連鎖經營企業良性贏利機制

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【摘要】p中國連鎖經營出現了不少問題，過分收取通道費用和肆無忌憚地拖欠貨款已嚴重制約了中國連鎖經營的健康發展。本文力圖引入贏利機制這一全新的經營理念和管理工具，來幫助中國連鎖企業破除對贏利認識的“盲區”、“邪區”和“誤區”，樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而建立起良性、科學的贏利機制，推動和引導中國連鎖經營持續健康地成長！【關鍵詞】連鎖經營贏利機制通道利潤最終贏利模式贏利渠道1【Title】Chinesechainmanagement:【Abstract】Chinesechainmanagementhasgonewrong.Theybadlycollectprofitofthepass-wayandareinarrearswithpaymentforgoods!Thesehaverestrictedthesounddevelopmentofchina’schainoperationseriously.Weintroducethisbrand-newmanagementtheoryofmechanismoftheprofitandmanagementtool,tocomeandhelpChinesechainabolishto“blindidea”,“evilidea”and“mistakenidea”thatprofitknow,toestablishthecorrectprofitidea,tograspthecorrectprofitmodelandprofitchannel.Thussetupbenign,scientificprofitmechanism,promoteandleadchinachainoperationnottolastandgrowuphealthily.【Keywords】chainmanagement;profitmechanism;profitofthepass-way;modeofthefinalprofit;profitchannel【文獻綜述】一、關于本文的研究目的和現實意義2001年，沃爾瑪以年銷售額2189億美元的優異成績，在屈居兩年亞軍之后，終于超過埃克森-美孚石油及通用汽車等公司，登上了《財富》500強的首位。在短短的幾十年發展中，沃爾瑪能夠取得如此驕人的業績，再一次引起世人對連鎖經營的關注和思考。pp同時，連鎖經營在中國也取得了長足發展，從連鎖經營第一次引入中國的短短十幾年，中國連鎖業的規模和實力都普遍增強，也涌現了許多明星連鎖企業。如上海聯華超市有限公司所屬的店鋪已經超過一千家，2000年的銷售額達到111.40億元人民幣。在我國大中城市、沿海經濟發達地區，連鎖經營的領域也實現了突破，由最初的零售業開始向服務業拓展，除百貨、餐飲、飯店等起步較早的行業外，擴展到了圖書、藥品等眾多行業。中國連鎖業發展的火暴和迅猛勢頭，激動人心，更多的人開始投身其中，對它的研究也越多、越深入！連鎖經營是指一個商業集團以同樣的方式，同樣的價格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某種商品或提供某種服務的經營模式。連鎖經營通常被認為起源于美國，但《美國文獻百科全書》和《美國連鎖店史》卻提出，在公元前200年，一個中國商人就擁有多家店鋪，這稱得上是連鎖經營最早的萌芽。而近代連鎖經營則產生于美國，1859年世界上第一家近代連鎖店——美國“大西洋和太平洋茶葉公司”成立。連鎖經營，作為一種現代化的商業經營模式和組織形式，是核心競爭力在連鎖成員間的合作與共生及收益在連鎖成員間的合作與共生。它通過規模經營，購銷分離，集中采購，分散銷售，以及統一化、標準化、專業化的市場操作，從而贏得規模報酬和收益，以及與上游企業、顧客三者的共贏局面。連鎖經營以無可比擬的優勢，推動著中國連鎖企業的發展，但在這一進程中，中國連鎖企業開始暴露出極其不成熟和不健全的一面，許多問題正阻礙著中國連鎖業的發展，而且在經營思想上也存在一些誤區。其直接的后果就是許多連鎖企業紛紛破產倒閉。例如，北京紅熊超市被供貨商哄搶，北京南橫街百姓家、朝林超市以及福州華榕超市、大華超市，內蒙的“咱們家”超市相繼倒閉。天津已有永遇、大千、家福、巨石、四遠香等12家超市關門。