建筑企業績效考核方案
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建筑企業績效考核方案范文第1篇
中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A
前言
文章簡述了績效考核的特點，同時對建筑公司施工項目績效考核的現狀和存在問題進行了闡述，通過對問題進行分析，并結合自身經驗和相關理論知識，提出了相關的建筑施工企業項目績效考核的管理建議。
二、績效考核的特點
建筑施工企業項目管理人員績效考核的特點，主要體現在以下幾個方面：一是考核的目的。建筑施工企業項目管理人員的績效考核的目的不是只局限在一個方面，它具有多樣性的特點，不僅是相關工作人員在分配和獎懲的主要依據，同時也是企業激發管理人員工作積極性的一種方式，還是優化管理的一種重要方法。二是考核的方向。建筑施工企業在進行人員的考核時，所考慮的角度是多方面的，績效考核就是要將管理人員的各方面進行全方位的評價。三是考核的過程。最為重要的就是應該重視對于整個實施過程的考核，不能只局限在施工過程的某一環節中，如果是這樣的話，整個考核結果就不會具有說服力和代表性。四是考核的結果。有關人員要對考核的結果進行綜合的分析，要堅持必要的評價標準，不能存在不公平或者偏袒其中任何一方的現象，只有科學、公平、合理地進行結果分析，才不會引起管理人員的不滿，否則很可能出現負面的影響。
三、建筑企業在績效考核管理中所存在的問題
通常情況下，建筑企業都具有項目分散、專業多樣以及施工過程復雜等。因此建筑企業的績效考核管理也隨之存在著一系列困難，如指標繁多、層級復雜以及工作差異大等方面。就當前建筑企業的形式來看，總得來說所存在的績效管理問題主要在以下兩個方面：
1.建筑企業績效考核管理缺乏統一性。因為多種考核體系共存的關系，隨之績效考核也會由不同的主管部門來進行分別的考核，考核系統本應該具有系統，這樣一來便導致—個完整的整體被分解成為多個考核系統，繼而造成了諸種局限性：首先乏一定的，由于各個部門之間的考核尺度存在著差異，從而導致了考核體系缺權威性；其次，在考核的過程中時常會出現重復的考核指標，考核效率自然而然就難以得到有效提高；再次，由于同一事件被反復進行核查，即便員工只有一次違反規定，卻被視為多次違規而受到“相應’’處罰，這對員工是不公平的，員工的工作積極將會隨之受到影響。
2、建筑企業績效考核缺乏針對性。
在通常情況下，建筑企業的績效考核指標都是格式化狀態，大多是通用性指標，針對性指標較少，這樣一來便容易導致如下結果，—方面會導致績效經驗化，在制定目標的時候會欠缺科學性；另—方面則會導致考核的失效，由于考核指標缺乏針對性，所以績效考核便僅僅流于形式之上，在工資分配的時候呈現平均主義，且當有事故出現的時候會各自推托以逃脫責任。
3、項目績效考核管理定位偏離
績效考核是績效考核管理的一部分，它是績效考核管理的基礎，但是在實施建筑施工項目績效考核管理過程中，盲目的將績效考核定位為績效考核管理，績效考核的實施只在年終總結上作為年度考核的數據依據。在項目施工過程中，沒有作到績效計劃、實施、考核、反饋等環節工作。
四、建筑施工企業項目績效考核管理
1.關鍵績效考核指標的確定過程
（一）項目KPI。建立評價指標首先要明確項目的目標，如進度、質量、經營、安全、現場管理、創優目標等。通過頭腦風暴法，找出項目的業務重點，再找出這些關鍵結果領域的對這些KPI定為項目級的KPI，這樣，工程進度指標、質量標準指標、利潤指標、成本控制指標、安全管理指標和文明施工現場指標等都是工程項目的KPI。
（二）主管的KPI。項目部共有6個主要部門：施工、技術、材料、預算、安全和財務。依據績效管理理論和工程項目績效評價的基本思路，采用魚骨圖法來分析工程項目的績效，提取主管（部門）績效評價指標因素。經過逐個分析，提取的項目部各部門主要績效評價指標因素如下：施工：工期、質量、創優目標、材料消耗、新技術應用、業務活動組織、分包單位管理、工程回訪保修。技術：施工組織設計編制、施工方案編制、圖紙審閱及技術交底、內業資料健全、新技術應用、技術變更洽商。材料：材料采購、機械設備租賃、材料驗收、資料整理。預算：合同管理及交底、成本預測與分析、成本控制、成本核算、對外經營成果、
分包管理。安全：現場管理目標、安全生產、現場文明施工、職業衛生健康、勞務人員穩定。財務：利潤、財務制度落實、資金管理與控制、成本核算、報表。
（三）個人的KPI。在設計項目部一般管理人員的關鍵績效指標時，各部門的主管和崗位管理人員要依據部門級的KPI建立各員工（崗位）級KPI，并對相應崗位的KPI進行分解。主管要在下屬身上找到重點目標的對接點，而不是一人來扛，下屬毫無壓力。主管要檢查每個人員的職責，然后確定誰與這些目標有關，他們承擔的比例是多少，從而做到目標分解、上下貫通。項目部一般有11個崗位：技術員、調度員、設備員、質檢員、資料員、材料員、預算員、安全員、文控員、財務、出納和政工員。按照關鍵績效指標設計原則和方法，這11個一般崗位人員的KPI指標有所不同。在確定每個崗位的KPI考核指標時，結合項目部的具體情況和積累的經驗，參照同行業單位人員績效考核的經驗，采用項目部專家經驗法結合個別溝通的方式進行提煉來確定崗位人員最終的考核指標。
