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      集團(tuán)公司

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      集團(tuán)公司范文第1篇

      四個注重抓思想

      在落實“走基層”活動要求的實踐中,企業(yè)班子深深感到,要走好基層,首先要做好思想政治工作。經(jīng)過摸索,總結(jié)出“四個注重”,即“注重尊重人、注重培養(yǎng)人、注重激勵人、注重凝聚人”。一是思想政治工作調(diào)子不能高,內(nèi)容不能空,要緊貼蠶業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際、緊貼黨員職工的工作生活,要堅持“理”在人心中,“暖”在人心中,把對黨員的關(guān)愛之心融入思想政治工作中,這樣才能做出實效;二是思想政治工作要有潤物細(xì)無聲的情懷和藝術(shù),要真正做到曉之以理,動之以情;三是思想政治工作要善于鼓勵,敢于批評;四是思想政治工作不是執(zhí)“教鞭”,而是當(dāng)“導(dǎo)演”,不是謀劃“獨唱”,而是組織“合唱”。

      實干興業(yè)謀發(fā)展

      辦實事、求實效,是XX集團(tuán)有限責(zé)任公司黨員對自己提出的要求。蠶桑生產(chǎn)季節(jié)性強(qiáng),時間集中,技術(shù)要求高,針對這些特點,企業(yè)黨員大興求真務(wù)實之風(fēng),長期深入基層一線了解蠶業(yè)生產(chǎn)的情況,及時幫助農(nóng)戶在生產(chǎn)中遇到的困難和問題。面對XX蠶業(yè)在發(fā)展中遇到的新問題,積極探索解決方式,通過多次試驗,總結(jié)出全新的“6215”桑園套種模式,使桑園的畝均效益達(dá)到10000元以上,全力提高蠶農(nóng)栽桑養(yǎng)蠶的經(jīng)濟(jì)效益。同時,積極引導(dǎo)農(nóng)戶加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐,推動蠶桑產(chǎn)業(yè)向最佳適宜區(qū)轉(zhuǎn)移,突出規(guī)模優(yōu)勢,培育了一批極具代表性的蠶桑業(yè)主和專業(yè)大戶。2014年,全縣售繭收入1萬元以上的突破1萬戶,3萬元以上的達(dá)到1025戶,年養(yǎng)蠶收入最高的達(dá)23萬元,成為全省養(yǎng)蠶狀元。

      創(chuàng)新服務(wù)促和諧

      在“走基層”活動中,XX集團(tuán)有限責(zé)任公司為了更好的拓寬群眾職工民意渠道,在企業(yè)設(shè)立了兩部熱線。一是在蠶業(yè)技術(shù)服務(wù)部設(shè)立蠶農(nóng)服務(wù)熱線,實行技術(shù)人員值班制,24小時接受全縣蠶農(nóng)技術(shù)咨詢,當(dāng)好蠶農(nóng)生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)員;二是在行政綜合部開通職工服務(wù)熱線,零距離服務(wù)廣大職工,暢通民意渠道,做好職工服務(wù)員。自活動開展以來,服務(wù)蠶農(nóng)130余次,服務(wù)職工30余次,提供技術(shù)幫助58次,聽取意見和建議10余條。同時,為了確保蠶農(nóng)能方便快捷賣蠶,開發(fā)了電腦收繭軟件,率先對蠶桑生產(chǎn)和經(jīng)營進(jìn)行智能信息化管理,確保蠶農(nóng)售繭資金的安全,也能及時準(zhǔn)確地從電腦系統(tǒng)里了解鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村組的蠶桑生產(chǎn)情況。此外,還可以充分利用電腦收購軟件與移動搭建的網(wǎng)絡(luò)平臺,及時向蠶農(nóng)傳達(dá)蠶繭收購政策、栽桑養(yǎng)蠶新技術(shù),使科技推廣和政策宣傳更加便捷、及時,確保農(nóng)民增收致富。

      集團(tuán)公司范文第2篇

      關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;融資管理;問題;途徑

      一、集團(tuán)公司融資管理存在的問題

      (一)國家政策限制集團(tuán)公司間接融資

      間接融資是外源融資的一種,與直接融資相對應(yīng),是指實際借款人以金融中介機(jī)構(gòu)為媒介向?qū)嶋H貸款人進(jìn)行融資。間接融資中最普遍的方式是銀行集中其他機(jī)構(gòu)的閑置資金,并通過信貸方式貸給資金短缺的集團(tuán)公司。在這種融資方式中,銀行所扮演的角色是典型的金融中介機(jī)構(gòu)。

      雖然間接融資具有成本低、彈性大和靈活性強(qiáng)等多種優(yōu)點,但同時也具有一定局限性,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

