裝備制造企業柔性化生產組織模式探究

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摘要：本文基于當前公司生產組織面臨的主要新形勢，分析了生產組織中存在的主要問題，并建設性地提出了一系列下一步的具體工作思路與方法，以期通過綜合應用這些思路與方法，能幫助企業順利渡過難關，更好的保障企業實現長期健康可持續發展。

關鍵詞：生產組織；問題；柔性性生產；思路；策略

1生產組織面臨的新形勢

1.1外部環境影響。在國鐵修程修制改革和肺炎疫情的雙重沖擊下，公司2020年2月22日才開始復工復產，息工1月之久，各鐵路局暫扣國鐵廠修車輛入廠，造成復工復產之后，入廠車嚴重不足，且車型比例失調，2月份破損車占比近70%。2020年60t敞車日開工數較2019年平均每天增加7.6輛（2019年:12.4輛,2020年：20.04輛）。60t敞車比例大幅增加對生產組織帶來了巨大壓力。

1.2內部條件的制約。破損車單車平均工時231，（P車:72,N車:37,G車:32）是P車鋼結構工時消耗的3.5倍，是平車和G車的近10倍，在生產組織方式系統性調整還沒有完全到位及操作工減員262人（今年8月12日與去年12月8日的數據對比）的情況下，加劇了對生產排產進度的影響。1.3客戶需求的牽制合同訂單極其不穩定，2020年公司與中鐵特貨公司簽訂的特貨DL1車輛351輛合同至3月底4月初突然頻繁變更3次，廠段修及檢修改造內容的頻繁變更，造成短時期場內大量車輛積壓無法出廠，嚴重影響國鐵車入廠。同時，國鐵新造交付期限連續變更，高峰期間5種訂單并行生產，進一步加劇了生產排產組織的難度。

2當前存在的幾點主要問題

2.1市場訂單履約能力失衡。2019年底已經預測到2020年上半年市場訂單基本情況，但是中鐵特貨JSQ雙層車能力提升問題嚴重滯后，沒有有效對應的人員調配，工藝提升方案實施后仍然不能滿足訂單需求，致使生產組織工作略顯被動，同時在生產組織站位中，始終抱有國鐵檢修為首的慣性思維。

2.2車源及構成指標失衡。1-6月扣車總量、外局送車數量及比例少于沈陽和貴陽公司。60噸敞車平均占比67.9%，4月份突破80%，與公司2019年全年28.4%相比，增加了51.6%，與兄弟工廠對標，60噸敞車占比高出近10個百分點。2.3生產均衡和秩序失衡上半年生產組織雖然實現了基本不間斷，但是受修程修制改革影響，破損車生產拆解能力不均衡，拆解能力始終維持在24輛，尤其新制車間補充鋼結構車間檢修時期，提升緩慢，進而帶來階段性的生產不均衡，造成上下工序秩序失衡。

3具體工作思路與策略

未來一段時期總體思路，聚焦于“爭取、謀遠、對標、變革”，追根溯源，并圍繞“123”關鍵目標展開，聚力應對挑戰，提精提速提效、創新創效創優，深推對標落地，挖掘降本潛力，釋放生產效能，增強內生動力，實現生產由“監管-教練-智慧”的轉變，確保均衡生產，兌現全年生產任務?！?”——樹立1個軸心：持續優化以生產組織為軸心作用，以市場訂單為導向，拉動公司各項管理業務向生產組織靠攏，使其成為配套，強調秩序均衡，提升柔性化生產管理效率?！?”——實現2個突破：突破破損車生產能力，突破J車修程和品種單一的生產模式；“3”——推動3個提升：提升綜合日產水平，克制加班的慣性和沖動；提升管理成本效率；提升“專業+精益”融合對標能力水平。

