民營制造企業全面預算管理現狀與改進
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摘要：民營經濟的健康發展對于我國穩增長、穩就業至關重要，可民營企業在發展過程中也遇到過合理優化發展的問題，全面預算就是其重要的一面鏡子，怎么進行，如何控制，困難在哪里，都反映出民營企業在生存發展中的問題。本文從實際工作中的全面預算管理現狀出發，分析過程中的問題點，探討目前全面預算管理實踐過程中存在的問題，并展望預算的更高層次，做到管理與效益結合，促進各方利益最大化。
關鍵詞：民營制造業；全面預算管理；問題；建議
民營企業相對于其他企業類型有著企業生存和發展的傳統缺陷，為實現更穩健的發展，很多民營制造業也加強了全面預算管理體系的建設。其中筆者所在的集團公司，作為光學行業的國內制造龍頭企業，對預算工作較為重視，預算體系的組織架構較為全面合理，但也在近十年來伴隨問題的出現，全力解決，不斷改進全面預算管理體系。全面預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全年預測和籌劃，科學、合理配置企業的各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。鑒于對全面預算的上述定義，全面預算自然是全員參與，全面覆蓋和全程跟蹤。全面預算應該是起于戰略，服務于宗旨，收益于企業文化，貫穿于企業經營。全面預算能明確戰略規劃與經營目標的落地，能改善組織內部的溝通，能控制與監督企業的運行情況，能起到績效的考核標準作用，即凡事“預則立，不預則廢”就是這個道理。
二、民營制造企業全面預算管理存在的問題
筆者所在集團公司全面預算的工作開展遠超十年，有一個良好的開端和后續發展的沃土，結合行業發展變化迅速的特點和企業自身需求，每半年編制一次全面預算，基本上符合混合式預算的標準，上下結合。首先，根據公司戰略設定當年的集團和事業部各級方針，接著由子公司預算組成員解讀相關的戰略方針制定各部門數據，例如銷售部門的銷售預算，制造部門的生產預算，采購部門的采購預算，要員預算，資本性投資預算，再結合由財務部門和相關部門聯合編制的制造成本，期間費用預算等。其次，有子公司預算審核組對各自的預算進行審查和平衡，對不合理費用和非常規項目進行特別審議，完成各類報表預測和KPI指標形成預算草案并上報集團公司的預算管理委員會，經審議批準后下達執行。以下結合工作經驗談一談全面預算管理面臨的問題。
（一）全面預算的事前控制的缺失
管理學者亨利法約爾曾說：“在一個企業，控制就是核實所發生的每一件事是否符合規定的計劃、所的指示及所確定的原則。其目的就是要指出計劃執行過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和重犯”。而在預算控制中最容易被忽視而恰恰是相對重要的正是事前控制，正如扁鵲言之自家三兄弟的醫術為何長兄最高時說“長兄于病視神，未有形而除之”。在問題爆發之前先找出問題的癥結，正是事前控制的重要意義。而筆者在全面預算工作中也碰到過類似的情況，相關部門在資本性支出預算前沒有調查清楚采購方的具體情況。例如歷史漲價的頻率和幅度，沒有做好不能及時交貨的應對政策，造成采購預算超支10%以上和資金使用失準，更有甚者造成生產延誤。
（二）缺乏執行力度和剛柔把控
全面預算控制的度，一直是全面預算執行過程中的一個難點。這個度可能是目標設定的度，管理層對目標設定的高要求和執行者為完成目標和KPI考核而相對降低目標的要求是一個矛盾點。這個度也可能是預算控制的度，對費用報銷的松緊程度也體現出各個管理者的要求和管理風格，畢竟剛性的控制會打擊執行者的積極性加強工作難度但會增加后續預算的準度，而柔性的控制相對較少額外工作和成本但會降低預算的效果。但是這個“度”在哪里，一直是全面預算管理中的一個難點。
（三）缺少部門之間的協同效應
全面預算管理理應全員參與，預算管理不能僅是財務部門的事情，企業所有部門全部員工均應樹立積極參與預算的意識，建立成本控制，增強對綜合效益的普及。同時，預算管理也是一項綜合性，全面性和全覆蓋型的工作，需要企業各部門和各崗位的通力合作，協同管理，才能發揮預算管理的積極作用。如果部門間缺少必要的溝通，很大程度上會使預算工作流于形式，浪費精力而對企業的監督管理起不到任何作用。
（四）信息化建設亟待加強
財務基本核算系統的信息化經歷很多年的發展，也在各類型的企業中展開，但是預算管理的信息化構建在很多企業是暫時缺失的。筆者所在公司也是正在進行全面預算的信息系統構建，很多的預算項目沒有和信息系統相結合，只是利用電子表格來支持預算。一方面數據僅僅依靠手工輸入，會增加出錯幾率；另一方面可以對數據進行人為的改動，有失真實和違背預算目的。此外，全面預算管理沒有信息系統的支持，效率和預算管理作用也是無法比擬的。
