順利、有序的完成。

從策劃到申請直至最后的成功舉辦，既豐富了校園文化生活，又使得學習不每一個成員都得到充分的鍛煉。

1、從學期初，為了提高全校同學的聽力和口語，學習部從各方面收集同學意見，召集各班學委了解各班情況，最后制定出兩套《美國之音》和《走遍美國》的聽力方案。從第五周開始播放，每天早自習20分鐘、晚自習30分鐘，直至第18周結束。

2、配合院學習部舉辦“節能月知識競賽”，由學習部負責軟件辦組織報名參加，并且由軟件辦獲得了冠軍。

3、從4月1日~5月10日舉辦了第二屆軟件辦“勵耘杯”大專辯論賽。經過3輪7場比賽，分別由可視化專業和多媒體專業獲得冠軍、亞軍，并且評出8名優秀辯手和1名最佳辯手。得到了張主任的表揚，取得了很大的成功。

4、5月14日和5月21日舉行的“技能月英語單詞大賽”取得圓滿成功。由圖形圖像專業和web專業獲得冠軍、亞軍。

5、配合院團委完成“院第四屆‘砥柱杯’大專辯論賽”，由學習部承辦，做總結賽ppt、計時器。軟件辦獲得了冠軍。

6、配合文藝部舉辦“且行且珍惜”送03級畢業生晚會。學習部有崔珂、任嘉、蓼蘭、湯雯雯、林學陽5人幫忙布置會場，從早上9點一直到下午5點，不停歇，連午飯都顧不上。晚會取得了很大的成功。

經過一學期的工作學習，學習部的各個成員都得到了很好的鍛煉，無論在認識上還是在行動上都有一定的提高。

工作總結2

我認為公司處于探路和摸索階段，對公司未來發展起著至關重要的作用。我們就企業崗位組織架構、完善優化人才招聘、完善調整管理制度、協調優化勞資關系、績效薪酬管理、企業文化建、質量體系貫標、5s開展等多方面取得了一定的效果，同時也存在了諸多不足之處，接下來就這幾方面工作總結分析如下：

一、自我反省，工作總結

1、人事管理方面

(1)人員流失率

XX年全年全公司的人員流失率約為8.55%,整體來看相比去年人員穩定性有所增強。但離理想控制線6%，仍不是很理想。具體每月的人員狀況及流失統計分析見圖表。員工離職原因分好多種，有公司環境因素、工資福利因素、主管管理因素等等，但是作為管理者應該想辦法盡量降低員工流失率，尤其是控制技術能力強的老員工。

(2)管理員工勞動合同、辦理勞動用工及相關手續

本年度所有入職員工(個別管理干部說與公司簽訂協議的除外)過了試用期均簽訂了勞動合同，勞動合同的及時簽訂對員工的穩定有一定的促進作用，從根本上約束員工的一切勞動行為。此外不同員工簽訂勞動合同是企業的違規之舉，因而勞動合同及時簽訂有很重要意義。

(3)對于公司員工的人事檔案及其他資料進行收集及管理，使其更加完善化，保持公司檔案的完整性，為保證日后的分析工作提供更準確的信息。

(4)管理員工考勤和請休假，按月準確出具考勤表。

我認為本公司員工考勤也是一個難點，公司實行上班按指紋辦法已經一年多了，受本公司工種影響，個別員工的指紋很難刷上，時常有刷不上的現象發生。其次我們的刷卡指紋機器也不是很好，有時也不是很穩定，時有故障發生。我們的請休假手續執行的還不是很到位，極個別填寫不規范，有沒日期的，有沒姓名的，有沒經過部門主管審核的甚至有不寫請假單的等等不良現象，一些部門主管不負責任，審核把控不嚴所致。

2、招聘與配置工作

本年度人員招聘配置方面基本滿足公司生產運營之需要。相比去年公司規模在擴大，具體崗位人員招聘情況及全公司每月人員情況見人員統計流失分析表中圖標。

3、培訓與開發

XX年度公司的各項培訓工作得到了初步開展，尤其是iso質量管理體系與erp工作的開展與推進，但綜合來看培訓工作開展并不是很理想，雖然根據各部門提交的培訓需求制定了年度培訓計劃，大部分的培訓計劃得以了開展落實，但是培訓抵觸情緒較大，大多流于形式過過場而已，培訓質量效果較差，培訓的有效性不理想。

個人認為主要原因如下：

1、各部門對培訓的重視不夠，力度不足，公司培訓管理制度的約束力不強，因此存在著各部門為應付培訓考核指標隨意安排培訓課程或者未按月度培訓計劃嚴格執行的情況;

2、未能系統化和規范化實施，培訓存在盲目性，多為應急式的培訓，臨時說說談談的培訓;

3、培訓跟蹤考核機制不健全，相關培訓都是三分鐘熱度，后續跟蹤考核執行不到位進而影響到培訓效果的達成;

4、明確崗位說明書、績效考核及工資福利方面

XX年進一步明確了公司各個管理崗位的崗位職責，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、工作條件、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等。今年崗位說明書雖已成文下發，但我認為各部門只流于形式，并沒有真正的了解明白自己工作崗位應該去做那些事，需要對那些事負起責任。

本年度公司績效考核工作有所開展，不論對一線作業人員還是管理人員都有了一定的約束，工作質量和效率有所提高。我認為我做的還不夠，我們對績效考核的理解不夠全面，績效考核的目的是為了幫助我們發現不足，通過總結績效面談尋求改進改善的辦法，從而推動工作目標實現，也就是說重點應放在改進提高將來，而不是考核過去木已成舟的事實。

績效考核工作的實施推動了我們公司薪酬體系的改革，更加科學合理完善的薪酬體系才得以適應新的環境。本年度末我們對公司的薪酬體系重新進行了設計，薪酬體系偏重于工作能力，工作目標的達成，全面系統的整合公司的福利待遇，力求公平公正，縮短同崗同工種的兩極分化差距。

5、企業各項宣傳工作、企業文化建設、5s現場管理工作

企業文化建設方面在本年度沒有什么特色的業績，雖然辦公環境有所改善，辦公室、車間增添一些標語，食堂、樓梯、樓道、衛生間也增添了一些小標語，車間墻壁有混刷、墻洞有填充，但管理者的影響力、感染力這些能促進企業文化形成的并沒有實質性的增強。

