競爭者

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競爭者范文第1篇

每個人都了解中國的競爭實力，它擁有世界上低廉的勞動力成本，但他們也有他們的弱點，他們不是不可戰勝的。我相信，如果利用我們自己的想像力并快速徹底改造市場戰略的話，我們能夠與之競爭。

這不意味著僅僅對于我們的制造業進行改進，而是應該大膽地創新地向前走。我們應該理解他們的軟肋并加以開發。

我們的優勢

* 我們必須加速使用具有競爭力的武器。中國與我們市場有很長的距離，需要考慮運輸時間和材料加工補償這些明確的要素，同時我們都了解這種精確預測的困難性。

* 跨國市場，為了經濟節約需要用集裝箱運輸，中國的公司需要一段時間才能到達市場。如果我們行動，我們幾個小時之內就可以滿足消費者的需要。

* 不管現代技術和通訊如何發達， 沒有比面對面的交流更好的了。另外由于文化的差異，口語的交流也不太可能發生。

* 我們在墨西哥時看見，那些不是在美國就是在別的國家接受培訓的人們在這里可以被高薪聘請，結果他們的營業額上漲了30%。在中國我們正在開始看到這方面的情況。

中國目前的軟肋

* 生產主管和小時工在中國還將持續上升。在杭州，生產主管每年的收入是9268美元，在香港，生產主管每年的收入是32407美元。因此，在中國工資的基礎結構將會逐漸上升，導致成本的增加要比美國增長得更快。收入的差距也會持續增大。

* 與美元相比，中國的人民幣匯率相對來講還比較穩定，沒有完全市場化，因此美元的波動不能引起人民幣較大的浮動，這會在直接貿易上占據優勢。這已經引起了世界金融市場的密切關注，在這一點上中國必須打破這種局面，用一種意義深遠的方式提升人民幣的價值。

* 享受中國繁榮經濟的中國人口購買力還是相對很小。這種不均衡的分配能夠引起人們心理的不平衡和社會的動蕩。大量的人口將變得難以控制。因此這種小比例的富裕階層和大比例的貧困階層的結合以及試圖把持陳舊制度體系的政府會在未來變得一觸即發。

那些選擇離岸外包的公司，當你們的戰略規劃涉及到中國時，你要仔細考慮，如果可能的話你要把基地建在美國，因為如果中國的形勢發生不好的變化，你可以迅速地做出反應，讓自己有回旋的余地。

我了解到世界其他地方對于中國資源的競爭力在逐漸地增強。這在歐洲是必然的，因為隨著歐元相對于美元變得更強，他們正經歷著高成本的考驗。

最后，我相信運用我們的想像力和激情，我們能夠抵銷中國所具有的優勢。為什么不考慮這種可能性呢。

全球競爭力排名出爐：中國名列第49位

世界經濟論壇2005至2006年全球競爭力報告顯示，芬蘭、美國在今年的全球競爭力大排名中仍分列第一和第二位，而中國則名列第49位，領先印度、巴西和俄羅斯。

總部設在瑞士日內瓦的世界經濟論壇主要根據宏觀經濟環境、公共機構質量和技術革新這三項標準衡量一個經濟體的全球競爭力。報告指出，芬蘭在這三方面都表現出色(分別名列全球第四、第五和第二位)，因而高居榜首。

最近五年中芬蘭第四次排在首位。美國在技術領域名列全球第一，但在公共機構質量和宏觀經濟環境穩定性等方面只名列全球第18位和第23位，綜合得分不及芬蘭，因而屈居第二。排名第三至第十位的國家和地區依次為瑞典、丹麥、中國臺灣、新加坡、冰島、瑞士、挪威和澳大利亞。

特別值得注意的是，在今年的排行榜上，中國在宏觀經濟環境穩定性方面排名靠前，名列全球33位。但是在公共機構質量和技術領域排名靠后，分別名列全球第56位和第64位，其綜合全球競爭力排名全球第49位，較去年下降了3位。中國香港的全球競爭力雖名列第28位，但和中國臺灣一樣，其全球競爭力均較去年有所下降。