而海南家家于2001年11月3日剛開業，11月12日就關門停業，法定代表人翁海川也不知去向據不完全統計，2001——2002年期間，全國有超過150家超市相繼倒閉。連鎖經營在造就一批批商業巨頭的同時，也引發了一場血腥大殺戮！在這種情況下，我們研究連鎖經營就顯得尤為緊迫和具有重要的現實意義。二、關于連鎖經營的國內外研究現狀長期以來，國內外眾多學者致力于對連鎖經營的研究，為連鎖經營的發展作出了重要的貢獻。他們運用亞當?斯密的社會化分工理論以及規模經濟理論來研究和論證連鎖經營作為一種新的經營模式具有怎樣的優勢，其先進性體現在哪里。這一時期的代表人物便是英國著名經濟學家、1991年諾貝爾經濟學獎獲得者科斯（RonaldH.Coase）。他提出了市場交易理論一說，從市場交易成本大小的角度論證了連鎖經營的先進性和優越性，從而真正樹立了連鎖經營在經濟生活中的地位。這是對連鎖經營研究的第一個階段，連鎖經營開始引入到經濟生活。從此，人們開始關注和應用連鎖經營，紛紛加入到“淘金”的行列。因此，在這一階段，學者們往往扮演了一種宣傳者的角色。對連鎖經營研究的第二個階段，便是關于連鎖經營的實務操作。研究內容包括連鎖經營的概念，淵源，決策與戰略，商品管理，店鋪運作，營銷策略，財務管理，內部管理等具體的操作細節和實務流程。它完成了連鎖經營理論化、系統化的工作，連鎖經營開始成為一門獨立的學科。但這一階段的研究僅限于指導作用，缺乏理論的深度和足夠的思考價值。常常洋洋灑灑寫下來，沒有任何自己的見解和觀點，我們可稱之為手冊式的研究。隨著連鎖經營的發展，以及研究進一步深入，人們開始關注現狀，關注連鎖經營中存在的問題，也開始了前沿問題的思考。他們開始思考如何使連鎖經營變得更有效率，如何讓一家連鎖企業在競爭中勝出，或如何讓一家小的連鎖企業不被淘汰，如何克服經營中存在的問題等等眾多重要內容。因而，這一階段的研究具有更強的針對性和現實意義，真槍實彈的味道也更足。而這樣的研究也顯得更為重要和為人們所需要。例如，王佳航先生在《中國超市正在危險飆車》一文中，談到了中國連鎖經營中過分收取通道費用和拖欠貨款的不良現象，并論述了其導致的嚴重后果。王豐先生在其文章《誰來終結上海商業》中也怒斥了上海商業領域拖欠貨款的卑劣行規。但是他們仍然存在自己的局限性。很多時候，他們只是針對具體問題、具體企業，提供解決方案。因而他們的研究成果不具備廣泛的適應性。這是一種就事論事的工作方法，功利性太強，深度不夠。我們認為必須上升到一個理論的高度，構建一個理論的基礎，才能從根本上解決連鎖經營中存在的問題，我們的研究才有普遍的價值性。本著這樣的研究態度，我們開始了本論文的思考。三、關于本文的主要觀點及創新之處“你的利潤從何而來，又是如何而來？”這是中國連鎖企業必須面對的一個尖銳問題。事實上，中國許多連鎖企業都無力回答這一問題，或者回答的非常模糊，有的甚至根本就沒有想到過這一問題。由此，就出現了中國連鎖企業對贏利認識的種種“盲區”、“邪區”及“誤區”，過分收取通道費用、肆無忌憚到拖欠貨款等等極不正常、極不合理現象的出現也就成為必然了。因此，本文引入贏利機制這一全新的經營理念和管理工具來幫助中國連鎖企業樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而推動中國連鎖經營持續健康地成長！贏利機制是一個創新的管理工具。因為它雖然建立在會計結構的基礎上，但它不同于一般的會計核算結構。會計結構只是作為一種財務工具，更多的表現為一種數量結構，只在少數幾個部門使用，指導意義不足。而贏利機制則是一種非常有效的管理工具和手段，它處理的不僅僅是各種收入項目和成本項目，更為重要的是它將各種收入和成本項目背后隱藏的管理要素容納進來，比如說它要協調好與供應商、與企業員工、與顧客之間的關系。而這顯然不是一般的會計結構所能夠解決的問題了。因此，它巧妙地將幾種功能模塊的優點結合在一起，被賦予了更廣泛的管理意義。因而指導面更廣，指導性更強！因此我們必須推動中國連鎖企業建立一個良性的贏利機制。我們認為，良性贏利機制有著這樣一個目標（標準），即良性贏利機制是這樣一個有機的整體。首先，它必須基于核心業務，只有核心業務創造出核心的價值，贏利機制才不會迷失重心；其次，它必須有引導企業持續成長的趨勢，體現它的指導和帶動作用，而且我們強調的是成長而非增長，要求我們以一種全局的、長遠的眼光來看待贏利機制；最后，它實現的必須是質與量的共同優化，實現一種動態的綜合平衡。