事業單位

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事業單位范文第1篇

關鍵詞：科研事業單位體制改革激勵辦法

科學技術是第一生產力，也是科研事業單位的核心競爭力，科研事業單位轉制后尤其需要加強科技隊伍的建設，如何建設一套能夠讓科技人員充分施展才華、團結合作、不斷創新的人文環境是轉制科研事業單位必須解決的問題，本文主要通過組織管理、薪酬激勵、人力資源開發、組織文化幾個方面提出筆者對人才激勵方法的一點看法。

1、科研事業單位轉制后首先要建立科學的組織管理機制

科研事業單位轉制首先要處理好科學與技術的關系，把技術從科學中分離出來，使之與經濟緊密結合，建立起一個完整的技術工程體系，創造一個有利于技術創新的組織環境。

產學研合作一直被認為是提高科研效率，加快科研成果產業化的重要途徑。科研事業單位企業化轉制后，在企業還不足以承擔創新主體的過渡期，推進技術創新更需要加強種創新所需要的創新要素的組合。這種機制應該建立在以產權為紐帶的全面開放的基礎上，包括資源的共享、人才的共享、研發基礎設施的共建，并逐漸消除產學研在技術創新合作過中的各種壁壘。在運作機制上可從原來的科研成果購買制、項目開發委托制向課題制、招標制以及技術要素參與收益薪酬、技術股權、技術期權等方式轉變。這些轉變在科技管理體制改革實踐中已經進行了試行，在加強產學研合作中取得了良好的效果。目前需要進一步突破的是在創新能力建設上進一步加強合作，以股份制等形式加快公共創新基礎條件的建設，如孵化器、重點實驗室以及區域支柱產業的技術開發中心等。

2、其次轉制后要迅速建立靈活的薪酬激勵體系

在長期計劃經濟條件下形成的“大鍋飯”和“平均主義”是嚴重束縛組織活力的問題，在科研事業單位的人員分工不是非常細致科學的情況下，這一問題更是非常嚴重。轉制后，科技型企業要解決這個問題，就要打破的原來的年功、等級薪酬體系，在薪酬體系的設計上，考慮更多由于促進科技進步，有利于技術創新的因素，譬如內在的激勵因素：工作挑戰性、技能掛鉤工資和外在的激勵因素：業績掛鉤工資、工作條件等。

重構科技人員的薪酬激勵機制應從以下幾個方面著手：

要研究制定明確、具體和規范的科技人員在其職務發明中享有的合法經濟權益的政策和法規，以此作為技術成果實現商業價值后科技人員獲取實際經濟利益的政策和法律依據。在兼顧各方權益的情況下，應注意體現向技術創新者個人傾斜。

要深化人事制度改革，淡化學歷、文憑、職稱、稱號、資歷與個人待遇之間的一一對應關系，取消普遍性的政策規定，放開對企事業單位內部薪酬的審批管理，提倡以實際工作能力、實際工作業績和競聘的崗位確定待遇。

要在企業積極推行人力資本制度。激勵制度改革的核心，就是科技人員個人利益的多少應主要依靠其科技成果商業價值的大小，即主要是靠企業支付，而不是靠政府獎勵和給予。只有做到了這一點，科技人員技術創新的積極性才會充分調動起來，科技主攻方向才會更準確，低水平重復研究才會避免和減少，真正優秀的人才才會向科技生產第一線聚集。在產權激勵方面，可從凈資產增值部分提取一定額度，以股份的形式獎勵給有較大貢獻的在職科技人員和經營管理人員。鼓勵本單位職工出資購買部分或全部國有資產。鼓勵技術、管理要素參與薪酬，建立科技成果股權投資和收益制，積極推行股份期權制，以吸引人才和穩定隊伍，調動科技人員和經營管理者的積極性。此外，積極探索課題費用承包制、年薪制等多種形式，實行多元投資主體的公司制改造，依靠體制創新，形成堅強的人才保證體系。

下面詳細探討了轉制后科研單位的薪酬激勵辦法。

2.1.科研事業單位轉為科技型企業的薪酬激勵辦法

科研單位轉為科技型企業，這是目前市場經濟環境對科研單位的要求，為了適應這個要求，運用人力資源開發與管理中的激勵理論，在用人制度改革—實行全員聘用制后，提出了適合研究所特點的分配方案，并逐步推行，取得了一定的效果。