出處：美國《工業周刊》2005年11月2日

競爭者范文第2篇

在卡爾金斯的新書《捍衛品牌》中，他深入研究了這個問題，而書中理論的實踐基礎源自蒂姆在卡夫食品11年的研究實踐經驗。

為什么反抗？

卡爾金斯列舉了很多需要對競爭對手展開反抗的理由。其中最重要的是，公司需要維系自己的市場份額和利潤，一個有效的抵制計劃從短期和長期來看都非常重要，短期上它可以把新進入者的市場占有份額降到最小，同時可以有效降低新進入者成功的可能性，消除未來可能發生的一系列威脅。

此外，你的抵抗措施也會提醒你的競爭對手，你會主動發起進攻，這時他也許會認真考慮市場進入策略，重新布局產品。“抵抗措施一般都會起作用，如果新競爭對手重新布局產品，他也將面臨很多挑戰，例如，為了取得成功，他需要去改變消費者習慣，這非常困難，因為消費者往往習慣后就不太樂于改變，” 卡爾金斯解釋道，“所以一個簡單的防御動作就會讓你處于市場的有利地位。”

何時不需要反抗？

在卡爾金斯看來，如果一家公司正面臨著品牌受挫的情況，這時最好就不要反抗。他同時列出了理由證明這時反抗并不是最佳方式。

其中兩個理由看似非常奇怪，他們占據了對立的兩級。不需要反抗也許是因為新進入者帶來的威脅太小，不需要理會；或者是威脅太大，無力反抗。

在前一種情況下，競爭對手的新產品對舊有產品的市場份額不會帶來很大沖擊。也許新產品的消費者定位不同，或者地區定位不同，或者新進入者實力太小，不足以構成威脅。“一家色拉醬生產公司不會覺得Clorox公司會對自己造成威脅，盡管Clorox公司每年都會為Hidden Valley Ranch色拉醬生產公司制造成百上千的色拉醬瓶。” 卡爾金斯解釋道。而如果新進入公司的實力太強大，為了捍衛自己的市場份額和利益，直接抵抗不如到其他地方尋找市場。

另一個不反抗的原因基于對公眾認知的考慮。有時一家公司對新進入者的抵抗會招致公眾反感和公關危機，例如，如果食品巨頭納貝斯克為了維護自己的餅干市場份額，不斷攻擊和挑釁Girl Scout 餅干公司，就會引起公關危機。

公司的整體戰略和計劃也會決定是否對新進入者進行反抗。一家公司也許正準備離開一個競爭激烈的市場，重新尋找新的市場，這時，他們也許沒有時間，也不愿意投入資金對新進入競爭對手實施抵制。有時，有些公司故意表現遲鈍，甚至對新進入者表示出歡迎，這些看似似是而非的動作背后隱藏的原因可能是：公司開發了一項新的技術，或者準備推向市場一款新產品，而新進入者的產品和技術具有相似性，公司恰恰可以利用競爭對手的產品和技術推廣活動為自己打開市場。

錯誤的判斷和方法

如果運用的反抗策略不得當，反而會給競爭者做宣傳。這是最容易犯的失誤，所以公司在制定防御計劃時，需要仔細研究構思，最好避免讓消費者感覺或者洞察到。由大公司發起的對新進入者的抵制活動首當其沖的受害者往往是市場中現存的小公司。卡爾金斯指出，大公司抵制行為的結果往往是新進入者攫取了那些無力反抗或者沒有及時反抗的小公司的市場份額。如果大公司打擊的目標僅限于新進入者，那么在制定抵制計劃時就要考慮這一因素。

另一個容易犯的錯誤是：有時，新進入者的策略看起來并沒有什么競爭力，“如果新進入者的主意看似很荒謬，那為什么要白浪費時間？” 卡爾金斯說道，“但這種想法也許是錯的，新進入者貌似荒謬的主意也許在未來是一個絕佳的策略。”例如，在本田公司1959年第一次進入美國摩托車市場時帶來的是針對學生群體，排氣量50cc的產品，而當時摩托車市場領導者哈雷戴維森認為本田的目標群體太邊緣化了，因此沒有采取任何反抗策略。不久，本田就用此款摩托車打開了美國市場，到1982年底，已經達到了37%的市場占有率，而哈雷的市場占有率僅為4%。

