競爭管理

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇競爭管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

競爭管理范文第1篇

互聯網在中國已經走入第二個十年，在下一步發展之前，亟需從具體事務中超脫出來，認真把握一下大勢，“互聯網新十年：創新、競爭與管理”這個主題，高屋建瓴，一下就抓住了全局的要點。

本期《互聯網周刊》圍繞這一主題，特別組織了封面和專題，從互聯網產業觀察者的角度，參與對這一主題的思考，提出我們的觀點和論據。

“管理”是互聯網新十年面對的最頭痛的問題。挑戰在于“一抓就死，一放就亂”；難點在于既要管住又要管好。

管理有兩個角度：政府監管，社會化治理。對于政府監管，我們期待洗耳恭聽官員專家高見。《互聯網周刊》本期主題詞在另一方面：“社會化”。

社會化的管理思路源自這樣的思考：市長可以說“經營”城市，企業為什么不可以反向提出“管理”社會?互聯網的內在規律，使得企業不僅要盡社會責任，而且要參與社會化管理。因為行業秩序、社會穩定都成為企業自身經營環境的一部分，企業有內在動力主觀為自己，客觀為社會，盡到社會化義務。本期封面一組文章關注的重點，就是在互聯網實踐中辯析“社會責任”與“社會化”的區別，探討企業參與維護互聯網秩序的可能性。

中國信息經濟學會理事長楊培芳最近提出“公共理性”概念，強調把治理重心，放在社會層面，值得重視。“一抓就死，一放就亂”的實質是政府失靈與市場失靈。經典的對策是加強介于政府與市場之間的社會治理。社會化治理可以解決政府管不好、管不了、不該管的事。如果社會化的機制發揮了作用，“一抓就死，一放就亂”就會消彌于無形，政府可以集中精力于管得好、管得了、應該管的事務。互聯網帶來的管理不適就會大大緩解。

“創新、競爭”是互聯網新十年面對的最令人興奮的問題。焦點在于中國以及中國企業能不能在競爭中勝出，選擇什么樣的創新重點、創新模式更加有利于中國互聯網由大變強?

《互聯網周刊》本期專門組織了一組服務性的專題回應這些問題。其中，《互聯網新十年：競爭領域、競爭者和競爭力所在》等一組文章，為專家學者更深入的思考，提供了系統梳理和實證的資料；《移動互聯網新十年：運營商最容易看漏的機會》、《移動互聯網中的IT制高點》專門針對電信運營商關注的問題，從互聯網業界觀點視角給予了有特色的解讀。

互聯網產業和資本市場的對接，也是《互聯網周刊》十二年來一直關注的領域，我們將隨時跟蹤這一領域的最新進展。

競爭管理范文第2篇

1999年7月，國務院機構改革，將所有軍工行業總公司都一分為二改組為企業集團，以真正實現政企分開，要求企業必須做到兩個轉變：一是從政府機構轉變為企業；二是從計劃經濟轉變為市場經濟。在這個大的背景下，我受命擔任新成立的中國航空工業第一集團公司（簡稱中國一航）黨組書記、總經理。也是在1999年，由于國際、國內及周邊形勢發展需要，國家決定要加強國防裝備建設，啟動了“高新技術工程”，我們集團承擔了極其繁重的按常規幾乎無法完成的任務。這對于長期處于“忍耐”狀態，求戰心切的航空人來說無疑是前所未有的機遇。但是當時集團的狀況是：由于長期的“忍耐”，集團整體虧損，有些單位甚至連工資都發不全；加上歷史形成的小而全、大而散的結構問題尚未解決；又處在體制變革時期，群眾的思想情緒很不穩定……。在這種情況下，要按時完成任務，挑戰也是空前嚴峻的。在機遇和挑戰面前，我們集團全體員工，牢記使命，發揚“航空報國、追求第一”“激情進取、志在超越”的理念和精神，奉獻著忠誠、熱愛、智慧、才華乃至生命，硬是創造了奇跡，準時圓滿完成了祖國和人民交給的神圣任務，同時也創造了較好的經濟效益。回顧那“激情燃燒的歲月”，有許多值得認真總結的東西，其中，強力推進集團文化建設和持續管理創新算是其中之一吧。

抓集團文化建設入手進而實行6S管理

企業要取得成功，首先必須做正確的事情，同時還要能正確高效地做事。前者是個戰略問題，后者則是管理問題。而戰略的制定和管理的實施都必須要有一支杰出的團隊（包括管理者、技術人員和工人）。所以，戰略、管理和人是企業成功的三要素。就當時中國一航面對的形勢而言，明晰戰略不是一件很困難的事，所以我們很快就明確提出了“大集團戰略”，并且形成了共識。關鍵是如何實施，使戰略落地。