一旦中國連鎖企業樹立起正確的贏利觀念，建立起良性的贏利機制，則中國連鎖經營必將步入一個全新的發展的階段！【正文】中國連鎖經營：良性贏利機制亟待建立九九工商管理三班：曠需要（99031123）指p導p老p師：郭宏湘教授【摘p要】中國連鎖經營出現了不少問題，過分收取通道費用和肆無忌憚地拖欠貨款已嚴重制約了中國連鎖經營的健康發展。本文力圖引入贏利機制這一全新的經營理念和管理工具，來幫助中國連鎖企業破除對贏利認識的“盲區”、“邪區”和“誤區”，樹立正確的贏利觀念，掌握正確的贏利模式和贏利渠道，從而建立起良性、科學的贏利機制，推動和引導中國連鎖經營持續健康地成長！【關鍵詞】連鎖經營p贏利機制p通道利潤p最終贏利模式p贏利渠道Chinesechainmanagement:Benignprofitmechanismbeanxioustosetup【Abstract】Chinesechainmanagementhasgonewrong.Theybadlycollectprofitofthepass-wayandareinarrearswithpaymentforgoods!Thesehaverestrictedthesounddevelopmentofchina’schainoperationseriously.Weintroducethisbrand-newmanagementtheoryofmechanismoftheprofitandmanagementtool,tocomeandhelpChinesechainabolishto“blindidea”,“evilidea”and“mistakenidea”thatprofitknow,toestablishthecorrectprofitidea,tograspthecorrectprofitmodelandprofitchannel.Thussetupbenign,scientificprofitmechanism,promoteandleadchinachainoperationnottolastandgrowuphealthily.【Keywords】chainmanagement;profitmechanism;profitofthepass-way;pmodeofthefinalprofit;pprofitchannel一、何為贏利機制（一）、定義贏利機制是指支配連鎖企業持續贏利的內在經濟規律以及這些規律借以發生作用的方法和手段。它是一個多因素、多變量、多層次集合而成的復合體系，以保證連鎖企業尋找到合適的贏利點，有一套規范化的贏利模式以及相對穩定而有效的贏利手段。（二）、內容贏利機制建立在會計結構之上，它通過會計項目予以反映。一定時期連鎖企業各種收入項目和成本項目之間的數量關系以及內在邏輯結構越合理，則連鎖企業的贏利機制就越健全。因而，贏利機制包含兩大要素，即收入項目和成本項目，具體表現為（表1）：pp表1收入項目成本項目銷售收入進貨成本通道利潤銷售費用其它營業收入管理費用營業外收入工資——物流費——因此，贏利機制必須處理好以下幾方面的內容，即：pp1、收入與開支的關系。pp2、主營業務收入與次營業務收入的關系。pp3、避免“收入陷阱”，許多連鎖企業錯誤地將拖欠的貨款看成是自己的收入，是為“收入陷阱”。pp4、在數量與質量上權衡。二、當前我國連鎖經營中存在不合理的贏利機制（一）、不正常現象1、主次錯位，過度依賴通道利潤所謂通道利潤是指零售商家利用手中掌握的"市場通道"這一短缺資源向供應商收取的各種費用。其實，按照資源的有償性原則，收取一定的通道利潤也無可厚非，但是我國部分零售商家又是怎樣做的呢？不但費用課目繁多，且數額龐大，讓供應商叫苦不迭，難堪重負。一般說來，一種商品從進入貨架到開始銷售，要承擔如下費用，如表2：pppp表2費用名稱數額新進供貨商入場費10000——20000元單品費1000——2000元節日贊助費1500元/店平時損耗費（1%——2%）扣點店慶費3000——5000元店內廣告費400元/平方米端頭費100元/14天促銷員管理費600元/人一家不愿具名的日化產品廠家負責人說，該企業每月在上海的銷售額是300萬元，但賣場運作費就高達100萬元。pp這是怎樣的工商關系啊，危險！pp2002年11月23日，在北京召開的第四屆連鎖業會議上，供應商與連鎖零售商展開了異常激烈的辯論，火藥味十足。