2.對考核結果的合理運用
在建筑企業的績效考核中，考核結果的反饋和應用是績效考核的重要部分，是績效考核有效性的重要體現，必須充分保證。考核結果如果應用得當，會對績效考核有極大的推動作用。否則，所有的考核都會流于形式，而起不到任何作用。根據績效考核結果，進行薪酬調節和崗位變動，以促進員工工作，實現企業效益的最大化。建筑企業要特別注重績效計劃、績效考核、結果應用、薪酬激勵、員工職業規劃等各個環節銜接和配合，促進建筑企業績效考核的健康持續發展。薪酬的發放，應該按照績效考核結果予以發放，切忌發放薪酬的時候呈現平均主義。
3、加強績效考核的過程管理
績效考核的實施是一個過程與結果并重的動態流程,對于績效考核的實施管理完全可以引入 PDCA 循環方法強化整個流程的控制與改進,使績效考核工作逐步走上科學有序、規范高效的軌道。運用 PDCA 循環原理進行績效考核管理的基本流程是:以創造高績效為核心,P:確定績效考核目標和考核方案,并在實施中對出現的問題制定相應糾正計劃;D:實施績效目標及糾正計劃;C:通過考核執行過程的檢查,校驗實施情況及糾正情況;A:總結,定期評估改進考核辦法,提出改善措施,對成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結,以免重現,未解決的問題放到下一個 PDCA循環。
通過 PDCA 循環加強對考核內容和考核辦法的反復檢查回顧與修訂,實現績效考核工作水平樓梯似的螺旋上升, 在績效考核執行過程中使考核制度和方法得到不斷的健全和完善,從而真正實現考核目標,促進團隊整體績效的提升。
五、結束語
建筑企業員工的工作狀態和工作積極性對工程的質量和竣工有著決定性的作用，因此，如何做好績效考核，通過績效考核提高員工的積極性是極其重要的。
參考文獻：
[1]羅力云．論全員績效考核在建筑企業的運用[J]．中國對外貿易(英文版)，2010（14）．
[2]崔麗娜．建筑企業繢效考核存在的問題與對策[J]．合作經濟與科技，2008，(11)．
建筑企業績效考核方案范文第2篇
[關鍵詞]建筑企業 績效考核 運用
提高企業運行效率、增強企業競爭活力，長期以來一直是理論界所探索、實業界所追求的主流方向之一。自從績效考核理論被引入企業實際運作以來，眾多學者和企業管理者將該理論方法作為解決企業管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業的實際運行過程中取得的效果并不明顯。
1 建筑企業績效考核工作存在的問題
建筑企業由于專業多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現在以下幾個方面：
1.1 考核體系不夠系統，缺乏統一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統，帶來諸多弊端，首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。
1.2 考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。
2 建筑企業全員績效考核解決方案
2.1 績效考核的原則
建筑企業績效考核的工作應體現“全員、動態、價值貢獻”的原則。
2.1.1 全員。建筑企業的績效考核范圍應包括公司所有的二級單位、項目部以及機關各部門，涉及經營管理人員、專業技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現除企業總經理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動態。對每一名員工來說。其考核指標是動態的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體系本身是動態的，崗位績效考核指標應根據企業的實際情況不斷予以完善。
2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。
2.2 績效考核的方式
根據不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：
――對經營管理人員，實行以經營責任制為主要內容的績效考核辦法刪重考核年度經營指標的完成隋況。
――對專業技術人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。
――對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。
