新媒體運營商業模式

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新媒體運營商業模式范文第1篇

關鍵詞：云計算；商業模式；移動互聯網；差異化競爭

中圖分類號：F713.5 文獻標識碼：B 文章編號：1008-4428（2012）04-64 -02

云計算的核心思想，是將大量用網絡連接的計算資源統一管理和調度，構成一個計算資源池向用戶按需服務，提供資源的網絡被稱為“云”。“云”中的資源在使用者看來是可以擴展的，并且可以隨時獲取，按需使用。云計算根據技術架構又可以分為云客戶端、云應用、云平臺等，隨著越來越多的互聯網和跨平臺企業介入到云計算商用領域，如今商用云計算對運營商又有了更深層次的意義。

隨著移動互聯網的迅猛發展，特別是云計算技術的演進，互聯網企業擁有了蠶食通信運營商市場的能力和資本，原來的行業邊界正在消失，已經沒有了所謂單純的電信市場。運營商原本賴以生存的語音、短信等基礎業務的營收減緩，流量收入無法彌補基礎業務的下降，單靠流量管道型業務無法保持業績高增長。以中國移動2011年年報數據為例，中國移動數據業務2011年收入同比增加15.4％，占營運收入比重達到26.4％，其中無線上網業務增長45％，而實際總體運營收入同比僅增長8.8%。

因此運營商在自身原有的價值鏈定位基礎上，通過把自身管道資源基礎設施化或公共化，利用云計算技術實現從提供單一業務產品向平臺承載的商業模式轉型，成為運營商不約而同的選擇。運營商可以通過在規模優勢、品牌優勢、技術優勢或其他先發優勢所帶來的領先基礎上，進一步通過云平臺的商業模式，使資源更加集中，造成強者恒強的局面。電信運營商通過搭建會聚第三方應用的接入、、傳播計費控制的統一承載平臺，例如中國移動的移動視頻、移動電視、移動閱讀三大應用平臺，就是將內容和計費控制融入統一的平臺，利用強大的終端客戶優勢來做好流量運營。

運營商采用云平臺的運營模式，可以具有以下三大優勢。

一、云平臺除基礎通信需求外，可以滿足如媒體、教育、娛樂等相關跨行業的客戶需求

平臺化帶來的資源會聚極大地釋放和延展了產業鏈價值，使運營商信息內容服務具有更加廣闊發展空間和業務彈性。運營商可以借鑒互聯網類似淘寶和谷歌的第三方平臺的二次開發，拓展信息搜集的增長空間。娛樂、教育、媒體等產業可以圍繞其核心產品，通過平臺渠道開發衍生產品的模式，擴大客戶群體，力求商業價值最大化。同時運營商也可以借ICT集成能力為這些行業客戶提供全新的渠道接觸、商業模式和海量客戶，實現價值倍增。如前述中國移動推出的移動閱讀、移動視頻和手機電視平臺，大量的獨立內容制作商將涌現出來，其制作的精彩內容通過平臺的新媒體手段、推廣和呈現。云平臺結合終端應用就能滿足不同產業價值鏈的交匯融合的要求。

二、云平臺自身凸顯運營商基礎資源的重要性

運營商管道化趨勢傳導為盈利增長壓力，有運營商已經在提出轉型，從口號化語言中點出了新的訴求點，“我們通過無線城市成為類似于城市生活中的水、電、氣、煤一樣的基礎設施服務提供者”。其中隱含了運營商更愿意提供全套解決方案的智能管道+平臺的新模式，而不愿意簡單成為價值鏈的一個中間環節的訴求。類似的商業模式首推微軟，從DOS時代即占領PC的核心地帶，到WINDOWS不斷升級而牢牢控制PC的價值鏈。運營商如果可以從云平臺作為全價值鏈上的支持者，包括支持一般使用者的日常應用、支持開發者的程序開發、支持系統集成商的業務部署與數據集成等，那運營商的“云”就能真正掌控市場。比如淘寶模式開放插件功能一樣，中國移動MM移動商店的開發者模式，都是想作為一個平臺成為市場生態體系中的基礎土壤、空氣和養分，云技術和應用能夠滿足運營商的夢想。