與會的武漢杜婆食品飲業有限公司董事長莫夢桃向《經濟》雜志抱怨說：“現在超市太黑，產品進超市，要交進場費、續簽合同費、條碼費、貨架費、四大節日贊助費……多如牛毛，這些費用已經占產品銷售額的26%。超市天天喊給顧客讓利，其實，都是供應商在讓利。”pp這一系列數據、一系列抱怨讓我們為之震撼，連鎖企業儼然已變為一個靠收取“通道費”的“吸血鬼”，他們再也不是與供應商謀求共同發展的利益伙伴，同時，也不再是通過加強管理、規模經營來提高經營業績，增加銷售收入，而是一門心思從供應商身上索錢。以砍價為能事，視收取通道費用為己任，中國連鎖企業的經營思想和贏利機制已出現了嚴重的問題。pp有人說，目前的商業利潤，不是真正的商業利潤或服務利潤，而是通道利潤、物業利潤，真是一針見血、極其精準地道出了我國連鎖企業主次錯位、過度依賴通道利潤的極不正常的現象。pp現在讓我們來看看洋超市們在中國是怎么做的。pp“沃爾瑪是不收通道費的，有一次沃爾瑪中國區的總裁聽說雇員拿了上架費，立刻要求他退了回去。”寶潔（中國）有限公司客戶業務發展經理呂辛告訴《經濟》雜志說。2、“借雞生蛋”，拖欠貨款危機重重pp在上海商圈流行著如下所謂“行規”：商業資本大量占用供應商資本來加快自身擴張。具體而言，大型超市和賣場都不是通過賣產品賺錢，而是利用拖欠貨款的辦法來維持自己的資金周轉，一般以三個月為付款周期，商家占有的由供應商提供的龐大現金流，就足以滿足其繼續擴大地盤的需要。pp我們引出上面這段文字，無意去評價連鎖企業瘋狂擴張的是與非，這不是我們論述的內容。我們在此所要提出的是這樣一個振聾發聵的問題：零售商在大量占用供應商的貨款！這是一個可怕的“收入陷阱”。許多連鎖企業是典型的“空手套白狼”，因為房子是租來的，員工是招聘來的，錢是從銀行貸來的，商品是從供應商賒來的。所有這一切如同浮萍一般，沒有堅實的根基。一旦供應鏈出現斷裂，一點抵抗風險的能力也沒有，即刻分崩離析。而我們的企業卻全沒有一點風險意識，盲目樂觀，甚至頭腦發熱地將拖欠的貨款當作企業收入的一部分，作為自己經營業績的一部分。于是一些指標上去了，某某企業又開了幾家店，營業收入又增加了幾百萬，但是更重要的指標又在哪里？你的營業利潤是多少？利潤率是多少？資產負債率又是多少？而他們是不管的。然而，商業表面繁榮的背后掩蓋的是深層次矛盾，是自身經營風險的不斷積累。但他們卻無法消除這些經營風險。因為，目前我國許多零售企業管理水平很低，實力不濟，缺乏創新，又面臨國際先進零售企業的擠壓。連鎖企業在不愿經受風險的情況下（而這顯然是一個悖論），遭遇了風險。于是，拖欠的貨款就成為了連鎖企業一個陷阱，就成為一個隨時可能引爆的炸彈了。2002年上半年，為了追回被長期拖欠的貨款，近500家供應商聯手斷掉了福州華榕超市集團的供貨，導致華榕超市突然破產。華榕超市集團一度是福建省最大的連鎖商業企業，曾兩度進入“中國連鎖百強”，從1999年開始，華榕超市開始瘋狂地急速擴張，資金來源之一就是長期占用供貨商資金。然而，“悲劇”在三個月之后再次上演，4月1日，北京城市之光超市倒閉，遍步京城的20多家門店人去樓空，法人代表似乎在人間蒸發，400多名供貨商總計5000萬元的貨款沒有了著落。靜坐、訴訟，當這些非常手段用盡之后，這些可憐的供貨商不得不面對現實：手中的欠款單已無可挽回地變成了一堆廢紙。萬般無奈之下，他們選擇了更為極端的哄搶超市的舉動。據統計，自2001年底以來，中國已經陸續有十幾家連鎖超市倒閉，除福州華榕、北京的城市之光以外，知名的還有朝林超市等。而他們之所以遭致倒閉的命運，都或多或少地與長期大量地占用供應商貨款有關。也許，在合同規定的期限內，合理利用供應商提供的貸款本身并沒有錯，于連鎖企業本身還有很多裨益。連鎖零售行業是一個投入非常大、對現金流要求高的行業，它的運轉需要足夠的資金作為保障。但拿著別人的錢給自個兒辦事的時候，卻必須有一個清醒的認識，資金周轉不是這么玩的！為什么，試問你對這筆資金控制力又有幾何？警鐘為誰鳴？拖欠貨款的這種行為，是中國連鎖經營的又一詬病！這是一種畸形贏利機制。3、節流不開源，壓縮工資為哪般有一些連鎖零售企業經營業績上不去，不是想方設法加強企業的管理，在產品上做文章，而是在員工工資上動起了心思：壓縮工資。這在許多中小連鎖零售企業身上表現得尤為明顯，許多超市的店員工資被削減得僅能維持基本的生活開銷，甚至工資常被無故地拖欠。對此，企業給出的說法是：競爭太激烈，工資發不出來。在困難時期，我們的企業確實需要控制成本，我們的員工也需要這種同舟共濟的精神風貌。但是，我們絕不能永遠無視員工的合法利益，而且一個企業永遠以這種低劣的水平去參與競爭的話，困難只是企業一個借口罷了。