競爭者范文第3篇

[關鍵詞]產業競爭情報　競爭者　方法　風能　案例

[分類號]G350

1　引言

1.1　問題的提出

競爭對手(competitor)的識別是競爭情報領域的基本理論問題之一，也是開展競爭情報實際工作的基礎和依據。競爭情報的理論方法與實踐工作發端于企業，企業競爭情報的理論體系已較為完備，競爭情報界關于企業層次競爭對手的識別研究也相對較多，目前形成了一些認可度較高的研究成果。張典耀、曾忠祿、Liam Fahey、Leonard M.Fuld等是研究企業層次競爭對手識別方面的代表性專家，企業層面競爭對手識別方法的代表性成果包括企業主導產品識別法、安索夫矩陣法、品牌轉換法、視覺地圖法、用途替代檢查法等。隨著我國改革開放的不斷深入以及國際化程度的日益提高，競爭的內涵和外延不斷深化并拓展，競爭情報的服務范圍也由單純支持企業的經營活動擴展為輔助產業、區域乃至國家競爭力的提升，競爭主體也由單體企業逐漸拓展到產業、區域和國家。由此，產生了針對產業整體競爭力提升、由行業協會、專業情報機構、專業咨詢機構等第三方機構向產業中群體企業提供的產業競爭情報；由政府主導并推動的為提升區域競爭力而服務的政府競爭情報以及為提升或保持一國整體實力和競爭力，將企業競爭情報、產業競爭情報和政府競爭情報綜合集成的國家競爭情報。鑒于此，由于服務范圍、競爭主體、實施主體的不同，競爭對手識別的內涵與方法也隨之不同。

產業競爭情報是以提升一個國家或地區某特定產業整體競爭優勢為目的的、關于產業競爭環境的動態性和應對性情報，其主要特點是以產業鏈條中的群體企業為主要服務對象，由行業協會、科技情報機構、專業咨詢機構等第三方機構所開展的一系列滿足產業內群體企業需求的競爭情報活動。對產業競爭情報相關的理論方法研究和實踐應用探索還屬于競爭情報中的新領域。2009年，中國科學技術信息研究所兩個關于產業競爭情報的研究課題分別受到國家自然科學基金會、國家社會科學基金會的立項資助，標志著產業競爭情報理論方法研究的重要性得到了認可。但國內關于產業競爭情報理論方法的研究才剛剛起步，諸多理論方法問題還處于凝練問題、設定邊界條件、思索求解問題路徑的階段，很多理論方法問題的研究還處于探索中，產業競爭情報中的競爭對手識別方法即是其中之一。在實踐方面，湖南等地已經開展了大規模的產業競爭情報實踐工作，很多科技情報機構在工作中也涉及到了產業競爭情報范疇的工作，而產業競爭情報中的競爭對手識別已成為影響產業競爭情報開展效果的重要問題。在此背景下，面向實踐的需要，研究產業競爭情報中的競爭對手識別方法顯然具有理論與實踐雙重意義。

1.2　產業競爭情報中的國外競爭者識別方法

產業競爭情報中的競爭者識別方法涉及的問題十分復雜。例如，即使是在產業競爭情報范圍的界定方面，都有若干不同的分類。從產業競爭情報的服務范圍來看，產業競爭情報可以劃分為特定區域范圍內的產業競爭情報、特定國家范圍的產業競爭情報、跨國家的特定地區范圍的產業競爭情報等，不同范圍產業競爭情報中的競爭對手識別方法自然有所不同。即使在某一具體范圍(如國家范圍)的產業競爭情報范圍內，不同產業的行業特性、發展階段、競爭格局也相差很大，識別競爭對手的方法自然也有所不同。

