商業銀行績效管理的實踐探思

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摘要：在社會經濟迅速發展的背景下進一步激化了金融行業所面臨的競爭環境，這對于商業銀行來說也是一個重大的挑戰。同時對我國商業銀行管理模式的創新和改革提出了迫切的要求，其中績效考核體系建立科學與否十分的重要。本文擬以商業銀行績效管理為著手點，首先闡述了我國商業銀行目前的績效管理狀況，以明確其現階段發展中存在的問題，并結合具體的問題提出相應的策略和建議，以期為實踐活動提供參考與借鑒。

關鍵詞：商業銀行；績效管理機制；策略

1商業銀行績效管理

績效管理，即企業圍繞組織目標，的實現進行的管理活動，旨在通過量化的績效考核方式，保證企業人員的參與積極性，提升企業的運營效率，為實現企業的戰略目標提供支持。商業銀行作為金融行業一個具體載體，其實施績效管理極為必要。一是便于銀行進行科學化的經營管理，能夠優化人力資源調配，為職員晉升提供依據。二是便于銀行進行價值利益分配。概言之，商業銀行實施績效管理，可以增強自身的盈利能力、核心競爭力，為實現戰略目標提供支持。

2商業銀行績效管理現狀

我國商業銀行績效管理于1970年代左右初步形成，此后其績效管理機制也在隨著商業銀行經營自主性加強的前提下逐步的完善。從本質上來講，在商業銀行績效管理機制發展上金融改革、市場競爭格局變化等的意義顯著。結合現階段的實際發展狀況可知，商業銀行普遍引入了平衡計分卡的理念和方法，其強調對于商業銀行經營管理效果的評估需要從四個方面展開，即財務、成長、客戶和流程，著重就內部控制和整體業績等方面展開相應的考核活動。而整個考核過程應當由商業銀行總行的資產負債部和財務計劃部共同負責。在銀行績效提升上銀行績效管理機制的改革具有十分重要的促進作用。但是受自身復雜性等各方面因素的影響，銀行績效管理機制的實施應當結合銀行實際發展狀況和需求做出調整，避免盲目照搬照抄而導致的“水土不服”的情況。從具體的實踐上看，績效管理的實施效果和預期存在一定的差距，未來發展中應當從理論和實踐兩個方面進行優化和完善。

3商業銀行績效管理存在的問題

3.1激勵方式單一，多為短期物質性獎勵

從商業銀行績效管理機制的實施現狀來看，部分商業銀行僅依據績效考核的結果作為決策薪酬的依據，片面性的刺激員工的短期行為，產生短期效果，同時為表線優秀的工作人員提供相應的物質獎勵。未能充分結合長短期績效考核的方式，基于長遠化的角度來刺激員工的績效增長，促進企業持續發展。如績效工資分配和調整崗位系數等，缺乏多樣化的激勵手段和長遠化的教育培訓措施；沒有與員工個人職業規劃和繼續教育等長期福利相掛鉤。反映除了員工開拓創新能力有所不足，在商業銀行可持續競爭力提升等方面也未能起到有效的激勵和促進性作用。單一的激勵方式在員工激勵作用上有一定的局限性，但從另一方面來說也容易導致諸如不科學經營等的不良狀況。長此以往必然對企業的持續發展產生不利的影響。

3.2績效管理流程有待優化

因現實因素的影響，大部分商業銀行的年度經營計劃傳達時間會在考核之后，這會在一定程度上影響績效考核的結果。同時，大部分商業銀行的績效考評制度的調整過于草率，不夠嚴謹。期間，一部分商業銀行也未能及時發布考核調整的政策，未預留時間給考核對象，使其調整自身的業務實施計劃和方案，最終致使考評結果不準確。這些都反映出了績效管理流程不貼合實際需求的問題。

3.3財務考核指標所占的比重過大

商業銀行一般會結合市場發展狀況，依據總行經營目標來明確業務發展重點，然后以此為依據制定績效考核指標及相應的考核辦法，且其考核指標一般會包括效益、、業務規模、資產質量三類。而這三類考核指標都偏重于財務考核，可見，商業銀行對財務考核較為看重，對其他方面的績效管理有所忽視。如若商業銀行制定這種以財務指標為主的績效指標體系，將不利于自身的可持續發展。具體而言，一方面，財務指標主要來自于財務報表，而財務報表反映的是過去的經營成果，不能夠真實準確地反映經營管理狀況，其不利于商業銀行制訂發展計劃，會增大經營風險。另一方面，財務報表的形成會存在人為干擾的因素，如一些銀行經營管理人員為完成考核指標而運用一些不當手段，這些不當手段與銀行的發展目標相違背，最終不利于商業銀行長遠發展。