三個群體的績效考核各有側重，形成完善的績效考核體系。
2.3 績效考核的主要做法
2.3.1 經營責任制考核辦法：對經營管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的經營責任制。每年初由企業與各二級單位、項目部簽訂經營責任制協議書，明確各單位的經營管理指標，作為年終(或項目周期結束)考核的依據。考核主要依據各單位經營責任合同中明確的經營責任指標和各項財務預算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。
經營責任制考核通常以二級單位或項目部為單位下面以項目部為例，簡要介紹其要點：
項目經理部與公司簽訂經營責任協議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制井做好工程結算和任務承攬工作。
(1)項目經理部的指標和考核
一經營指標：項目貢獻額、目標成本、結算效益。
一管理指標：主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。
①項目經理部的考核分為經營指標考核和管理指標考核兩個部分，
②經營指標考核分別由公司財務部門、經營部門以及審計部門負責。
③管理指標考核由企業考評委員會負責組織實施考核，項目部實行“年預兌現、期中考核、期末總考核兌現”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結合的方式進行，相關部門在掌握有關統計數據、材料的基礎上，以打分的形式完成。
(2)項目經理部班子成員的月預分配
項目經理部班子成員的工資收入實行月預分配每月只發基本崗位工資，約占本人年薪的50％左右。
(3)項目經理部班子成員的年預兌現
項目經理部班子成員的年預兌現與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結合在崗時間和出勤情況考核兌現。當項目出現虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預兌現，預兌現約占本人年薪的30％左右
(4)項目經理部班子成員的最終兌現
項目結束后，項目經理部班子成員的最終兌現與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現，兌現與項目的實際貢獻掛鉤，設定一定浮動區間，最終兌現約占本人年薪的20％左右。
實踐證明，經營責任制對促進項目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了項目部作為工程管理主體的作用，而且針對經營指標和管理指標的雙重考核，有效地彌補了考核過程中主觀因素的偏差影響，
2.3.2 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：
(1)項目部根據月度施工計劃向施工班組下達的施工任務單，明確各班組當月施工任務，各班組據此組織施工。
(2)每月底各班組對當月完成的工作量進行統計，經一定程序審核確認后報項目部。
(3)項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按企業規定的定額工日單價結算班組當月的業績獎金。一線技能操作人員的業績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。
建筑企業績效考核方案范文第3篇
關鍵詞：績效管理；人力資源；存在的問題；對策
XX公司是一家致力于房屋建筑、市政公用、建筑、房產開發及投資等相關產業于一體的建筑企業。當前公司人力資源管理工作仍處于傳統的事務性人事管理階段，績效管理也只是停留在績效考核，流于形式，沒能發揮績效激勵作用，不能很好地把企業戰略和企業績效考核結合起來，戰略歸戰略，績效歸績效，浪費了很多資源。
1 XX公司的基本情況介紹
公司目前有10個職能部門，公司的結構較為扁平，只要是集團辦公室、市場經營部、三總師辦公室、生產技術部、安全管理部、人力資源部、財務部、法務審計部、培訓中心、造價咨詢中心。并且下設14個子公司。XX公司目前在崗員工674人，公司總部人員70人，各分公司員工604人，在崗員工35周歲以下占40.8%， 35-45周歲占33.1%， 45周歲以上占26.1%，其中碩士學歷1人，占1.5%，本科學歷120人，占17. 8%，大專學歷210人，占31.2%，大專以下343人，占49.5%，具有中、高級職稱的專業技術人員315人，占員工總數的46. 7%。
2 XX公司績效管理方案中存在的問題
（一）績效管理與公司的發展戰略目標毫無關聯性
