電力市場管理辦法

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電力市場管理辦法范文第1篇

華電國際十里泉發電廠（以下簡稱“十里泉電廠”）隸屬于五大發電集團之一的華電集團公司，系華電國際電力股份有限公司的全資電廠，始建于1977年。2007年之前，十里泉發電廠共有5臺14萬千瓦和2臺30萬千瓦機組，總裝機容量達130萬千瓦，是山東電網第一座大型超高壓火力發電廠，被譽為“魯南明珠”。2007年十里泉發電廠積極響應國家節能減排、“上大壓小”政策，主動關停了四臺14萬千瓦機組，積極開展兩臺60萬千瓦級超超臨界機組的擴建工作。截止到2103年，全廠總裝機容量為77萬千瓦。企業自投產以來，累計發電1000多億千瓦時，為國家上交利稅100多億元，先后獲得“全國五一勞動獎狀”“一流火力發電廠”“全國文明單位”“全國設備管理優秀單位”“中國企業文化優秀獎”等100多項省部級以上榮譽稱號。

強化班組長培養的背景

十里泉發電廠是一個建廠30多年的老廠，經過十幾年的生產運行，在設備（機組）安全生產、經濟運行、職工管理等諸多方面積累了大量的實踐經驗，不斷完善的規章制度、企業精神引領著每位職工的工作作風和工作行為。目前全廠1891人，人員平均年齡46歲，全員老齡化程度較高。全廠共有69個班組，班組長人員總數達到142名，其中50歲以下占20%，40-50歲約占70%，40歲以下約占10%。

大部分班組長勝任班組長工作，能夠帶領班組高效保質完成日常工作和上級安排的其他工作，但部分班組長存在貫徹上級精神打折扣，在安全生產過程中有章不循、有矩不依的現象，如：違章指揮、違章操作、無票工作等，由此所引發的不安全隱患嚴重威脅著機組和設備的安全運行。造成此種現象的原因歸根到底就是班組內部管理不細致，人員失控。

班組管理工作主要包括設備安全運行、技術管理、人員管理和民主生活管理等方面，這些管理工作均由班長負責，按照班內分工合理分配給班員后共同執行。目前部分班組長只是分配工作而不去認真監督、檢查這些工作，甚至有的班組長存在工作分配給誰誰就要負責的推卸責任的行為，造成班組管理內部失控。班組人員缺乏凝聚力，紀律松弛、作風拖沓，缺乏集體主義榮譽感，工作沒有激情、熱情，工作態度消極，導致不能高效完成日常設備維護、巡檢、消缺等安全生產工作，對上級安排的工作不能積極響應、認真執行，對設備及機組安全穩定運行帶來人為因素的不安全隱患。

班組管理者執行力欠缺的原因

作為兵頭將尾的班組管理者個人執行力意識較差

由于教育程度、年齡層次、技術水平等多方面的原因，一方面一部分班組管理者對自身承上啟下的作用認識不夠，另一方面班組管理者對執行力的重要作用缺乏深度認識，對個人執行力與班組整體執行力及與企業之間的關系不清楚，更不懂得要如何提高個人及班組的執行力。還有部分班組長溝通能力較差，不能開拓工作思路，對待工作中遇見的工作重點、難點，不與班組成員積極主動交換意見和進行研討，自己覺得差不多就直接分配工作，造成班組成員帶著意見被動工作。部分班組長對班組成員工作、生活、家庭方面的困難、需求不關心不了解，對班組的建設性意見不采納，久而久之，班組成員人心渙散，執行力無從談起。

班組管理者的培訓不到位

班組管理者是企業最基層的中堅力量，企業對其開展的培訓工作與培訓實際需求有所脫節，沒有及時、認真開展培訓調研工作，或是開展了培訓調研工作卻沒有按照“缺什么，補什么”的原則制定出具體的培訓計劃，培訓的目標不能針對班組管理者存在的突出問題、棘手需要以及職業發展需要等重要因素制定，造成了培訓工作華而不實，存在走過場、應付的現象。