3.4績效管理與發展戰略脫鉤，僅有獎懲措施

為確保全行經營目標的實現，各行都將績效指標進行量化，并分解落實到各分行、部門及全體員工，定期對績效完成情況進行考評，將考核結果與薪酬福利、職務升降、員工等級等獎懲措施掛鉤，促使各級部門積極開拓市場，發展業務，提升銀行的競爭能力和盈利能力。這樣的考核過程最突出的問題是績效管理與銀行的經營發展目標脫鉤。長久如此，會讓員工對績效考核產生認知偏差，只簡單的把績效管理當做獲得獎勵的手段，或者簡單的把績效管理當做規范工作行為的舉措。在實踐中，還有一些銀行認為績效管理就是制定一套考核辦法，并未從績效計劃、輔導、評價、反饋和結果運用的系統角度進行全面管理，以致未能發揮績效管理的作用和真正價值。

3.5沒有對績效考核結果進行反饋及溝通

績效管理結果只是一種結果，而想要發揮該結果的實際價值還需要通過職工任職資格、薪酬管理、教育培訓工作等體系共同協作來完成。但部分商業銀行只關注績效考核完成后的績效考核過程，未能合理利用績效考核結果，不能作為銀行經營管理的具體指南，使整個考核過程流于形式。單純分析結果沒有對結果進行有效的溝通和反饋，失去了考核的意義和作用，在銀行工作人員主觀能動性的激勵上也不能起到有效的作用。同時，商業銀行的績效管理在評價員工績效水平時未能預測人力資源的供需情況，未能為人力資源規劃提供有效信息。績效評價的結果也沒有提供培訓發展的必要信息，也沒有改進員工的培訓方案，影響了員工績效水平和組織績效的提升。

4加強商業銀行績效管理的對策建議

4.1豐富績效評價的獎勵制度

完善績效評價獎勵機制是強化商業銀行績效管理的首要任務?？冃гu價獎勵機制的主要目的是激發銀行員工的積極性。實施各項改革，通過多樣化手段和方法的實施來加強銀行與員工的關系，讓員工從發展的角度看待問題。結合不同部門、不同工種的員工，采取有針對性、差異化的激勵措施，最大限度地發揮員工的潛力，了解同崗位員工之間的適配度，讓員工自覺為銀行的發展做出貢獻。對此，商業銀行應以多樣化獎勵機制代替單一獎勵機制的方式更好的激發銀行工作人員工作積極性和主動性，注重激勵與晉升、福利養老金和潛力評估相結合。具體來說，可以根據部門的性質和員工從事的工作類型，制定適當的激勵措施，激發員工的潛力。例如，人均利潤率、風險管理類指標的期限等關鍵績效考核指標(KPI)、重點工作計劃指標與其他指標相結合的指標設置開展考核評價工作，最終達到顯著的激勵作用和效果。在加強商業銀行工作人員和商業銀行戰略發展目標一致性的前提下激勵更多工作人員可以全身心的投入到銀行發展中來。同時協調銀行各部門的競爭與協作關系，加強各部門溝通協作，以實現各部門對績效管理機制改革認同感的提升。