2.1.2.對最高管理者的分配激勵—實行崗位補貼

在激勵機制上保證最高管理者的責權利的統一，使他們在承擔巨大的風險、責任之后，能夠得相應的報酬，以保證他們的積極性和主觀能動性的發揮，因此應該對所級黨政領導實行崗位補貼。

2.1.3.對中層管理者的分配激勵—實行崗位年薪制

目前，我國科研單位實行的是所長負責制，單位中層管理者均由所長實行聘任制，用人機制比較靈活，做到了中層管理者“能上能下”，在科研單位中，中層管理者起著承上啟下的作用，其工作目標是明確的，在這種情況下，對中層管理者實行年薪制比較合適的。

2.1.4.對專業技術人員的分配激勵—實行崗位報酬制

專業技術人員是科研單位最寶貴的人力資源，也是科研單位生存和發展最關鍵的因素，專業技術技術人員內部的分配必須引入競爭激勵機制，切實把專業技術人員的知識、技能、責任、貢獻、績效等與其收入掛起鉤來，并兼顧公平，實行崗位報酬的分配模式能較好地發揮分配的激勵作用，調動專業技術人員尤其是骨干技術人員的積極性。

2.1.5.對技術工人的分配激勵—實行按勞取酬制

科研單位的絕大多數工人技術比較全面，一專多能，不僅一個人能承擔多工種的加工任務，有些工人還能根據科研任務的要求，進行技術革新，采用勞動定額與輔助獎勵的方法能較好地激勵工人多干活，且樂于鉆研技術。

2.2.科研單位轉制為股份制企業的激勵辦法

科研單位轉制為股份制企業，這是科研單位的最終出路，在股份制的新型運作機制下，有必要運用科研單位轉制后的激勵機制模型，尋求適應此類科研單位的激勵辦法。股份制型的科研單位，其激勵辦法主要是運用經濟作杠竿，實現對員工和管理者的激勵。

2.2.1.員工的激勵辦法—員工持股激勵

員工持股計劃，屬于企業整體獎勵計劃中的一部分，是企業員工有權分享自己的勞動果實，并有權利參與到企業內部的管理，即“企業財富是員工創造的，企業利潤首先要回報員工”。為了激發員工的創造性，科學的分配機制是一項重要手段，同時也是競爭和搶奪人才的一項重要手段。

2.2.2.高級管理者的激勵辦法—股票期權激勵

長期以來我們忽視了優秀企業家對企業發展的巨大推動，以致于出現了國有企業優秀企業家政治地位不高、經濟待遇偏低的現狀。那么究竟如何才能設計出激勵和約束完善的機制來讓企業家們得到科學而有效的激勵呢?答案應該是股票權辦法。

股票期權是指企業給予員工的一種權利，該員工憑此權利在一定時間內以一個固定的價格購買企業一定數量的股票，股票期權主要用于激勵高層管理人員和特殊員工，對公司具有特別貢獻或掌握核心競爭能力的員工，它的優越性集中體現在:

有利于單位可持續地吸引和穩定優秀人才；使激勵成本在極力強度相同的情況下降低到最小；有利于吸引外部的投資；有利于克服經營人員的短期行為；有利于推動產權制度改革；有利于降低成本。股票期權對企業家和特殊員工的激勵力量相當強有力，它是一個符合企業家和特殊員工的合理預期的制度，值得轉制后的科研事業單位去探索、實踐。

3、建立持續性的人力資源開發平臺

當企業的核心競爭力更多地集中在人才與技術的層面時，有效利用知識型員工的智力資本、知識資本是解決問題的關鍵。首先是在招聘環節做到寬口引進、多層次吸引，摒棄唯文憑論、唯技術論，著力于提高企業的內部管理，提升企業內部人力資源的整合水平，保證人才梯隊的合理布局。同時要加快科技研發人員的身份轉換，完善企業內部的崗級規劃。