可悲的是，我國的許多連鎖企業就玩著這種卑劣的游戲，他們犧牲企業員工利益去保證企業的利潤。但是這種無源之水的做法又能維持多久呢？杰克?韋爾奇的“十”、“一”法用得好，他教會我們更重要的是加法，即增加我們的收入。而減法則是把雙刃刀，舞不好會傷元氣的。善用加法的贏利機制，企業成長才是持續的！（二）、原因分析1、社會經濟不夠發達，連鎖經營剛剛起步，必然會出現各種不規范的市場行為。這表明對贏利機制的認識尚處于“盲區”連鎖業作為共享規模效益的一種經營形態，它的產生發展都需要一定的條件。從國外發展情況看，連鎖商業的快速發展通常都是與這些國家發達的經濟條件相伴生的。如連鎖商店在20世紀50－60年代的美國、西歐獲得了巨大的發展，日本的連鎖業在20世紀80年代也取得了質的飛躍。而從中國的情況看，由于我國社會經濟尚不發達，人民群眾的消費水平尚低，這些都直接制約了連鎖經營在我國的快速發展。同時連鎖經營作為一種全新的商業模式和先進的經營理念傳入中國還不到20年，不可能被經營者完全地理解和吸收，許多精髓還需要在實踐中慢慢掌握。連鎖經營在我國的發展有一個歷史的過程，這是一個不斷走向成熟、走向規范的過程。因此，現階段出現的上述一系列不正常現象都是我國連鎖經營不規范的具體表現，在他們的潛意識中尚不存在贏利機制這一理念，或者說贏利機制尚未作為一種規范指導他們的經營活動。2、盲目跟風，連鎖太濫，實力不夠——變相斂財。這是扭曲贏利機制的一個“邪區”我國連鎖業發展非常迅速，短短十幾年，在很多領域得到廣泛應用，且屢試不爽，成為很多商業投資者和管理者首選的經營模式，他們從連鎖經營這種模式中挖到了一桶又一桶金子，使連鎖經營在中國發展勢頭更為猛烈。這也引起了中國連鎖經營新一輪的浪潮，各行各業、各路人馬紛紛投入連鎖經營的行列中。與此同時也出現參差不齊的現象。許多街頭巷尾的小商店、批發部改換門庭，掛個超市的招牌，搖身一變就做起了連鎖超市的行當。然而他們畢竟實力不濟，且缺乏正規連鎖超市的規范化操作，根本無力與真正的連鎖超市正面交鋒。而且由于其中大部分都是以前的夫妻店、個體批發部，人員素質不是很高，企業經營目標也比較模糊，很多情況下，他們的目標就是通過擴大規模來多賺錢而已。在這種情況下收取供應商費用成為他們收入的一個重要來源。毫無疑問，供應商再次成為了某些連鎖企業斂財的對象。這不是真正的連鎖經營。3、競爭激烈，管理不善，業績下滑——轉嫁于人，這同樣使企業的贏利機制步入了一個“邪區”當前，我國連鎖企業數量多，競爭非常激烈，特別是沿海一些發達城市，連鎖企業更是短兵相接，所有具有一定規模的社區都早已被圈地完畢。例如，在上海地區，便利店遍地開花，很多繁榮路段幾乎是10米一店，甚至店與店之間僅一墻之隔。在黃浦區金陵東路到北京東路，山東路到外灘的不到一平方公里的區域內集中了幾十家便利店；浦東乳山路上，400米長的馬路就有9家便利店。競爭之激烈由此可見一斑。加之，外國零售巨頭紛紛搶灘中國市場，更加劇了這種競爭。因此，很多連鎖企業都是微利經營，甚至虧本經營，即便像聯華超市這樣的“巨無霸”也好不到那里去。在這種的競爭環境下，謀求暴利已成為過去，相反，更需要高超的管理藝術。顯然，中國許多連鎖企業尚難擔此重任，許多企業紛紛出現業績下滑的局面。為了確保企業正常運轉，扭轉不利局面，許多連鎖企業只能將利益損失轉嫁于人。這其中包括供應商、員工，甚至消費者。由此企業的贏利機制也就步入了一個“邪區”，某種程度上，企業利潤得到了大幅度改善，但損害的卻是與供應商、員工的和諧關系。4、思想麻痹，對目標利潤、贏利機制認識不清，未能抓住最終贏利模式（1）連鎖經營的優勢①連鎖經營的制度優勢。連鎖經營將分散理財點的零售網點組織起來，形成具有足夠規模化企業。科學的制度安排，有利于降低交易費用，能使連鎖企業與上游企業與顧客形成長期的信任合作關系，使連鎖企業經營維持良好的發展。以正規連鎖為例。它是對同屬于某個資本的多個店鋪，實行高度統一的經營。這種制度有利于集中力量辦事，可以統一資金調運，統一人事管理、統一經營戰略、采購、計劃、廣告等業務，以及統一開發和運用整體事業，以大規模的資本力同金融界、生產部門打交道，可充分發揮連鎖的規模優勢。②連鎖經營的效益優勢。連鎖經營作為一種經營形式，其獲得的巨大成功是有目共睹的，而其中最能體現這種成功的是連鎖經營良好的效益。連鎖經營之所以能取得良好的經濟效益，最本質的原因是把現代化工業大生產的原理應用于零售業，實現了商業活動的標準化、專業化、統一化。