4.2建立并完善績效管理配套系統

在加強商業銀行績效管理的過程中，應重視績效管理配套系統的建立和完善。具體來說，一是在銀行績效考核結果反饋渠道和路徑建設方面需要根據銀行實際情況進行，對評價過程進行動態監控和管理，有序促進績效考核工作的順利進行。二是建立符合實際需要的績效考核系統以及會計核算系統等。其中在績效管理人員進行匯總和分析等各個方面，績效考核系統項目測試報告系統的建立十分的重要；建立會計核算系統的目的是核算分析的結果以便為決策部門的決策提供參考和依據。只有建立和完善績效管理配套系統，才能實現更加精細、準確的績效考核評價，才能保證績效管理結果的可靠性和有效性。同時，商業銀行要同步制定其年度經營計劃和年度績效考核政策，明確各項考核指標的前提下為不同考核指標賦予相應的權重。在制定和發布考核政策時，將年度指標數據結合業務實際分發給考核機構，保持一致性和同步性，發揮考核結果的最大化作用并實現資源的優化配置。作為獨立的利潤或者成本中心來說，被考核機構將結合考核政策與計劃指標作為節支調整的依據，將各項績效考核指標落實到個人，真正發揮其實際的作用，激發員工的主觀能動性并促進經營業績和效益的提升。

4.3構建多元化的績效評價指標

在加強商業銀行績效管理的過程中，需要對商業銀行績效考核指標的權重做出及時、合理的調整，避免出現強調財務指標而忽視其他指標的情況。一般情況下，需要根據實際情況配置多元化的績效評價指標。建立整體績效考核評價體系并相繼建立相應的年度考核評價制度，且強調各年度間的關聯性和可延續性，針對不同發展指標賦予相應的權重，繼而對基層執行機構和員工發展提供有效的指導，從而制定有助于實現業績目標的業績實施方案?？己苏叩闹贫ú粌H要充分考慮不同被考核機構的公正性，還要考慮被考核機構之間的地域和業務差異。同時區別對待考核制度中的一級和二級機構，一級分行考核制度、二級分行考核制度的制定分別由總行和一級分行結合具體情況與考核目標來進行制定，確保業績目標的針對性、差異化，實現最終的整體考核目標。為此，首先要分析商業銀行的實際經營狀況，摸清商業銀行的發展規劃，然后根據銀行的長期和短期發展目標完成績效評價指標的設定。在設置績效評價指標時要關注商業銀行的方向和定位，以銀行信譽狀況等作為績效評價指標體系建設的核心內容，發揮績效評價指標體系的最大化作用和價值。

4.4充分發揮績效管理的戰略導向作用

基于銀行戰略目標的基礎上展開相應的績效管理活動，因此只有在確定銀行整體戰略目標的前提下才能制定更加科學的績效管理體系。商業銀行也必須結合績效管理和戰略管理的方式并充分發揮績效管理戰略導向作用以提高商業銀行綜合競爭力。在這一過程中尤其主要注重以下幾個方面的問題：第一，商業銀行管理層應當對內部戰略目標有正確的了解和認識并層層分解相應的戰略目標，以確保其有效落實，促進績效管理和戰略目標的一致性。第二，商業銀行樹立集約化的經營戰略到導向，尤其是要加強員工對績效管理的認知度，對員工的參與性和意愿起到激勵作用。第三，在績效考核中納入企業文化相關方面的內容。采用至上而下的方式細分商業銀行整體規劃使其落實在具體的部門和責任人身上，并做好資源整合與配置工作，顯著提高商業銀行績效管理效果。

4.5加強績效考核應用管理

加強商業銀行績效考核應用管理是強化商業銀行績效管理目標和效果的根本。對于商業銀行來說其無論采用任何一種績效管理方法都必須對銀行財務狀況、員工發展潛力等各方面的信息展開系統性的分析，避免績效考核流于形式的問題。企業績效管理者和被管理人員間必須通過積極的溝通和反饋等的方式確定具體的考核需求和目標，繼而制定合理的考績效管理體系與流程，及時發現實際操作中存在的不足并加以優化；雙方要針對績效考核結果展開溝通交流，明確在工作中存在的不足和問題，真正發揮績效考核的作用，提高員工績效和商業銀行的整體績效。為確?？冃Ч芾硇Ч?，需要從以下三個方面加強績效溝通和反饋：在第一階段完成績效管理體系和具體流程的設計；第二階段為實施階段，第三階段通過實施過程以獲取相應的考核結果。其中，第一階段主要是通過溝通反饋的方式確定具體的管理計劃。第二階段主要通過構成交流的方式發現實際操作中存在的問題并加以調整。第三階段通過溝通的方式為后續方案的優化調整提供參考和依據。總的來說只有在保障各環節、各階段績效溝通反饋有效的前提下才能真正實現有價值、有意義的績效考核管理。

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作者:胡慧林 單位:湖北工業大學