      ①融資規(guī)模不足,不能滿足大型集團(tuán)公司的實際需求;

      ②沒有融資主動權(quán),貸款的利率、期限甚至其用途去向等都要受銀行干預(yù);

      ③受政策性因素影響較大,且其受影響程度與集團(tuán)公司的規(guī)模大小呈正比;

      ④風(fēng)險高,貸款一旦到期必須償還。

      這些局限性的主要來源是國家政策對間接融資的限制,我國市場機(jī)制尚未完善,政府需要對市場進(jìn)行宏觀調(diào)控,不可避免地要介入金融體系的發(fā)展,對集團(tuán)公司融資管理帶來影響。

      (二)集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)不合理,融資渠道單一

      雖然我國集團(tuán)公司的融資渠道正逐漸呈現(xiàn)多元化發(fā)展的趨勢,但大多集團(tuán)公司目前的融資管理仍存在融資渠道單一的問題,資本結(jié)構(gòu)不合理。其單一性體現(xiàn)在間接融資和直接融資兩方面,在間接融資中企業(yè)對銀行貸款依賴度過重,且間接融資在集團(tuán)整體融資中占比過高,為集團(tuán)發(fā)展埋下隱患。在直接融資中,大多企業(yè)僅采用發(fā)行股票的方式進(jìn)行融資,卻很少通過債券募集資金,股票與債券市場發(fā)展失衡。

      太過單一的融資渠道不僅有礙于資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,壓縮了金融風(fēng)險的防范空間,還將降低集團(tuán)公司應(yīng)對風(fēng)險的能力。

      (三)缺乏科學(xué)的融資規(guī)劃,對融資風(fēng)險的認(rèn)識不夠

      融資風(fēng)險是財務(wù)風(fēng)險的重要組成部分,是指企業(yè)因進(jìn)行融資活動而產(chǎn)生的喪失償債能力的可能性和企業(yè)利潤的可變性,對集團(tuán)的發(fā)展有重要影響。我國大多集團(tuán)公司的管理層僅僅將“融資管理”簡單地理解為募集資金并將其合理地用于生產(chǎn)經(jīng)營活動中,而對融資風(fēng)險卻沒有足夠認(rèn)識。伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜,集團(tuán)公司所面臨的融資風(fēng)險也伴隨其經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而愈漸增加。集團(tuán)公司若未能重視風(fēng)險,沒有對未來金融環(huán)境的變化加以預(yù)測,盲目擴(kuò)大投資規(guī)模,一旦市場或國家政策發(fā)生變化,企業(yè)則將受到劇烈沖擊甚至破產(chǎn)。

      二、集團(tuán)公司加強(qiáng)融資管理的具體途徑

      (一)不斷提高集團(tuán)公司的戰(zhàn)略協(xié)同水平

      集團(tuán)公司要不斷提高戰(zhàn)略協(xié)同水平,在制定融資方案時要考慮到集團(tuán)各下屬部門和子公司實際情況,以整個集團(tuán)的長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),對融資規(guī)模、融資渠道和融資的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理選擇以避免融資和投資的盲目性。融資規(guī)模過大不僅會增加融資成本,還會造成資金的閑置浪費;反之,若融資規(guī)模過小,又不能有效解決資金緊張問題。融資渠道和方式選擇不當(dāng)則會影響資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,增加集團(tuán)債務(wù)風(fēng)險。

      (二)建立多元化的融資渠道,逐步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

      針對融資渠道單一的問題,集團(tuán)公司要積極探索多元化的融資渠道,并進(jìn)一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)在融資過程中可以適當(dāng)增加直接融資的比例,在國家政策引導(dǎo)下發(fā)行債券募集資金,積極平衡和開發(fā)股票、債券并行的直接融資方式。對于間接融資,除了適當(dāng)降低其比例,還應(yīng)該重點改善對銀行貸款過度依賴的問題,積極探索其他金融機(jī)構(gòu)的融資渠道。

      此外,可以適當(dāng)采用國外商業(yè)銀行貸款的融資渠道,通過合資或外資銀行進(jìn)行融資。這種方式一方面在原有基礎(chǔ)上又增加了融資渠道,另一方面也可以避免國內(nèi)宏觀調(diào)控所帶來的不利影響,但這種方式會由于匯率的變化等國際因素而增加融資成本和風(fēng)險,因此要根據(jù)集團(tuán)自身情況慎重選用。