其次要提供有計劃有組織的培訓。培訓，是科技開發人員更新知識、提高水平、更新觀念的重要途徑。目前，科研事業單位在培訓方面比較突出的問題是：培訓體系不健全，培訓偏向于短期行為，缺乏目的性。轉制后的科研事業單位應該設立專項員工教育基金，立足企業發展，將培訓的目標與企業發展的目標緊密結合，并圍繞企業發展不斷創新及拓展培訓內容，根據企業發展戰略，探索創新的培訓形式；并將培訓與人力資源開發緊密結合，拓展培訓的深度和內涵；進一步與激勵掛鉤，搭建起學習型團隊的構架。科技型企業員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短”，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。在這方面，國內的科研事業單位已經走出了一些新路。

4.科研事業單位轉制后要塑造鼓勵創新的企業文化

企業文化是保證企業長久發展的基石，建設和推動企業文化建設是一項長期的任務，不可能一蹴而就，科研事業單位需要對此引起足夠的重視，持之以恒地發揚傳統文化中的精華，在實踐中不斷提升并引進和推動先進的文化，從優秀走向卓越。

作為科技型企業，最應該突出的企業文化就是鼓勵創新，創新文化是科研事業單位在繼承傳統優秀文化的同時，摒棄傳統落后文化，是研究所在實施知識創新工程中，認識與實踐其科技價值的行為過程中所形成的與整體價值觀念相對應的科研精神及其表現形式的總和。

建立創新企業文化要結合科研單位的特點，進一步消化、融合歷史上形成的優秀企業文化理念，探索符合本單位實際的、有科技企業特色的文化價值理念。創新機制的建立、用工制度的改革、薪酬激勵體系的改革等，都離不開價值理念這個基礎。

在鼓勵創新的同時，還要樹立以下一些理念：團隊融合理念。團隊精神是科研事業單位文化的基礎和核心，也是當今科研事業單位文化建設迫切需要解決的問題。個性的任何創造與發明無論如何也離不開整體，任何一個人、一個課題組、一個領域甚至一個研究院的單打獨斗都不可能在競爭中取勝，科技事業的發展急需力量的整合。團隊融合理念是指價值觀上的融合，是要在充分尊重個體價值的基礎上實現價值的融合。這種融合靠的是企業文化的力量，而不一定是行政的力量。資源共享理念。資源共享是最大化發揮科技開發潛力的平臺，是構成科研事業單位整體競爭力的關鍵因素之一。

結束語：本文研究了探索了科研事業單位轉制后的激勵方法，在現實社會中，一個企業的激勵辦法不是單純和唯一的，而是幾種辦法的相互融合。同時，不同企業的特點和所處的行業不同，也沒有一個適合于任何企業的激勵辦法，企業采用何種激勵辦法，應該根據企業的組織目標、所處的環境、員工的構成等等，來綜合考慮，來促進科研事業單位轉制后企業又好又快的發展。

參考文獻：

[1]斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏等譯組織行為學北京：中國人民大學出版社，1997

[2]張德人力資源開發與管理案例精選北京：清華大學出版社，2002

[3]楊劍白云著激勵導向的薪酬設計北京：中國紡織出版社，2003

[4]彭劍鋒饒征基于能力的人力資源管理北京：中國人民大學出版社，2004

[5]李嚴鋒、麥凱編著薪酬管理沈陽：東北財經大學出版社，2002

[6]王璞主編人力資源管理咨詢實務北京：機械工業出版社作者，2003

[7]劉正周編著管理激勵北京：上海財經大學出版社，1999

事業單位范文第2篇

[關鍵詞]事業單位；績效管理；考核

[DOI]1013939/jcnkizgsc201625082

事業單位作為以服務社會公益為目的，是由政府出資或國有資產舉辦，從事科、教、文、衛事業的社會組織，具有鮮明的服務型和公益性特征。隨著我國人事制度的不斷改革，無論是全額財政撥款事業單位還是自收自支事業單位，其人力資源管理制度都不斷完善、管理方式不斷轉變，以適應形勢的要求。在我國的一百多萬個事業單位中，匯聚著眾多的優秀技術人員和管理人員，他們在服務社會公益方面發揮著十分重要的作用。近些年，事業單位逐漸認識到績效管理的重要性，逐漸建立了有效的績效管理制度，并努力朝著規范化方向發展。