由于當時集團改制，要實現“兩個轉變”，大家在思想認識上尚有較大差距，需要轉變觀念、統一思想，否則無法在市場上生存；又由于我們要面對極其繁重的任務，卻無太多激勵手段，只有靠全體員工的覺悟和拼搏。這兩件事都關乎到人，關乎到集團員工的思想觀念和奮斗激情，或者說與集團的氛圍和員工的習慣有直接關系。這樣我們在集團成立伊始就明確提出要加強集團文化建設，著力營造集團的奮斗氛圍和培養員工的優良習慣。現在看，這件事是抓對了，員工的積極性迅速被調動起來，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加點，611（每周工作6天，每天工作11小時），甚至711，沒有節假日，且毫無怨言。不但如此，還沒有一個人，哪怕是最基層的工人，跟你說要求多發一點獎金。這充分體現了文化的力量，也彰顯了幾代航空人積淀的航空文化產生的巨大能量，使高新武器工程取得了一個個令人振奮的成果。但是，我們很快就發現，為此付出的代價也是巨大的。我們一批精英在大負荷高強度的工作壓力下，積勞成疾，有的甚至倒在工作崗位上，犧牲了寶貴的生命。我們在緬懷、學習、宣傳他們英雄事跡的同時，也向自己提出了一個問題：作為一個指揮員取得勝利固然非常重要，但能否用最小的犧牲來換取最大的勝利呢？經反復思考研究，辦法只有一個：向管理要效率、要效益。

同志說過：“管理和技術是推動經濟發展的兩個車輪，同發達國家相比，我們在管理水平上的差距比技術上更大，要廣泛應用現代信息技術和科學的管理方式努力提高企業的管理水平”。我認為，從某種意義上說，管理比技術更重要，因為當今的技術工作通常都必須由一個團隊來共同完成，也就是說技術工作本身也需要管理。因此我們必須高度重視管理的創新和提升。我作為一個管理者，沒有系統學習過管理，主要靠在實踐中思考和探索，因此，除了要認真學習有關的理論知識外，還必須堅持以下三點：一是，相信世界上一流的企業都是一樣的，他們身上必定有許多共同的東西助其成功，因此認真向一流企業學習，將他們成功的經驗用于自己的實踐可以少走彎路；二是，堅信在員工中蘊藏著巨大的積極性和創造性，一定要滿懷激情關心、關注一線管理者和員工的創新思維和舉措，并幫助他們總結和推廣，“群策群力”要從自己做起；三是，牢記企業的第一要務是持續健康地發展，必須時刻關注企業可能遇到的各種問題及時研究并提出解決辦法，抓住機遇，控制風險。幾年來，我努力這樣做，自覺收獲甚大。

當我們認識到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集團范圍提出要推進“流程再造、管理信息化”，要求各級領導高度關注管理，并不失時機地創新管理，從傳統的經驗管理提升到科學管理。很快，在集團內就涌現了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的廠所。我們在推廣他們經驗的同時，又發現兩個當時非常困難的企業（黎明和寶成）在自覺推行一流環境建設，頗有特色和成效，員工精神面貌和企業工作環境都煥然一新，既提高了生產的質量和效率，又提升了企業的品牌和市場形象。我們認為如此困難的企業都能做好，全集團所有廠所也應當能夠做好。于是在全集團推行一流環境建設，要求所有企業的環境在當地應當是最好的，而且還要做到，不管是誰到了我們的企業，不用介紹就能知道是到了中國一航。為使這項工作持續有效的推行下去，我們在學習美國聯合技術公司（UTC）推行5S管理的基礎上，再加上安全（Safe），在全集團推行6S管理，并由相關部門制定了可以量化考核的規范、指標，嚴格標準，扎實推進。為了進一步強化這項工作，我們在總部實行全員競聘上崗的基礎上，要求總部也必須實現管理體系認證和6S達標。這在當時還真給認證當局出了道難題，他們還從來沒有給企業集團總部達標認證過呢。我們的目的不是要拿這個證去做什么廣告，而是要借助外力嚴格要求，從總部做起，切實加強集團管理工作。由于6S管理做得扎實有效，集團的基礎管理工作上了一個新臺階。