企業制度的各項宣傳工作不夠理想，出現脫節的現象。往往上面的政策制度難以執行落實到位，這是XX年必須加強的工作。

建議公司整理整頓所有管理看板，常規的管理通知與文化建設制度完善的政策文件圖標加以區分宣傳，規劃設計宣傳櫥窗。這樣不僅有利于宣傳公司制度，更有利于提升我公司形象。

公司5s現場管理工作在本年度得到了一定的開展，工作場所有所整理、整頓，但受各方面阻力影響和督導不嚴，沒能制定出有效的5s現場管理制度，缺乏通過評比實行獎懲的方案，雖然一直在醞釀中，但終究沒能落實到位。

6、其他

作為總經理助理一職，深感羞愧，沒有從真正意義上減輕總經理的工作量，也沒能為公司提供到可行性的發展建議。原因是多方面的，但是自身的不足是不可回避的，新的一年里我將努力提升自我、加強個人綜合能力。

公司的iso質量管理體系和pdca循環管理模式沒有得到充分的實施，經過半年的培訓學習，現在公司整體人員針對此概念略懂皮毛，作為內審組長或總經理助理我有不可推卸的責任。

二、新年新氣象，XX工作計劃

1、建立健全合法規范的人力資源管理制度

XX年度需進一步強化人力資源管理工作，完善各項制度。主要工作是建立健全人力資源管理的各項規范及管理制度：《人事管理制度》、《勞動合同管理規定》、《績效考核制度》、《員工培訓管理制度》、《新員工考核管理辦法》、《員工轉正程序》等等。員工從進入公司到崗位變動，從日常考評到離職，人力資源部都按照文件的程序進行操作，采取論事不論人的原則，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性，讓員工感受到公司人性化管理的同時感受到制度的嚴肅氛圍。

2、人事管理方面

(1)人員流失率

受各方面因素影響人員流失管理方面統計分析還不夠細致，將在XX年更加細致，更加科學的統計分析，以“已辦入職手續”為標準統計;以“上了一周班離職”為標準統計;以試用期未滿離職為標準統計;以部門劃分為標準統計;更加全面的科學的分析人員流動情況。

(2)、管理員工考勤和請休假。

針對目前本公司的考勤管理現狀，鑒于XX年全公司推進全勤獎福利工作。本人建議紙質考勤與指紋電子考勤同步使用，以電子考勤為主，兩者相互驗證。電子考勤主要精確用于控制遲到、早退、曠工等。紙質考勤有利于一線主管實時了解及控制在職在崗人員情況。

4、招聘與配置

目前全國多省市調整最低工資標準，根據常武地區目前的現狀，XX年招聘工作有一定的難度，3月初各部門務必及時準確的填報部門人員需求表，預計4月初人員能全部配置到位。以后每月根據生產運營情況及現有員工技能素質適時招聘，適當調整。

5、 培訓與開發

有關培訓方面的工作，進一步完善改進公司的培訓體系。各部門根據XX年的公司現狀分析各部門的培訓需求，務必在XX年3月中旬提交部門的年度培訓需求，人力資源部將根據各部門需求制定全公司的XX年度培訓計劃上報總經理。平時工作中的臨時或額外的培訓需求將作為XX年度培訓補充計劃。

6、績效考核與薪資福利

從XX年的績效成果來看，我認為我們績效考核不是技術性問題，而是組織管理問題。績效考核體現了公司對中層管理人員和一般員工的績效要求，核心問題是一種管理習慣的形成。養成行為習慣，關鍵在于堅持和制度保障。我們必須做好以下任務：

1、不斷優化完善績效指標;

2、努力抓好績效過程監控;

3、嚴格施行考核結果反饋和應用(績效面談及成績薪酬掛鉤);

本部門XX年需要做好以下工作：

1、協助各部門繼續完善《績效考核管理辦法》和配套文件、表格;以及新增設崗位考核指標;

2、考核結果反饋與改進情況跟蹤，保證績效考核工作的良性運行;

3、相關宣傳工作：

新媒體運營績效考核方案范文第3篇

形勢呼喚轉型

文化產業發展的新形勢,報業集團做大做強的戰略目標,從客觀上要求管控方式的戰略轉型。

首先,跨媒體、跨區域、跨行業取得實質性突破。近年來,文化體制改革的步伐突然提速,制約報業集團發展的外部因素發生了較大變化,跨媒體、跨行業、跨地域拓展成為可能。2008年5月12日,國家新聞出版總署新出報刊批準《鐵嶺晚報》更名為《遼沈晚報?鐵嶺版》,這是全國第一家省級晚報都市報與地市級晚報都市報跨區域進行資源整合。2009年11月,大眾報業集團旗下半島傳媒公司與濰坊報業集團簽署合作協議,共同出資成立濰坊晚報傳媒有限公司,以資本為紐帶跨區域重組報業資源;2010年7月7日,大眾報業集團又與臨沂市委簽署了戰略合作協議,共同組建沂蒙晚報傳媒有限公司,雙方各占股50%,共同出資組建魯南商報傳媒有限公司,大眾報業集團占股51%,控股經營魯南商報,同時,以成本價收購臨沂新聞大廈,標志著省級黨報集團整合地市報資源取得重大突破。由此可見,文化產業領域開始了新一輪的“跑馬圈地”,為綜合實力較強的廣電、出版、報業集團做大做強提供了難得機遇。為抓住發展機遇,報業集團在組織結構和管控體系方面的戰略調整勢在必行。

其次,報業轉企改制勢在必行。繼出版業基本完成轉企改制后,報刊業改革也有了路線圖、時間表,非時政類報刊于2011年底前完成轉企改制工作。2010年5月21日,在新聞出版總署召開的中央報刊主管單位工作會議上,副署長李東東表示,根據改革總體安排,新聞出版總署穩步推進非時政類報刊出版單位轉企改制,已經批準了市場報社、現代快報社等35家非時政類報刊出版單位轉企改制實施方案,涉及報刊171種。目前,全國已有1069家報刊出版單位轉制或登記為企業法人單位。①根據新聞出版總署要求,絕大多數報刊都要注銷事業法人,變更為企業法人,進行公司化改造,在組織形式上發生根本性變化。這種轉企改制的過程,是市場類報刊建立現代企業制度的過程,意味著市場類報刊組織結構的根本變革,必然要求管控模式的戰略轉型。

最后,資本壯大報業需制度支持。資本運營在報業發展中的作用日益凸顯,兼并重組、融資上市等將使報業集團的資產、收入規模實現質的裂變,在短期內迅速做大做強。但是,我們應看到資本運營本身又具有專業性強、高風險、高收益的特征,涉足資本運營,這要求報業集團建立更加規范、健全的現代企業管控體系。