三、通過云平臺應用的無所不在實現運營商核心商業價值的保護

平臺化建設意味著自身的基礎傳輸或網絡資源向外開放，使自身的能力可以為外界方便調用。當大量的原始核心能力被四處調用，事實上也使自己更加不可替代。英國電信通過MUSHUP等界面標準工具，可供第三方集成自己的話音、帶寬、信令控制、交換等能力從而形成新的應用，與此同時使自身的帶寬能力得到廣泛的部署應用。谷歌衛星地圖服務可供第三方開發者調用，可以方便地嵌入各類信息化應用當中，同時也使自身的信息搜索與適配能力無所不在。從這個意義上講，電信運營商的云平臺構筑得越廣泛、越便捷，意味著自身的基礎資源被調用、被依賴的概率越大，平臺化戰略本身也是一種生態體系的高忠誠度戰略。因此中國移動無線城市平臺運營被作為擴大生活與信息服務份額的重要手段也就不足為奇，通過平臺接入實現公共信息的產品化從而使基礎通信不可替代。

在另一方面，平臺即服務（PaaS）基礎上推動運營商大規模構建商業云平臺，但最重要的還需客戶端體驗來完成業務與服務的落地，云端并重是運營商實現差異化競爭優勢的重要手段。

新媒體運營商業模式范文第2篇

互聯網虛擬經濟通過平臺融合實現“落地”

從行業趨勢看，電子商務與搜索的界限越來越模糊。

如：阿里巴巴收購雅虎中國，獲得其搜索引擎為電子商務平臺的基礎設施，淘寶雖然是電子商務平臺，但其收入大部分來自搜索引擎收入(通過平臺內競價排名實現)。百度在2008年年底上線C2C電子商務平臺，用意在于，他們意識到電子商務平臺在匯聚價值信息方面的優勢。Google雖然沒有電子商務網站，但其支付工具checkout與adwords捆綁，為其后向客戶提供支付解決方案，在最近上線的android market上，購買應用也必須使用該工具。

電子商務與信息搜索在信息的產生、組織、匹配上均存在一致性：電子商務平臺和搜索引擎自身都不參與前向信息和后向信息的產生，但都產生交易和用戶消費行為分析等增值信息；電子商務平臺通過建立網站，垂直頻道、排行榜等形式組織后向信息，搜索引擎通過“爬蟲程序”結合競價排名機制組織后向信息，但在前向信息的組織上，搜索文本框在兩種模式下都得到廣泛應用；搜索模式下的匹配是以競價廣告等形式顯示前向用戶關注的后向信息，電子商務模式下的匹配是以多種形式幫助電子商務網站的前向用戶找到想要的信息，并提供支付乃至物流服務。因此，電子商務與搜索的界限出現模糊是由于背后是技術平臺和信息平臺的融合。

德瑞電信咨詢認為，兩者之所以能夠無縫融合，在于商業模式背后的商業邏輯是高度一致的，即企業不提供滿足需求的產品，僅提供買賣方需求的對接機會。通過將互聯網虛擬經濟落地，是新經濟下優質商業模式的共同特征。搜索和電子商務的融合主要體現為：電子商務交易的起點往往是搜索行為的終點，因此搜索引擎成為電子商務網站的基礎設施；搜索商業模式內嵌入電子商務網站，成為電子商務網站收入的主要來源。兩者之所以能夠無縫融合，在于商業模式背后的商業邏輯是高度一致的：企業不提供滿足需求的產品，僅提供買賣方需求的對接機會。

電信運營商目前的搜索業務缺乏互聯網商業思維

毫無疑問，在這種背景下，電信運營商應占據融合平臺的制高點。電信運營商的平臺愿景是網絡接口開放，形成技術平臺；信息資源聚合，形成信息平臺。但電信運營商在信息平臺方面存在戰略缺位，雖然網絡承載和傳輸大量信息、服務于大量用戶但無法實現信息本身的增值。因此建立信息平臺，一來將是電信運營商在平臺競爭中的必由之路，二來電信運營商的搜索類業務的發展不可否認卻又是低于運營商預期的。電信運營商的搜索類業務的兩類支柱型業務——信息搜索和電子商務的商業模式理應是深度融合的，對企業(后向客戶)而言都是營銷手段，對客戶(前向客戶)而言都是信息來源，對運營商而言，都是買賣雙方信息的搜集、提純與匹配。