引進6σ，推行精益6σ

1996年，我到美國GE公司訪問，當時他們正推行6σ管理，是管質量的副總裁在抓。2002年，我又去GE公司學習，所有給我們授課的高管，無論是總裁還是管計劃、工程、制造、人事、財務的副總裁，每個人都言必稱6σ，我驚訝地發現6σ在GE已經成為一種文化了。當即我就邀請GE派專家幫助我們培訓，GE公司欣然答應了我的請求，派了一名負責培訓的專家全職幫助我們培訓，回來后我就把此事交給質量管理部辦。平心而論，那時我對6σ的熱情還遠沒有6S高，是當時的質量管理部部長王勇和他的團隊用實際行動感動了我、教育了我，使我對6σ有了全新的認識。一次我受邀參加他們6σ培訓班的結業典禮，有兩點讓我印象深刻，一是這個學習班的畢業率是85%，而且拿不到畢業證的還都是領導，這在當下連正式學位證明都可以“送”的年代，如此認真，確實太了不起了；二是畢業生的匯報每人只有3分鐘，要求全部用數據說話，而且具體到項目完成后創造價值的數額。開始我還真有點懷疑，他們告訴我都有財務部門的簽字蓋章，我還是有點將信將疑，直到半年后項目回頭看時又主動告訴我審核后的數據，我這才信了。“腳踏實地，一絲不茍”這正是我們最需要又最缺乏的呀！我對6σ的一下子熱情就上來了。

航空產品，質量第一，是頭等大事。我們以解決關鍵、重大的質量問題為突破口，推行6σ，很快就見到了成效。隨著工作的不斷深入，認識也有了升華。6σ給我們的不僅僅是一個有效的管理工具，更是一種理念，一種管理哲學。我們明確提出在推行6σ過程中必須“數據說話、群策群力、持續改進、團隊成功”。進而又在全集團提出要實現三個轉變：即從集團倡導轉變為集團要求，從骨干培訓轉變為單位推進，從產品質量拓展到管理以至整個供應鏈。同時，在正常培訓綠帶、黑帶的基礎上，我們還創造性增加了領航員培訓的環節，為加速推進助力，從而在更大范圍、更深層次推進6σ管理。

我們在推行6σ的同時，不少單位在與波音等公司的合作中也引進了精益制造，例如沈飛公司推進精益制造就搞得有聲有色，墻上貼著大標語“精益著、快樂著”，工人們說“精益真好，既能完成任務，還不用加班，事業家庭兩不誤”。一個精益，一個6σ，他們之間有什么區別，有無相通之處？帶著這個問題，我請教專家，他們說6σ推崇質量，關注減少波動；精益關注流程，著眼把事情做得更快，但都是致力于把企業管理搞上去。于是，我就想能否把這兩種武器都為我們所用呢？在一次我到深圳一個下屬單位檢查6σ推進情況時，他們的匯報給了我啟示：一個主管生產的領導，用6σ工具，檢查生產流程的安排，最后經過群策群力，調整了生產線，改造了流程，取得成效。這不分明就是精益嘛。原來，6σ和精益是相通的呀。我又分別去請教波音和GE的高管，他們的回答干脆得令我吃驚，精益和6σ是一回事。

仔細捉摸，我逐漸悟出了一個道理，精益在波音，6σ在GE都是一個代名詞，現代科學管理的代名詞，管理理念和管理哲學的代名詞，他們各自代表本企業的管理理念和管理哲學。他們又都有一個開放的工具箱，6σ的工具可以裝在精益的箱子里，精益的工具也可以裝在6σ的工具箱里，還都可以不斷裝進更多新的管理工具。有了這個全新的認識，我們就明確提出在中國一航全力推進精益6σ管理，用“精益6σ”作為中國一航的管理哲學和理念的代名詞。提出要堅持：價值驅動，系統思考，數據說話，方法集成，群策群力，最終使客戶滿意。同時在此基礎上我們又建立起中國一航的精益6σ模式：即在CEO（領航員）的帶領下做正確的事情，由中層干部（黑帶）來梳理流程按正確的途徑做事，再由綠帶團隊群策群力把事情做正確，進而逐步構建起具有中國一航特色的管理體系。至于工具箱，我們裝進了6σ的、也裝進了精益的，還不斷把矩陣管理、知識管理、平衡記分卡等等都裝了進去。