深入到具體產業開展產業競爭情報理論與方法研究是形成普適性研究成果的可行路徑。中國科學技術信息研究所競爭情報研究團隊為了取得經得起實踐檢驗的研究成果，選擇了風能產業作為開展產業競爭情報理論方法研究的實踐應用領域。在中國科學技術信息研究所專項經費支持下，競爭情報研究團隊開展了中國風能產業國際競爭態勢研究工作，并完成了題為《2009中國風能產業國際競爭態勢研究報告――中國風電裝備市場的國外競爭者研究》的專題研究報告。包括本文在內的3篇與風能產業相關的文章，所說的風能產業主要是指以風力發電裝備為主的狹義風能產業。在這項研究中，形成了一種產業競爭情報中的國外競爭者識別方法。

這種方法是以國家范疇作為競爭對手的基本分界，以國外企業作為國內產業領先企業的直接競爭對手為主要標準，利用歷史分析、目標國家情況判斷、全球態勢判斷、產業發展趨勢判斷、綜合評判等步驟組成的識別方法。本專題這種方法雖然是從風電裝備產業中提煉而來，但對于其他類似產業同樣具有參考意義。產業競爭情報中的國外競爭者識別過程如圖1所示：

2　以中國風能產業為例的產業競爭情報中的國外競爭者識別過程

本文以中國風能產業為例，聚焦風電裝備整機制造市場，以服務于中國本土風電裝備整機制造企業群體獲取競爭優勢為目標，以中國本土風電裝備整機企業群體為主要用戶，展示識別產業競爭情報中的國外競爭者識別過程和方法。

從歷史角度分析，中國的風電裝備產業發展可分為市場孕育形成期、高速發展期、未來發展期三個發展階段。通過對三個階段中國風電裝備市場的形成、競爭者發展及中外競爭者態勢對比的分析，可以識別出主要的國外競爭者。

2.1　中國風電裝備市場孕育形成期(1985年一2004年)的競爭者

1985年，一臺Vestas55kw風力發電機組在中國海南東方風電場安裝運行，標志著中國風電場建設的正式起步，成為中國風力發電產業誕生與成長的起點，也是國外風力發電裝備進入中國市場的開始。到2004年底，中國實現當年新增裝機容量197MW，累計裝機容量764MW，風電裝備市場基本形成并初具規模。在1985年到2004年的20年時間內，中國風電機組市場幾乎一直是國外產品一統天下。

從競爭者角度看，到2003年～2004年間，國內風電機組企業主要包括新疆金風科技股份有限公司、西安維德風電設備公司(中外合資)、浙江運達風力發電工程有限公司、一拖美德(洛陽)風電設備有限公司(中外合資)、北京萬電有限責任公司、上海申新風力發電設備有限公司等。這個期間進入中國風電裝備市場的國外競爭者有NEG Micon、Vestas、NEG Micon、Vestas、Nordex、Gamesa、MADE、Nedwind、Zond、Bonus、Bazan-Bonus、ANBonus、HSM-250T、Tacke、Dewind、Jocobs、Windmaster、AWT-275、US Windpower、Darrious、Newind、Aeroman、

Wincon等20多個，其中占有市場份額較大的國外企業主要包括NEG Micon、Vestas、Nordex等。1985年到2004年的20年間，國內企業雖然開始成長，但競爭能力很弱，國外企業和產品在中國風電裝備市場占統治地位。

2.2　中國風電裝備市場高速發展期(2005年～2008年)的競爭者

2005年以來，國外風電產業發展高歌猛進，中國推進風電機組國產化的系列政策開始收到明顯成效。2005年～2008年間，中國風電裝備產業呈井噴式增長，短短的4年時間內，中國風電裝機容量在全球的排名快速提升，到2008年底，中國已經成為名列前茅的世界風電大國。2005年～2008年問，中國本土風電裝備制造企業快速發展，中國風電裝備市場中外產品市場份額對比和競爭態勢發生了歷史性的變化。

在新增裝機市場方面，2007年國內產品所占市場份額已經高達57.5％，首次超過了國外產品的市場份額。在累計裝機市場，2008年國內產品所占市場份額已經高達61.8％，也超過了國外產品的市場份額。中外風機制造企業激烈競爭態勢已經形成。

從競爭者角度看，2005年到2008年間，國內風電機組制造企業呈爆發式增長。截止到2008年3月，中國風電機組整機企業已達82家。其中外商獨資企業6家，中外合資企業11家，國內本土企業65家。