1績效管理的基本介紹

績效管理最初是企業管理中的一個概念，直到20世紀七八十年代才被應用于政府公共管理實踐之中。它是指各級管理者和員工為達到組織共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。[1]績效管理在人力資源管理中具有核心地位，它對于提高事業單位每位工作人員工作積極性，提高事業單位運行效率具有十分重要的作用。

盡管目前我國大多數事業單位對績效管理的重視度不斷增強，但仍有一些事業單位的績效管理工作流于形式，將一年一度的述職考評作為績效管理，將考核評價結果定為優秀、合格、基本合格和不合格四個檔次。這種“績效管理”不能稱之為真正意義上的績效管理，還有許多需要不斷完善之處。

2我國事業單位績效管理現狀分析

目前，我國事業單位績效管理存在著諸多的問題和不足，影響著事業單位運行效率，不利于事業單位服務公益、服務社會職能的發揮。這些問題集中體現在以下幾個方面。

21缺乏明確的績效考核目標

績效管理必須有準確的定位和明確的目標，才能使事業單位績效管理工作有效推進。然而，目前，由于事業單位的特殊性以及事業單位在人力資源管理方式、管理制度等方面的欠缺，導致很多事業單位的績效管理十分不專業，最顯著的表現就是績效目標模糊、定位不準。有的事業單位雖然制定了考核辦法，進行了考核，但不能充分利用考核評價結果，導致雖然耗費了大量的時間和精力卻不能收到預期的效果。還有的事業單位對績效考核的目標僅僅是為了年底發放獎金提供參考，失去了績效管理應有的價值。

22績效考核指標過于簡單粗放

由于事業單位缺乏專業的績效管理人員，對績效管理工作缺乏系統、深入的研究，在開展考核時指標過于簡單粗放，表現在：一是未能將考核指標與被考核人的職務、職級、工作能力、現實表現緊密關聯。二是不同考核指標的權重設置不盡科學。有的事業單位所設置的重點指標所占權重較低，有的事業單位考核指標較少，權重設置缺乏說服力。三是工作人員與單位班子成員的一同考核，致使很多優秀的工作人員因與領導同時考核難以拿到優秀檔次。四是考核指標操作性較差。指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持，使得執行過程難度較大、一致性較差，影響了績效管理公信度。[2]

23績效考核經歷的周期較長

我國大多數事業單位采取的是年度考核制度，每年進行一次考核測評，考核周期拉得過長。這不能對優秀人才實行及時激勵，對工作不努力或出現工作失誤人員進行及時懲罰；也容易出現“近因效應”。一些工作人員可能為了考核優秀，在臨近考核的一段時間內努力工作，給領導和同事留下踏實肯干、努力向上的印象，以近段時間的表現成為考核依據，這使得考核結果不能對全年的真實情況做出準確的評價。

24績效管理工作人員素質難以滿足績效管理目標實現

大多數事業單位從事績效管理的工作人員都不是專業的人力資源管理人員，他們缺乏專業的績效管理專業知識、績效管理工作經驗不足，績效管理工作人員的專業素質不能使績效管理目標實現。

3加強事業單位績效管理的對策分析

針對事業單位績效管理工作中存在的這些問題，筆者針對性地提出了加強事業單位績效管理的有關對策，以對事業單位績效管理工作提供有益參考和借鑒，也為切實提高事業單位績效管理水平，增強事業單位服務社會公益能力，為我國科教文衛事業發展做出應有貢獻。

31制定具體、明確、量化的績效管理目標

對于事業單位而言，某些工作確實很難進行量化，這主要緣于事業單位職能的特殊性。事業單位應加強對績效管理的研究，在制定績效管理目標時，要盡可能細化、具體，使目標明確、量化，表述清晰，容易領會和理解，使工作人員能夠準確把握目標，并將個人目標與單位績效管理目標有機結合，這是目標管理的最大優勢。因此，事業單位在進行績效管理過程中要樹立目標意識，在制定目標時堅持以結果為導向，使績效目標切實可行，真正做到量化、可考核，切莫好高騖遠。這需要事業單位積極轉變績效管理觀念，不斷提高對績效管理的重視程度，積極推進績效管理，不斷完善績效考評相關制度。