      (三)科學(xué)理財,合理規(guī)劃,有效規(guī)避風(fēng)險

      為了對資金進(jìn)行科學(xué)管理,集團(tuán)公司應(yīng)建立完善的融資管理制度,并嚴(yán)格按制度執(zhí)行,對資金的籌集和使用等過程都應(yīng)在制度的規(guī)范下,根據(jù)集團(tuán)實際財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況科學(xué)合理地進(jìn)行,同時還要考慮國家未來可能采取的宏觀調(diào)控政策。為有效規(guī)避融資風(fēng)險,融資過程還應(yīng)遵循以下幾個原則:

      1.規(guī)模適度原則,即集團(tuán)公司融資時應(yīng)按實際需求進(jìn)行,融資規(guī)模應(yīng)與項目對資金的需求量相平衡;

      2.結(jié)構(gòu)合理原則,即融資過程要保持集團(tuán)權(quán)益資本與負(fù)債資本的合理關(guān)系;

      3.低成本原則,即融資時盡量降低成本。

      4.時機(jī)恰當(dāng)原則,即融資前要制定好時間計劃,把握最佳融資時機(jī),避免融資過早或融資遲滯。

      三、結(jié)語

      充足的資金是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營并健康發(fā)展的基礎(chǔ),因此加強(qiáng)融資管理對集團(tuán)公司的發(fā)展至關(guān)重要。目前我國各集團(tuán)公司應(yīng)正確認(rèn)識融資管理的重要意義,以長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ),提高戰(zhàn)略協(xié)同水平,制定科學(xué)合理的融資方案,拓展多元化融資渠道,有效規(guī)避融資風(fēng)險。只有這樣,各集團(tuán)公司才能在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中保證資金的充足,實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

      參考文獻(xiàn):

      [1]楊樺.南方航空公司融資風(fēng)險及其防范研究[D].吉林大學(xué),2015.

      [2]袁躍華.企業(yè)集團(tuán)融資管理相關(guān)問題研究[D].天津大學(xué),2012.

      集團(tuán)公司范文第3篇

      【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 資金管理 對策

      一、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司資金集中管理的作用

      1、可以充分發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢,獲得廣泛而通暢的融資、投資渠道和手段

      集團(tuán)企業(yè)集合各成員企業(yè)融資渠道,并通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、靈活分配,可以在成員企業(yè)需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量,及時融入資金。可以集合整體的市場空間,在發(fā)現(xiàn)有利的投資機(jī)會時,發(fā)揮整體資金優(yōu)勢,有效利用各種投資渠道,并取得理想的收益回報。

      2、能夠提高資金使用效率,降低整體資金成本

      對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金進(jìn)行適度的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理,能夠降低集團(tuán)公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量,減少銀行貸款總量,從而提高集團(tuán)公司內(nèi)部資金的使用效率,降低資金成本。

      3、有利于保證集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致

      我們應(yīng)該充分認(rèn)識到,成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位,是彼此獨立的利益主體,因此,各成員企業(yè)在理財過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。針對這種矛盾,總部在財務(wù)管理目標(biāo)的定位上,必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā),依據(jù)一體化戰(zhàn)略,在母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間發(fā)生利益沖突時,對財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃,最終在確保集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)最大化的前提下,實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)的最大化,在整體與個體財務(wù)目標(biāo)間形成一種相互依存的互動機(jī)制。

      4、有利于強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)控力度,規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

      集團(tuán)公司通過對資金流入、流出的總控制,可以獲得成員企業(yè)重大財務(wù)事項的知情權(quán);通過對成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督,在投資等重大事項上形成有效的決策約束機(jī)制,實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制,保證資金使用的安全性。

      二、集團(tuán)公司在資金管理方面極易存在的主要問題

      1、資金管控過度分權(quán)

      目前,不少集團(tuán)公司在資金管理與使用上過度分權(quán),下屬單位各自為政、各行其是,追求局部利益“最大化”,造成集團(tuán)母公司駕馭乏力,難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動,損害了集團(tuán)的整體利益。這些主要體現(xiàn)在:一是資金使用隨意性,缺少計劃性,資金處于集團(tuán)監(jiān)管之外,二是在投資上,整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控,投資結(jié)構(gòu)欠佳,投資收益下降,經(jīng)營風(fēng)險加大;三是在籌資上,便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通,對外舉債規(guī)模失控,資本結(jié)構(gòu)欠合理,利息支出增大,資金風(fēng)險加大。

      2、銀行賬戶分散開立,資金未實行一體化集中管理

      集團(tuán)公司是由多個具有獨立法人資格(也包括非法人的財務(wù)核算主體)的單位組成的企業(yè)群體,成分較為復(fù)雜,如跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制等。集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會金融機(jī)構(gòu)開立銀行賬戶,分散了資金,不能形成資金合力;另外,集團(tuán)公司對子公司的資金流向不能及時掌控,無法采取有效措施對資金進(jìn)行監(jiān)管。這種缺乏一體化資金集中管理模式,阻滯了資金的合理配置和統(tǒng)籌安排,削弱了集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

