創新導向論文:創新導向的管控系統框架研究
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作者：陳明崔碧波單位：大連交通大學
20世紀80年代,企業外部環境變化頻繁,競爭不斷加劇,甚至威脅到戰略的實施,使企業認識到必須在環境分析的基礎上進行MCS設計。企業所處的生命周期階段是選擇績效考核指標時要考慮的因素,處于成長期的企業比成熟期的企業更少運用財務指標進行績效考核,戰略、技術、規模、經營環境是影響MCS的權變變量[3]。但是,這些框架強調企業外部環境變量對MCS設計的影響,卻忽視了組織結構、員工行為與能力、企業文化等內部環境因素對MCS設計的作用,不利于企業正確制定和實現其戰略。
20世紀90年代以來,經濟全球化進程加快,顧客需求呈現個性化特征,知識資本和組織創新的重要性日趨增強,很多學者開始探討MCS與組織創新的關系。RobertSimons(1995)認為企業面臨的環境是動態的,管理者須依據環境和企業戰略不斷調整MCS,開展組織對話、鼓勵創新,提出交互式MCS的應用有助于創新理念的產生和創新戰略的實施[4];LouiseKloot(1997)認為MCS通過在組織中交流與傳遞信息,推動組織創新與組織學習,但是,MCS需要拓寬范圍,不能受制于傳統的預算與會計系統[5];Otley(2003)認為MCS的適當使用有助于推動強調創新的組織戰略的執行[6];陳國輝,崔剛(2004)認為管理控制有利于開展創新活動,保證創新活動的有效性,創新水平的提高有助于增強企業管理控制能力[7]。綜上所述,MCS框架是隨著時代環境變化不斷發展完善的,管理控制對企業創新具有重要的促進作用。但是,如何使MCS更好地發揮這一作用,以往的研究側重于強調財務業績的評價體系的改進,而沒有結合企業的具體創新戰略和創新特征設計MCS,不利于發揮MCS對企業創新績效的促進作用。至于如何構建支持企業創新戰略的MCS框架,如何對現有MCS各環節的運作方法進行創新與整合等問題有待于進一步探討。
管理控制系統本質上是以內外部環境及信息系統為基礎,上接企業戰略、下連流程與活動的計量與監控、伴隨戰略管理全過程的體系,其一般框架包括戰略規劃、預算控制、偏差分析、業績評價與激勵4部分[8-11],比較有代表性的是Anthony構建的MCS框架[1,8]。Anthony以系統論、控制論為基礎,提出MCS的4個要素:計量、評估、執行、溝通,就像自動調溫裝置中的探測器、評定器、受動器與傳輸網絡。探測器(計量)的作用是向管理層報告組織中正在發生的事情;評定器(評估)是用來比較任務實際完成結果與預算標準;受動器(執行)用來糾正實際結果與標準之間的偏差;傳輸網絡(溝通)向管理層報告出現偏差的具體位置。但是,該模型存在一系列先驗性假設,要求決策信息的確定性、控制主體與受控對象的確定性、控制目標與標準的確定性,也沒有提供一種有效的戰略目標分解機制,過分強調財務指標的作用,忽略組織管理機制、人力資源素質等影響戰略實施的重要因素,這使得他的MCS模型在指導當時企業管理控制實踐方面遇到了一定障礙。創新導向的MCS的主要目標是促進創新理念的產生、實施企業創新管理戰略、提升創新能力。因而,需要從一般MCS的控制理念、過程與方法方面著手,在一般框架的各環節突出創新導向,以將管理者與員工的行為和注意力轉移到產生創新理念、實施創新戰略、提高創新能力方面。基于此思路,建立如圖2所示的創新導向的MCS框架。
1創新導向的戰略規劃
在創新導向的戰略規劃環節中,關鍵問題是確定創新戰略總目標的分解方法。從Anthony開始,以往的MCS總是過分強調財務指標的作用,而忽視其他因素。我們在進行創新導向的戰略規劃時,將創新戰略總目標分解為財務目標與非財務目標兩方面,并針對這兩大方面分別制定具體戰略目標及相應的績效指標。這也是對Anthony的MCS框架沒有提供有效戰略目標分解機制的一種完善。財務具體戰略目標及相應績效指標借鑒一般MCS的控制標準從以下方面確定:增加利潤———利潤總額;擴大銷售規模———銷售增長率;提高資產利用效率———應收賬款周轉率;提高投資報酬率———經濟增加值[12]。非財務方面的目標內容廣泛,我們首先將非財務目標分解為人力資源素質、組織管理能力、市場開拓能力3項[13]子目標,然后再分別確定各子目標的具體戰略目標及相應的績效指標,以保證目標及績效指標的針對性。各子目標的具體戰略目標及其績效指標的確立,借鑒MichaelH•Zack(1999)提出的戰略缺口與知識缺口分析框架[14]。他認為企業競爭能力與競爭目的之間的缺口稱為戰略缺口,體現為企業已具備知識與實現其戰略目標所須具備的知識之間的缺口。依此原理可以找到人力資源素質、組織管理能力、市場開拓能力各自不同的戰略缺口,確立非財務目標的各項具體戰略目標及績效指標。以某高新技術企業為例,其主營業務是個人電腦和軟件開發、軟件外包、系統集成等,企業通過分析人力資源現狀及實現其戰略所須具備的人力資源素質,發現人力資源素質方面的戰略缺口體現在經驗豐富的高素質員工缺乏、自有工程技術人員比例較低、員工工作效率有待提高。