領導者用人藝術

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在瞬息萬變的知識經濟時代，人才資源對于企業的持續發展是至關重要的。本文通過對用人藝術的兩個方面—擇人藝術與人才管理的具體分析，闡明了領導者如何運用嫻熟的用人藝術來實現整合企業稀缺的人才資源、提升企業的競爭力的目的。

隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的時代—知識經濟時代。任何企業都有可能比過去任何時候以更低的成本、更快的速度獲取和利用新技術及所積累的知識，知識經濟時代的特征就是知識在企業競爭中占主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優勢，誰就能在激烈的競爭中獲得話語權。那么，如何在人才方面取得優勢呢？領導者的用人藝術起到非常關鍵作用。在知識經濟時代，如何有效地建設一支高素質的人才隊伍，已成為企業的當務之急。面對新的時代挑戰，作為現代領導者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何用制度保證優秀人才脫穎而出并且健康成長；如何用感情贏得人才、留住人才，這些都對現代領導者的“用人之道”提出了新的要求。

領導者的用人藝術，具體來說，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎上才有可能“擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”了，因而“知人”就成為領導者用人的第一要素與前提。當然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業持續的競爭力才是用人藝術最終落腳點。要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構，達成最佳組合，此即領導者的人才管理藝術。

“知人”—領導者的擇人藝術

管理學家湯姆·彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領導者就必須有擇人藝術。如何能在有效地“知人”并“擇人”，筆者認為至少有兩點是領導者應該掌握的。首先，領導者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只關注人才的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了，一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其發掘出來并加上合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新?？梢?，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

“善任”—領導者的人才管理藝術

近代詩人龔自珍有詩云：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才?！苯涍^“知人”與“擇人”，領導者已掌握了一定的人力資源，那是否就可以高枕無憂了呢？當然不是。如果領導者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？因此，人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡，也是人才真正發揮作用的重要保證。毫無疑問，如何管理人才也是一門藝術。那么，領導者如何才能做到“善任”人才，也即如何實行有效的人才管理呢？以下是筆者的幾點看法。

（1）領導者須“人盡其才”

對于人才管理，現代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度藝術。面對更復雜化的環境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言。一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。例如，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，文不及張良蕭何，武不如韓信，卻能驅策自如，善于發揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

那么，如何才能做到“人盡其才”呢？首先要求領導者要不搞集權，敢于知人善任，放手管理，領導者需要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。其次，建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規范化、制度化的運作保證。第三，作為領導者，要敢于提拔開拓進取的人才，重視胸襟寬廣的人才，不拘一格用各種合適的人才。最后，領導者應充分重視人才管理，把管人藝術提升到相當的高度，應認識到人才管理是每天都必須思索的大事。如果說無人才可用是一種無奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用則就是一種悲哀了。

（2）領導者用人也要“疑”

俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現代企業由于面臨著復雜多變的內外部環境，卻不得不“用人也疑”了。當然，這并不是對員工人格的懷疑，而是因為：（1）一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色，也即領導者未做到“人盡其才”；（2）多變的環境使我們不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監督會更有利于人才的成長，這才真正體現了對人才的呵護與愛惜；（3）人才應是與時俱進的，員工目前或者是一個人才，但不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大的致命傷。

盡管存在此種種人才之“疑”，但企業要發展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中的，如何運用“疑”人來發展企業，關鍵在于領導者的人才管理藝術。所謂運用之妙存乎一心，這需要領導者的挖掘和培養，運用知人善任的藝術尋求員工更恰當的工作崗位，同時應用規范的人才考核與監督機制來促進人才的成長。而通過有目的、有計劃地對職員進行長期地各種業務知識、技能技術的培訓，大面積提高職員綜合素質，不斷滿足職員自我素質提升的高層次需求，從而煥發出無窮的積極性和創造力，在這種動態的人才組合中，使企業擁有不斷發展壯大的推動力和堅實的人才基礎。

海爾的張瑞敏在“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強；我用你，同時也懷疑你、監督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會?？荚u結果全部用分數體現，并在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數加減相抵，如果達到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種反古訓的用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業的凝聚力和競爭力的目的。

“用人也疑”的藝術被GE的韋爾奇運用到了一個可謂“極端”的地步。當IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，韋爾奇卻大刀闊斧地著手改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次（甚至3個層次），并撤換了部分高層管理人員。無論是在GE內部，或是公共與媒體，都對韋爾奇的做法產生了質疑，甚至是反感。但多年后，GE的發展證明了韋爾奇決斷的合理性：在一個越來越充滿競爭性的世界，游戲規則在發生變化，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。GE不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。韋爾奇的用人也“疑”理念不僅是為企業的永續發展負責，同進也為員工的職業生涯的提升創造了有利的條件，盡管這種過程是痛苦的。

（3）保持與下屬的友好關系

在經典的組織理論中，我們了解到領導者的權力來自于兩個方面：結構權力與非正式權力。在知識經濟時代，企業需要對外部環境做出快速反應，企業目標的實現也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的權力將更多地來自于非正式組織中的非正式權力，而其中最根本的前提與基礎就是要求領導者與員工建立友好的關系。

在現實的企業領導實踐中，領導者的各項工作目標、決策和意圖都是與人交往的過程中實現的。所以領導者與個人交往，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。這很恰當地解釋了為什么有的領導者能順利地實現預定的目標，而有的領導者在實現目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往不但不能產生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對于企業目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以，保持友好關系是用人藝術中不可或缺的一環。

結語

所謂“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。擇人藝術保證了企業有才可用，而人才管理藝術則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。