百度現已推出了語音搜索類產品。從某種角度來說，百度語音搜索是同質競爭，但由于百度后向信息來自其百度知道產品，因此很少出現查無情況，且后向信息的成本較低，同時，由于百度互聯網企業的特性使其對信息的責任要弱于“號百”。在新模式的挑戰下，互聯網搜索巨頭對傳統語音搜索的威脅極大。電信運營商的搜索類業務的運營雖然復制了互聯網的收費模式，卻沒有借鑒互聯網的商業思維。埃里克·施密特認為，由于互聯網的出現，在傳統等級邊界外的大眾可以參與創新，生產新的內容、商品和服務，這是新經濟給合作帶來的最大變化。

信息運營不是信息自營，商業模式上需要有“開放的長尾”

電信運營商的搜索類業務要取得迅速發展，就要突破信息瓶頸，必須打破思維定勢，開展基于平臺的信息運營。在信息運營方面，不能忽略外強合作的輪子，信息運營不是信息自營，而是基于信息平臺的運營，既有自營的“短頭”，更應有“開放的長尾”，這是客戶需求對電信運營商搜索類業務的要求。那么，如何做基于平臺的信息運營？首先是運營中心的轉移：由以信息為中心向以平臺為中心轉移，開放平臺接口利用互聯網、用戶和合作伙伴的力量迅速聚集信源，專注平臺運營，以我為中心向以商家和合作為中心轉移。除此以外，工作重點也應發生轉移：由以行業信息的搜集向平臺的宣傳、軟硬件建設、規則的制定、合作伙伴的管理轉移。

對于電信運營商級的信息平臺發展，應經過探索期、發展期和成型期三個階段，圍繞著四個核心議題逐步完善：(1)打通前后向接口，確保平臺信息暢通；(2)制定平臺規則，維持平臺運營秩序；(3)商業模式創新，促進前后向信息的循環增值；(4)整合多種媒介，為前向客戶提供一站式服務，為后向客戶提供全媒體營銷解決方案。

其中平臺規則制定的原則需緊緊圍繞三個均衡展開：(1)用戶體驗與用戶控制的均衡：平臺規則的制定需遵循用戶體驗和用戶控制均衡的原則，既要保證前后向用戶的體驗在較高水平，又要注重用戶信息的獲取、用戶行為的分析和用戶粘性的提高。(2)供需兩旺與良性競爭的均衡：平臺規則的制定需遵循供需兩旺和良性競爭的原則，既要降低門檻來確保買賣雙方進入的積極性，又要設立合適的游戲規則確保平臺競爭的良性發展。(3)戰略收益與經濟收益的均衡：平臺規則的制定需兼顧戰略與經濟收益，即要在平臺促進“號百”收入增長(經濟收益)與促進信息價值的良性增長(戰略收益)之間保持均衡。惟有如此，才能實現平臺設計的初衷。

在商業模式上，需要開放“長尾”，聚合后向信息，整合媒介，對接雙向需求。與從前相比，這種商業模式并無本質變化，變的是思維方式，這可從后向與前向兩端加以理解：后向聚合重“長尾”，合作和用戶自助是主要手段。關鍵要有基于利益的合作模式，讓合作者和用戶愿意參與平臺。

新媒體運營商業模式范文第3篇

然而， 3G運營成功的關鍵在于尋找到成功的可持續發展的商業模式。

從全球3G運營來看，比較成功的模式有美國蘋果公司的App Store模式和日本DoCoMo公司的i-mode的平臺。iPhone搭建了App Store平臺，讓IPhone的消費者利用3G手機游戲、炒股、或者通過各種客戶管理軟件處理公務。與此同時，蘋果公司開放它的業務平臺，與開發這些手機軟件業務的公司分享利潤，讓App Store模式的發展走向良性循環的軌道。而日本的DoCoMo公司則利用它所開發出的無線網絡在線服務平臺i-mode聯合起各方利益相關者為用戶提供各種新服務，然后再在其中分享利潤。比如與銀行合作為消費者提供手機錢包，手機信用卡業務，與廣告商合作推出橫幅廣告和郵件廣告等業務。

2. 3G運營模式的特點

如果說2G運營商經營的是一個產品，那么3G運營商經營的將是一個網絡平臺。這個平臺在支持客戶價值主張的同時，通過具體的經營模式達到最終盈利的目的。同傳統的移動業務相比，它具有以下特點:

(1)將以經營信息為主。在2G時代，運營商主要以經營語音產品為主，通過向客戶提供通話，彩信，鈴聲下載等業務獲得盈利;3G網絡能夠提供高速率，大容量的數據傳輸業務。如在線網游、電子商務、視頻電話、移動流媒體等。

(2)運營管理難度加大。3G運營商經營的是一整條價值鏈，在這過程中，必須與其他的合作者共同經營。那么，如何做好外部管理，如何建立有效的收入分配模式，都是擺在三大運營商面前急待解決的問題。

(3)網絡的開放性加強。在3G時代，接入提供商，業務提供商，交換提供商和數據提供商等將共同分享這一平臺，運營商要為他們提供不同的接入技術，就必須建立起一個良好的，開放的網絡。加強與他們的合作和溝通，達到雙贏的目的。

3.初探3G運營商業模式

下面，將從3G運營的戰略價值定位，建立盈利模式，整合價值鏈，行程核心競爭力三個方面初探3G商業模式的成功。

3.1 3G運營的戰略價值定位

根據客戶的需求和2G多年培養出客戶的消費習慣，運營商定位為提供網絡通道的管道提供商。運營商不僅提供移動連接業務，還要承擔提供通用的業務平臺，為網絡游戲、移動位置、電子商務、移動辦公、移動銷售搭建3G平臺。運營商制定運營方案必須同其他運營商的客戶加以溝通，建立客戶和業務戰略驅動的運營戰略。

3.2 3G盈利模式的探討

2009年，中國移動與國內外數百名知名尖端手機軟件CP合作，了手機應用軟件下載平臺Mobile Market。Mobile Market開發者社區可以使開發者可以在上面自己的作品，在滿足商用條件后上線銷售，為開發者帶來高額的回報。滿足開發商及個人獨立開發者開發終端軟件市場的需求，為應用開發者提供了一個非常直接的路徑，使開發者可以更容易地、更大范圍內的和最終消費者發生聯系，直接參與銷售分成，把價值鏈的阻力降到最低。 這一借鑒App Store平臺的盈利模式將會得到不斷的創新與提升。

目前來看，3G的盈利模式相對單一。比如用戶通過購買3G手機，獲取手機商城，手機視頻，手機游戲等服務。長遠來看，3G的盈利模式必將不斷創新，走向多元化。

3.3整合價值鏈

3G發展的過程也是和3G相關的產業價值鏈不斷整合的過程。運營商的顯性作用將越來越不明顯， SP/CP將直接面對用戶，運營商的通道作用更為明顯。將會出現第三方運營商，整個價值鏈的各方將是一種既競爭又合作的關系，在尋求利益平衡的過程中不斷推動3G運營的發展。

4.結語

目前，3G商業模式還處于不成熟的階段，面臨許多待解決的問題，也面臨很大的風險。但是，高風險帶來的挑戰往往會帶來相應的回報。在國內巨大的需求面前，相信3G的前景是十分廣闊的。

參考文獻

[1]黃建兵.移動運營商在3G價值鏈上的戰略定位.中興通訊技術，2006年01期

新媒體運營商業模式范文第4篇

關鍵詞： 移動轉售業務；轉售批發價；虛擬運營商；移動轉售產品

Abstract：The resale product of China relies on the limitation of resale wholesale price. Products launched on the market by virtual network operators have been affected by the resale price and open resale function since mobile resale business went live. At the same time， the products of each virtual network operator are affected by their own resale business positioning， existing business， and operating cost. Focusing on the status of resale business， this paper proposes that certain criteria should be established for zero upside down， mobile operators cannot set resale products’ selling rate according to their own pricing system， and virtual network operators are allowed to cooperate with companies which are capable of offering mobile service to launch pilot projects if the business pattern is not clear. In this way， high input and low return can be avoided.

Key words： mobile resale service； resale wholesale price； virtual network operator； mobile resale product

1 中國移動轉售業務的發展

2013年1月7日，《移動通信轉售業務試點方案》公開征求意見，2013年5月17日工信部通[2013]191號文件《工業和信息化部關于開展移動通信轉售業務試點工作的通告》，移動轉售的試點工作正式開始，轉售業務的試點期截止期為2015年12月31日，試點結束后將根據試點情況適當調整相關政策。

2013年12月26日，工信部正式頒發第一批牌照，至2014年12月18日，合計為42家頒發了轉售業務試點牌照。42家虛擬運營商，一般可分為8類：渠道、互聯網、電商、終端、金融、行業、內容/服務提供商（CP/SP）、寬帶商[1]。虛擬運營商分類及明細如表1所示。