      3、從資金流入到流出的全過程缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、有效地管控措施

      從目前的情況來看,有些集團(tuán)的資金管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算、事中控制、事后考核,以及在資金流轉(zhuǎn)過程中重結(jié)算、輕管理;有的雖然實施了一些管控措施,但也存在預(yù)算脫離實際、監(jiān)控缺少力度,考核流于形式等問題。

      4、資金效益意識和風(fēng)險防范意識淡薄

      有些集團(tuán)尚未樹立起諸如資金成本、時間價值、風(fēng)險防范等科學(xué)管理的意識。存在許多不科學(xué)的做法,如:籌資計劃不精確,未能把握好貸款規(guī)模和進(jìn)款時間,造成籌資成本增加;籌資渠道單一,單純依靠銀行借貸;重大投資測算風(fēng)險報酬和現(xiàn)金流量偏離實際;盲目樂觀,未建立資金風(fēng)險預(yù)警及防范體系等。

      三、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理的措施

      1、結(jié)算中心與資金管理

      結(jié)算中心,是指在集團(tuán)公司財務(wù)總部下設(shè)置的一個相對獨立的職能機(jī)構(gòu),該機(jī)構(gòu)結(jié)合企業(yè)的實際情況、參照銀行業(yè)務(wù)的運作辦法,給母公司(及其分公司)、子公司及其他成員企業(yè)提供資金結(jié)算、資金存貸和外匯買賣等業(yè)務(wù),同時進(jìn)行必要的監(jiān)控管理。根據(jù)一批企業(yè)結(jié)算中心的運行效果來看,其作用十分顯著。內(nèi)部結(jié)算中心因此得到了越來越多的企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)同和采納。集團(tuán)公司樂于采用的結(jié)算中心卻沒有合法的地位。因此,有能力的集團(tuán)公司應(yīng)該督促行業(yè)協(xié)會出臺相關(guān)的法律政策合法化集團(tuán)內(nèi)部核算中心。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制和法制體系的逐步完善和健全,結(jié)算中心這一貨幣資金管理模式將會在集團(tuán)公司的財務(wù)管理中不斷發(fā)展完善并發(fā)揮重要作用。

      2、財務(wù)公司與資金管理

      集團(tuán)公司設(shè)立財務(wù)公司,是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)公司的資金管理中。在這種模式下,集團(tuán)成員公司具有完全獨立的財權(quán),可以對資金的使用行使決策權(quán)。財務(wù)公司對集團(tuán)成員公司進(jìn)行專門約束,而且這種約束是建立在各自具有獨立經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上的,因此,它是一種相對分權(quán)的資金管理模式。財務(wù)公司通過在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算,加速了資金周轉(zhuǎn),同時,通過為集團(tuán)成員公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務(wù)。與結(jié)算中心相比較而言,集團(tuán)公司設(shè)立財務(wù)公司是有相關(guān)依據(jù)的。2000年6月30日,中國人民銀行新頒布了《財務(wù)公司管理辦法》,對財務(wù)公司在我國金融體系中的地位作用進(jìn)行了重新的界定,進(jìn)一步明確了發(fā)展方向,為我們深入研究我國財務(wù)公司提供了難得的政策指導(dǎo)。這為集團(tuán)公司設(shè)立財務(wù)公司提供了有利的依據(jù)。

      3、資金池與資金管理

      企業(yè)集團(tuán)和其成員企業(yè)均為獨立法人時,雙方均在商業(yè)銀行開立實際賬戶,財務(wù)公司帳戶作為結(jié)算業(yè)務(wù)主賬戶或稱一級結(jié)算賬戶,成員企業(yè)開立的賬戶作為二級結(jié)算賬戶,資金在開立的兩級結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行根據(jù)需要約定進(jìn)行上劃和下?lián)堋3蓡T企業(yè)在集團(tuán)結(jié)算中心為參加集中結(jié)算的成員企業(yè)建立對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶。成員企業(yè)從系統(tǒng)外收款時,資金從二級結(jié)算賬戶上劃到一級結(jié)算賬戶,集團(tuán)結(jié)算中心增加該二級結(jié)算賬戶所對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額;成員企業(yè)向系統(tǒng)外付款時,資金從一級結(jié)算賬戶下?lián)艿蕉壗Y(jié)算賬戶,集團(tuán)結(jié)算中心減少該二級結(jié)算賬戶所對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額;兩個成員企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬時,集團(tuán)結(jié)算中心增減涉及交易的兩個二級結(jié)算賬戶的余額,而資金始終在外部的一級結(jié)算賬戶中未進(jìn)行任何移動。