32建立完善的績效指標體系

對于事業單位而言，制定一套適合自身發展的績效指標體系非常必要，但是難以制定統一的指標體系。這就要求事業單位根據績效指標的特點因地制宜、具體問題具體分析，分別制定出量化指標體系和不可量化指標體系。在制定績效指標過程中，要堅持主客觀指標相結合、崗位與業績指標相結合、個人指標與團隊指標相結合的原則。事業單位要基于崗位職責，充分利用日常考評，將個人崗位貢獻、現實表現、工作業績計入檔案，作為績效考評的重要參考和依據。同時，要根據形勢的變化和事業單位改革的新要求，及時對績效考核指標體系進行調整，使指標考核體系始終具有彈性和靈活度。此外，要科學設置不同考核指標在整個考核指標體系中所占的權重，使考核指標體現公平性，具有說服力。

33盡量縮短績效考核周期

事業單位在制定績效考核評價辦法時，為使考核更具時效性，應盡量避免年度考核的做法，主動縮短考核周期。可以通過月評、季評、最長半年評一次的做法，定期對工作人員進行評價，并與年終總結有機結合。這種日常與全年綜合考核評價的方法，能夠幫助事業單位克服“近因效應”，彌補年度考核的不足，實現及時獎懲，有助于事業單位工作人員主觀能動性的發揮。

34加強培訓，提升人事專員綜合素質

事業單位領導要注重對人事專員的培訓，為其創造參與績效管理的培訓機會，使其能夠通過持續的學習、充電，不斷積累績效管理專業知識和工作經驗，在制定績效管理制度、考評辦法、確定績效管理目標等關鍵環節能夠信手拈來，以使本單位績效管理真正落到實處。

4結論

績效考核是事業單位提高績效的重要工具，是事業單位人事決策的重要依據，是事業單位選拔優秀人才和合理使用人才的重要途徑。[3]做好事業單位績效考評工作意義重大。事業單位要立足本單位績效管理存在的問題和不足，積極整改，妥善采取有效措施使本單位績效管理工作發揮作用，以提高工作人員積極性，提高事業單位服務效能。

參考文獻：

[1]宋玲雅事業單位績效管理的現狀與對策分析[J].人力資源管理，2010（6）：273

事業單位范文第3篇

一、我市事業單位的現狀與布局我市事業單位大多分布在教育、衛生、文化、建設、廣電、房產等社會服務領域，大致分為三類：一是行政執法管理類，二是生產、經營、服務類，三是社會公益類。隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善，事業單位產權主體單一,管理機制不活，缺乏自我發展的內在動力，缺乏市場競爭力，同時事業單位結構布局不合理、發展與需求脫節、用人機制僵化、部分事業單位功能萎縮等問題日漸凸現，這些問題的存在嚴重阻礙著社會事業的發展。

二、事業單位改革的必要性和改革的目標取向（一）改革的必要性

2、社會效益不高。由于事業單位總體上仍然由財政供給，且與行政管理部門的隸屬關系沒有根本上改變，因而一方面，政府對事業單位統得過多，管得過死，導致事業單位內部機制的不完善、影響活力和效益的情況仍然存在。在政府財力緊張的情況下，事業單位得不到足夠的發展事業的經費，僅有的一點事業經費也主要為了養人，事業發展缺少必要的資金，從而使事業單位在從事本職工作時積極性不高，導致了事業單位服務社會功能的弱化、萎縮。另一方面，由于在對事業單位“放權”、“搞活”時對事業單位的根本性質缺乏明確的符合新型公共事業發展的定位，因而使不少事業單位熱衷于通過各種方式甚至利用手中所執掌的行政權力去“營利”、“創收”，而弱化了公共服務。（二）事業單位改革發展的目標取向通過改革，實現事業單位的社會化以及運行的法制化和民主化。1、事業單位的社會化。即要通過以政事分開為基本原則的改革，根據自身的性質和服務的基本內容，分清政府行政管理部門與自身的責、權、利，正確確定和理順與政府行政管理部門的關系，成為在法律規范下從事社會公共服務和管理的自主活動的主體，而不再是政府的附屬機構。2、事業單位運行的法制化和民主化。隨著事業單位改變與政府行政管理部門的行政隸屬關系，成為獨立的進行公共事業服務與管理的主體，不再靠執行行政指令來運行，為規范其行為的合理，保證公共事業的發展，就必須加強公共事業立法，建立和完善包括科學技術立法、教育法、文化法、衛生法、體育法等方面的公共事業法律法規體系。同時，作為進行公共服務與管理的社會組織，事業單位不僅需要在其內部進行法律的基礎上民主化運行，更必須向社會公開，接受政府行政管理部門的監督和社會的監督。