在國內風電機組整機企業中，金風、華銳、東汽等一批本土企業異軍突起，成為中國國內風電機組整機企業的領跑者。

2005年到2008年間，2004年之前進入中國市場的國外風電機組企業陣營也發生了很大變化。大浪淘沙之后，6家外商獨資企業中，除1家所占市場份額很小以外，其他5家國外競爭者(外商獨資企業)穩定下來，成為中國風電裝備市場最有影響、最具競爭力的國外競爭者，這5家企業分別是Vestas、Gamesa，GEWind、Nordex和 Suzilon。

2.3　中國風電裝備市場未來時期(2009年～2020年)的競爭者

根據相關研究，到2020年，中國風電裝備市場規模樂觀估計將達上萬億人民幣。2009年之后，中國風電裝備制造產業的國際地位將大幅攀升，將建立完整的風電裝備制造產業體系，有望成為全球風電裝備制造大國。另一方面，中國市場現有的82家風電裝備企業的生產能力將遠遠超過中國本土市場實際所需，國內風能產業界認為未來一段時期中國風電裝備產業將重新洗牌。洗牌的結果是中國市場最終只能容納3家至5家本土整機企業，市場競爭將異常慘烈。國外風電機組巨頭，特別是已經進入中國市場的將成為中國本土風電裝備企業最主要的競爭對手。

到2008年，全球范圍內國外風電機組整機制造企業已經超過4l家。這41家企業中，進入2008年全球前10位的企業是世界風能裝備產業最重要的競爭者群體。2008年全球10大風電機組制造企業、母公司所在國家、所占全球市場份額如表1所示：

從上述全球十大風機制造商中的8家國外品牌企業來看，位居第4的Enercon公司尚未在中國開展業務；位居第6的Siemens公司于2009年3月在中國上海開設分公司并建立生產廠，但2010年才能投產：位居第8的Acciona公司已經與中國航天萬源集團共同組建了合資公司，其他5家國外品牌企業――Vestas、Gamesa，GEWind、Nordex、Suzlon均先后進入中國市場，且已開始與本土風電機制造企業爭奪國內市場分額。

金融危機爆發以來，新能源產業受到了前所未有的重視。風能由于在新能源中產業化程度最高、與常規能源相比最具有競爭力而尤其受到重視。國外風電裝備巨頭為了尋找新的增長空間、實現持續增長的目標，爭奪中國市場將成為他們的長期戰略。因此，具有強大競爭能力的國外風電裝備巨頭將是中國風電裝備市場本土風電裝備企業最有力的競爭者。其中，已經進入中國市場并占據一定市場份額的國外風機企業是中國本土風機制造企業的直接競爭者，有競爭實力但尚未進入國內市場或尚未投產的國外風機制造企業是潛在競爭者。

2.4　中國風能產業國外競爭者識別結果

通過對中國風電裝備市場三個發展時期以及全球風電裝備市場發展態勢的綜合研究判斷，可以從產業競爭情報視角識別出中國風電裝備市場的主要國外競爭者。Vestas、Gamesa、GEWind、Nordex、Suzlon 5家企業是2006年～2008年間中國風電裝備市場外資產品中無可爭議的主角，也是全球風電裝備市場的領跑型企業，這5家企業分別來自丹麥、西班牙、美國、德國、印度5個全球風能產業最領先的國家。因此，從產業競爭情報角度看，這5家企業是中國本土風電裝備整機企業群體未來一段時期內最主要的直接競爭對手，需要高度重視并深入研究。

Siemens和Acciona公司已經進入中國，前者尚未形成批量生產能力，后者與中國本土企業建立了合資公司，是長期合資還是成為獨資公司加入國外競爭者陣營存在變數，屬于主要潛在國外競爭者。Enercon公司目前沒有進入中國，但該公司的實力不可小覷，是需要持續監測未來動向的潛在國外競爭者。