建立符合現代企業制度的管控體系,也有利于獲取金融支持文化產業的優惠政策,借助資本運營加速發展壯大報業。目前國家文化產業政策導向越來越明確,就是支持銀行、保險公司等金融中介機構提供貸款、授信額度、保險服務等多種優惠政策,并傾向于那些公司制度健全的文化企業。文化企業上市或發行企業債券,更需要建立完善的現代公司制度。報業集團要按照創新體制、轉換機制、面向市場、增強活力的原則,推進建立現代企業制度,引入現代公司治理機制和現代企業財務會計制度,規范會計和審計流程,為金融資本支持文化產業發展奠定良好的制度基礎。②

戰略決定管控

組織本身不是目的,而是達到經營績效和成果的手段,組織結構是不可或缺的工具,錯誤的結構會嚴重傷害,甚至摧毀企業經營績效。③有什么樣的發展戰略,就要有什么樣的組織結構與之相適應。從根本上說,報業戰略決定組織結構和管控模式。前幾年,雖然跨區域、跨媒體、跨行業代表了報業未來發展趨勢,但進程緩慢,報業集團在發展戰略上處于探索期,在發展路徑選擇上主要靠內部積累,實行的主要是一種穩定型或收縮型戰略,體現在管理上是以規范內部管理為重心。近年來,報業集團在跨區域、跨媒體、跨行業全面實現突破,正由突出治理向突出發展轉變,由完全靠內部積累向內部積累與外部成長相結合轉變,總體上呈現出擴張型態勢。報業集團戰略的變化,必然要求管控方式的戰略轉型。

母子公司管控根據集權、分權的不同程度,通常有戰略導向型、運營導向型和財務導向型三種主要和常見的模式,實踐中可能是上述三種模式中的一種,也可能是幾種模式的適當的綜合。④現代大型企業集團總部職能,因管控模式不同而具有各自的側重點。從目前看,報業集團管控總體上以財務導向型為主,主要體現在對下屬單位的財務管理、投資管理、資產管理和人力資源管理等方面,報業集團向“跨區域、跨媒體、跨行業”大型傳媒集團轉變的發展目標,決定了報業集團總部職能要逐步向現代大型企業集團靠攏,實現管控的戰略轉型。

實現五個轉變

一是向戰略導向型管控轉變。目前,報業集團管控模式以財務導向型為主,具體表現在:以財務管理、投資管理為主,以收入、利潤等財務績效為主要考核指標。報業發展新形勢對報業集團管控提出新的要求,那就是向戰略導向型管控轉變。報業集團總體要強化戰略管理,突出規劃職能,明確各子報刊、公司、產業在集團戰略中的定位,統一制定報業集團及下屬單位的中長期發展規劃,增強發展的計劃性、主動性,并借助兼并、控股、參股、上市等資本手段重組報業資源和社會資源,迅速做大做強。報業集團新的產業布局和區域布局基本完成后,再將整體戰略由擴張型轉向管理型,管控模式相應由戰略導向型變為財務控制型。

二是向精干、高效的現代大型集團總部轉變。自中國首家報業集團廣州日報報業集團成立至今,15年時間過去了,報業集團組織結構距真正意義上的“集團化管控”還存在不小的差距。其中的一個重要原因,就在于報業集團總部機構崗位設置不合理以及管理人才缺乏專業素養。

實現集團化管控,首先應明晰報業集團總部職能。總體來看,總部應具備戰略投資、財務管理、資金管理、法律風險管理、人力資源管理、品牌運營和審計監察等七大職能,并以此進行組織結構設計。下屬子報刊、公司等業務單元定位于業務中心、成本中心和利潤中心。合理的組織架構是報業集團化管控的前提,但更重要的是人的轉變,管理人員要做到精干、高效,并具備扎實的業務知識和熟練的管理技能,并不斷提高學習能力和管理素養,逐步打造一支高素質、高水平的管理團隊,以適應集團化管理需要。

三是向三級管控層級轉變。報業集團的管理鏈條不宜過長,應建立集團、子公司、孫公司三級管控。國資委對央屬企業的管理,在某種程度上遵循管理理論的一般規律,即建立三級管理架構。如國資委指導性規定,中央企業及其子企業無償劃入企業國有產權,應當符合國資委有關減少企業管理層次的要求,劃轉后企業管理層次原則上不超過三級。⑤目前報業集團在產業結構、產品類別、資產規模、人員數量等方面都不能與央企相提并論,管理層級一般也不應超過三級,即要建立集團、子公司、孫公司三級管理體制,否則管理鏈條過長易導致效率低下甚至失控。

四是向現代公司治理轉變。非時政類報刊除極少數保留事業法人體制外,大多數報業集團都要改制為企業,建立現代企業制度。股東會、董事會、監事會、經營層職權及關系,是現代企業制度和公司治理的主要架構。母子公司管理體制是報業集團管控的主要特征,報業集團和子公司都是獨立的法人實體,報業集團不能直接干預子公司的經營管理,而應通過股東會、董事會、經營層、監事會等合法途徑行使權利。報業改制上市,更需要建立規范的公司治理結構,報業集團或下屬子公司上市后就轉變為社會公眾公司,要接受證監會、公眾的全面監督,對報業集團管控的影響較大。建立現代公司治理結構,也有利于報業集團進一步規范管理,逐步形成科學的決策、監督體制。有證據表明,一個運行良好的公司治理系統可以為企業帶來競爭優勢,如治理機制之一的董事會在美國商業社會中正逐步成為主要的戰略決策力量。⑥

五是向規范、科學的綜合績效考核評價體系轉變。報業集團對下屬單位的內部績效評價應服務于報業集團的發展戰略,無論是評價指標還是評價標準,都要與報業集團整體戰略相適應,運用內部績效評價促進報業集團總體戰略目標的實現。同時報業集團也可利用內部績效評價結果,及時分析經營管理中存在的問題,做出戰略調整。

國資委出臺了《企業集團內部效績評價指導意見》、《中央企業綜合績效評價實施細則》、《國有資本金效績評價操作細則》等一系列制度性文件,在央企內部績效考核方面已逐漸形成一套相對完善、科學的評價體系。國資委對央企考核除財務類指標外,還涵蓋管理類考核指標,定量考核與定性分析相結合,企業綜合績效評價指標具體由22個財務績效定量評價指標和8個管理績效定性評價指標組成;企業績效評價指標體系由基本指標、修正指標和評議指標三層次共32項指標構成,企業綜合績效評價指標及權重表也具有很強的可操作性。⑦