目前XX公司的績效管理在制定績效計劃時，員工只是根據工作崗位目前的工作，自己提出一些本季度工作目標，而非由公司發展戰略目標進行分解到員工個人績效目標，這就導致了公司的發展戰略和公司目前在進行的績效管理脫節的現象，未能體現層層分解，相互支撐的作用，只是單純的提出目標，更多地使其成為一種短期的行為，為了完成任務，流于形式，忽視了公司的長遠發展的整體性，有很多員工認為，戰略只是老板的事，高層的事，與己無關，使績效管理未發揮其戰略導向作用，戰略偏移，員工沒有承擔為實現公司發展戰略目標的責任。
（二）員工缺少相關績效管理方面知識的培訓
公司并沒有相關績效管理方面知識的培訓，這使得員工對績效管理方面的知識非常薄弱，并不能很好的理解目前公司正在實施的績效管理的意義，只是把其當成工作的一部分按部就班地完成了事，填完表格就算完成了績效管理，反而認為公司進行的績效管理不但得不到什么利益，反而增加了工作的負擔，并不愿意過多的參與績效管理，導致績效管理未達到應有的效果。
（三）目前實施的績效管理考核周期過短
（四）對于績效管理的考核結果的應用過于單一
3 構建完善的績效管理考核體系
（一）選擇有效的績效考核
根據公司目前的績效管理實施的狀況，戰略性目標的確定，設計適合公司的績效考核表格，被考核者在規定時間內完成工作總結，填寫自評分數，直接主管填寫評議，考核小組填寫評議，最后形成綜合得分。
（二）做好公司的績效管理溝通
（1）及時反饋員工的績效考核結果
通過反饋可以促進工作人員的發展，在績效管理全過程中，績效反饋起著非常重要的作用。在可考核結果出來以后，由公司的人力資源部門對員工進行績效考核反饋面談，在這個雙向溝通的過程中，需要注意的是，選擇合適的時間、地點、環境，在面談前做好充分的準備工作，設計好開場白，明確面談的目的與預期效果，確定面談的順序，注意傾聽員工的想法，在面談過程中，注意進行書面的記錄并與員工確定需要具體改進的方面。
（2）完善績效管理申訴環節
在績效管理的過程中，申訴環節需要完善，具體做法如下：第一、公司應確定申訴條件：在績效考核過程中，被考核者如對考核的結果不滿意或者認為在績效管理過程中受到了不公平的對待，那么可以在考核期內或考核面談結束后3天內直接向人力資源部門申訴。第二：公司應明確申訴的形式：員工填寫申訴表，提交人力資源部門，人力資源部門主管負責員工的申訴統一備案。第三：公司應明確申訴的責任承擔：如果申訴事實成立，對考核者降低一個考核等級，情節嚴重者將按相關規定處罰。第四：公司應明確申訴反饋：人力資源部門主管在申訴裁定后2日內將申訴結果裁定反饋給申訴人。
（三）有效應用公司的績效考核結果
公司可將戰略性績效結果應用到人力資源管理系統中的招募與甄選環節、培訓與開發環節、職位變動與解雇退休環節以及薪酬福利環節的決策依據，具體應用如下：第一、員工的報酣的分配和調整，考核分數與考核等級及系數對照表：第二、用于招募與甄選，在研究招募與甄選的效度時，可以選用績效考核結果作為員工實際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔當重要的校標作用。 第三、用于人員調配，人員調配包括工作崗位輪換、升遷、降職等，這些都可以將績效考核的結果作為依據，如果績效考核的結果發現某些員工無法勝任現有的工作，可安排到其他能勝任的工作崗位。
建筑企業績效考核方案范文第4篇
20XX年是**裝飾公司三年發展戰略的第一年，公司全體同仁圍繞企業的戰略目標，按照“思想觀念創新、經營思路創新、運營管理創新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰為機遇，在經營業績、企業管理、品牌建設等方面均取得了喜人的成績。
一、注重企業人才建設，增強企業競爭力
公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。XX年公司共吸引各類人才近30名，初步實現“吸引人才、留住人才”的人才戰略，逐步增加企業競爭力。
二、加強企業文化建設，提升企業凝聚力
良好的企業文化才是推動企業發展的真正動力，通過企業網站、企業內刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業文化建設，增加了員工對企業的認同感，提升了企業凝聚力。
三、以經營為核心，整合資源，推行區域營銷模式
根據公司20XX“經營年”的戰略定位，我們采取更加靈活有效、更加務實的措施、更科學的運營管理、更優質的服務，轉換經營機制，優化工作流程，強化服務意識，拓寬經營范圍。
1、全面推行區域營銷模式，實行區域市場責任營銷
根據公司歷史經營數據和市場發展潛力將全國市場劃分為四個經營區域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區，由區域經理對其進行責任經營，明確責任與考核指標，按產值指標每季度對區域經理進行績效考評，區域經理的績效工資、獎金與工程產值直接掛鉤，激發了區域經理的主觀能動性，提高員工責任心和服務意識。