3　結語

競爭者范文第4篇

易信與來往

不過，網易稍稍比阿里聰明的一點是，盡管丁磊口口聲聲的反問媒體“難道就希望微信壟斷市場”，但是他從未考慮過要將全部家當以及移動互聯網的未來都押在易信上，從股權分配的比例上來看，擔負易信成敗并理應為之著急的，可是中國電信。而馬云自從豪言“在無線上沒有建樹，我們就不該考慮上市”并親自動員集團上下在來往內刷好友之后，就自己把自己逼上了一條無法回頭的死胡同，最后陸兆禧擔責并拱手讓出無線業務、來往消耗的巨額投入盡成水漂，則是令人惋惜的收場。

另一個很有意思的對比就是，來往曾熱衷于公布用戶增長及規模，這固然是自信的表現，但是商業社會沒有“言出必行、行之必果”的必然性，一旦預期落空，便覆水難收——去年8月和11月，來往分別宣布用戶總量突破百萬和千萬，活躍用戶的增長則是10倍和100倍，半年過去，卻傳出來往月活躍用戶僅存50萬的消息(這個數字出處不詳，或失準確，但是阿里不斷調低對來往的投入，卻是阿里無線新帥張勇主動公開的內容)。反觀易信，直到今天，說是雞賊也好，謹慎也罷，丁磊仍然拒絕透露易信的用戶數據——包括歷次財報會議上面對分析師的質詢——而且丁磊本人也表現出更愿意為網易云音樂等移動產品站臺的意愿和行動。

當然，同樣經歷了與微信爭鋒的艱難險阻，網易和阿里也都逐漸有了共識：移動互聯網的競賽是馬拉松而非百米沖刺，起步時的勢能雖然能夠影響前期排位，但是路程漫漫，前路坦途中未嘗沒有潛藏橫生變故的時機，過于急躁而將節奏的把控權交給微信，無疑有著被人牽著鼻子走的風險。

于是，來往和易信，同時產生了偏離于社交之外的舉措，網易和阿里雙方都意識到，沒有必要在騰訊擅長的地盤與騰訊作戰。

來往的變化，在于接入支付寶錢包。用電商的概念整合阿里移動戰略。為了微信是否可以作為營銷工具，微信內外部產生劇烈而持久的爭議，來往則全然沒有這般顧慮。

因為既然阿里想明白了其核心資產是與用戶生活最為貼近的支付寶，那么來往就不必咬著“取代微信”的目標不放，它可以補完支付寶欠缺的互動屬性——長期以來，支付寶從工具到服務的邁進可以稱得上是步步驚心，基于天貓和淘寶的需求基礎，用戶對支付寶的依賴性自不多言，但是若要談及入口，支付寶還欠缺一些“人氣”——來往的用戶存量能夠在一定程度上解決這個問題，作為支付寶外延的好友系統，強化支付寶的打開頻率。

易信則是轉變觀念，正在竭力運營其游戲平臺，突出渠道的作用。

以局部入手，網易早已是一家游戲公司(近90%的營收占比)，無論是易信，還是其他移動產品，早晚都會迎接“渠道化”的命運，你說它不純粹，它反笑你太單純。

丁磊是浙江人，浙江人的標準特征，是勤儉，或者說摳門——2013年有這么一個數據，浙江人均居民存款達到5.4萬人民幣，高出全國平均水平2萬多——網易的運營風格也素以節省聞名，在2014年第一季度財報的電話會議上，丁磊以某款熱門手游產品為例，稱95%以上的收入來自網易自己的渠道，“對外部渠道的依賴很小”。

所以，易信的“渠道化”，也是順理成章——網易與大多數端游巨頭一樣，十分排斥手游行業將肉割讓給渠道商、開發商僅僅滿足于喝湯的現狀，資本市場也不太支持高流水、低利潤的賬面，易信的市場滲透率(約為4%)雖然遠低于微信(75%以上)，但是若以垂直領域而言，貨幣化的條件已經充足。網易的做法，是將游戲平臺作為易信的輸出窗口，維持而淡化社交功能，將網易在PC端的游戲用戶導入易信、灌入手游商店的認知，為易信在消費品層面賦予新的價值，丁磊的話令人玩味：“別把不吭聲的鱷魚當壁虎”。(除了自家在2014年的40多款手游產品，易信還給出了獨代和聯營方案，拉攏被渠道攔住的二線開發者，接入評測流程也很快)