報業集團可借鑒國資委做法,逐步建立以財務類、管理類、發展類指標為主體、定量評價與定性評價相結合的多層次綜合績效考核體系,克服過去單一指標或少數幾個指標的片面性。同時根據國家文化產業政策、財務會計制度和集團戰略調整等因素,并結合操作中反映出來的問題,不斷完善和調整評價指標、評價方法和評價標準。

注釋:

①詳見中國新聞網《李東東:報刊主管單位要加強分類改革》

②參見等九部委聯合下發的《關于金融支持文化產業振興和發展繁榮的指導意見》

③彼得?德魯克:《管理的實踐》,機械工業出版社,第161頁

④王吉鵬:《集團管控》,中國發展出版社,第40頁

⑤《關于印發〈企業國有產權無償劃轉工作指引〉的通知》(國資發產權[2009]25號)第4條

⑥邁克爾?A?希特R?杜安?愛爾蘭著:《戰略管理――競爭與全球化(概念)》,機械工業出版社,第384頁

⑦詳見《中央企業綜合績效評價實施細則》

新媒體運營績效考核方案范文第4篇

堅持公立醫院的公益性質，深入貫徹落實科學發展觀。探索政事分開、管辦分開的公立醫院改革和管理的有效途徑。建立科學規范的公立醫院管理體制、運行機制、補償機制和監管機制，加強公立醫院內部管理；促使公立醫院切實履行公共服務職能，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。

二、基本原則

堅持公平與效率統一，政府主導與發揮市場機制相結合的原則；堅持發展、改革和管理相結合，完善服務體系，創新體制機制，加強內部管理的原則；堅持黨委、政府確定的改革方向，立足區情，大膽開拓創新，通過各種有效措施提高公立醫院整體服務水平的原則；堅持總體設計、有序推進、重點突破、系統總結的原則。

三、改革范圍

市第三人民醫院（區人民醫院）、市區婦孺醫院、市中醫醫院、區婦幼保健院。

四、主要改革任務

（一）完善公立醫院結構體系

1、優化市區資源，加強縣級綜合醫院建設。市第三人民醫院實行區人民政府與市中心醫院合作共建，優勢互補、資源共享、共同發展，探索醫院集團化改革路子。

2、發展區域性特色專科醫院。重點發展市中醫醫院、市婦孺醫院兩家具有特色專業的公立醫院。市中醫醫院，按照3-5年創建國家三級乙等中醫醫院的目標，加大基礎設施建設，解決醫院發展用地，添置更新設備，加強人才培養，強化內部管理，發展中醫特色，爭創全省一流的縣（市、區）級中醫醫院。市區婦孺醫院按照3-5年創建國家三級乙等專科醫院目標，擴大建設規模，培養引進人才，打造川東北地區一流的婦女兒童診療中心。

3、大力支持駐區公立醫院。根據屬地管理原則，大力給予駐區的綜合醫院（市中心醫院、川北醫學院附屬醫院、市衛生學校附屬醫院）支持，對基礎建設、新農合管理、母嬰保健技術、衛生監督執法等在政策上給予大力支持，優化布局，保障我區衛生事業行業規范、布局合理。

4、扶持發展公共衛生服務機構。建立縣級綜合醫院與基層公共衛生機構之間的分工協作機制。完善縣級綜合醫院與10個社區衛生服務中心、18鄉鎮（中心）衛生院的雙向服務體系，形成基層醫療機構首診、雙向轉診、分級醫療的診療模式，努力實現“小病在基層、大病進醫院、康復回基層”的就醫格局。同時按照功能定位有序發展，認真落實九項基本公共衛生服務和城鄉對口支援行動等項目。

5、規范社會化辦醫。把非公立醫療機構納入醫療質量控制評價體系，通過日常監督管理、醫療機構校驗和醫師定期考核等手段，對非公立醫療機構及其醫務人員執業情況進行檢查、評估和審核。要使用稅務部門監制的符合醫療衛生行業特點的票據，執行國家規定的財務會計制度，依法進行會計核算和財務管理，并接受相關部門的監督檢查。建立社會監督機制，將醫療質量和患者滿意度納入對非公立醫療機構日常監管范圍。發揮醫療保險對醫保定點機構的激勵約束作用，完善監管體制，杜絕套取醫保基金等違規事件發生，促進非公立醫療機構提高服務質量，降低服務成本。

6、推行檢驗結果互認。完善全區公立醫院及駐區公立醫院臨床檢驗室質控網絡，推行區內二級以上所有醫院和科室間輔助檢查結果互認，落實檢驗“一單通”。

（二）改革公立醫院管理體制

深化公立醫院管理體制改革，逐步建立管人、管事、管資產相結合，責、權、利相統一的醫療衛生機構管理體制，實行“醫管委政策領導、醫管局運行管理、衛生局行業管理、醫院獨立運行”的管辦分開體制。

1、醫管委領導機制。成立以區長任主任、常務副區長和分管副區長為副主任，區政府辦、區委宣傳部、區委組織部、區委編辦、醫管局、衛生局、監察局、審計局、發改局、財政局、人社局、城鄉規劃建設局、國土資源分局等部門負責人為成員的醫管委，醫管委下設決策、監督兩個專門委員會，負責全區公立醫院的總體發展方向，指導建設規劃及人、財、物等資產的構建、監督。

2、醫管局管理機制。醫管局根據區政府授權舉辦和管理區屬公立醫院，代表政府履行出資人職責，按規定行使投融資決策權、資產處置權、院長選聘權；負責醫院績效考核；指導、監督區公立醫院國有資產營運的安全和有效管理、財務監管、醫療質量管理；組織區屬公立醫院承擔、參與公共衛生和中醫藥發展工作、重大突發性和災害性事故及公共衛生事件的醫療救護工作及其他相關任務。

3、衛生局行業管理機制。衛生局對區屬公立醫院醫護質量、執業行為、醫療技術更新、疾病預防控制、院內感染控制等進行培訓指導及監督管理，建立與社會公益性為核心的績效評估管理體制、以病人為中心的質量安全評價體系和公開透明的服務質量長效機制。