      由于收款付款須經(jīng)過相應(yīng)貨幣的總賬戶,集團(tuán)結(jié)算中心的一級結(jié)算賬戶中形成了企業(yè)集團(tuán)的不同貨幣的現(xiàn)金集合庫,等于按貨幣統(tǒng)一了現(xiàn)金流,直接控制了各貨幣的頭寸凈額。成員企業(yè)在銀行開設(shè)的賬戶可以采用收支合一的形式,也可以采用收支分開的形式,其收款后的資金上劃有逐筆自動上劃的方式,也有每日定時上劃的方式,有零余額上劃的方式,也有定額上劃的方式。值得注意的是,內(nèi)部結(jié)算賬戶的建立和記賬機(jī)制不變。結(jié)算中心集中管理資金,可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢,有利于提升企業(yè)財務(wù)管理水平,增強(qiáng)企業(yè)競爭力、融資能力,盤活企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金等。

      集團(tuán)公司應(yīng)該以相關(guān)理論為指導(dǎo),設(shè)立結(jié)算中心、財務(wù)公司或者現(xiàn)金池開展集團(tuán)公司的資金管理與控制活動。但這些都是集團(tuán)公司就資金管理而提的資金的對策,集團(tuán)公司必須加強(qiáng)內(nèi)部審計,從資金管理的外部對資金管理進(jìn)行控制。只有從資金管理的內(nèi)外同時入手才能切實的提高集團(tuán)公司的資金管理水平。

      【參考文獻(xiàn)】

      [1]梁文英:集團(tuán)公司資金管理的優(yōu)化[J].通信與信息技術(shù),2009(1).

      集團(tuán)公司范文第4篇

      【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 財務(wù)治理 財務(wù)管理

      一、集團(tuán)公司財務(wù)治理現(xiàn)狀分析

      當(dāng)前,我國集團(tuán)公司財務(wù)治理缺失主要表現(xiàn)在:

      (一)集團(tuán)總部對下屬單位財務(wù)決策的越權(quán)控制

      隨著現(xiàn)代管理理念與方法的創(chuàng)新,集權(quán)式財務(wù)治理模式受到大多數(shù)集團(tuán)公司的青睞,這種模式的優(yōu)點是有利于制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策,發(fā)揮集團(tuán)總部的財務(wù)管理功能,降低經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險,保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但是各分公司、子公司在集團(tuán)總部嚴(yán)格的控制和統(tǒng)一管理下,資金調(diào)度、投融資決策受到嚴(yán)格限制。集團(tuán)總部為了降低風(fēng)險,對下屬單位的財務(wù)決策嚴(yán)格限制,甚至忽視他們的獨立性,對下屬單位的財務(wù)決策越權(quán)控制,極大地挫傷了下屬單位的積極性、靈活性和創(chuàng)造性。并且集團(tuán)公司最高財務(wù)決策層和管理層難以快速、及時、完整地收集各方信息,易產(chǎn)生主觀臆斷,并且缺乏對市場的應(yīng)變能力與靈活性,從而做出不切合實際的決策。

      (二)鏈較長,財務(wù)監(jiān)控缺乏力度

      目前,我國的集團(tuán)公司成員眾多,集團(tuán)內(nèi)層的控股關(guān)系使得集團(tuán)公司的經(jīng)營者與分公司、子公司的經(jīng)營者之間存在者復(fù)雜多重的委托關(guān)系。這種多重委托關(guān)系往往使委托人與人之間目標(biāo)不一致、信息不對稱,委托人對人監(jiān)控困難。而且各分公司、子公司地域分布分散,發(fā)展?fàn)顩r參差不齊,使得集團(tuán)總部對成員單位監(jiān)控不及時。在國有集團(tuán)公司內(nèi)部,董事會和經(jīng)理執(zhí)行層常常是人員和職能重合。相當(dāng)大一部分國有集團(tuán)沒有設(shè)立董事會、監(jiān)事會等治理結(jié)構(gòu),母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系無法完全取代原有的行政隸屬關(guān)系,出資者的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能很好地落實。對于已建立董事會、監(jiān)事會的集團(tuán)來講,存在著財務(wù)治理客體模糊,各項與財權(quán)相關(guān)的責(zé)權(quán)利在集團(tuán)界定不清晰、不規(guī)范的問題。這些問題都削弱了集團(tuán)總部對各分公司和子公司的財務(wù)監(jiān)控。