從2013年5月17日，虛擬運營商正式推出轉售業務開始，截至2015年5月底，共發展410萬戶[2]，中國聯通轉售業務發展量占比80%以上。

由媒體宣傳及用戶反饋來看，轉售業務主要經歷了以下幾個階段：基礎運營商跳槽潮、首家撥測成功、首家放號、規模放號、套餐及業務融合創新、規模上量等，其中夾雜著互聯互通、銀行無法互通短信等問題以及到中期的低潮期媒體唱衰期。但也有企業開始大規模銷售放號，發展用戶超過100萬戶。

目前，仍有一半的虛擬運營商仍處于積極準備上線階段，預計2015年下半年開始還沒有上線的企業將陸續上線推出業務。

2 基礎運營商轉售條件

工信部的轉售業務試點方案規定轉售業務的申請者應與基礎電信業務經營者簽訂移動通信轉售業務商業合同，簽訂合同后，再提交牌照申請[3]。所以虛擬運營商與基礎運營商的合同條件十分重要，轉售的價格和轉售條件主要由基礎運營商的合作協議確定。

2.1 3家運營商的轉售價格

按截至2015年6月份的轉售條件，根據本文的分析主要為語音、流量的價格。轉售價格的結算方式主要分為資源池模式，即按單價批發與基礎運營商結算。模組結算方式是根據基礎運營商設置的套餐及模組包，按用戶訂購量進行結算。三大運營商轉售價格標準[4]如表2所示。

除了轉售的基本價格外，三大運營商開放的通信功能也是虛擬運營商開展業務的基礎，初期運營商除了基礎通信功能外，開放的功能并不多。三大運營商開放的功能列表如表3所示。

2.2 運營商轉售條件

（1）轉售結算方式

三大運營商轉售價格條件中，在初期，中國聯通采用了最為靈活的資源池模式；中國電信提套餐模組轉售，轉售折扣最低，中國電信在2014年中期，也提供了資源池的結算方式；中國移動采用模組套餐結算方式，虛擬運營商可根據模組組合成轉售產品。如果把虛擬運營商比喻成賣面包的話，聯通提供的是面粉，虛擬運營商可以做成各種各樣的面包；電信提供的是現成的面包，虛擬運營商銷售電信現成的面包；移動提供的是面包塊，虛擬運營商可以把幾個面塊組成不同大小的面包組合[5]。

隨著轉售業務的開展，三大運營商根據運營情況，也進行了調整，聯通在轉售結算基礎上，分別對各虛擬運營商進行某段時間發展用戶的結算價折扣的調整，進行了短期的促銷政策；電信在套餐轉售的基礎加上了資源池的結算方式；中國移動也在模組套餐方式上，加入了模組轉售和資源池模式可自由選擇的方式[6]。在基礎運營商提供的轉售條件中，虛擬運營商僅可使用一種結算方式，不能在同類的轉售業務中使用兩種結算方式，例如中移動的語音轉售，虛擬運營商可以使用模組轉售或者資源池方式，不可以一部分用戶使用模組，一部分用戶使用資源池的方式。

（2）轉售價格定價

由于當前用戶的消費行為主要為語音和流量的消費，短信和彩信由于OTT業務的沖擊，在用戶使用中，需求較低，本文主要分析語音和流量的轉售價格。

中國聯通采用資源池，全國統一價，語音價格0.15 元/min，流量價格0.2 元/MB，7折折扣，轉售的含稅價格為，語音：0.15×0.7×（1+11%）=0.12 元/min；流量：0.2×0.7×（1+6%）=0.1484 元/MB；結算價格和中國聯通的接近一致，從6折至7折，聯通按結算給聯通的結算金額，每結算2 000萬元，在2 000萬元階梯上降低0.1折，例如，在2 000萬元內結算價格為7折，2 000萬元～4 000萬元結算價格為6.9折。鑒于前期各虛擬運營商的業務發展較少，一般為7折結算。

中國電信提供的套餐折扣，按套餐的折扣價格為40%～52%；中國電信后期提供資源池結算方式，結算價格和中國聯通的接近一致，從6折至7折，聯通轉售價格階梯為2 000萬元，電信為1 000萬元。