4、醫院運行機制。公立醫院管理委員會、醫管局指導建立公立醫院理事會、監事會、院務會，形成循環運行、相互監管體系。

（三）改善公立醫院運行機制

1、改革公立醫院治理機構。在市中醫醫院探索建立理事會、監事會、院務會，制定醫院章程，明確權責，形成決策、執行、監督相互制衡的權力運行機制。理事會作為醫院的運營發展年度計劃決策機構，對區公立醫院管理委員會負責，審批醫院發展戰略規劃及擁有醫院發展重大事項決策權；負責制定以醫療任務工作量、醫療質量、技術水平、經營管理、成本控制、病人滿意度、人均醫療費用合理控制等為主要指標的院長績效考核辦法。監事會負責監督理事會和院務會的決策、經營、財務等執行情況。院務會由院長組閣，行使經營管理權，在理事會授權范圍內履行職責，院務會可下設專業委員會，各專業委員會負責制定有關規章制度，匯總日常工作中發現的問題并提出處理意見報院務會，負責實施院務會通過的相關決定。

2、深化分配制度改革。實行崗位績效工資制度。合理確定醫務人員待遇水平，完善人員績效考核制度，體現醫務人員的工作特點，充分調動醫務人員的積極性。在執行國家、省、市有關財務和會計制度，確保國有資產保值增值和不突破工資總額的前提下，醫院自主確定內設機構、工資和獎金分配辦法。

（四）優化公立醫院服務流程

縮短平均住院日，優化門診服務流程，增加便民措施；加強急診綠色通道管理，及時救治急危重癥患者；改善住院、轉院、轉科、出院服務流程；堅持無節假日門診、檢查和手術；改革醫療服務收費服務管理與醫保結算服務管理，逐步減少患者預付比例，實現持卡實時結算并逐步實現先診療后結算。

（五）改革監督協調機制

1、完善社會監督體系。建立公示制度，通過院務公開、媒體宣傳等各種有效媒介，定期向社會公開和通報醫院管理理念、服務水平、醫患溝通、重大事件等信息，爭取社會的認可和支持。建立群眾反映投訴，醫管、衛生局調查處理機制，借助社會各界的力量，對公立醫院的運行、服務水平等環節進行監督。

2、建立醫患糾紛調處機制。建立醫患糾紛第三方調處機制，成立醫療糾紛調解委員會，由區司法局牽頭，區衛生局、醫管局、應急辦、辦等配合的調解處理機制。發生醫療糾紛，院長及時報告醫療糾紛調節委員會，同時報告衛生局、醫管局，協調資金二萬元內可由醫院自行處理或衛生局主持行政調解，二萬元以上必須通過醫療糾紛調節委員會決議。

3、建立外部審計監察制度。監察局、審計局按照各自職責對醫院進行審計監察管理，醫管局、衛生局、財政局、人社局對院務會的運行及院長的績效進行監督考核，發現問題及時向醫管委提出建議。

（六）改革公立醫院補償機制

1、離退休人員納入社會化管理。將區屬公立醫院離退休人員全部從原單位剝離，納入社會化管理，組織關系進入社區，以減輕公立醫院負擔。實施步驟為：2011年7月底前在市第三人民醫院、區婦幼保健院開展；2011年9月底前在市中醫醫院、市區婦孺醫院執行。

2、強化政府投入責任。制定科學長效的財政投入規劃，對公立醫院的投入按照測算所需予以足額保障，以確保改革后的公立醫院正常運轉。同時完善政府指令性任務的購買服務，對醫院整體發展給予政策支持，對醫院發展的基礎設施建設、大型設備引進等給予資金補助。

五、實施步驟

（一）宣傳動員階段

加強宣傳，統一思想、提高認識，提升公立醫院改革工作的緊迫性和重要性，將公立醫院人員的工作熱情轉化為改革動力。

（二）制定完善方案

1、深入調研、摸清家底。區醫管局、審計局、財政局、人社局、衛生局、監察局對醫院現有資產、人員結構、運行情況進行全面摸底，將審計調查情況形成書面材料并備案，以作為后期醫院發展運營的評價指標。

2、公立醫院管理委員會研究制定公立醫院改革總體方案。

3、醫管局制定完善我區公立醫院改革實施方案，完善配套文件。

（三）啟動實施階段

根據綜合改革方案，按照實施細則，全力推進落實相關任務。

1、召開動員大會，建立機構，選聘院長，組建院務會。

2、制定院長、職工績效考核方案。

3、制定醫院章程，設置科室崗位，明確崗位職責，實行雙向選擇聘用人員。

（四）總結驗收階段

1、區醫管局將對改革工作進行評價，具體就改革后醫院的公益性、醫療服務質量、服務水平、運營情況、經濟效益以及改革后群眾反響、醫務人員待遇等具體情況形成書面材料報醫管委。

2、迎接市、區政府、市衛生局對公立醫院改革評估和檢查驗收。

3、根據改革工作中的經驗和上級部門提出的評估意見，圍繞公立醫院改革的基本原則和工作任務，查漏補缺，扎實整改，使改革工作走上健康發展道路。

六、工作要求

（一）統一思想，提高認識。推進公立醫院改革工作是實現人人享有基本醫療衛生服務的必然要求，對于保障和改善民生、促進人民群眾公平享有醫療衛生服務具有重大意義，必須增強責任感、使命感和緊迫感，從思想上高度重視、全員行動。

新媒體運營績效考核方案范文第5篇

一、OKR的概念、特點及實施原則

OKR（Objectives & Key Results）“目標與關鍵結果”，是一種為確保企業運營目標的達成，按照特定的思路或原則，對目標進行分解與實施的方法，它與彼德?德魯克在20世紀50年代提出的“目標管理（MBO）”有明顯的聯系。目標管理認為企業在任何時刻都可以選擇“最終目標”作為企業目標，剩下的只是分解目標、進程控制和組織資源。但是和純粹的管理理論不同，無論企業的目標有多么高遠或者現實，都要通過具體操作來實現，OKR對目標分解和控制的辦法做了具體化應用。

OKR最初由Intel公司發明，隨后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在內的新技術企業廣泛應用。OKR在一定的周期內，依照特定的規則為企業、其下屬團隊及員工設定目標和完成這些目標所需的關鍵點，并在每個周期結束的時候評估目標的完成情況。其中：

Objectives：企業或團隊在一段時間內希望達成的目標。

Key Results：對設定好的目標進行基于具體數據或事實的關鍵點的描述。

（一）OKR的特點

1.簡單：團隊整體及每個成員的Objectives在 5個以內，每個目標對應4個以內的具體Key Results，因為目標太多會導致整體及個人的方向不清，重點不明。