持續提高班組長執行力的有效途徑

加快制度建設，明確班組長執行力標準

班組長的執行力很大程度上就是根據企業的規章制度，制定適合于本班組的一整套規章制度，并帶領班組成員認真落實的能力。因此，首先要調動全體班組成員的聰明才智，學習先進班組的成果與做法，建立健全適合本班組的整套的規章制度，達到涵蓋所有崗位、所有人員，做到崗位分工明確、職責清晰、作業規范，班組內部“凡事有標準、凡事有人做、凡事有人問”，建立有效的督導、考核機制，增強班組整體提升執行力的責任感。

樹立全新的班組管理者培訓理念

班組管理者的培訓必須要有針對性，能夠切實提升班組管理者解決問題的能力。現代企業班組長培訓需要具備以下4個理念：

（1）要牢固樹立人才資源是企業第一資源的理念。“千軍易得，一將難求”，作為承上啟下的基層班組管理者，是企業的一員大將，企業應利用各種激勵機制培養優秀班組管理人才，通過優秀人才把人才資源優勢持續轉化為企業創新發展的優勢。

（2）樹立對班組管理者的培養就是增加效益的理念。現代企業應加大對班組管理者的培訓，使其成為企業的中堅力量，帶領基層員工出色地完成各項任務，為企業贏得最大的效益收入。

（3）班組管理者的培訓要系統、針對性要強，要以企業的實際需求為依據設立培訓目標，以企業目標和中心工作為重點，做到“干什么、學什么”“缺什么，補什么”。

（4）要樹立“以培訓促發展”的理念，通過提升班組管理者的綜合能力帶動基層隊伍的建設，從而不斷提升基層班組整體的執行力、創新力，最終使整個團隊成長為優秀團隊。

加強自我學習，提高班組長綜合素質

要制定措施加強班組長的培訓，通過自我學習和企業集中強化培訓的方法，促進班組長加強自主學習，主動提高自己的業務技能和綜合技能，使班組長隊伍成長為一支業務技能突出、工作作風硬朗、管理水平精湛、思想素質過硬的骨干隊伍。班組長只有自身業務水平高，人品出眾，德行服眾，以身作則，事事都能成為榜樣，才能帶出一支敢打硬仗、作風硬朗的優秀隊伍，才能真正提升班組整體的執行力。班組長只有自我主動加強學習，才能帶動班組成員形成一個共同學習、互動幫助的融洽氛圍，共同提高創造力、創新力和自我超越能力。通過有針對性的培訓提升班組長的管理能力，使其逐步掌握管理技巧，使班組成員能夠擰成一股繩，形成強大的合力，攻堅克難。

建立共同愿景，激發人人參與的積極性

電力市場管理辦法范文第2篇

在逐步建立和完善的的經濟體制下，電力營銷方面存在諸多問題。

（一）開拓性不足，使用陳舊的管理辦法。部分供電人還停留在傳統思想的模式下，等客戶自己找上門。大客戶服務不到位，無后續的跟蹤服務，嚴重影響企業形象，影響供電企業經濟效益。不進行宣傳，不做能源分析比較。

（二）沒有形成營銷體系，體制管理僵化。以現在的供電的技術手段，管理方式根本達不到商業化的運營要求。難以適應市場需求。

（三）基本沒有市場意識，想法觀念落后，不能適應市場經濟發展。電企沒有“自負盈虧、自主經營、獨立核算”的能力，政企劃分不清，行政過多干預，責、權、利不明。長期實行“收支兩線，統收統支”的模式，以致電企缺少自主經營權，妨礙了電企圍繞經濟效益開展積極主動工作的意識。