2、加大區域市場開發力度，完善分支機構經營管理。
公司進一步加大區域市場開發力度，根據公司的戰略布局，XX年先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設立了分公司，進一步完善公司市場營銷網絡，為下一步公司經營規模再上臺階打下了堅實的基礎。與此同時，公司注重對各分支機構的支持、服務和管理，制定實施了《分支機構管理手冊》。根據《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構簽定了經營責任書。《管理手冊》的實施對構建公司與各分支機構之間的良性運行機制、明確各分支機構的經營責任、增強各分支機構的經營效能等方面起到了巨大的推動作用。
3、合理利用經營資源，加強經營配套服務意識，
為了更好地服務項目經理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經理的實際情況和工程的特點，從設計方案、標書評審、投標組織、預算報價、財務支持等方面給予專業的建議和相應的服務。
20XX年，公司合同總產值50261萬元,其中設計合同1376萬元，實際完成產值39646萬元，較好地完成了公司的經營目標，取得了良好的經營效益。在公司同仁以及廣大項目經理的共同努力下，XX年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程;青島奧運帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標準星級賓館裝修工程;中國鳳凰大廈、洛陽高新區火炬大廈、國務院國貿委青島培訓中心綜合樓等辦公樓精裝修工程;集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農業銀行總部大樓、北京地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。
通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優勢，為公司的品牌建設打下了良好的基礎;打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業務增長點。
四、調整組織架構，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度
1、今年我們合理設置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位目標責任書，設定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據工作目標完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據。
2、加強公司管理成本控制，實行費用預測、控制制度，實現了可控費用比預算總費用下降5%的指標要求。
3、加強項目管理，建立規范的項目管理體系
通過總結項目管理經驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責任經營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規范、制度化項目管理工作流程;清晰崗位職責;量化、細化考核指標;明確項目管理成本任務，人性化、合理化項目考核激勵機制。
五、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力
為更好地為經營創造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，XX年公司先后榮獲xx年度“全國裝飾百強企業”、“aaa信用企業”、“全國信息化先進單位”、“XX**最佳室內設計企業”稱號，共獲得1項魯班獎、2項全國裝飾獎、4項省優、3項市優裝飾工程獎，5個設計項目分別獲得國家級、省級、市級的設計大賽的設計大獎，彭剛榮獲“全國優秀項目經理”、蔣劍榮獲XX年度“全國杰出青年室內建筑師”、吳建輝和羅寧榮獲XX年度“**市優秀項目經理”榮譽稱號;完成了建筑幕墻工程專業承包壹級資質升級、建筑幕墻和建筑外窗產品生產許可證的申報工作并且通過政府有關部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為XX年公司品牌建設奠下了堅實的基礎。
XX年我們公司的發展速度是最快的一年，所以XX年也算是我們公司的一個轉折點，從XX年開始，我們**裝飾公司就算是正式上了發展的軌道了。今后要如何工作，大家都心知肚明了。我們**裝飾公司的發展就是要不斷的前進，不斷的努力，在不斷的發展中贏取市場占有率。只要我們重管理，重質量，給客戶最滿意的答案，我們的公司的發展將會一直不斷的持續下去!