2.直接：每個Key Result都應是能直接完成的，且直接作用于所對應的Objective。

3.透明：團隊整體及下屬的部門、小組、個人的Objectives和Key Results的內容，以及的評分，都應是公開透明的。

4.由上至下：OKR的設立順序應該從團隊到下屬部門，再到小組和個人，且管理人員和員工要在充分溝通后達成共識，最好是先進行一對一的交流，然后在全體會議上共同評估。

（二）OKR實施原則

OKR的具體操作是自上而下的，最高管理層基于企業現狀和發展目標提出一個OKR，其中的Key Results即成為下一級的Objectives，以此類推直至部門、基層團隊或員工個人。應注意的是，團隊的OKRs不是單純的團隊成員的匯總，而是篩選后的團隊要優先做的事情。在具體制定中，有以下四點原則：

1.目標和（或）結果可量化。例如“12月內使XXAPP注冊用戶數量達到10萬”，而非“獲得大量用戶”。

2.要有持續性，定期公示OKR的實施情況，當一個OKR結束后立刻制定新的OKR，使之環環相扣。

3.目標設置要有“野心”，最好是超出能力范圍的，一個可以100%完成的OKR沒有推動作用，而一個60%～70%完成度的OKR能標示出個人或團隊的極限，并預留出提升的空間。

4.企業內部各層級的OKR應公開透明，并且及時更新進度。把企業的目標清晰地傳遞給每一位員工，讓每個人都知道什么是最重要的，將它作為企業內部溝通的一個框架。

二、OKR與傳統績效考核的區別

一般而言，企業應根據不同的文化背景和發展階段，選擇合適的績效管理方式和工具，例如企業初創時規模較小，績效考核方式應盡量簡單、易于操作，可采用直接業績評價或針對部分核心崗位展開評價；處于發展階段時，績效管理的重點在于對關鍵業績結果以及關鍵工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對于成熟期的企業來說，績效管理更應強調系統性以及戰略導向作用。

（一）傳統績效考核方法

1.KPI：關鍵績效指標。KPI（Key Performance Indicators），通常稱為關鍵績效指標，是一種被事先認可的、可量化的、用來反映組織目標實現程度的指標體系，也是一種實用有效的企業績效管理工具。KPI主要是通過結果來考察績效，不關注過程。

從具體實施的角度看，KPI更關注崗位與績效結果的關系，在沒有具體戰略的前提下，KPI僅對崗位的產出結果負責，不對戰略目標負責，傳統企業特別是制造類企業在管理與生產上有著穩定的硬性規則（如制造技術、生產流程等），不會輕易發生變化，因此可以用KPI來衡量最終結果。但依托互聯網而發展起來的新興企業更偏向于扁平化的組織模式，強調快速響應、快速迭代，常常針對用戶以及市場的變化及時更新目標，因此用穩定且繁復的KPI來進行績效考核，不符合它們的運作規律。

2.BSC：平衡計分卡。BSC（The Balance Score Card），通常稱為平衡計分卡，是由哈佛大學教授Robert Kaplan和復興方案公司總裁David Norton于1992年合作發明的方法。

BSC不僅僅是企業人力資源部門的績效考核工具，它更是企業的戰略管理工具，通過績效考核進行實施。相對于KPI的縱向分解，BSC包含了縱向、橫向的相互交叉的分解，一般是財務、客戶、運營、學習與成長四個維度。縱向分解是從上至下，首先畫出四個維度的戰略地圖，再制定出指標，并將指標從上至下分解到各個職能，各個部門，再到個人。橫向分解是依據企業的業務流程，將部門間的相互配合的要求也體現出來。這四個方面分別以一系列的指標來描述，把企業的長期戰略與短期行動聯系起來，將戰略目標轉化為系統的可執行的績效考核指標。

BSC的四個維度的具體含義是：

財務：和公司的財務相關的指標，如銷售額，利潤率等。

客戶：和公司的客戶與市場有關的指標，如客戶滿意度，客戶流失率，市場占有率等指標。

運營：和公司的流程設計，效率提高方面相關的指標。

學習與成長：公司員工是否接受過能夠提高個人業務水平的培訓與學習的指標。

（二）OKR與傳統績效考核區別

績效考核本應是一種管理的手段，但是往往最終做成了為了考核而考核的工具，規則越來越細，掣肘越來越多，只看結果而忽視過程。與傳統的績效考核方式相比，OKR的重心從“考核”變成了“管理”，這實際上是一次回歸：

1.對于員工而言，傳統的績效考核方式重結果、重合規性，其目標設定變成了上下級、部門和成員之間的博弈過程，由于目標直接關系到最終的利益分配，員工有想法也不一定敢提出來。這個博弈過程既虛耗了企業資源，也制約了員工的創造力和主動性。OKR化被動為主動，讓員工敢想敢干，剝離了直接利益因素之后，員工會更加愿意從有利于企業和自身發展的角度，敢為人先。

2.對于企業而言，傳統的績效考核目標往往是單項傳遞，內部部門之間鮮有交叉，易形成“眾人各掃門前雪”的氛圍，當企業規模越大時，此類情況越明顯。OKR的開放特性，加強了企業一級目標的牽引效果。通過公開、透明的管理要求，讓員工能夠看到并跟上上級和企業的目標，而且在公開監督的氛圍下，也降低了員工消極怠工的狀態。

OKR解決了傳統績效考核所暴露的缺陷。它強調控制目標數量，例如一個公司層面的OKR中，5個Objectives，每個Objective包含4個Key Results是比較適宜的，避免了KPI中出現的大量指標，互相交叉，掩蓋了公司核心目標的情況。另外，OKR目標具備挑戰性，不追求100%達成，因而也與績效考核分離。OKR強調Key Results必須服從于Objective的實現，因此可以在執行的過程中適當更改Key Results，而不必像KPI那樣制訂好必須強制執行。這樣就給予執行者較有彈性的權力，避免主動性被約束。

因此，OKR有別于傳統的業績考核工具，OKR的評估結果并不直接與績效掛鉤，但是在推動目標完成，激發員工主動性方面，有著很大的優勢。

三、OKR與社區O2O運營的融合

（一）社區O2O概念及現狀

1.社區O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指線下的商業機會與線上互聯網平臺的結合。O2O的可囊括的范疇非常廣泛，只要商業模式既可涉及線上，又可涉及線下，都可通稱為O2O。