二、解決電力市場營銷的幾點對策和措施

電力市場的營銷是電力生產過程中十分重要的環節，銷售環節，涉及電企業經濟效益的重要渠道，電力的營銷應放在電力企業的運營中心位置，以市場為需求導向，滿足需求，引導消費者消費的手段，是企業效益與社會效益統一為指導，建立以客戶的需求為方向的電力營銷體系，開發市場，報裝，擴業，客戶繳費，客戶回訪等各個方面的工作。

（一）實行用電促銷。電的銷售多少是有大家用電的需求來決定的，而用電的需求取決自大家是不是有需要使用電的愿望，是不是有用電的能力，就是要不要買和用不用得起問題。電的價格決定消費者能不能買起，并網改造決定了消費者能不能買到，用電促銷的目的是使人們用電欲望激發出來，可以用得起的情況下注重買方市場需求，以滿足客戶需求、實現客戶價值為導向，在自身企業服務、人員、形象各方面價值上下大功夫，讓客戶在用電過程中覺得物有所值，用電的服務過程就是一種享受服務的過程。在競爭方面要將有一次性能源供商如煤油液化氣等作為主要對手，清楚地向顧客分析清楚一次性能源與電能之間的性價比分析，充分刺激顧客對電力消費的欲望，提高在市場的占有比例。

（二）合理電價，加速電網的改造。目前影響電力發展的主要原因便是電力電網薄弱。全面改革電價和用電管理等體制問題。減少中間環節，城鄉實現一體化管理模式，建立有序的市場管理營銷秩序，努力開拓農電市場。

（三）根據價格政策制定合理的電價策略，擴大銷售市場。在市場經濟下電企雖然無權調整用電價格，但是也可以根據不同的用戶使用情況，制定合理的必要的內部營銷策略，將安全，經濟的運營方式向客戶提供，實現客戶與電企的雙贏局面，最大化企業利益。

（四）擺脫舊的思想觀念，抓好服務，努力的贏得用戶的最大信賴，最大化企業利益，積極實現，從滿意地方做起，不滿意地方改起，增強服務理念，擺脫效益依靠政策、發展依靠國家、管理要依靠行政等觀念。樹立新的圍繞市場去營銷，圍繞營銷去生產，圍繞客戶去服務等新的觀念。

（五）樹立電力商品化，電力效益化觀念。電力企業面在維護好自身利益情況下，面對巨額欠電等問題，如何能夠更好，更快的推銷自己擺脫困境。形成競爭意識，面對一次性能源如燃油，燃氣，煤等的競爭迫在眉睫，要贏得市場就要從自身服務抓起，質量價格服務信譽的提升，樹立服務意識，憑借多樣、簡便、情趣、保障、快速的服務贏得市場，拓展創新服務功能，重視實效，減少業務辦理時間。

（六）探討農村用電安全管理問題。出臺有關政策保護電力設施；執行國字號文件，清除劃分職權產權范圍；建立用電安全體系，納入正常安全管理日程；及時解決安全隱患，做到防患于未然；完善用電事故處理的法規等。

三、總結

電力市場管理辦法范文第3篇

一、循序漸進、積極籌備，我公司從采掘、下輔助隊組到地面科室分批次試運行，于11月1日起全部正式運行。

1、前期準備工作充分

4月份，集團公司召開全面預算內部市場管理動員會后，我公司迅速成立了全面預算內部市場化管理領導組，從相關科室抽調12名業務精英專門負責全面預算內部市場化管理工作；6月份，下發了《河東煤業關于全面預算內部市場化管理推進方案》，明確了初期工作責任分工及推進的時間節點。

為加深公司所有職工對全面預算內部市場化管理工作的了解，我們在全公司下發了全面預算內部市場化管理學習資料，分批次進行了考試。培訓考試期間，公司領導多次帶隊赴山東肥城白莊礦及新峪公司參加了學習培訓。