事業單位范文第4篇

1、所謂的推公事業單位是指對事業單位實行公務員化的管理，也叫做參照公務員管理單位，他們的工作人員是不屬于公務員的，工作人員的身份依然是事業身份，需要由省一級人事部門組織專門的考試，通過考試后獲得公務員身份；

2、他們和公務員的差別在于一是身份不同，二是待遇不同，公務員實行的是公務員的工資標準，而他們實行的事業人員工資標準，同時退休的時候也是按照事業人員退休；

3、這樣的事業單位一般來說不會像其他事業單位一樣 ，通過事業單位改革，改制為企業的，但是要想成為公務員還需要一段時間。

（來源：文章屋網 ）

事業單位范文第5篇

關鍵詞：事業單位 崗位設置 研究探討

一、事業單位實施崗位設置的重要意義

崗位設置是推行事業單位聘用制的前提。聘用制是指用人單位和擇業個人通過簽訂聘用制合同的方式確立人事關系，明確雙方與工作關系有關的權利和義務，是事業單位的一項基本用人制度。聘用制的核心是按崗位聘用，有崗則聘，無崗不聘。沒有合理的崗位設置，就難以進行崗位分類和評估，就難以對聘用人員進行履職情況的考核，最后使聘用制流于形式，事業單位人員就成終身制。

崗位設置是事業單位內部分配制度改革的依據。事業單位分配制度改革就是要完善以按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，逐步建立起符合事業單位各自特點、與工作業績緊密聯系、鼓勵人才創新創業的收入分配激勵機制，使工作人員的工資收入與他們的崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化所生產的效益直接掛鉤。因此，分配制度改革的核心就是按崗位確定薪酬，也就是要通過對各類崗位進行分析和評估，搞清楚哪些崗位是重要崗位、哪些崗位是次要崗位，有了明確崗位職級，才能確定崗位工資的級差系數，才能制定不同類別、不同等級的崗位工資。

崗位設置是建立和完善事業單位崗位管理制度的基礎。崗位管理的主體是建立和完善崗位管理制度。崗位管理制度主要包括制訂崗位設置辦法、競聘上崗辦法、公開招聘辦法、辭聘解聘辦法和考評考核辦法等。而崗位設置辦法又是其它各項制度制訂的基礎，沒有科學合理的崗位設置，就無法實施崗位競聘、公開招聘、辭聘解聘。因此，事業單位崗位設置是實施競聘上崗的前提，是實現以崗定酬的依據，是形成擇優競爭、能上能下用人機制的基礎，科學合理的崗位設置對事業單位建立和完善崗位管理制度起著至關重要的作用。

二、崗位設置存在的主要問題及成因分析

事業單位已從2006年起推行了全員聘用制，對因事設崗、按崗聘用、按崗定酬、按績取酬等崗位管理活動進行了積極的探索和實踐。但還沒有真正按照“因事設崗”的原則科學合理地設置工作崗位，缺乏具體的崗位設置辦法，崗位設置操作的具體內容還需要進一步研究完善。

1.主要問題

崗位設置流于形式。在推行聘用制之初，崗位設置基本延續以往的做法，甚至有些基層單位只是在原有人員崗位基礎上簽訂了聘用合同，用一句“先都起立，然后又按原位坐下”來形容都不為過。沒有按照因事設崗的原則，沒有根據工作任務和發展的需要科學合理設計工作部門和崗位，沒有進行科學規范的崗位評估與分析，沒有制訂具體明確的崗位職責和任職條件，使崗位設置流于形式。