三、改進民營制造企業全面預算管理的建議
（一）深入事前調查分析和準備，兵馬未動糧草先行
首先，在進行預算工作之前，從價值管理和預算管理的角度出發，大到結合產業前景，戰略目標進行不同方案的思考，可行性研究和評價，風險的預防和評價，小至供應鏈上下游供應商和客戶的選擇。可以做好情報，取得大量和可靠的信息，考慮多種方案策略，預想問題發生后可能的退路，咨詢專家意見都是加強事前控制的一個保障。其次，預算的事前控制的還包括戰略計劃和目標訂立的偏離程度，績效偏離的預警機制設立等，在問題發生之前即進行控制程序以防患于未來可能發生的問題為導向，做好偏離風險評估和及時可行的備選方案。當然，詳盡的事前控制可能額外增加工作量，這也是需要管理層權衡的點，考慮企業的經營管理需求做出合理的選擇。再退一步講，如果我們做好事前控制，即使不能控制事態的發生，但至少可以預見風險的產生，轉移，規避或在允許的范圍之內以更好的姿態和準備承受風險。再次，事前準備還包括培養預算編制相關人員的技能增加其知識儲備的厚度，具備預測，分析和解決問題的能力。加深員工對預算的認識，使其明白預算與自己的考核掛鉤，和個人利益相關，促使員工關心預算，支持預算，動員全體員工積極投入和做好全面預算的員工和信念基礎。
（二）緊抓執行力度，剛柔并濟齊頭并進
全面預算要有貼近實際的準度也要有執行的力度，全面預算的落腳點在于預算中控制，在于執行。執行過程中要有力度強調剛性，培養和強化員工的全面預算概念和責任意識。對預算外的資金和項目，首先公司要制定預算外審批管理制度，再嚴格按照該制度進行審批，任何部門和任何人員不得例外。當然，強調預算的剛性并不是不考慮宏觀環境、產業環境和經營環境的變化，外部市場的變化都可能會導致公司組織或者戰略目標的調整，這個時候就必須要按照相應的程序嚴格以及嚴謹的對變動事項進行觀察，分析和改進，來保證預算的準確性和預算控制的有效性。預算管理中的剛性和柔性都要有標尺來度量，一味強調預算的剛性不考慮變化或只強調變化不考慮預算的剛性，對全面預算管理來說都是失效和失去作用的，通過管理的手段達到預算的目的和企業戰略目標才是衡量剛和柔這個度的準則。當然如果可以，在全面預算制度的精細化準則中規范好哪些可以剛，哪些適當柔，剛柔并濟，爭取效益最大化。
（三）加快業財融合，促進財務BP建設
全面預算管理系統的建設，需要各個部門各類人員通力合作共同完成，預算管理不是一朝一夕，也不是數據的簡單相加，需要各個層面的專業人員在一起，懂業務，提意見，在業務計劃和財務數據之間架構橋梁，在需求和要求之間尋找平衡。曾經在公司組織的財務培訓中接受過華為財務BP建設經驗的相關培訓，深感業財融合下財務BP建設對全面預算管理的重要性，預算需要即懂財務又懂業務的專業人才加以把持，避免預算進程中由于溝通不足造成的效率低下和業務隔閡造成的預算失準，不但沒有輔助生產經營管理反而造成拖累和風險。簡言之，就是把財務BP配置到相關的組織，財務BP要和業務人員坐在一起，心連在一起。信息傳遞，專業溝通有財務BP去主導，同時有隔閡和矛盾有財務BP去疏通。相關人員希望看到財務BP能在全面預算中發揮作用，共同完成預算的事前，事中和事后的控制。
（四）構建信息系統，跟進信息化管理
全面預算信息系統的構建有利于質量和效率，優化整個預算工作流程，提升規范化和標準化，有利于實施監控和對對預算的分析。因此，預算信息系統應該是和財務核算信息系統相輔相成的，結合全面預算的實施細則，設置預算的實時運行進程，預算臨界點的預警，預算數據與KPI指標的完成程度查詢等以上的報表和圖表來支持各部門和各類需求，輔助生產經營和績效考核的順利完成和準確核算，降低風險。此外，信息化管理也是為預算分析的展開提供技術和數據支持，差異分析，對比分析，對標分析，趨勢分析都需要信息化下提供詳盡的數據，是展開全面預算多維分析的基礎。
四、結語
綜上所述，筆者根據工作中的經歷為出發點和思考點，淺談了全面預算管理在民營制造業的發展現狀。簡而言之，各個企業要根據自己的行業和企業特性，全面分析所處的環境，結合成本與管理效率，制定符合自身的戰略目標，展開相應的預算管理體系。當前全面預算管理在民營制造業中廣泛應用，隨著不斷的自查與解困，深化與改革，將更加促進企業自身和相關產業的健康全面發展。
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作者:陳莉 單位:上海舜宇陽明精密光學有限公司