      (三)激勵與約束機(jī)制不完善,業(yè)績評價走過場

      完善的激勵與約束機(jī)制是公司財務(wù)治理的重要功能,集團(tuán)公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的初衷是希望一方面調(diào)動下屬單位經(jīng)營者的積極性,另一方面約束經(jīng)營者背離集團(tuán)利益的行為。集團(tuán)公司必須通過完善的、行之有效的激勵約束機(jī)制的建立,來保證下屬單位經(jīng)營者全身心為企業(yè)服務(wù),保證經(jīng)營者履行董事會賦予的職責(zé),促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。然而,我國大多數(shù)集團(tuán)公司目前仍采用傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系,其特點是:重財務(wù)指標(biāo),輕非財務(wù)指標(biāo);重過去成果,輕未來價值創(chuàng)造;重有形資產(chǎn)業(yè)績,輕無形資產(chǎn)運作;重投資者利益,輕社會價值。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系往往使績效評價做表面文章,走過場,妨礙集團(tuán)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),集團(tuán)公司應(yīng)從戰(zhàn)略角度,形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績評價三位一體的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算考評體系,充分調(diào)動下屬單位的積極性。

      (四)信息與溝通機(jī)制不健全

      良好的信息與溝通機(jī)制有利于集團(tuán)總部及時、準(zhǔn)確了解各分公司、子公司的經(jīng)營行為和財務(wù)狀況,確保集團(tuán)總部對成員單位的實時監(jiān)控,避免下屬單位的行為偏離整個集團(tuán)的利益。目前大多數(shù)集團(tuán)公司都采用了ERP模式,在信息的收集與傳遞方面起到了很大的作用,但是集團(tuán)公司與各分公司、子公司經(jīng)營者之間的信息不對稱,使得對自身情況很了解的分公司、子公司經(jīng)營者出于某種目的,有選擇地披露一些對己有利的信息,使得信息披露不完整,從而使集團(tuán)公司難以準(zhǔn)確、完整地了解各分公司、子公司的真實狀況,從而難以做出正確的決策。

      二、完善集團(tuán)公司財務(wù)治理的對策

      (一)科學(xué)合理配置財權(quán)

      企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心是財權(quán)的配置,按其權(quán)限的集中或分散程度劃分,通常可以分為三種類型,即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。集團(tuán)公司財務(wù)治理權(quán)的配置,要注意處理好這三種模型的適用性,科學(xué)有效地在集團(tuán)總部與分公司之間、集團(tuán)公司與子公司之間、集團(tuán)公司與非控股公司之間進(jìn)行選擇配置。

      1.集團(tuán)總部與分公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置。確立集團(tuán)公司對分公司的財務(wù)治理體制,應(yīng)注意以下兩點:一是分公司是集團(tuán)公司內(nèi)部的一個非法人實體,不具有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨立的法人財產(chǎn)權(quán)和財務(wù)治理權(quán);二是分公司具有相對獨立的財務(wù)責(zé)任和財務(wù)利益,這種財務(wù)責(zé)任和利益又必須與財務(wù)權(quán)力相結(jié)合才能得以實現(xiàn)。換句話說,財務(wù)治理模式的設(shè)計必須做到責(zé)、權(quán)、利、效有機(jī)結(jié)合。有鑒于此,財務(wù)治理權(quán)傾向于在集團(tuán)總部建立以集權(quán)為主要特征的財務(wù)治理體制,即資金和成本的主要管理決策權(quán)均在總部,同時通過會計委派制等方式,加強(qiáng)對分公司日常財務(wù)活動的控制和監(jiān)督。

      2.集團(tuán)公司與子公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置。子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務(wù)治理權(quán),公司董事會和經(jīng)理層依法對其內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財務(wù)決策制定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。但是,子公司畢竟是被集團(tuán)公司所控制,集團(tuán)公司對其子公司擁有財務(wù)與經(jīng)營的控制權(quán)。子公司董事會決定的重要的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案,又必須經(jīng)過集團(tuán)公司審查批準(zhǔn)。所以,在集團(tuán)公司與子公司之間的財務(wù)治理權(quán),應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的配置模式。

      3.集團(tuán)公司與非控股公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置。集團(tuán)公司對非控股公司的財務(wù)治理權(quán)配置一般采用分權(quán)型的模式,其財務(wù)治理權(quán)的特點是:一是財務(wù)參與權(quán)而非財務(wù)控制權(quán),集團(tuán)公司作為這些企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體之一,有權(quán)通過派代表進(jìn)入這些企業(yè)的董事會等形式,參與這些企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略決策的制定;二是財務(wù)決策參與權(quán)而非財務(wù)監(jiān)督權(quán),集團(tuán)公司不能像對子公司那樣,直接監(jiān)督這些成員的財務(wù)運行。