中國移動提供的套餐模組和中國移動的在售的語音、流量的加油疊加包一致，6.6～7折提供。在資源池的單價批發條件上，流量基礎價格為0.18 元/MB，7折折扣，結算價格為聯通的9折，稅后成本為0.1336 元/MB。語音分為長市語音，基礎價格則為0.13 元/min，折扣6.6折，語音的基礎價格為0.0858 元/min，稅后結算價格為0.095 元/min，長市語音用戶在漫游時，撥打電話0.6 元/min，接聽電話0.4 元/min；長市漫語音基礎價格為0.17 元/min，6.6折折扣，稅后成本為0.1245 元/min。

三大運營商給出的轉售價格體系，資源池的單價結算方式，流量含稅成本在0.13 元至0.15元，語音含稅成本在0.12 元左右。

（3）轉售提供功能

三大運營商提供的轉售功能包括基礎通信功能包括：語音、上網、短信、彩信等基礎功能，移動比其他運營商多提供了國內的無線局域網（WLAN）功能、網內通話功能。運營商的定向流量和閑時流量這些個性化的流量定制功能暫未開放。

3 虛擬運營商轉售產品分析

據IBM的虛擬運營白皮書，約90%的虛擬運營商希望通過移動互聯網轉型，積極邁向“互聯網+”時代[7]。虛擬運營商根據原有業務的不同，對移動轉售業務采用不同的定位，并根據定位和移動轉售批發價格進行不同的產品資費設計。

3.1 虛擬運營商產品資費分析

42家虛擬運營商按轉售業務的定價不盡一樣，由于中國移動轉售業務進展較慢，截至2015年6月上線的產品多為中國聯通和中國電信的轉售產品[8]。當前虛擬運營商已套餐賣點如表4所示。

42家虛擬運營商，已產品資費的企業21家，除專做Wi-Fi轉售的北緯通信外，20家的產品資費有一些的共同點，根據聯通的資源池轉售模式，大部分虛擬運營商都采用了流量不清零、可共享、可轉贈等創新做法。由于電信前期套餐轉售模式的限制，電信合作的轉售業務都按電信的原有模組套餐或者疊加電信的增值包后重新打包套餐進行銷售。

（1）套餐的轉售價格

在套餐的價格上，各大虛擬運營商在產品套餐毛利定位上，主要為少量毛利、毛利為0、略為虧損的3種定價策略，聯通轉售業務各虛擬運營商轉售價格為0.12 元/MB到0.2 元/MB，語音從0.09 元/min到0.15 元/min不等；電信轉售業務的套餐折扣從30%到50%區間。

（2）套餐創新模式

按聯通轉售業務的資源池結算模式，各大虛擬運營商進行了創新設計，包括阿里按統一單位懶人計費模式[9]、蘇寧的至簡產品越用越優惠模式、蝸牛的按年卡計費模式、愛施德的C2B自由定制套餐模式[10]、巴士在線的資源銀行模式等。這些套餐創新方式也影響了三大運營商在后期的產品資費的仿照跟進，各虛擬運營商之間也有相互參照學習做法。

（3）轉售業務融合方式

產品資費融合了虛擬運營商自有的業務體系，電商行業，京東、蘇寧采用購物送作法，用戶購買商品時贈送流量；行業應用企業，例如用友，在套餐里加入了贈送自有的行業應用作法；渠道行業，樂語將移動轉售業務和健康終端融合；其他行業也出現“通信+金融”、“通信+醫療”、“通信+系統集成”等整合業務。

3.2 虛擬運營商的產品困境

（1）轉售批發價格批零倒掛，產品資費不具備優勢

按現有的轉售批發價格，用戶在流量的單價，按前文的分析，語音的含稅價格在0.12 元/min，流量的含稅價格為0.15 元/MB，在現在通信市場大部分用戶都有強流量需求，虛擬運營商的流量結算價格較高，在批零倒掛的問題上，沒有定論。我們拿聯通最新的套餐來計算，76元含400 MB和200 min贈送來顯，用戶參與存120得360 元全國統一活動，相當于用戶實際支付成本為56 元/月，而虛擬運營商稅前的成本為80.5 元，虛擬運營商價格高出44%。流量套餐在1 GB以上的套餐，差距明顯更大。以致有虛擬運營商高管開玩笑說，和客戶介紹轉售業務的融合解決方案，客戶對其他方面都很滿意，就是轉售業務的號碼能否換成三大運營商號碼，價格差距過大，無法說服用戶使用。