或許是因為對OTT仍然迷茫，易信的大股東中國電信也配合了網易的改造計劃，拿出運營商獨有的短信支付、免流政策等手段表示了扶持。

陌陌

在目睹來往和易信的整頓之后，緊張籌備上市中的陌陌大概笑得欣慰，無論是死不承認的神器、還是別有用意的附近群組，陌陌從不標榜自己與微信同在一條賽道，在關于特立獨行的吟唱聲中，唐巖是最言行一致的。

從氣質上講，手機上的陌陌幾乎是與電腦上的豆瓣一模一樣，搭訕是一種需要技巧的情調，興趣自然的區隔出不同的物種，公共空間籍籍無名的ID活躍在私密空間征服一水兒的姑娘，豆瓣上玩得靈性的用戶一定在陌陌上也如魚得水，反之亦然。有人說豆瓣慢了，其實是陌陌超車超得快了。

值得回顧的是，在試圖以差異化與微信拉開距離的這些小伙伴們當中，日本極為成功的移動社交應用Line常被拿來借鑒，所以來往、易信以及陌陌，一度都以貼紙(表情)為訴求和主張吸引用戶，但是真正堅持下來、而且最上道的，只有陌陌，甚至比后來也發力表情的微信更為知趣——有興趣的可以了解陌陌不久前剛和講談社簽下的“全是貓”的表情形象——這種市場運營的功夫，是產品之外的軟實力。

陌陌的反面，是手機QQ，這是一個越做越像微信、卻越來越滑向零和競爭的產品。

手機QQ

手機QQ的團隊時常處于郁悶情緒里，在偶爾接觸時他們會抱怨，稱微信哪怕改了一個像素，都會引起熱議，而手機QQ的創新，就算是在內部被廣泛看好的(比如那個雙擊屏幕開啟透明模式的功能)，推出去后都如石沉大海、波瀾不興。

手機QQ最大的矛盾，在其過早的被“定了性”，不光是輿論，連馬化騰都不止一次的在公開講話中稱微信和手機QQ是兩個團隊自由競爭的產物，“最后是我們手機QQ的那個團隊失敗了，他做出來的不好用，微信出來了，如果說不在騰訊，不是自己打自己的話，是在另外一個公司，我們可能現在根本就擋不住。”這種心理包袱——尤其是在大公司里——是很難被排除的，最新版的手機QQ，甚至抄了微信很早就試過后因效果一般而又雪藏了的實時對講機(在手機QQ里叫多人群聊)，迫切想要取悅微信用戶的心態可見一斑。

倒是在騰訊社交網絡事業群(SNG)總裁湯道生看來，QQ生態和微信生態是平行并列的業務集群，以上帝視角而言，二者還是可以選擇互補而行的，比如微信注重服務，而QQ主打營銷……怎么看都是微信棄之敝屣的，QQ急忙的揀過去視若珍寶吧?

我曾在微博上講，

“騰訊從組織架構上將微信從廣州研究院中獨立出來成立‘微信事業群(WXG)’，是冒著極大風險、同時覬覦極大收益的‘重建中心’的舉措，其意義不亞于Google當年對Android的豪賭。”

競爭者范文第5篇

而在中國類似的例子是騰訊，它以QQ為基礎不斷發展網絡游戲、新聞門戶、電子商務、電子郵件、影音等領域，均搶下較大的市場優勢，讓人不得不感嘆騰訊的擴張力之大。

有著豐富資源優勢的大企業深入到各個細分領域，是不是小企業就沒有活路了呢？在國際管理學會主席、美國弗吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲看來，就高科技領域的競爭而言，已經不是公司與公司的競爭，而是平臺與平臺的競爭，小企業重要的是從趨勢上找準適合自己的平臺，并且找到屬于自己的關鍵性角色。

辨識潛在競爭對手

“世界變化很快，人們得到優勢和失去優勢的時間一樣，都非常短暫。”弗里德曼的《世界是平的》中的表述，與陳明哲的動態競爭理論所見略同。在復旦大學管理學院舉辦的“第三屆動態競爭國際論壇”上，他對《第一財經日報》表示，“動態競爭”并非止于通常意義上的隨著時間的推移競爭關系有所變化，而更加強調競爭各方在“攻擊—反擊”的配對中相互對抗與制衡。

