連鎖經營集團化

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自1859年美國太平洋和大西洋茶葉公司出現之后,世界商業體系中形成了一種嶄新的經營方式連鎖經營。連鎖經營被稱為商業零售業的第三次革命,因為它把現代大工業、大生產的組織原則應用于商品流通領域,提高了協調運作能力,實現了規模經營效益。近五六年來,連鎖商業在我國發展較快,迄今約有2000家連鎖企業,在其它形式零售業不景氣的情況下,連鎖商業卻能一枝獨秀,銷售額與效益逐步增長。然而,我們也應清醒地看到,我國連鎖業的發展還不盡如人意,動作過程中還存在不少問題。本文擬從構筑連鎖經營集團化的必要性、連鎖商業發展中存在的問題和擴大規模經營的對策三個方面論述,從而闡明連鎖經營集團化我國連鎖商業發展的策略選擇。

一、構筑連鎖經營集團化的必要性

連鎖經營集團化是我國當前發展經濟,培育新的經濟增長點的戰略選擇,是商業企業尋求規模效益、構筑21世紀大商業、大貿易持續發展戰略的必由之路,連鎖經營在市場經濟中的強大生命力,源于它能夠取得規模經濟優勢,實現規模收益,說到底就是把現代化大工業大生產的原理應用于商業流通領域,通過實現采購、配送、銷售、經營決策等職能上的專業化,店名、店貌、商品、服務方向的標準化,商流、物流、信息流的集中化,把每個環節、每個崗位上的商業活動,變得象工業生產流水線那樣盡可能的簡單,從而取得良好的規模效益。

擴大連鎖經營規模,不僅涉及到連鎖企業效益問題,而且涉及到連鎖經營生存發展問題,目前,國內多數連鎖企業普遍規模較小,形成不了規模效益,因而缺乏競爭力。一般認為,連鎖分店達到14個時,才開始盈利。而1996年,位居銷售額之首的上海華聯超市,連鎖門店剛剛過百,而位居第6、7位的上海高佳超市有限公司和上海中匯超市有限公司的門店數均為15個,不少連鎖公司僅有3—4家店鋪,在全國像上海華聯超市這樣初具規模的連鎖企業僅僅是鳳毛麟角。而世界以銷售額排序10大零售連鎖公司前4名及其分店數目則是:(1)沃爾瑪(美國)2561,(2)德龍(瑞士/德國)2387,(3)凱瑪特(美國)2000,(4)西爾斯(美國)1940。[1]不難看出,連鎖店效益與一定的分店數量成正比例的關系,規模經營是提高連鎖經營效益的根本保證,在當前買方市場已經形成的條件下,規?；洜I更是絕大多數行業取勝的重要秘訣。

二、連鎖商業發展中存在的問題

1、連鎖形式單一,企業規模較小

我國各地近幾年迅速發展起來的連鎖商業企業,從管理方式上看幾乎都是正規連鎖(也稱直營連鎖),并以總店直接投資建立直營店形式擴大連鎖規模。正規連鎖固然有其優勢,即總店對分店擁有所有權和經營權,可以統一調動資金、統一經營策略、統一采購、統一促銷、統一人事管理,但其最大的缺點是需要龐大雄厚的資金作后盾。以支付建立分店所需的龐大資金,如購地費、建設費或房租等。實際上,我國連鎖商業自有資金嚴重短缺,難以從市場化傾向日濃的商業銀行獲得足夠的貸款,故而企業規模擴張十分緩慢,市場占有率難以上升。目前,連鎖企業擁有的分店數量平均僅10家左右,少的2—3家,遠遠達不到國際公認的平均擁有14家分店才能盈利的最低標準。因此必須重視發展特許連鎖、自由連鎖等形式,加快擴大連鎖規模。

2、規范性差,管理手段落后

規范是連鎖經營的核心,離開了規范化經營管理,連鎖經營很難健康發展。我國許多連鎖企業只是做到了統一店面及標識,而經營管理仍就停留在原來的水平上,“貌連神不連”,有的連最基本的統一配送也做不到,這一點在國有連鎖企業中表現尤為突出。企業員工素質低,服務方式落后,管理手段過時僵化。企業銷售額的增加主要是靠延長營業時間和擴大服務內容來實現。因此,實施規范化、標準化管理,采用現代化管理手段,是連鎖商業企業的當務之急。

3、配送中心短缺,難以享受統一、大量送貨所帶來的價格折扣

配送中心在連鎖經營中具有重要的地位,只有通過配送中心的有效運作,才能將統一采購,貨物集中管理和各分店的需求有效連接起來,才能發揮連鎖經營的規模效益作用,而在中國700家連鎖公司中,有規模、有效益的配送中心寥寥無幾。開了120家連鎖網點的上海華聯超市公司擁有4800多平方米的配送中心,[2]已經算是鶴立雞群了,配送中心正是中國連鎖商業最短缺因素。相當一批“連鎖店”完全是各自進貨,享受不到大批量進貨從廠家得到的價格折扣,因而經營的商品不具有價格優勢,經營效益很不樂觀。