20XX年裝修公司工作總結范文【2】20XX年是裝飾實施企業三年發展戰略的第一年，公司全體同仁圍繞企業的戰略目標，按照“思想觀念創新、經營思路創新、運營管理創新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰為機遇，在經營業績、企業管理、品牌建設等方面均取得了喜人的成績。
一、以經營為核心，整合資源，推行區域營銷模式
根據公司“經營年”的戰略定位，我們采取更加靈活有效、更加務實的措施、更科學的運營管理、更優質的服務，轉換經營機制，優化工作流程，強化服務意識，拓寬經營范圍。
1、全面推行區域營銷模式，實行區域市場責任營銷
根據公司歷史經營數據和市場發展潛力將全國市場劃分為四個經營區域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區，由區域經理對其進行責任經營，明確責任與考核指標，按產值指標每季度對區域經理進行績效考評，區域經理的績效工資、獎金與工程產值直接掛鉤，激發了區域經理的主觀能動性，提高員工責任心和服務意識。
2、加大區域市場開發力度，完善分支機構經營管理。
公司進一步加大區域市場開發力度，根據公司的戰略布局，先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設立了分公司，進一步完善公司市場營銷網絡，為下一步公司經營規模再上臺階打下了堅實的基礎。與此同時，公司注重對各分支機構的支持、服務和管理，制定實施了《分支機構管理手冊》。根據《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構簽定了經營責任書。《管理手冊》的實施對構建公司與各分支機構之間的良性運行機制、明確各分支機構的經營責任、增強各分支機構的經營效能等方面起到了巨大的推動作用。
3、合理利用經營資源，加強經營配套服務意識
為了更好地服務項目經理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經理的實際情況和工程的特點，從設計方案、標書評審、投標組織、預算報價、財務支持等方面給予專業的建議和相應的服務。，公司合同總產值50261萬元,其中設計合同1376萬元，實際完成產值39646萬元，較好地完成了公司的經營目標，取得了良好的經營效益。
在公司同仁以及廣大項目經理的共同努力下，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程;青島奧運帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標準星級賓館裝修工程;中國鳳凰大廈、洛陽高新區火炬大廈、國務院國貿委青島培訓中心綜合樓等辦公樓精裝修工程;集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農業銀行總部大樓、北京地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。
工作展望
經營業績的擴展有賴于企業品牌的提升，而品牌提升的基礎是我們優秀的設計方案和精細的項目管理及良好的溝通渠道。為此，我們要通過提升裝飾的品牌為經營服務，以良好的經營業績充實裝飾的品牌內涵。我們將年定為裝飾的“品牌年”，我們的口號是“品牌、使命、追夢;競爭、溝通、執行”。我們的市場定位是：專業的室內、外裝飾工程整體解決方案服務商。我們的使命是：以功能性和實用性為前提，以創造空間美學和升華人類生活為已任，專業提供室內、外裝飾工程整體解決方案，致力為客戶、投資者、合作伙伴、員工及社會創造價值。
為此我們要做好以下幾項工作：
一、繼續大力推進區域營銷模式，完善和優化區域營銷手段，緊緊抓住擴大經營業績，提高經濟效益的戰略核心。承接重大知名項目，通過項目這個重要載體，弘揚裝飾的品牌，充分發揮分公司和項目經理在當地的資源優勢，實現以點帶面，有序發展的目標。
二、繼續完善績效考評制度，加大考核力度，形成良好的激勵和制約機制，在公司塑造一個勇于創新、敢于承擔、善于管理、勤于執行的氛圍。完善企業管理體系，建設企業管理平臺。
三、科學制定成本費用預算，加強對成本費用的控制，強化項目成本中心責任制，探索股權和期權激勵的方式，吸收戰略投資者和合作伙伴，調整公司的股權結構，擴大公司的注冊資本，以滿足市場競爭的需要。
四、繼續完善裝飾的專業資質，打造獲取設計、施工市優、省優、國優的精品項目。加強企業文化建設，賦予裝飾更深的文化內涵及價值觀，采取切實有效的方式宣傳推介企業品牌，爭創知名品牌。
五、做好材料供應商平臺及抓好大美勞務公司，投標預算中心，工程管理服務中心建設，為工程項目提供優質的服務。
六、在做好工程設計裝飾主業的同時，探索鋁合金門窗、幕墻產品、家具等裝飾產品標準化、工廠化生產的路子，延伸公司的產業鏈。利用我們專業經驗和企業優勢，尋求合適的項目，參與項目投資，增加公司的利潤增長點。
公司全體同仁，所有關心、支持、信任的朋友們，讓我們在充滿希望的，攜手共進，共創美好生活!