首先要識別你的競爭對手。傳統觀點認為，競爭對手指的是兩個以上在相同的行業運營、提供相似的產品、瞄準相近的顧客的公司。如果問聯邦快遞的競爭對手是誰，人們的答案一般會是UPS、DHL，實際上還有沃爾瑪。

聯邦快遞的核心資源之一是擁有眾多全球供應鏈和全球信息化的高層管理人才。由于沃爾瑪在全球信息化的建設上與聯邦快遞采取相似的策略，因此，挖走聯邦快遞的信息化高管人才乃是沃爾瑪競爭策略的重要手段，從而使它成了聯邦快遞潛在的跨行業競爭對手。

然而，為什么企業往往看不到自己潛在的競爭對手，陳明哲引用他的EMBA學生、某上海大型國企副總的一句話說，往往是因為“看不到、看不懂、看不起”。

當一個新廠商初進入某個市場時，該市場現有廠商很容易輕視這個新廠商的潛在影響力，未把握第一時間加以防堵或痛擊，導致該新廠商有機會四處攻城略地。等到現有廠商感受到威脅時，新廠商已擁有難以取代的市場地位與經營實力，屆時即使強力反擊，卻已錯失良機。不過這也是很多小公司生存并成長壯大的機會所在。

“低調”打造每一次優勢

分析競爭者的主要目的，在于了解與預測企業為尋求在產業中的競爭地位，和對手彼此間對抗與互動的市場行為。動態競爭一個很重要的觀點認為，市場中的每一個競爭者都有其自身最薄弱的環節。臂如，增長強勁的新興企業與老牌企業相比，它們的弱勢可能在于沒有更成熟、優良的管理團隊和更健全的組織架構；多元化企業與專業性企業相比，它們的弱勢可能是市場敏感度比較差，但專業化企業在整體資源調配環節，可能會比不上多元化企業。

在辨識出企業的競爭對手并初步了解競爭對手后，企業需要分析和預測競爭對手會如何回擊由己方發起的競爭。“為了反映競爭關系的本質，競爭對手的回應分析以焦點公司和競爭對手的對偶關系作為分析基礎，并且以公司層面而非某個業務部門層面的競爭為研究分析基礎。”陳明哲說，這里最關鍵的，是要站在對方的角度來考慮問題。

在影響競爭對手對競爭做出回應的諸多因素中，最重要的因素有三個：對其他廠商行動的察覺力、采取行動或響應的動機以及采取行動或響應的能力。

也就是說，除非競爭對手已經覺察到你的行為或意圖，而且確實有反擊的動機和能力，否則競爭對手是不會采取競爭回應的。當防衛公司對于對手所發動的競爭行為感受越強烈，其進行回應的可能性也越大，比如降價行為，通常會引起對手立即的反應。隱蔽性較強的行為，如服務品質和產品品質的提升，或秘密與供應商和批發商結盟等，對手則不易察覺到。

很多企業利用這種“反擊障礙”，降低了對手的敵意，為自己爭取建立競爭優勢的時間。

不戰而勝人之兵

不過在陳明哲看來，最理想的狀況是，企業能夠利用破壞性的技術或新產品或新的商業模式，略過直接競爭對手，從本質上改變競爭規則。對手回應的時間越晚越好，最好是不回應。“如果我們預見到最終的結果是失敗收場或兩敗俱傷，就不要采取任何行動，避免無謂的戰爭。”

正如最近王老吉和加多寶的紛爭和口水仗，在一些業內人士看來，他們的比賽不是短跑而是馬拉松，短暫的領先并沒有實質意義，共同遵守規則才是王道。他們的競爭更多應該是在戰術層面；在戰略上，對手是碳酸飲料和咖啡等世界級飲料；而在本質上，真正的對手是自己。

所以，陳明哲認為，識別真正的競爭者、深刻了解競爭者；努力降低競爭者對抗性；打造每一次競爭的短暫優勢，以謀求企業的長久、可持續發展，是企業建立相對競爭優勢、決定競爭成敗的關鍵。