2、分階段推進扎實有效

自全面預算運行以來，我公司黨政領導經常到各隊組現場調研指導此項工作，著力解決各隊組在運行中遇到的問題；每天早調會通報工作進展情況，下午公司預算中心召開工作例會；每周一總結匯報上周的全面預算進展情況，安排本周的工作，并定期核實計劃節點完成情況。

（1）從6月中旬開始，經過一個月的時間，我們完成了河東礦綜采隊、綜掘隊的各種工序單價、材料定額、電費、租賃費、修理費等的定額測算，并從8月1日開始對河東礦綜采隊、綜掘隊試運行全面預算管理。運行初期，隊組人員普遍存在抵觸情緒，不能接受新的管理模式，填寫表格不規范。針對這些問題，我們及時實行包隊管理，通過參加圓班會、班前會，大力宣講實施全面預算內部市場化管理工作的重要性，疏導職工的思想，指導填報各種表格、工序名稱、工作量等，及時督導、幫助解決遇到的實際困難。經過一個月的包隊指導，綜采、綜掘隊運行基本步入正軌，職工開始接受。9月份，綜采隊、綜掘隊正式運行全面預算內部市場化管理，其它采掘隊組也依次納入試運行階段。10月份，所有采掘開隊組正式運行全面預算化管理。

（2）總結綜采隊、綜掘隊經驗基礎上，我們開始收集、測算下輔助隊組各項考核指標。10月1日，所有下輔助隊組納入試運行流程，采用包隊管理模式，并于11月1日起正式運行全面預算化管理。

（3）在積極測算地面單位運行全面預算化相關數據的同時，我們開設了地面單位全面預算內部市場化管理培訓班，對地面各單位的核算員進行了強化培訓。10月中旬開始對地面單位試運行全面預算化管理，11月1日起正式運行。

3、完善管理辦法，規范全面預算內部市場化管理

為了更加規范全面預算內部市場化管理的運行，我公司根據運行情況相繼下發《河東煤業公司十大要素市場運行管理辦法（試行）》、《河東煤業公司十大要素市場運行實施細則（試行）》與《河東煤業公司全面預算內部市場化管理運行制度（試行）》等，并編寫了《河東煤業公司全面預算管理快速操作指南》。

二、六大體系建設正在抓緊完善

組織體系、制度體系、價格管理體系、結算核算體系都已建立并運行；

計量管理體系建設所需的計量器具目前正在安裝調試；

結算核算體系中一級市場已建立，二、三級市場正在采掘隊組試運行；

信息化管理體系建設部分軟件正在運行，其它應用正在完善中。

三、十大要素市場逐步建設完善

為加快推進十大要素市場建設，我公司多次召開完善全面預算內部市場化管理十大要素市場督導會議，對十大要素市場的責任人、分管領導做了進一步明確，并進行了詳細的安排部署，初步制定了各要素市場管理辦法及實施細則；公司經營經理多次帶隊對十大要素市場的建設情況進行督導，有力促進了十大市場的建設。

產品市場設在總調度已正式運行；物資市場設在供應科和配件科，實現采掘當班領用、當班傳遞、當班考核，代儲代銷物資部分已價格聯審，正在完善中；租賃市場和修理市場均設在機修廠，實行按月租金的形式對各隊組租賃，修理價格按照實際修理項目實行內部市場化結算；資金市場、技術市場、服務市場正在逐步完善中；電力市場電表等計量器具目前正在安裝調試中；安全質量市場涉及各種獎罰標準已制定，并傳遞各隊組當班獎罰，隱患回購正在進一步完善中；勞務市場已初步形成，勞務管理辦法已出臺。

四、全面預算內部市場化管理經過四個月的運行，我公司材料、配件費用明顯下降；職工工資收入略有提高，租賃費、修理費日趨合理。

（一）材料（配件）費用下降

運行全面預算以來，工人思想轉變了，意識到節省下就是掙下的；隊里浪費材料、亂扔材料的現象減少了，人人注意節約、愛護材料。通過三個月的運行，綜采隊8—10月份平均月消耗費用比1-7月份平均月消耗降低22.02萬元，降低17.06%；綜掘隊8—10月份平均月消耗費用比1-7月份平均月消耗降低9.46萬元，降低17.17%。