通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優勢，為公司的品牌建設打下了良好的基礎;打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業務增長點。
二、調整組織架構，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度
1、今年我們合理設置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位
目標責任書，設定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據工作目標完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據。
2、加強公司管理成本控制，實行費用預測、控制制度，實現了可控費用比預算總費用下降5%的指標要求。
3、加強項目管理，建立規范的項目管理體系
通過總結項目管理經驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責任經營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規范、制度化項目管理工作流程;清晰崗位職責;量化、細化考核指標;明確項目管理成本任務，人性化、合理化項目考核激勵機制。
三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力
為更好地為經營創造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，公司先后榮獲“全國裝飾百強企業”、“aaa信用企業”、“全國信息化先進單位”、“最佳室內設計企業”稱號，共獲得1項魯班獎、2項全國裝飾獎、4項省優、3項市優裝飾工程獎，5個設計項目分別獲得國家級、省級、市級的設計大賽的設計大獎，彭剛榮獲“全國優秀項目經理”、蔣劍榮獲“全國杰出青年室內建筑師”、吳建輝和羅寧榮獲“市優秀項目經理”榮譽稱號;完成了建筑幕墻工程專業承包壹級資質升級、建筑幕墻和建筑外窗產品生產許可證的申報工作并且通過政府有關部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為公司品牌建設奠下了堅實的基礎。
四、注重企業人才建設，增強企業競爭力
公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。公司共吸引各類人才近30名，初步實現“吸引人才、留住人才”的人才戰略，逐步增加企業競爭力。
建筑企業績效考核方案范文第5篇
【關鍵字】績效管理 建筑工程 標桿管理
一、標桿管理概述
標桿管理是一種用于衡量績效的管理工具且其管理作用非常有效。在應用標桿管理時，需要先選取同類企業或者同類績效的最優表現作為管理的標桿，然后針對其績效優秀的原因進行深入分析，并比較本公司績效與標桿公司績效的差異。通過差異的確定可以提出提高本公司績效的方案和計劃，然后執行方案并進行跟蹤性的評估和衡量。概括地講，標桿管理就是以行業內最優的績效企業為參考對象，通過對比來提升企業績效的一種績效管理方法。當前，標桿管理已經應用到質量管理、安全管理以及企業戰略等多方面，且其應用領域仍在不斷的擴展。
二、標桿管理的作用
標桿管理可以為組織和企業提供一種超越企業自身的管理思路，讓組織在評價自身績效的過程中發現自身變現的不足。并縮短企業自身與行業頂尖企業之間的差距。由于標桿管理的特性，其在具體實施過程中主要有以下幾個作用。
2.1標桿管理可以提高企業的潛在能力。作為一種有效的戰略管理方法，標桿管理可以讓企業找到與行業頂尖企業之間的績效差距，并明確企業自身在行業中所處的地位。在企業自身的發展和經營過程中，企業可以通過對比來發現與標桿企業之間差距并制定相應的戰略與措施。標桿管理讓企業認識到自身的不足并且激發出學習的動力與潛力，是企業向著學習型企業發展。實質上，企業在向標桿企業學習的過程中可以不斷地創造、獲得和傳遞信息，讓企業更好地適應外界的變化。具體到企業的經營過程中，企業可以通過與標桿企業的對比發現企業在質量、成本以及生產流程方面的欠缺，并學習標桿企業的優點應用到自身的發展中。