3.1分析形勢，找出工作重點和難點。

3.2實事求是，謀劃解決問題的措施。強調柔性化生產——公司今后生存和制勝的基本保障柔性化生產從簡義來講，表現在兩個層面，一是生產管控標準精細化，二是工藝流程標準節拍化，從一定意義上而言，柔性化的普及，可以倒逼生產管控的升級，尤其面對修程修制改革的“余威”仍在，市場訂單仍為公司生產經營的重要突破口的情況下，滿足“多品種、小批量、周期可控”的柔性化生產，是公司今后生存和制勝的基本保障。（1）圍繞生產組織軸心，建立造修均衡能力模型，提升柔性化生產組織能力水平①2021年1-6月份到期31538輛，其中60噸敞車占比接近50%，60噸敞車仍為制約公司整體生產效能的瓶頸因素，突破60噸敞車日產能力，以國鐵檢修36+8輛特種車輛為基準，測算鋼結構工序單車平均用人/工種與車型的匹配能力，測算單班特種車輛單車平均用人/工種與車型的匹配能力，并在行業內對標，結合公司工藝三年提升計劃，建立瓶頸工序均衡能力模型庫，依據訂單情況，調配生產資源，提升柔性化生產能力水平。②2021年7-9月到期23271輛，占全年到期車總數32.4%，修程修制改革涉及70噸車型陸續到達廠修期，入廠車數量激增，勢必恢復日產50+的能力水平，生產組織的柔性化調整至關重要，當前公司造修綜合日產實現42.38輛，檢修日平均工時5478.13，與2019年日產50輛峰值工時5665.23相比，基本持平，在人員穩定的情況下，基本具備日產50輛的生產能力水平。（2）圍繞市場訂單，配齊多品種柔性化生產方案，提升整體抵御車型突變的能力①從公司經營工作會信息分析，國鐵檢修市場格局基本形成定勢，公司市場份額在16.5%左右波動，且合同兌現時間較為充足，富有彈性。下圖1為2021年國鐵到期車預測圖，圖2為2021年特貨公司到期車預測圖，從2021年國鐵到期車預測分析看，國鐵檢修車集中在6月份以后到期劇增，而特貨公司車輛則集中在2021年1-5月份到期，占全年到期車的61.4%，假設2021年上半標為仍為10月份兌現，2021年1-10月份制度工作日201天，按照日產36測算，產能可實現7236輛車，預計仍會富余部分工作日，因此，要根據市場訂單的簽訂情況，結合特貨車輛到期車以及其合同的特殊屬性，采取適當降低國鐵，集中生產特貨車輛的柔性生產方案，降低風險，提升合同履約能力水平。②從公司中標特貨車型資質分析，當前公司具備DL1、DNX17K、BX1K、JSQ5、JSQ6的廠修資質，同時具備DL1、DNX17K、JSQ6的段修資質，根據車型及修程特點，修正各車型與國鐵車型搭配的瓶頸點，建立特貨車輛多品種的柔性化應對方案，尤其JSQ6廠、段修混產的生產組織方案，提升公司整體抵御車型突變的能力。③從國鐵60噸敞車生產瓶頸分析看，60噸敞車拆解能力仍為當前制約生產能力提升的關鍵因素。當前，東恒拆解12輛、鐵科拆解8輛，鋼結構車間拆解6輛，距離28輛還需要提升2輛，當前影響拆解能力提升的關鍵因素是人員穩定性較差，尤其鐵科公司人員流動性較大，產能提升效果不理想。后續要充分利用工時完成率及經濟杠桿，挖掘鐵科公司的拆解能力，同時，對新制車間以及其他外包工序（例如國森公司），加大二技能培養力度，適時通過定臺位包車的方式，提升產量。

3.3圍繞新制車間，開展預備隊蓄力池建設，平衡工序間結構性矛盾問題。①新制車間現有人員424人，直接工298人，含班組長24人，目前從事破損車檢修105人，特種車輛檢修67人，備品生產71人。破損車檢修人員基本與鋼結構車間其他組裝工區人員持平，處于滿負荷運轉。但特種車輛及備品生產人員略顯冗余，抓住破損車生產這條主線，開展預備隊蓄力池建設，主要方向在拆車氧氣、組裝、電焊，形成規模后逐步在鋼結構6區拆車、組裝、焊接，與外包工序實現良性競爭，解決無新造車生產時，60噸敞車拆解的瓶頸，既解決了產能瓶頸，又解決了員工“掙工資”的現實需求。②鋼結構車間現有直接工485人，電焊工146人、氧氣工42人，冷作202人，50歲以上員工占比19.38%，氧氣工占比以及年齡和勞動強度等結構性問題矛盾突出。公司總計有10個外包工序，直接操作452人，由于外包分工不同，存在階段性工作量不飽滿的情況，本著合作共贏、利益共享的原則，抓住外包工序靈活多變的用工方式，著力培養外包工序員工多工種、多技能的模式，平衡持續減員以及鋼結構內部工種、年齡帶來的工序結構性矛盾問題。

3.4圍繞MES落地實施，優化生產計劃的透明性、確定性，提升瓶頸工序節拍兌現率。①從近期考慮，MES系統需要與ERP系統深度整合，將ERP在鋼結構工序的功能轉接至MES系統，并將鋼結構工序拆分為拆解、組裝、焊接、交驗4大工位，通過4大工位車輛有序流動，實現鋼結構工序車輛檢修狀態透明化、公開化，并以焊接工位為次日計劃節點，提升鋼結構工序節拍兌現率，拉動各工序生產計劃的確定性，突破由“數”到“車型”的轉變，實現經驗式向智能性生產的邁步。②從長遠考慮，為了實現效益最大化，MES與ERP不僅實現內部流程的數字化，還要實現整條供應鏈的數字化，利用信息進行實時規劃和控制成為可能。還可開發出基于系統的貯存監控系統，防止庫存缺貨并優化庫存水平。

3.5圍繞激勵和問責，優化超產導向，助推管理效率提升。修訂《貨車生產組織管理辦法》，以兌現日均產，樹立生產權威為根本出發點，將生產績效指標定量化、數據收集簡單化，指標結果功能化，樹立賞罰分明的鮮明導向，最大程度上預防和減少生產異常造成的影響和損失，提升生產過程管理效率，深化貨車造修業務的工位制節拍化生產模式，釋放生產效能。

3.6強調降本增效——公司今后生存和制勝的根本抓手。降本增效不僅僅指檢修成本降低，從一定意義上而言，降本增效源自于生產管理的各個環節，大到車型品種的“降本”，小到嚴控作業時長，都可以拉動成本的降低，尤其管理效率的提升以及管理成本的降低，應為公司降本增效的重要突破口，是公司今后生存和制勝的根本抓手。

4結束語

總之，路雖遠，行則將至，生產組織應將持續強化生產軸心作用，堅持四個管理共識，主動擔當、展現作為，這樣才能更好地面對新形勢，展現新作為，才能更好地為企業健康發展保駕護航。

參考文獻

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作者:尹立濤 單位:中車石家莊車輛有限公司