（二）職工思想轉變、收入提高

運行全面預算以來，我們對個人（職工工資）做到了日清日結，隊組職工每天都能查到自己的當班收入。通過運行全面預算，提高了職工上班的積極性，使職工認識到不上崗就沒有收入、浪費材料就降低收入，逐步樹立了節約思想，提高了勞動效率。

（三）租賃設備占用率降低

從實行全面預算以來，我們對自有設備及按設備管理的材料進行租賃，減少了設備的占用率，相比實行全面預算之前，設備占用率降低了10.8%。

（四）修理費減少

在設備修理方面，能在我公司機修廠修理的決不外委修理，隊組能自行修理的決不出井修理，并且通過自行采購小配件，自行修理，降低了修理成本，8—10月修理費比1—7月平均降低21.7%。

五、運行過程中存在的問題

1、十大市場橫向結算，內部市場的資金運作仍有待于根據實際情況進行完善。

2、全面預算工作需要實現對考勤系統、工資系統、物資超市系統、財務系統、預算系統的軟件端口對接，請集團公司統一協調幫助解決。

3、請集團公司幫助修正我公司河東礦大采高定額標準。

六、2014年工作計劃

1、完善細化機關各科室全面預算內部市場化管理運行辦法；

2、完善軟件系統中十大要素市場等的信息數據建立；

3、進一步細化下達預算指標，更科學的運用各種定額標準；

電力市場管理辦法范文第4篇

關鍵詞：信息系統；有序用電；常態化；研究

中圖分類號：F407 文獻標識碼：A

有序用電工作是一項涉及面廣、技術要求高、操作過程復雜的長期綜合性管理工作。都勻供電局成立項目組通過對都勻電網歷史用電情況分析，并結合經濟發展形勢、氣候變化影響等各種供電影響因數，分析研究建立都勻電網用電預測分析模型，同時針對都勻地區工業行業用戶建立科學的預測分析方法，實現系統自動完成都勻供電局用電趨勢分析工作。結合各種因數對大用戶綜合評價比較，形成大用戶綜合排序表，將負荷分配做到有序控制，形成科學、有效、可操作的有序用電管理措施，為有序用電常態化管理提供支持。

1 研究的主要內容

制定和實施有序用電方案的重要依據是電力供需平衡預測，在電網需求側管理上供電企業相繼建設了一些系統檢測管理電網的用電情況，采集需求側趨勢管理所需要的用電數據，如計量自動化系統、營銷信息系統等，但這些系統相對獨立，未能形成完整的用電客戶信息平臺，不能很好地按照客戶的用電特性以及相關信息制定出符合客戶用電特性、切實可行的有序用電方案。建立信息系統獲取相關系統數據對其進行整合分析，為有序用電常態化管理提供支持進行研究。

1.1 用電負荷歷史數據及影響因數分析

有序用電常態化管理研究的主要內容是通過對用電負荷歷史數據及影響負荷增長因數的分析，掌握用電負荷變化規律，對負荷進行有效的管理與控制。尋找切實可行的管理方法在電力供需緊張時期，按照“有保有限”的原則實施有序用電管理；在電力供應富余時期，積極采取各項措施調動資源，努力增加電力供應、挖潛增供。

1.2 建立數學模型預測行業用電及大客戶負荷發展趨勢

通過建立數學模型預測都勻電網各行業用電負荷及大客戶用電負荷發展趨勢，掌握用電負荷的變化規律。基于歷史用電負荷特征，基于數理方法與過程理論形成了時間序列分析，實現了時間序列的預測、控制、濾波、決策等應用。就居民或行業歷史用電量而言，因國民經濟與人民生活水平一直在發展提高，因此這個量總體上是處在不斷上升的過程，它是一個“非平穩時間序列”，考慮季節、節假日、突發的氣候變化、行業發展前景等因素。在用電負荷的趨勢分析中，項目主要是采用回歸分析法、灰色預測法；對于周期變化量，項目主要采用“均生函數”、“小波分析”方法。