由于技術的限制，初期的O2O只是線上線下的簡單對接，主要是利用互聯網線上推廣的便捷性把用戶集中起來，然后把線上的流量倒到線下，例如2010年前后興起的團購。彼時的O2O平臺和用戶的互動較少，基本上以一單交易的完成為終結，存在著單向、粘性低等特點，用戶更多是受價格等因素的驅動，購買和消費的頻率也相對較低。

后來由于移動終端、在線支付、數據算法等環節的成熟，O2O升級為一站式服務模式：包括選擇商品（服務）、下單、支付、評價、再選購等流程，而且在商品（服務）內容方面逐漸轉移到更加高頻的生活化場景中來。在新模式的推動和資本的催化下，出現了O2O的熱潮，例如上門家政、上門送餐、上門美甲、上門洗車、在線約車乃至于證券金融等各種O2O服務模式。由于緊貼日常生活的高頻需求，并且在便利性、價格等驅動因素方面優勢明顯，用戶使用頻率和忠誠度開始上升，O2O開始和用戶的日常生活融合，成為生活中密不可分的一部分。

而所謂的社區O2O，即是圍繞社區范圍開展的O2O服務。社區是用戶日常生活的地點，圍繞這個范圍產生了巨量的衣食住行的生活需求，以往純線下的模式是“以商聚人”，受到物理距離、信息偏差、支付手段等的限制，用戶必須花費時間精力去到一個個社區內和周邊的商家購買商品（服務）。社區O2O服務壯大后，解決了純線下模式的痛點，用戶享受到了便利與實惠，交易的效率和規模逐呈幾何數級的提升。

2.社區O2O的發展趨勢。截止于2013年12月我國人均年收入超過3000美元的城市已有302個，人們的生活方式發生了巨大變化，商業業態也在逐步從商業中心轉變為各種類型的社區商業。同期，全國500戶以上規模的社區約有5萬個，約2500萬戶，人口規模7500萬，其中以中產階級或者以上的富裕階層，按人均年消費1000元計算，潛在的年消費額高達7500億元人民幣。

目前在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，許多大型居民小區，居住著動輒數萬甚至數十萬人口，這些人群可支配收入水平相對較高，也比較追求好的生活品質，因而這其中產生了眾多商業機會，社區O2O的興起正好迎合了這個需求。社區O2O結合物業以及周邊/非周邊的產品、服務提供商，從“到店”變成“到家”，滿足社區居民衣食住行等不同細分場景下的本地生活需求。而做好社區O2O核心競爭力是要讓用戶感到便利，必須了解用戶的真實需求，并掌握某一段的優勢，或者具有很強的線下經營能力，發力線上，或者具有很強的線上運營能力，引流線下。

巨大的市場吸引了互聯網公司、房地產商、物業公司、個人創業者等各路人馬紛紛進入社區O2O領域，它們背景不同，優勢也各異。互聯網公司擁有領先的技術和資金優勢，物業公司手握緊密的客群關系，個人創業者則是聚焦垂直細分市場。但無論背景如何不同，O2O是一個密切聯系互聯網的事物，要做好必須推翻傳統企業的運營模式，借鑒或采取扁平、快速響應的互聯網企業運營模式。

（二）傳統績效考核手段在社區O2O企業中的應用與缺陷

1.新型互聯網企業與傳統制造企業的區別。從上世紀八十年代的計算機大規模民用化到現如今的移動互聯網時代，科學技術的進步帶動了一次次的生產力大發展，也推動著管理思維和實踐的變革。

隨著中國經濟的發展和網絡技術的進步，商業時代催生網絡時代來臨與興起，互聯網已經開始滲透至國民生活的方方面面，截至2013年年中，我國網民數量達到5.91億。互聯網絡普及率為44.2%，手機網民數量達到4.64億，個人終端逐漸成為網絡發展的趨勢。

新型互聯網技術通過完善數據中心、大數據、云服務、物聯網、智能制造、智慧社區等信息技術基礎設施建設，帶動傳統企業發展新形態、新業態，改變傳統企業的生產、工作、生活方式，也引領了創新驅動發展的“新常態”。互聯網正在對零售、金融、教育、醫療、化工、能源、交通、物流等行業產生深刻影響，對傳統行業的升級換代起到重要作用。

網絡經濟帶來了互聯網企業興起和發展，也帶來了巨大的投資機會和回報，但由于互聯網與實體制造企業經濟在結構與運營上的大有不同。

2.傳統績效考核手段在社區O2O企業運營中存在的缺陷。

3.互聯網行業特質給社區O2O企業績效管理考核手段帶來的變化：

（1）外部環境和產品迭代的快速變化要求互聯網企業能打“快速移動靶”：從OKR的應用歷史來看，互聯網企業為什么會首先運用OKR做企業管理，是由于互聯網行業本質上是一個“不確定性極高”的行業，如果是一個全新APP（或網絡服務），都是一個新生事物剛開始的客戶是誰，客戶需求為何都是不明確的，那更別提具體的產品的模樣，交付客戶的方式，用戶反饋的渠道了。

另外產品或網絡服務做到一定程度的時候發現方向偏離了，整個Team（可能也是整個項目、公司）的目標要變革，得要從頭再來，這也是因為快速變化的環境迫使企業同時需要具備“快速應對”能力，就類似于要求互聯網企業能打“快速移動目標”。

而傳統制造類企業呢，往往客戶是確定的、需求是知曉的，下一步需要做的就是設計、采購、供應、生產、銷售、物流等，這就稱為典型的“工業時代”V3.0生產模式，工業時代的管理通常會使用傳統的KPI工具進行績效管理，每個環節分工清晰，熟能生巧做到極致之后，整體績效結果一般都不會太大的差異，但在這種模式下反映出應變能力弱，目標快速變化的調整難度很大。

（2）目標導向明確，讓團隊實現“上下齊心”，目標清晰透明：在傳統企業中，組織的規模往往是按照人數的多寡來做整體設計的，然后就按照部門或部室進行專業分工，詮釋不同崗位的責權利，根據崗位職級的不同設計薪酬方案，基于不同的職級、崗位與薪酬設計不同的績效，把一個規模宏大的企業集團設計為了一個由不同零部件組成的“精密耦合”的大機械，最后就只要有輸入，機械開動就能夠制造出符合要求的“產品”交付給客戶。