因此,人力資源素質方面的具體戰略目標確立為:提高員工素質、提高專業人員比例、提高員工效率;相應績效指標分別為:員工培訓時間、自有工程技術人員比例、每位員工增加值[15]。組織管理、市場開拓能力方面具體戰略目標及績效指標的確立與上述過程類似。組織管理能力方面的具體戰略目標及相應績效指標:提高技術開發能力———科技經費投入率;提高產品開發能力———產品開發投入率;提高自主研發能力———自主知識產權比重;提高知識共享程度———內部知識庫點擊率。市場開拓能力方面:提高開拓新市場能力———自有產品市場占有率;提高顧客滿意度———顧客品牌忠誠度;獲取新客戶———新客戶增加數;增強合作能力———戰略聯盟數[16]。當然,不同企業應根據其行業特征、業務特征和不同戰略缺口,選取不同的戰略目標及績效指標。具體戰略目標和相應績效指標確立后,必須將這些目標分解至企業各部門,向各層管理人員和全體員工傳遞各自的目標與責任,確保創新戰略目標的實現。
2創新導向的預算控制
創新戰略總目標制定及具體戰略目標分解后,企業要在預算控制環節為具體戰略目標的實現提供資源支持和保證,把企業財務與非財務兩方面戰略目標結合起來編制戰略預算,進行創新導向的資源配置以執行預算。企業創新導向的預算控制包括非財務預算與傳統財務預算兩部分,并應努力實現二者的整合。其中非財務預算的編制遵從“目標———行動———資源”的思路,根據非財務戰略目標制定預算目標,規劃企業在目前情況下實現這些目標需要的創新管理活動和努力,估算這些活動和努力所需要的資源支持及投入數量。另外,非財務預算與傳統財務預算要從形式和內容方面進行整合:形式上可將兩類預算呈現于一張表格中;內容上,將實現非財務目標擬耗費的資源作為現金流出的一個方面,與其他現金流出一并構成該作業環節的現金流出總額。最后,根據各作業環節的整合預算編制企業的總體財務預算,如現金預算、預計資產負債表、預計損益表等,以形成包括企業財務預算與非財務預算的全面預算體系。全面預算體系的重點在于執行預算,基于已編制預算所要求的行動和資源基礎采取措施,把戰略目標轉化為現實。
3創新導向的偏差分析
偏差分析環節,管理者需對創新戰略具體目標完成情況及預算執行情況進行適時監控,依據創新戰略執行與預算控制結果進行偏差分析。通過戰略執行過程中產生的定期或不定期報告和數據資料,分析戰略實際完成情況與預期標準之間的偏差,調整管理行為或預算標準以糾正偏差,保證完成目標任務,并將這些信息作為業績評價與激勵的依據。戰略及預算執行過程中產生的各項數據和資料來源于基礎工作,主要包括書面報告和各項考核指標。書面報告包括月度/季度/年度收入、成本、費用等預算執行情況表;考核指標主要包括財務指標和非財務指標2個方面,財務考核指標主要有利潤總額、銷售增長率、凈資產、現金流量、資產周轉率、資產負債率等與企業經營密切相關的指標,非財務考核指標主要是依據戰略缺口原理制定的人力資源素質、組織管理能力、市場開拓能力3項子目標對應的具體戰略目標。
4創新導向的業績評價與激勵
在此階段,企業要依據財務與非財務具體戰略目標的完成情況、預算執行結果和偏差分析結果進行創新導向的業績評價和報酬激勵,把企業推進創新的業績表現納入管理者與員工行為的業績評價與激勵系統中。同時,將業績評價和偏差分析結果逆向反饋,管理者根據反饋信息調整戰略目標和預算編制,而戰略目標的調整又會引發MCS其他各環節的動態調整。企業創新導向的業績考核與評分的關鍵是確定財務與非財務各項績效指標的權數。各項評價指標權數的確定通常采用專家意見法和層次分析法。運用專家意見法時,應根據企業創新戰略類型、自身業務特征及其所處環境特點確定財務與非財務戰略目標的權數及各具體指標的權數。利用層次分析法確定各指標權數時,(1)建立包括業績評價總體目標、財務與非財務具體指標在內的階梯層次結構;(2)向管理人員和部分員工發放問卷,根據被調查者對各層次指標重要程度的判斷結果構造判斷矩陣,計算出財務與非財務各自權重以及各具體指標的權數;(3)結合評分標準計算實際得分[17-18]。在完成業績評價之后,還需對管理者及員工進行與業績評價結果協調的報酬激勵,制定合理的激勵方案。傳統的責任會計系統按管理人員的職責分為成本中心、收入中心、利潤中心、投資中心4個主要類型,重在考核與激勵各責任部門的管理者[19],這種做法不利于各部門之間信息的共享及交流。創新導向的MCS,需要培育創新理念與創新知識生成與共享所依賴的參與、合作、創新型文化。所以,企業應以部門整體、價值鏈各環節的綜合為對象進行業績評價與激勵,鼓勵企業部門內部和部門之間的合作創新。
結論
除財務戰略目標外,本文將企業非財務戰略目標納入一般MCS框架,構建了創新戰略導向的MCS框架,并具體分析了每一環節的運作方法,既豐富了管理控制的理論研究,也為企業進行創新管理提供了依據,有助于指導企業利用管理控制系統有效進行創新管理活動,提升企業競爭優勢。需要注意的是,由于各企業所處的內外部環境及自身特征不同,企業在具體運用該框架時,應在一般框架的指導下,依據自身特征確立財務與非財務具體績效目標。