這構成了規模效益產生的重要基礎。一方面，先進的營銷技術可以在眾多的店鋪大規模推廣而獲得技術共享效益；另一方面，投資的成本和風險又可以在眾多的店鋪得到均攤，而降低單位商品的成本。連鎖經營的體制是一種兼收并蓄的體制，具有許多其他業態所無法擁有的優越性。③連鎖經營的發展優勢連鎖經營解決了大批量銷售與消費者分散需求之間的矛盾，實現了零售組織的重大變革，被稱為零售業的第三次革命。它通過標準化、簡單化、專業化原則提高經營效率，實現規模效益。它有著其它零售組織無法比擬的競爭優勢（2）連鎖經營的最終贏利模式連鎖經營無可比擬的制度優勢、效益優勢和發展優勢最集中的表現就是為廣大連鎖企業構建了一個獨一無二的最終贏利模式，也就是核心模式，即規模經營，購銷分離，集中采購，分散銷售，通過統一化、標準化、專業化的市場操作贏得規模報酬和收益。（3）贏利機制認識的“誤區”：盲目樂觀，以為一“連”就“靈”，而不是去挖掘連鎖經營的優勢連鎖經營巨大的優勢讓人歡欣鼓舞，最終贏利模式更是讓一批又一批的追隨者挖到了一桶又一桶金子，于是許多人仿而效之。他們盲目地以為，采用了連鎖經營的經營模式，就能徹底改變企業銷售不暢的問題，銀子也會源源不斷地流入自己的口袋，即連鎖經營，一“連就“靈”。這種鼠目寸光、坐享其成的想法畢竟是錯的。在連鎖經營這種全新的制度和經營模式剛剛引入的時候，也許連鎖企業必勝。因為你所面對的是落后的、零散的、極不規范的小商店。顯然他們是不堪一擊的，但絕不可認為這就是你的勝利，這是制度對制度的勝利，模式對模式的勝利，正體現了連鎖經營的先進性和優越性。你的勝利只能是：在合適的時候采用了恰當的經營模式。然而時至今天，我們要說的是，善于挖掘連鎖優勢的連鎖企業必勝。因為經過十幾年的時間，連鎖經營在我國已取得了飛速發展，那些小商店早已被擠到歷史的邊緣。這個時候吃你奶酪的已不是小商店們了。你必須明白，你的競爭對手已發生根本變化，他就是——另一家連鎖企業。于是跨過了那個時間空檔之后，屬于你的制度優勢已不再是稀缺資源，大家又處在同一起跑線上了。所以企業將連鎖經營的優勢充分挖掘出來，才能在競爭中獲勝。三、良性贏利機制的意義（一）、良性贏利機制的意義我們主張中國連鎖企業構建一個良性、科學的贏利機制，因為這直接關系到企業的可持續發展，導致該行業重新洗牌和整合。特別是加入WTO之后，更是關系到中國零售業的前途和命運。因為現行中國許多連鎖企業尚無明確的贏利機制的概念，因而企業在制定經營戰略時缺乏相關方面的參考，從而導致戰略有失偏頗和模糊化。而贏利機制的建立正好可彌補此方面的缺陷。贏利機制雖建立在會計結構之上，但它不同于一般的會計核算結構。會計結構只是作為一種財務工具，更多的是表現為一種數量結構，只在少數幾個部門使用，指導意義不足。贏利機制則是一種非常有效的管理工具和手段。它處理的不僅是各種收入項目和成本項目，更為重要的是它將各種收入項目和成本項目背后隱藏的管理要素容納進來，比如說它要協調好與供應商、與企業員工、與顧客之間的關系。而這顯然不是一般的會計結構所能夠解決的問題了。因此，它巧妙地將幾種功能模快的優點結合在一起，被賦予了更廣泛的管理意義，是一個創新的管理工具。加入WTO之后，連鎖經營的競爭將愈演愈烈，外國零售巨頭擠垮我們的理由實在太多了，而且哪一條都充分。商場如戰場，在這樣一場高水平的對陣中，在一場我們永遠輸不起的決斗中，容不得我們有半點閃失。這個時候贏利結構就恰當地扮演了我們的生命線的角色。抓住了贏利機制這條生命線，我們做事就有目標、有方向、有分寸了。一旦贏利機制的思想貫穿于我們的整個工作過程、企業的各個部門和全體員工時，它的指導意義也就顯現出來了。（二）、無視或忽視贏利機制的企業行為，則會導致一系列的問題1、弱化了基于核心業務流程的企業核心戰略能力贏利結構非常重要的一點就是強調最終贏利模式對企業營業收入的核心作用。而最終贏利模式很顯然是基于核心業務流程的最終贏利模式。抓住了最終贏利模式。企業的核心業務流程就得以順利展開，而其核心戰略能力也就隨之體現了出來。未來企業之爭在于核心戰略能力之爭，誰構造富有強大競爭優勢的戰略能力，誰將勝出。而偏離贏利機制的行為，勢必會弱化企業的核心戰略能力。2、與供應商的合作戰略受阻pp現在，中國的工商關系很多時候表現為一種對立關系，這都與零售商過分壓價和收取過多的費用有關。在由中國連鎖經營協會同國際商業機器中國有限公司企業咨詢服務部（原普華永道咨詢公司）共同組織的全國性的工商關系調查顯示，供應商對于零售商的主要抱怨集中在過多的渠道費用和不能及時結算貨款。