1.3 科學公正的對大用戶有序用電進行動態綜合排序

《有序用電管理辦法》要求地市級有序用電方案應定用戶、定負荷、定線路。在用電高峰期，為保持電力供應的均衡性，計劃性限電在負荷控制中不可避免。經過對多年的大用戶用電信息進行分析，大用戶的開工率、信用情況、用電安全等級、負荷容量、政策因數等對大用戶的用電情況存在影響，也是衡量用電企業給供電企業造成負荷波動的因數，結合各種因數對大用戶綜合評價比較，形成大用戶綜合排序表，將負荷進行分配做到有序控制，從而形成科學、公正、可操作的有序用電管理措施，為有序用電常態化管理提供依據。

1.4 構建信息系統為有序用電常態化管理提供支持

對用電負荷歷史數據及影響因數分析，建立數學模型預測行業用電及大客戶負荷發展趨勢，實現科學公正的對大用戶有序用電進行動態綜合排序，要高效的開展上述工作，我們思考并進行需求分析，研究思考通過構建支持有序用電常態化管理的信息系統來準確、高效、規范的完成上述工作。整理系統需求后，我們開始進行有序用電常態化管理支持系統概要設計。通過信息化技術為有序用電常態化管理提供支持，保證有序用電管理的持續性與可優化性，切實做好錯峰、避峰、限電等有序用電常態化管理工作。

2 研究成果

2.1 研究過程的經驗積累

有序用電常態化管理研究課題經過近2年的研究-探索-實踐，我們體會到對有序用電工作進行常態化管理，將研究成果轉化為提高管理水平的工具，需要信息化的支持，信息管理系統的實現需要基礎理論的支撐，而任何信息系統只有充分利用現有數據庫資源，切實規范管理，提高工作效率，才是成功的信息系統。

2.2 完成都勻供電局用電負荷預測數學統計分析模型理論分析

通過本課題的研究，建立都勻供電局用電負荷預測數學統計分析模型，分析總結大工業用戶用電需求信息化預測數學方法，并通過信息化技術驗證了模型及數學方法的可行性，構建了按用電分類進行都勻供電局年度、季度、月度用電負荷預測信息系統。

2.3 完成有序用電常態化管理支持系統概要設計

通過對大用戶歷史數據的分析，利用大用戶單耗比、信用等級、安全等級、歷史用電情況等數據結合當前國家、地區政策，研究分析大用戶綜合排序方法，在該方法的基礎上擬定大用戶有序用電序位表，公平公正、科學高效的進行有序用電管理。

結語

有序用電常態化管理，是對電力市場管理的工作要求，也是我們對用電需求側進行科學管理的目標。但因電力市場需求存在諸多不確定因素，目前還存在部分行業電量預測誤差率過大等問題，今后要在用電預測模型、擴大研究范圍上進行重點關注。將有序用電常態化管理理論研究轉化為信息化系統，并實際應用到有序用電工作中去，切實做到有序用電常態化規范管理。

參考文獻

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[6]把DSM推向21世紀.電力需求側管理，楊志榮.2000，（06）：3-5.