      (二)完善激勵與約束機(jī)制,強(qiáng)化業(yè)績考評體系

      集團(tuán)公司財務(wù)治理的關(guān)鍵是如何對財務(wù)主體的財務(wù)治理行為進(jìn)行激勵與約束,使財務(wù)權(quán)力的成本最小化。集團(tuán)公司在采用年薪制、股權(quán)、期權(quán)等激勵形式,以調(diào)動經(jīng)營者積極性的同時,應(yīng)該優(yōu)化業(yè)績考評體系,約束經(jīng)營者行為,防止人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”,業(yè)績考核要與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相掛鉤。

      預(yù)算控制是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的重要機(jī)制,通過預(yù)算控制機(jī)制的程序化、制度化和指標(biāo)化的控制手段和方式,可將各財務(wù)主體的財務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督行為納入一個有機(jī)的運作體系,并通過預(yù)算信息反饋系統(tǒng)和獎懲制度安排,對財務(wù)主體的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果也即財務(wù)治理績效進(jìn)行、考核、獎勵和懲罰,從而能夠?qū)ω攧?wù)主體的財務(wù)治理行為產(chǎn)生激勵和約束效果。

      (三)構(gòu)建良好的信息與溝通機(jī)制

      為了治理公司和實現(xiàn)目標(biāo),集團(tuán)公司所有管理層都需要大量的財務(wù)和經(jīng)營信息,而溝通是信息系統(tǒng)的固有部分。信息和溝通能使相關(guān)利益者獲取和交流各項事物所需的信息。良好的信息與溝通機(jī)制應(yīng)確保:一是有效降低集團(tuán)與下屬單位之間的信息不對稱程度,提高下屬單位經(jīng)營的透明度;二是提高集團(tuán)總部對財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力;三是能夠降低下屬單位會計政策選擇以及會計估計的空間,縮小盈余操縱空間,增強(qiáng)信息的可靠性以及集團(tuán)范圍的信息可比性,客觀評價下屬單位經(jīng)營層的業(yè)績。

      此外,良好的信息與溝通機(jī)制還包括財務(wù)預(yù)警系統(tǒng),以防范集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。通過對集團(tuán)、各組成部分分級建立每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點,確定風(fēng)險警示指標(biāo),以提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識及識別風(fēng)險的能力與水平,及時化解風(fēng)險,提高集團(tuán)公司財務(wù)運營的安全性。

      三、結(jié)束語

      建立健全有效的公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu),有利于提高公司財務(wù)決策效率,完善公司治理結(jié)構(gòu),加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設(shè)。它對于我國企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新,提供了一種全新的思路,為財務(wù)管理水平的拓展提供了廣闊的平臺。

      參考文獻(xiàn)

      [1]王慶成,郭復(fù)初.財務(wù)管理學(xué)[M].北京:北京高等教育出版社,2004.

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      [3]楊有紅,胡燕.試論公司治理與內(nèi)部控制的對接[J].會計研究,2004(10).

      [4]傅磊.企業(yè)財務(wù)管理體制改革的設(shè)想[J].財政監(jiān)察,2002(01).

      集團(tuán)公司范文第5篇

      摘 要 本文簡要闡述了企業(yè)集團(tuán)及企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)涵,以及其在公司治理中的意義。并針對企業(yè)集團(tuán)仍然存在的問題,試著提出了完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的若干措施。

      關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制 預(yù)算 資金

      集團(tuán)公司是經(jīng)政府批準(zhǔn)設(shè)立的國有獨資公司,是政府授權(quán)經(jīng)營國有資產(chǎn)的投資主體,代表政府持有并經(jīng)營其公司的國有資產(chǎn),行使選擇管理者、重大決策和資產(chǎn)受益等出資人的權(quán)利,并以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。我國集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大,至今已經(jīng)走過了將近20個年頭。關(guān)于集團(tuán)公司的財務(wù)控制的研究和實踐探索也在不斷的進(jìn)行之中。集團(tuán)公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)控制重點依托于集團(tuán)公司的管理與控制體制,財務(wù)控制是集團(tuán)公司的財務(wù)管理的重要組成部分,它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著重要作用。在現(xiàn)階段,廣大的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)監(jiān)控體制,及時堵住各種財務(wù)失控的漏洞,發(fā)揮出財務(wù)管理強(qiáng)大的生命力,最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤增長點的目的。集團(tuán)公司的財務(wù)控制是集團(tuán)實施有效控制的基本手段之一。