供應商特別對于收取費用的問題提出了強烈的意見。試想在這樣一種工商關系當中，雙方又怎能做好業務上的配合。由此還導致一系列的問題，比如說，連鎖全行業經營管理的全面退化，長期的壓榨也使供應商無力積累，在提高產品質量和檔次方面很難用上勁兒。3、致命的供應鏈陷阱pp對于許多的連鎖企業，我們說供應鏈是一個致命的“陷阱”一點也不為過。缺乏贏利機制的約束，他們開始了肆無忌憚占用供應商的貨款。由此，他們也付出了血的代價，有的甚至破產倒閉。當企業信譽開始滑坡，資金周轉又極不成熟，突破了企業對風險的承受能力時，倒閉只是時間的問題。4、和諧的企業文化難以建立pp當企業的贏利機制不能體現員工的利益，甚至扼殺了他們的利益時，這樣的贏利結構顯然是不科學的。因為他直接導致企業文化難以建立。只有當員工得到了尊重和重視，利益得到保障，他們才會身心愉悅地、完全地投入企業的工作中去。毫無疑問，企業因員工而持久發展，因員工而發展壯大。（三）、沃爾瑪奇跡的借鑒意義pp沃爾瑪為我們創造了一個商業奇跡，而它在向世人展示其一個又一個經營典范時，也向我們闡述了它對贏利機制的獨到眼光和準確把握。1、創造了一個讓人難以仿效的核心戰略能力pp沃爾瑪以“連續庫存體系”為基礎，形成了基于核心業務流程的戰略能力。正是憑借這種競爭對手難以仿效的能力，使沃爾瑪在變幻不定的競爭環境中始終保持著強大的競爭力。pp沃爾瑪戰略能力的核心是其“庫存補充系統”，這是其全部業務流程中最為關鍵的部分。通過該系統可以有效地收集企業銷售信息，實現庫存的快速補充，而且可以根據銷售數據動態地調整商品的采購品種，最大化地滿足顧客不斷變化的需要。這樣一來，既支持了沃爾瑪大量購貨所形成的規模經濟，又避免通常所需的庫存的成本消耗，使沃爾瑪的銷售成本比行業平均成本低了2%——3%，“天天平價”能夠成為現實。相應地，低價格還節約了促銷成本，穩定的價格也增加了銷售的可預見性，不僅減少了脫銷和積壓的可能性，還通過“天天平價”吸引了大量的顧客，促進了銷售額的增加。2、與寶潔的戰略合作沃爾瑪與P&G的合作，堪稱是零售商與供應商合作的典范。1987年，沃爾瑪主動會晤了P&G的高層主管，雙方就建立一種全新的供應商——零售商關系簽定了一份長期遵守的和約：P&G向沃爾瑪提供各類產品的成本價，保證沃爾瑪有穩定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店每日的銷售和存貨情況利用計算機系統及時向P&G傳達。這種合作關系可以讓P&G更加有效地管理存貨，簡化生產程序，進而降低商品成本。而這種關系還可以使沃爾瑪自行調整各店的商品構成，做到價格低廉，種類豐富，從而使顧客受益。3、極好的信譽沃爾瑪的信譽極好。這不僅是因為其實力強大，更為重要的是它明白信譽對保證企業贏利機制良性發展的重要作用。同樣的在由中國連鎖經營協會組織的全國性工商關系調查顯示，沃爾瑪的總體信譽最高，更是遠遠高于國內零售企業.pppppppppp沃爾瑪p麥德龍p家樂福p聯華ppp華聯ppppppppp80.0%p74.4%p71.4%p70.6%pp68.6%ppppppppppp圖1：連鎖零售企業信譽比較圖4、員工是我們的合伙人沃爾瑪公司規定對下屬一律稱“合伙人”（Associate）而不稱“雇員”。山姆?沃爾頓認為，顧客、員工、股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的工作才能成功，反過來，公司也要照顧他的員工，讓他們感覺到自己就是這個大家庭的重要一員。公司還采用利潤分享、員工持股、低耗獎勵等計劃來調動員工的積極性。因此，沃爾瑪營造了一個非常和諧的企業文化，員工的獻身精神、團隊精神成為沃爾瑪最獨特的優勢。四、構建良性贏利機制（一）、良性贏利機制的標準或目標我們認為良性贏利機制是這樣一個有機的整體。首先，它必須基于核心業務，只有核心業務創造出核心的價值，贏利機制才不會迷失重心；其次，它必須有引導企業持續成長的趨勢，體現它的指導和帶動作用。而且我們強調的是成長而非增長，要求我們以一種全局的、長遠的眼光來看待贏利機制；最后，它實現的必須是質與量的共同優化，實現一種動態的綜合平衡。（二）、良性贏利機制的特點具體來說，良性贏利機制具有如下特點：1、協調性，即項目之間數量比例要協調。因而，要求我們的經營管理者和企業員工做到對收支項目了然于心。2、可操作性，即贏利渠道要求外顯化。中國許多連鎖企業根本就不清楚自己的利潤從哪兒來，怎樣來。