因人設崗現象還是存在。單位出于對原有人員資歷、社會人情關系、民主測評影響、單位和諧等多方面的因素考慮，采取有多少人設置多少崗位，為有資歷的人設置“照顧崗”，為有關系的人設置“人情崗”，為惹不起的人設置“特殊崗”。一人一崗，既不用下崗，也不用搞競聘上崗。

崗位設置與崗位管理結合不夠緊密。雖然根據事業和發展的需要設置了各類崗位，雖然組織了“公開競聘”，但沒有嚴格任職資格和上崗條件，沒有把因事設崗與按崗競聘、按崗定酬、考評考核結合起來，崗位管理不實，使聘用制的推行流于形式，給辭退解聘帶來難度，給后聘管理帶來影響。

缺乏動態的崗位管理制度。一方面沒有把事業發展需要和本單位的人才引進結合起來。另一方面，單位崗位設置長年不變，沒有根據事業發展的需要適時調整。

2.成因分析

缺乏政策依據。國家或上級主管部門雖然出臺了崗位管理相關規定，但是沒有比較具體明確的崗位設置辦法及意見，基層單位缺乏崗位設置依據。而單位自行制定的崗位設置辦法由于沒有規范的指導性意見，效果受到影響。

思想認識不到位。單位有些領導沒有從單位自身發展和生存高度去認識崗位設置工作的重要性，認為崗位設置是人事編制部門管的事，只要按照編制、依照上級粗泛的指導意見去做就行了。因此產生了崗位設置流于形式、因人設崗等問題。

配套政策跟不上。目前，單位認為是好的人才“招不來”或“留不住”，認為出工不出力甚至連工都不出的人員又“辭不掉”，人員進出口不暢的現象突出。其根本原因在于事業單位改革的政策措施不夠配套。如事業單位人員工資配套措施不夠靈活，“人員勞動差異”還不能充分體現，人員解聘后的醫療保險待遇有較大差別，企業與事業養老保險機制不一，養老金差異大等都反映出事業單位改革的政策協調性、配套性較差。

三、崗位設置的對策建議

1.崗位設置的指導思想

事業單位崗位設置應以人為本，以科學發展觀、人才觀為指導，按照有利于調動工作人員積極性，有利于提升公共服務能力的要求，根據管理崗位、專業技術崗位和工勤崗位的不同特點，研究制定相應的崗位設置辦法，科學合理地設置每一個工作崗位，努力實現事業單位人事管理由固定用人向合同用人、身份管理向崗位管理、行政管理向制度法制管理的轉變。

2.崗位設置的基本原則

按編設崗原則。事業單位要以上級主管部門或機構編制部門核定的編制員額及人員結構、領導職數為依據，在編制數額內設置崗位，這是紅線，絕不能突破。崗位的名稱、數量、職能、責任、權利及崗位的任職條件等與本單位的類別、工作性質和任務相符，崗位數不得突破編制數。

因事設崗原則。要根據單位的性質、規模、職能、所承擔的工作任務及事業發展的需要，科學合理地設置崗位。要把整體事業職能任務合理分解，分類細化，明確每個崗位的工作內容、工作量、工作要求等。

精簡高效原則。應按照最少崗位、最低數量和最佳組合的要求，滿負荷地設計每個工作崗位，充分發揮其最佳工作效能。要以提高工作效率和工作質量為前提，不交叉設崗或重復設崗，做到崗位的職責、權利、義務相統一。

優化結構原則。崗位設置要體現出對各類崗位的業務素質、工作技能、人員配備、目標考核等方面的要求。通過分析不同崗位的工作特點、技術要求和責任大小，合理確定各類崗位人員的結構比例，并根據實際發展需要適時優化調整。

職級分明原則。崗位設置要按工作實際需要，確定崗位和職務層次，明確崗位職責，做到有崗有責。要根據工作性質、任務、職能和事業發展需要，合理區分、規范崗位和職務級差，優化組合、科學搭配，形成梯階效能。