4、面臨國際巨型連鎖集團的巨大挑戰

90年代初,隨著我國零售業的對外開放,國際巨型連鎖商業集團開始挺進國內零售業。美國的沃爾瑪、西爾斯、凱瑪特,法國的家樂福,荷蘭的萬客隆等紛紛在北京、深圳、上海、廣州等大中城市設店布局,憑借其雄厚的資金實力、龐大的經營規模、先進的經營方式和現代的管理手段,對國內連鎖商業形成了巨大的沖擊。資料顯示,每一個外資洋超市可擠垮與其毗鄰的10家當地超市。位于上海東部的“易初蓮花”(泰國)開業不久就將擁有一個總部、7個連鎖店的“廣客隆超市集團”擠垮倒閉。

國際巨型連鎖集團的實力的確令國內同行望“洋”興嘆!以美國沃爾瑪為例,企業規模巨大:在全球有近3000個連鎖店,年銷售額多達1萬億元人民幣(1996年)。[3]經營中的科技含量很多:沃爾瑪總部極其先進的計算機系統僅次于美國聯邦政府。在深圳的連鎖店就有客戶管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統,能隨時全面反映各種商品的進銷存狀態。對市場應變能力強,企業堅持“天天平價,始終如一”的經營原則,給消費者帶來全新的購物感覺,因而吸引了大批顧客。

相比之下,國內連鎖企業盡管數量多,布點廣泛,但規模都偏小,平均分店擁有僅10家左右,年銷售額最大的上海華聯超市集團只有38億元人民幣,只及沃爾瑪的千分之一。銷售額小的只有四五千萬元。在企業經營方式、管理手段、經營經驗、擴張規模上國內企業也很落后。

由此可見,國內連鎖企業如果不奮起直追,揚長避短,很可能要被“洋超市”全面打敗。

三、擴大規模經營的對策

1、加強對連鎖商業的政策扶持

在激烈的競爭中,我國許多企業不得不縮小經營規模,有的企業甚至倒閉。但與此同時,深圳萬佳、珠海新七星、百佳超市等連鎖企業卻大獲成功。大量事實說明,單店的規模已不再適應市場競爭的要求,中國連鎖企業要盡快步入獲取規模效應最大化的快車道,必須加速擴大連鎖企業規模,走集約型發展之路,必須打破部門分割、地區封鎖的格局,構筑開放競爭的全國統一的大市場運行體系。為此各級政府對企業發展連鎖經營應大力鼓勵,在資金方面與銀行協商給予基準利率專項貸款或部分貼息貸款;政府財稅在一定時期

內減免或返還稅收,以增強連鎖企業的起步能力和還貸能力。在給予必要信貸支持的同時,政府部門還要制訂相應的法規政策,為連鎖經營的發展創造寬松的環境。

2、實施規范化管理,采取現代化管理手段

連鎖商業的規范化管理主要是指統一店面、統一標記、統一進貨、統一配送、統一廣告促銷、統一核算、統一人事管理、統一服務規范“八個統一”?？偟暌朴喚唧w制度,確保八個統一規范能在所有分店充分貫徹執行。分店的運行要在總店直接嚴格的監控下進行。在企業管理手段方面,企業要積極采取銷售時點管理系統、條形碼管理系統、庫存自動化管理系統、自動記帳系統,有條件的企業還可以建立自己的網絡信息系統,使總店有關部門實施對所有分店的即時動態管理。只有如此才能對市場需求作出最迅速反應,及時進貨、及時配送,降低庫存,擴大商品流轉速度,提高銷量,實現規模效益。

3、加強配送中心的建設和監理

(1)有條件的連鎖企業可以自建配送中心,在建店初期,可先將原有的設施和裝備進行改造,為連鎖店進行配送活動,待企業走上軌道后,再注入資金,建成規范化配送中心。(2)改造批發企業發展配送中心。對于部分批發企業,可在原有倉儲運輸設施的基礎上,加以改造,再增加一些先進的配送設施,拓寬業務范圍,滿足多種要求,從單一的儲運向全方位、多功能,集物流、商流、信息流為一體的配送中心轉變,以適應連鎖企業規?；洜I的要求。

4、采取多條途徑發展連鎖業,組建多種形式連鎖店,獲取規模收益從我國國情出發,采取多條途徑發展連鎖業,擴大規模經營。具體而言,有以下幾條措施:(1)通過原有城市的副食品公司、百貨公司、糧油公司,經過改組、改造,聯合發展連鎖業。這種方式能較好地適應原有產權關系,避開新設網點中的許多困難。(2)以股份制形式進行連鎖經營。其優點明顯,首先可明確企業產權;其次由于發行股票能夠在短期內籌集社會上的閑散資金,擴大企業的經營規模,獲得良好收益。(3)引進外資發展連鎖經營,這種方式多以中外合資經營為主。這種合資合作連鎖經營的店鋪可以充分利用國外企業的雄厚資金、先進經驗和技術設備,在市場競爭中占據優勢。

通過以上各種形式,可使連鎖經營有計劃、有步驟地發展,在全國范圍內形成整體性的規模經營,實現規模效益,只有實現連鎖經營集團化,才是我國連鎖商業發展戰略的正確選擇。

[參考文獻]

[1][2]李克寧.西方國家流通業發展趨勢[J].北京:世界經濟,1998(1).

[3]蘇同華.連鎖店經營管理[M].上海:立信會計出版社,1997.329.