這種時候利潤只是以一種自然的形態呈現了出來。這種對待利潤的無意識性最終導致他們無法構建明晰的企業贏利機制，因而無法指導他們的工作。因此，我們必須將贏利過程背后本身隱藏的贏利渠道挖掘出來，外顯化，明明白白地呈現在我們的面前，只有這樣，贏利機制才能真正操作起來，真正指導我們的工作。在這個過程中，我們可以利用價值鏈、贏利模式等管理分析工具。這是贏利機制最具創新價值的一個特點。3、穩定性，即利潤的可持續成長pp良性的贏利機制由于實現了對核心業務的掌握，質與量也得到了優化，因而穩定性成為其一個重要標志，即利潤成長是持續的。這表明企業對收支增減的變動、風險的大小有一個準確的判斷和相當的掌控力，能夠確保企業持續發展下去。（三）構建良性贏利機制1、這首先是一個解放思想的工作，必須確立以贏利機制為導向的思想pp在上面的論述中，我們已談到，現行中國連鎖企業對贏利機制的認識還存在許多問題，表現為一系列的“盲區”、“邪區”和“誤區”。很顯然，這些問題不解決，贏利機制的構建就只能是一句空話。因此，我們要做的工作就是首先在我國的連鎖企業中引入贏利機制這一全新的經營理念和管理工具，讓我們的企業經營者知道什么叫贏利機制。只有當贏利機制的觀念開始孕育，才有可能尋求突破，推廣開來。其次，贏利機制的接受必須以它的可行性為準。當贏利機制顯示出其強大的生命力和無可比擬的優勢時，被接受也就成為很自然的事情。正如連鎖經營被人們廣泛地推崇一樣，贏利機制將引發一場新的管理風暴。最后，我們必須做好贏利機制的規范工作，讓企業建立起科學的良性的贏利機制，真正有效地指導他們的工作。2、緊抓最終贏利模式，這是良性贏利機制的核心當最終贏利模式真正發揮出對企業利潤的核心貢獻時，良性贏利機制的建立才成為可能。這就要求我們絕不可以偏離核心業務，而且要打造出自己的具有競爭優勢的核心業務。在連鎖經營中，你的規模經營、購銷分離的做法能否實現規模效益，利潤率又有多高，這些都是必須扎扎實實做好的工作。3、加強贏利渠道建設，實現向外顯化、多樣化轉變。（1）贏利渠道的外顯化。我們之所以一而再、再而三地強調它，是因為外顯化對于企業的突出貢獻在于它敏銳地捕捉到了贏利機制的內在邏輯聯系，看到了其中的規律性的東西。只有這樣，脈絡清晰了，贏利機制才會切實地指導我們的工作。（2）構造沃-寶模式，實現共同價值。實現與供應商的合作關系，雙方都著眼于共同的利益——消費者利益。只有這樣，處在同一條供應鏈上、下游的供應商和零售商才能取得雙贏的局面。（3）以管理控制成本。控制成本的一個非常有效的手段就是提高管理效率。因此，我們的企業應該有選擇地采用一些先進的高新技術，如POS系統、計算機信息系統、條碼技術和先進的物流系統等。當規模成本、規模損失得到有效控制時，連鎖企業的規模效益就真實地凸現了出來！p參考文獻：[1]、《連鎖經營》陸強華（編著）中國工人出版社p2001年[2]、《連鎖店經營管理》趙濤（主編）北京工業大學p2002年[3]、《供應鏈管理》馬士華林勇陳志祥（著）p機械工業出版社p2000年[4]、《對陣——與零售巨人競爭》p（美）肯尼、斯通（著）p機械工業出版社p2001年[5]、《電子商務的價值鏈和贏利模式》p吳叔平（著）p上海遠東出版社p2001年[6]、《商業研究》雜志p2003（1——7）[7]、《南方周末》（廣州）p2002.11.28[8]、《經濟觀察報》（濟南）p2002.12.2[9]、《經濟月刊》（京）p2003（1）[10]、中國商貿（京）p2001（17）、2001（21）、2003（1）[11]、上海商業（滬）p2001（10）[12]、21世紀經濟報道（廣州）p2003.1.9【參考文獻】[1]、《連鎖經營》陸強華（編著）中國工人出版社p2001年[2]、《連鎖店經營管理》趙濤（主編）北京工業大學p2002年[3]、《供應鏈管理》馬士華林勇陳志祥（著）p機械工業出版社p2000年[4]、《對陣——與零售巨人競爭》p（美）肯尼、斯通（著）p機械工業出版社p2001年[5]、《電子商務的價值鏈和贏利模式》p吳叔平（著）p上海遠東出版社p2001年[6]、《商業研究》雜志p2003（1——7）[7]、《南方周末》（廣州）p2002.11.28[8]、《經濟觀察報》（濟南）p2002.12.2[9]、《經濟月刊》（京）p2003（1）[10]、中國商貿（京）p2001（17）、2001（21）、2003（1）[11]、上海商業（滬）p2001（10）[12]、21世紀經濟報道（廣州）p2003.1.9