      一、集團(tuán)公司財務(wù)控制的原則

      1.以集團(tuán)組織多層為基礎(chǔ),實現(xiàn)財務(wù)控制系統(tǒng)聯(lián)動放大效應(yīng)性

      與企業(yè)集團(tuán)的組織多層級特點相對應(yīng),集團(tuán)財務(wù)活動也有多層性特點,母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司都有自己相對獨立的財務(wù)活動,各層級有相對應(yīng)的財務(wù)系統(tǒng)。集團(tuán)公司中,母公司居于集團(tuán)的核心地位,通過自身的財務(wù)控制而調(diào)節(jié)和控制子公司的財務(wù)經(jīng)濟(jì)活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動,使子公司的所有活動都服從集團(tuán)的總體目標(biāo)。

      2.體現(xiàn)財務(wù)控制系統(tǒng)的分級控制

      集團(tuán)的財務(wù)控制系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)出分級控制的特點:一是由決策單元組成的控制體系是梯階結(jié)構(gòu)的,它除最高一層外,每一層上均有若干單元平行地運行;二是各級控制均有相應(yīng)的各級目標(biāo),它們組成了一個目標(biāo)體系;三是信息處理具有由上而下的優(yōu)先順序,上一級控制的信息是下一級的指令,分級控制的每一級都要吸收一定量信息,各級控制在功能上越獨立,吸收信息就越多,控制的效率就越高。

      3.堅持控制與激勵相結(jié)合

      為了防止人即經(jīng)營者發(fā)生“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”,除了采取控制監(jiān)督手段外,另一個有效方法就是激勵,所以財務(wù)控制系統(tǒng)的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)情況,從深層次看也就是財務(wù)的激勵機(jī)制與約束機(jī)制的配套運用情況。

      二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的若干對策

      1.建立并完善公司的財務(wù)控制體系

      集團(tuán)公司財務(wù)控制體系,是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系,為實現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化,以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查為手段而形成的若干要素的有機(jī)組合,它是集團(tuán)公司控制系統(tǒng)的核心。近年來,隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展,大型集團(tuán)公司憑借其強(qiáng)大的資本實力、先進(jìn)的技術(shù)力量、一流的管理水平及多元的文化背景,在世界經(jīng)濟(jì)中扮演著越來越重要的角色。我國加入WTO后將培育集團(tuán)公司作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略之一,集團(tuán)公司日益呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模大、資本鏈條長、管理跨度寬、地域分布廣的態(tài)勢,其財務(wù)管理日趨復(fù)雜,這也使得完善集團(tuán)公司的財務(wù)控制體系變得更為重要。

      2.實行預(yù)算控制,建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

      預(yù)算控制是指企業(yè)通過編制全面預(yù)算,對企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行控制,以實現(xiàn)其既定的經(jīng)營目標(biāo)的一種管理活動,它是內(nèi)部控制的一個重要方面。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身規(guī)模的大小,子公司的組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)算控制。

      3.加強(qiáng)責(zé)任人員管理,實行定期輪崗制度

      具體做法如下:(1)加強(qiáng)對子公司法定代表人的內(nèi)部控制監(jiān)督,建立企業(yè)重大決策集體審批等制度,以杜絕個別負(fù)責(zé)人獨斷專行、胡作非為。(2)加強(qiáng)對職能部門的控制監(jiān)督,建立部門之間相互牽制的制度,以杜絕部門權(quán)限過大或集體。(3)加強(qiáng)對關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督,建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度。

      4.設(shè)立資金結(jié)算中心,加強(qiáng)資金控制

      為了促使集團(tuán)內(nèi)部資金的合理流動,發(fā)揮資金的整體教益,企業(yè)集團(tuán)可設(shè)立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團(tuán)母子公司實施資金控制的重要保障,通過資金結(jié)算中心,企業(yè)把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來按照統(tǒng)一決策,統(tǒng)一對外籌資和融資,統(tǒng)一對內(nèi)調(diào)劑資金,統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù),有償使用,有借必還的市場法則進(jìn)行運作,使企業(yè)分布在各個環(huán)節(jié)上的資金都能得到最佳的利用,通過內(nèi)部挖掘,解決資金供應(yīng)緊張的矛盾,同時也可把閑置資金降到最低限度。

      5.實施內(nèi)部和外部審計,加強(qiáng)審計控制

      企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部審計,可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題,增強(qiáng)內(nèi)部控制意識,發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。對子公司進(jìn)行內(nèi)部審計,應(yīng)重點集中在對其重大的投資項目,財務(wù)收支情況等資產(chǎn)的真實性,以及資產(chǎn)能否保值增值等資本運作的有效性的審計上。

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