3.崗位設置辦法

根據國家規定及上級主管部門的指導意見按行政管理崗位、專業技術崗位和工勤崗位三大類分類設崗。

（1）管理崗位設置

事業單位的行政管理崗位由領導崗位和一般管理崗位兩部分組成，崗位設置也分領導崗位和一般管理崗位設置。

第一，實行分類設置。管理崗位的設置應綜合考慮機構性質、單位類型、職責任務、級別規格、編制員額、經費預算、發展需要需求等因素，對不同類型的組織機構實行不同的崗位設置辦法。近年來，我局對局屬各單位的分類工作進行了探索研究，根據事業單位的職責任務等進行了事業單位分類，分別實行不同的管理方法。

第二，嚴格控制總數。事業單位行政管理崗位總數要嚴格控制，崗位主體職能相近、任務性質基本相同的崗位，可考慮兼職或一人多職，行政管理人員也可以兼職專業技術崗位。如我局測繪處和航標器材維修中心，行政管理人員也只占職工總數的8%左右，其行政管理人員一人多職并兼職專業技術崗位，大大控制了行政人員的比例。

第三，領導崗位設置。行政領導崗位應根據上級編制部門核定的領導職數、內部機構數及實際工作的需要，專門科學設置。

第四，一般管理崗位設置。一般管理崗位應根據不同的機構規模、單位類別、職責任務、級別規格合理確定本單位的管理層次。一般管理崗位可實行職員職務等級制度。職員職務的等級，應按照崗位職責、任職條件的要求和德才表現、工作實績、工作資歷確定。通過建立科學的、規范的、符合單位實際需要的職員等級制度，以此來區分一般管理崗位的職級層次，從而達到變“身份管理”為“崗位管理”的目的。

（2）專業技術崗位設置

專業技術崗位設置是實行專業技術職務聘任的基礎。通過專業技術崗位設置，做到以事定崗、因事設崗，形成科學的結構層次，促進專業技術人員的合理流動和積極性創造性的充分發揮。

第一，合理確定總數。專業技術崗位總數應在編制部門核定的編制數內合理確定，并要兼顧考慮本單位的工作任務、發展方向和業務建設需要。同時，專業技術崗位還應實行崗位總量控制與專業技術職務結構比例控制相結合的原則，逐步實現專業技術職務聘任與崗位聘任的統一。

第二，科學區分層次。專業技術崗位設置應根據本單位性質、規模、職責、所承擔的任務等要素，科學選擇職務系列、合理確定職務層次。通過區別重要、次要崗位來確定不同類別的崗位級差和待遇。通過大量的調查與實踐工作，本人認為，在科學確定主要、輔助職務系列的同時要合理確定每一專業技術職務系列的職級，各系列的職級劃分應層次適中、級差合理。

第三，嚴格控制比例。專業技術崗位設置應根據人事或主管部門的規定合理確定高、中、初三級專業技術人員結構比例，一般高、中、初各級崗位應呈金字塔型結構，其做法體現了專業技術人才隊伍的階梯效能，使每一專業技術職務序列設置的崗位之間，職責任務明確、協調配合有序，發揮出每一專業技術崗位的良好效益。

第四，建立流動崗位。專業技術人員崗位設置應根據事業發展和人才引進的需要探索和建立一定數量的、符合人才流動的崗位。通過流動崗位的設置，不但可以解決聘用制推行過程中的分流問題，還能促進人才的合理引進和流動，推動人才和事業健康發展。

（3）工勤崗位的設置

第一，控制數量結構。工勤技術人員崗位應按照總量控制與等級結構比例控制相結合的原則，結合本單位實際，在崗位總量內科學合理地設置每一具體的崗位工種和控制技術等級結構比例。

第二，工勤崗位社會化。事業單位對于可以實行社會化管理的工勤崗位要逐步實現社會化。通過大量調查得到的信息，多數事業單位干部職工都支持工勤崗位實現社會化。因此，通過把事業單位后勤保障推向社會進行市場化操作，不但可以減少經費開支，還可以推動主營事業的發展。

參考文獻

[1]事業單位崗位設置管理試行辦法（國人部發[2006]70號）

[2]《事業單位崗位設置管理試行辦法》實施意見（國人部發[2006]87號）

[3]顧金飛，鄭坤法，何兵，張亞紅，陳學清，孫斌.事業單位崗位設置研究[J].經濟叢刊