故前期各虛擬運營商在推出聯通轉售產品的時候，都集中在套餐創新上做文章，無套餐、無月租、不清零、越打越優惠等各類靈活方式，在低月租的語音通話市場上尋找機會。

（2）轉售產品開放功能缺乏，創新業務較少

目前，除了簡單的有關語音、流量的創新如流量不清零、無限語音以及簡單的與自身業務疊加，如購物送流量、玩游戲送流量外[11]，虛擬運營商并沒有真正帶來全新的商業模式。創新也依賴于開放的各功能及與自有業務的融合。

在各虛擬運營商的運營過程中，各虛擬運營商為了融合自有業務，需要一定的定向功能及定向的優惠功能。例如蝸牛作為一個手機游戲運營商，前期已實現了三大運營商的定向后量流量，用戶在蝸牛的游戲商店下載免流量費，但蝸牛發展的自有移動轉售用戶卻沒有相應的定向流量免費功能，在產品資費上缺乏自身業務融合的作法，用戶也缺少粘性。

也有部分企業希望進行國際業務的銷售，現有的國際業務的結算標準并無可操作空間，雖若按照接近運營商基礎價進行銷售，則產品將出現虧損，如果提價銷售，則可能會給用戶帶來體驗上的問題。

3.3 移動通信轉售業務定價思考

（1）批零倒掛問題需有標準

由于批發價高于零售價，虛擬運營商在發展業務的時候，很難有可操作空間，虛擬運營商都有主營業務，即使企業愿意補貼轉售業務用戶，在批發價和零售價差距過大的情況下，大投入補貼用戶使套餐與基礎運營商接近，也會背上較大的成本壓力。

無論零售價按基礎運營商現行的套餐資費體系以及普遍統一的促銷政策進行計算，還是按用戶實現使用通信資源和實際支付的價格進行計算，批發價格均應低于零售價格。

（2）基礎運營商定價方式需更加開放

各大運營商的轉售價格定價部門在各公司的市場部，基礎運營商的定價往往參考了原來自有的價格體系來定價，且避免給現行的資費體系帶來沖擊，基礎運營商往往將虛擬運營商當成自己價格體系里的一部分進行管理。

轉售價格體系應該在整個中國的價格體系內考慮定價，一個產品套餐的競爭力，除了使用的網絡制式之外，更多是公司品牌、服務等關聯。

（3）虛擬運營商應與基礎運營商更多的業務互補

在各大虛擬運營商中，主營業務各種各樣，在一些細化市場的能力要高于基礎運營商，在這些細化市場中，虛擬運營商和基礎運營商需要有互補性，合作共贏。

（4）虛擬運營商在批發價無優勢及自身商業模式不清晰時的對策

虛擬運營商不僅碰到批發價格高，還存在商業模式不清、IT投入成本過高、運營模式不成熟、過早引發的虛擬運營商之間的價格戰等問題。一方面，虛擬運營商需要優化自有用戶的用戶體驗，明確自己的商業模式；另一方面，在與基礎運營商進行批發價格申請的時候，需要與基礎運營商針對批發價格、功能開放和系統實現的多方位考慮才能推動業務往前發展。

虛擬運營商并不一定需要自建系統及獨立運營轉售業務，企業有可能需要的是會員服務，引流入口，融合通信，串聯企業各業務的紐帶，更高頻次地服務用戶等定位需求。商業模式是業務開展的基礎，但真正打動用戶的是產品，只有產品形成用戶的粘性，才能讓商業模式成功。而在產品要素中，價格也是一個比較重要的因素。

為避免初期在商業模式未清晰情況下降低風險，IBM建議移動虛擬運營商可以通過幾家企業眾籌實施IT能力，這樣不但可以降低風險和IT成本，還將提升移動虛擬運營商的競爭力。依靠通信能力的提供，也有企業轉變商業模式為更多企業提供服務，例如中興視通作為虛擬運營商，同時可為企業提供基礎的通信能力（包括虛擬運營業務及其他運營商能力提供），這也是虛擬運營商一種新模式的創新。