在整個體系設計中，中間環節的員工被視同為龐大機械中的“一個分子單位”，無法從根本上了解個體與最終產品的直接關聯。如果企業生產的產品只需要少數人思考涉及，多數人執行的話似乎問題并不大，但如果該產品對于創意要求很高，智力知識貢獻程度高的產品，如軟件或者互聯網產品服務，這樣的方法就徹底行不通，每個IT程序員都要清楚了解最終客戶的需求是什么，產品到底長成什么樣子，要求所編譯出的每個行代碼都能直接支撐最終產品或服務的實現，這就必須要一個工具能幫助團隊的每一個成員清楚地認清目標，并認識到自己的工作成果對最終的產品實現起到至關重要的作用。

（3）不關注過程，給員工充分的授權，激發員工潛力：2016年已經來臨，隨著00后新生代逐漸進入職場，大部分的中國企業都將面臨90、00后的職場主力軍，不同的企業因性質、規模和發展狀況可能會有不同，但是這個趨勢是無法阻止的。新生代的人群因成長環境的不同有著自己不同的個性，他們貌似“桀驁不馴”，實則是不愿意被控制、被指揮，貌似“不按套路出牌”，實則是不愿意按部就班經驗主義，他們有知識、有創意，充滿著激情與活力，他們迫切的需要一個鼓勵創新、允許試錯的工作環境，這也就需要改變，需要傳統企業將過往已有按照經驗主義制定的流程、制度按照互聯網時代的需要進行變革，騰出空間機會給他們去發揮創造。

要是這樣的話，變化肯定是主旋律，企業的管理者唯一能做的事就是緊盯目標不放松，以“產出導向、客戶導向”提出要求，過程中真正如何實現目標就大膽放手讓員工去做，這樣才給員工創造好的工作氛圍和機制，才有可能充分地激發員工的潛力，從而創造出企業源源不斷的活力。

（三）OKR在社區O2O企業中運用的積極意義及實施步驟

1.OKR在社區O2O企業中運用的積極意義。麥肯錫咨詢公司《2015年中國數字消費者調查報告》分析認為中國的社區O2O市場比想象中更大―些，中國的消費者正不斷成長，正在快速擁抱社區O2O產品和服務。據調查顯示：中國71%的數字消費者已經開始使用社區O2O產品和服務，這其中97%的消費者表達出他們在未來6個月甚至更長的時間內仍會繼續使用社區O2O產品和服務，而且會根據實際需求增加使用頻次。而在那些還沒使用過社區O2O產品和服務的消費者中，差不多三分之一的消費者表示他們也會考慮在未來6個月內進行一些嘗試。

2013年社區O2O企業如雨后春筍一般拔地而起，但是僅僅2年之后的2015年，隨著叮咚小區、順豐嘿店、社區001等平臺相繼出現問題之后，拉卡拉又被曝光出現了問題，社區O2O的寒冬被宣告已經來臨。

而且隨著2016年全球及中國經濟進入低增長的時期，OKR能夠幫助傳統的房地產企業以及跨界O2O的互聯網企業等在內的社區O2O企業，通過OKR規范思維，聚焦核心目標，精準溝通，建立測量過程的指標讓社區O2O企業在寒冬中能夠清楚的看到每一個企業距離自己的目標還有多遠。

2.OKR在社區O2O企業中實施步驟。

（1）實施前提。組織架構調整：OKR需要提供相配套的流程和機制來解決激勵的問題，如果準備采用OKR，公司的經營模式和整體組織結構需要按“阿米巴”思想和邏輯，給每個獨立的業務、項目或經營單元予以充分授權，同樣對于組織單元內員工的綜合素質能力要求較高，相對應的人力資源成本投入也會很高，通過分享團隊的經營成果和利潤或者股份分紅的方式來激勵員工工作，而不是“死板的考核”員工。

建立人才晉升和培養計劃：OKR不是簡單的人員績效考核與評估工具，它需要配合其他方法來篩選、評估、選拔員工，可以運用一些較為成熟的方法幫助進行人才篩選、評估、選拔，比如：360度全方位評估、人才盤點和發展繼任者計劃、職業生涯規劃、職業發展框架等。

工具支持：通過提供配套的、系統的支持，分解任務，使目標、成果完全公開透明并相互關聯。剛剛開始時比較有效的做法是，在一定程度和范圍內或有選擇性地共享和公開。

（2）設定目標。目標必須是具體的、可衡量的、可測量的，例如不能簡單地表述“我想讓我的社區O2O產品和服務更火”，而是要提出如“讓APP注冊用戶量增加30%”或者“讓日活率提升15%”之類的具體目標。例如：第一季度實現以下目標：

APP下載量增長50%；

新注冊用戶增長30%；

日活率同比增長100%；

商品交易同比增長60%；

迭代周期不超過1個月。

實施的關鍵流程：自上而下，目標Objectives設立的順序應該是從公司管理者到部門層到班組最后到個體。個體自己想做的事情，一般來說和管理層需要他做的事情是肯定不會完全相同的。OKR就要求他通過先了解上層的目標Objectives，在自己想做和能做的事情范圍內匹配到對公司目標有利的事情，然后與管理者進行研討，權衡利弊，進行取舍。在某些情況下，極有可能是這個自己想做的事情，將會變成公司今后變革和發展方向。

（3）明確每個目標的KRs。所謂的KRs就是為了完成這個目標我們必須做什么？所有的目標都是通過行動來實現的。那么這個行動是什么？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。例如：根據上述具體目標Objectives，擬定以下具體Key Results：

市場部要完成的KRs是：“增加10個廣告渠道或媒介，每天增加10萬個訪問量，新訪問顧客轉化率不低于7%”。

技術部的KRs是：“完成新增加廣告渠道接口的對接，數據成功傳輸率99%”。

本次活動宣傳在網絡、紙面媒體一共活動新聞稿不少于150篇、電視報道不少于3次。

本次活動需覆蓋10個城市，并在其主流日報、晚報予以報道。

本季度活動參與總人數超過30萬。

本次活動送出5萬個紅包及2個5000元現金大獎。

當然目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆蓋全年，但并非一成不變，而是可以根據現實狀況及時調整，調整要經過管理層的批準；季度KRs則是一旦確定就盡量不能改變的。此外，從公司、部門、團隊、項目、經理到主管到個人都有不同層級的KRs，所有的KRs共同確保公司按目標Objectives和計劃正常運營。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標Objectives盡量不要調整，措施、手段、計劃和方法（KRs）可以不斷改進完善。同樣KRs設定的前提是必須達成共識，必須經歷自下而上的過程，是管理層與員工直接、充分溝通后達成的共識。