電力市場管理辦法范文第5篇

不久前，國內多家媒體相繼報道稱中國人民銀行將批準成立8家巨型企業集團財務公司，這些公司的大股東主要包括在港上市的中國海洋石油總公司、中糧總公司、海爾集團與山東兗礦集團等著名企業。此外，還有上海廣電集團、廣州鐵路、上海海運集團和屬于郵政系統的普天集團等。消息一經，立即引起了業內人士的普遍關注，許多業內人士指出，這是自去年6月下旬中國人民銀行頒布實施《企業集團財務公司管理辦法》以來，在規范和發展企業財務公司方面所采取的最大動作，充分表明了監管部門規范和發展我國企業集團財務公司的決心和信心。

企業集團財務公司是指由一些特大型企業或企業集團所設立，業務主要限定在企業集團內部，并為各成員單位提供金融服務的非銀行金融機構。我國的企業集團財務公司是隨著經濟金融體制改革的深化而出現的，1987年，中國人民銀行批準成立了我國第一家財務公司，截止2000年末，我國的財務公司總數已達70家，主要分布在石油、化工、電力、航空、汽車、建材等十多個行業，從業人員2000多人，資產規模2000億元，占全國非銀行金融機構資產總額的30%。其中，總資產在100億元人民幣以上的財務公司已有5家，最大財務公司規模已近500億元人民幣。13年來，我國各家財務公司累計向集團企業發放貸款6500億元，創利150億，累計上繳所得稅40多億元；目前，已有60家財務公司開展了企業內部結算，2000年的內部結算量預計超過3萬億，到2000年6月底，共有23家財務公司累計91次為企業集團組織發行企業債券，發行額度242億元，并兌付到期本金118億元。可以說，企業集團財務公司在加快資金周轉、節約資金成本，通過金融運作實現企業集團綜合管理與規模經濟，增加企業的融資功能、促進資本運作等方面發揮了積極的作用。據中財協提供的數字表明，1999年全國財務公司資本充足率為18%，2000年上升至20%，遠遠超過了國際上通常要求的10%的比例；1999年，全國財務公司的逾期貸款率為10%，資本收益率12%，資產收益率0.96%，因此可以說，大部分財務公司資產質量都較好，運行平穩，各項經營指標都高于金融企業的正常水平。

盡管財務公司的發展情況在全國各類金融機構中是最可稱道的，但伴隨著企業集團財務公司的蓬勃發展，一些困擾和影響財務公司健康發展的問題也還是不斷暴露了出來：一方面，個別企業集團對成立財務公司的目的缺乏足夠正確的認識，使得財務公司的業務特點不強；少數企業集團甚至在缺乏辦財務公司的條件下開辦了財務公司，導致公司資本金不充實，抗風險能力受到制約。另一方面，由于少數企業集團經營管理陷入困境，因此也拖累了其下屬財務公司的健康發展。此外，由個別財務公司在經營管理中有章不循，有規不依，過度負債涉足高風險領域，因此造成了一定償付壓力和風險。

為保證和支持財務公司的健康發展，中國人民銀行近年來采取了一系列政策措施，出臺了《企業集團財務公司管理辦法》，明確規定財務公司可以從事“有價證券、金融機構股權和成員單位股權投資”，從而打開了財務公司進軍資本市場的大門；同時，《辦法》還允許財務公司經批準發行中長期債券、開展消費信貸等業務，從而極大地拓展了財務公司的運作空間。并且根據《辦法》關于“最低資本金3億元、總資產不低于80億元和凈資產率不低于35%、營業收入不低于60億元、利潤總額不少于2億元”的規定，各家財務公司紛紛加緊進行了各法人股東的增資擴股的工作。2000年9月，中國人民銀行頒發了《財務公司進入全國銀行間同業拆借市場和債券市場管理規定》，允許符合條件的財務公司向中國人民銀行申請進入貨幣市場。不久前，北方工業、國航、上海電氣等十幾家財務公司正式獲準進入貨幣市場參與運作，這為財務公司合理調控和運用資金，平衡短期頭寸提供了一條新的渠道。此次，中國人民銀行又為8家巨型財務公司提供了“準生證”，這些都為我國財務公司下一步的加快發展奠定了堅實的基礎。所有的跡象都顯示，我國財務公司即將迎來新一輪發展的春天。