2.2標桿管理可以對評估和提升企業的績效。作為一種評價企業績效的有效工具，標桿管理已經應用多涉及范圍的各個領域。不同組織中的標桿管理者已經建立了標桿管理的知識網絡系統，并以此來進行標桿管理的經驗之談。在交通和溝通的過程中，標桿管理體系得到改進和提升。企業在自身績效管理過程中，可以通過設計合理的標桿來不斷提升企業的績效。標桿的設立和具有合理性，讓企業有達到的可能性，這樣企業才能具有實現標桿設計的信心，并更好地提升企業的績效。企業的標桿管理師一個企業對自身認識與規范學習的過程。合理的績效評價指標的設立需要建立在行業內外企業績效的識別基礎上。合理的指標可以更科學地評價企業的績效。
三、建筑工程項目績效管理中存在的問題
由于近些年國內建筑工程項目數量的增加，工程建設各個建設間斷都會有不同的問題暴露出來。同時，這些問題也引起了行業內部的關注。建筑工程具有投資多，工期長以及設計關系復雜等特點，因此在工程成本、質量以及安全等方面的標桿體系相對缺乏。這導致我國工程項目在績效管理方面不能有效地展開標桿管理。同時，有些企業盲目地選取標桿企業，這不僅不能讓企業的績效有效地提高，而且還會影響企業的正常的發展。具體來說，我國企業標桿化的企業管理主要存在以下幾個方面的問題。
3.1 績效管理走形式。目前，我們很多工程項目在建設過程中都進行了績效管理，并且大多數項目工程也有相對完備的績效管理制度和績效管理指標體系。但是很多建筑工程項目的績效都存在走形式的問題，這項工程項目的績效管理沒有實質地對工程項目進行限制，這造成了喝多不合理和不可行的結果。耗費了很多的人力、物力卻沒有真正提供項目的績效。
3.2 績效管理方向不明。很多工程項目在實施績效管理的時候并沒有把績效管理當作為一個指導性的衡量標準，而是把績效考核作為一種批評機制來對施工部門進行指責。這就會導致績效考核難以實現其提高工程項目績效的最終目的。
3.3 基層對績效管理缺乏認識。對于建筑項目來說，其都會按照相關的管理程序和相關的建筑驗收標準來實施。但是，很多建筑項目的管理者或者投資者不希望建筑工程項目出現問題，他們往往注重建筑工程項目本身不出問題，卻忽略了績效管理的正常進行。
四、基于標桿管理的績效管理指標體系
在建筑工程項目當中，質量、成本、進度和安全是其重要的四個基本指標。本問將從這四個方面進行探討和分析，并建立相應的指標體系。
4.1 質量管指標體系。質量管理指標體系主要從整個項目實施過程中對工程項目質量有關的方面入手。這其中就包括工作質量的保證體系以及相關工作人員的素質。關于工程項目的質量指標體系應該從施工質量保證制度、質量檢測及技術監測人員素質、工程質量合格率以及準時完工率幾個方面進行建立。
4.2 成本管理指標體系。建筑工程的成本管理對工程項目的預算有非常重要的影響，所以成本管理的績效是工程項目績效管理的一項重要的指標。對成本造成影響的主要為施工材料及設備、施工人員費用變動以及建筑工程施工資金的控制程度。
4.3 工程進度指標體系。建筑工程進度評估是工程項目管理里的一個重要的指標，其直接影響到工程項目是否能夠按時完工。對工程項目進度造成影響的主要為施工進度安排、施工準備程度、施工人員誤工率以及建材的消耗率等因素。
4.4 安全管理指標體系。對于建筑工程來說，對項目安全造成影響的因素不僅包括項目的事故發生率，還包括項目的安全保障制度。因此在項目施工過程中要針對這兩項設計相應的指標體系來進行安全管理。
小結：本文將標桿管理和建筑工程項目績效管理進行了有效的結合，為工程項目的績效管理提供了一種新思路。雖然標桿管理可以有效地進行工程項目的績效管理，但是我國基于標桿管理的工程項目管理相關研究較少，需要進一步地深入研究。
參考文獻：
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