4 結束語

新媒體運營商業模式范文第5篇

一、移動互聯網業務的產品和商業模式

移動互聯網業務是多種傳統業務的綜合體，它不是簡單的互聯網業務的延伸，在這個領域產生了更多的新的產品和商業模式。

（一）創新的技術與產品：例如通過手機攝像頭掃描商品條碼并進行比價搜索、重力感應器和陀螺儀確定目前的方向和位置等等，內嵌在手機中的各種傳感器能夠幫助開發商開發出各種超越原有用戶體驗的產品。

（二）創新的商業模式：各種全新的商業模式讓一大批軟硬件廠商嘗到了創新的甜頭，如風靡全球的AppStore+終端營銷的商業模式，及將傳統的位臵服務與SNS、游戲、廣告等元素結合起來的應用系統等。移動互聯網業務種類多樣，但每種業務的應用現狀和發展速度不盡相同。這主要取決于基礎設施、業務資費、政策監管、用戶認知和商業模式等因素。

二、移動互聯網下復雜的生態體系

移動互聯網作為一種融和性很強的新興行業，其競爭格局涉及到互聯網廠商、運營商、終端廠商、服務提供商和傳統媒體類廠商等產業鏈各方。目前各家廠商正在積極的進行戰略布局，不僅力求維持自己在傳統領域的優勢，同時也大力擴張，力求打通整個產業鏈以實現價值最大化。中國移動力推全國業務基地建設，同時還進入到終端領域（推出Ophone和MobileMarket）。

以騰訊業務也延伸到基礎業務平臺（如手機財付通、與intel合作淘寶手機）。和電信、互聯網等產業相比、移動互聯網的生態體系更加復雜和多元化。

在這樣的環境下，很難有一家廠商能全盤通吃，為了應對激烈的競爭，產業鏈巨頭不僅需要打造一個能夠提供主要核心業務資源的平臺，更需要基于開放與合作共贏的原則，構建一個可持續發展的生態系統。單一廠商或單一平臺可以建立起自己的優勢業務和服務，但只有擁有開放的生態體系，才能最大化的滿足用戶日益多元化、個性化的服務需求并最終勝出。

三、各國移動互聯網應用環境分析

（一）日韓移動互聯網。日韓移動互聯網業務首先定位于貼近人們生活的應用服務。如日本運營商和廣電廠商合作推出的“OneSeg”手機電視業務，日本KDDI的移動音樂/手機導航，NTTDoCoMo的手機視頻/移動支付業務，Softbank基于iPhone的電子閱讀業務，樂天和雅虎的移動電子商務等。在韓國，手機電視、手機音樂、手機游戲和手機SNS等業務都發展得很好，如SKT的Melon移動音樂門戶、Nateon即時通信、Cyworld移動社區等。

（二）美國移動互聯網，創新為王和日本、韓國成熟的移動互聯網市場相比，美國的移動互聯網發展相對滯后。一方面出于對個人隱私的考慮，美國人多數選擇使用固定互聯網而非手機上網。另一方面，美國移動網絡基礎設施，尤其是3G網絡建設相對落后，制約了用戶的消費體驗。但智能終端的快速流行，尤其是在iPhone出現后，移動上網用戶成倍增加，引發了移動數據業務流量爆炸式增長。美國移動運營商的自有移動互聯網業務發展較弱，其主要通過和產業領先企業合作開展業務。以蘋果為代表的終端廠商因此成為產業鏈的主導者。

四、中國企業立足本土，應用創新不同于日韓移動互聯網的發展

與國內互聯網的發展過程類似，中國用戶對移動互聯網業務的使用已呈現多元化發展趨勢。不同利益鏈的信產企業基于中國互聯用戶的特點，會形成不同的產業發展走向。進而一起推動中國的移動互聯網產業發展。

（一）互聯網廠商：研究表明，本土互聯網企業的戰略重點主要包括：互聯網業務全面移動化，全面匹配不同的操作系統和智能終端，策略性介入操作系統和瀏覽器的基礎平臺，提供開放平臺，和產業鏈上其他廠商合作共建完整的生態體系。

（二）移動運營商：在應用業務之外，快速增長的3G用戶數和快速上升的流量費才是運營商受益于移動互聯網發展的核心邏輯。因此運營商需要回歸根本（如聯通通過強化網絡服務能力），將戰略從加強對產業鏈的控制轉向構建更有競爭力的生態體系。否則可能不僅無法收獲移動互聯網的果實，反而可能導致其核心業務競爭優勢弱化，并面臨巨大的用戶流失壓力。