超越工具，提升文化

企業要發展，管理要提升，這是一個永恒的過程。從經驗管理到科學管理是一個質的飛躍。而科學管理也是一個持續改進，不斷創新的過程，永無止境。最近我看到有學者說6σ阻礙了發展等等，其實是他們太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ發展到現在已經遠不是當初的數理統計的專業名詞了，也不僅僅是一種管理工具和方法，而是一種管理理念和哲學的代名詞。即使作為一種管理理念和哲學，它也是在不斷發展中的。因此，我認為，以與時俱進的觀念來認識就不會鉆到牛角尖里去了。

競爭管理范文第3篇

隨著世界經濟全球化進程的加速以及中國加入WTO，中國向世界的融入和開放在2002年達到了前所未有的廣度和深度。黨的“十六大”報告明確指出，要“進一步吸引外商直接投資，提高利用外資的質量和水平”，“通過多種方式利用中長期國外投資，把利用外資與國內經濟結構調整、國有企業改組改造結合起來，鼓勵跨國公司投資農業、制造業和高新技術產業”。它表明外資進入中國的速度將進一步加快，國內企業的競爭環境將不同于以往任何時期。在新的競爭環境下，中國企業過去的競爭力優勢是否依然存在？過去，企業依靠廉價勞動力和關系網絡優勢形成一定的競爭力，而在加入WTO后，外國企業在中國辦廠，同樣可以把廉價勞動力變成它們的優勢。特別是外國企業可以用較高的薪水吸引高素質的雇員，相對的勞動力成本比中國企業還要便宜。關系網這個中國企業最大的競爭優勢也將面臨最嚴峻的挑戰。在WTO條件下新外資投入的要求是，市場必須有共同執行的準則，而且這些準則是不允許隨意改變的。他們希望中國的市場更為規范，與世界資本市場規則更快地接軌。因此，在規則方面我們不再有優勢。而游戲規則的改變比關稅帶來的沖擊要大得多。在加入WTO之后，無論對外國企業還是中國企業，競爭優勢在本質上是一樣的。沒有了傳統的競爭優勢，培育和提高中國企業的競爭力，重新取得競爭優勢則具有十分重要的現實意義。

經濟學家弗蘭克·奈特（1921）曾說：“成本記錄的是競爭的吸引力。”生產幾乎是無處不在，而生產的后面是其形影不離的成本。成本所扮演的角色不只是影響生產的規模，更重要的是，它是企業競爭的基礎。Penrose女士（1997）在其企業成長經濟研究中強調：“企業的成長主要取決于能否更為有效地利用現有資源”。科斯在其對企業組織分析中也特別強調，企業競爭優勢的取得并不僅僅在于其具有較高的經營能力，而更重要的是企業具有較強的管理組織能力。由此可知，培養競爭力的關鍵在于企業如何“組織”企業生產要素，以相對低的成本經營。成本競爭力是企業競爭的根本。只有提高成本競爭力，企業才有了競爭基礎，也才可能獲得持續發展。因此，提高成本競爭力是中國企業的當務之急。

二、成本競爭力的實例證明——成本競爭力是企業可持續發展的保證

解密聯想與戴爾的差距，我們可以從現實角度進一步認識成本競爭力在企業競爭中的重要地位。

聯想是中國PC的老大，是中國的優秀公司。戴爾是世界PC的老大，是世界級的優秀公司。聯想與戴爾都是沒有核心技術，但都有自己核心競爭能力的優秀企業，它們的成長歷史都很短，盈利模式也完全不同。在一個既定的產業中，對競爭優勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優勢”——客戶優勢、地域優勢和產品優勢展開的。聯想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創造性地將高科技的PC競爭轉化成了消費化競爭。它通過把握消費者心理，通過品牌推廣、銷售渠道控制與區域網絡建設，通過在國有企業及政府部門方面建立起業務關系網，將銷售點、消費者（特別是政府和企業）與它自己之間的三角關系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使聯想成為最大贏家。這種將PC品牌消費化的中國式創造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉（價）高打（中心城市）”的IBM、康柏、HP等擠出市場。與此相反，戴爾采用三個金律（ThreeGoldenRules）：壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售模式，在產品、客戶和地域上創造了競爭優勢，在除中國外的市場上都屢戰屢勝。

戴爾是公認的沒有核心技術而做到業界老大的例子，但它是公認的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，依靠的是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力。IBM和康柏都曾經模仿戴爾的直銷，但無一成功，原因就是成本太高或效率太低。戴爾從下定單到發貨這一過程大約只需一天半的時間，1995年戴爾的庫存天數為32天，1998年已減少到7天，據說現在又縮短到5天。這些IBM和康柏沒有做到，聯想更不可能做到。低成本的直銷加上對商業客戶戰略性的選擇構成了戴爾的比較競爭優勢，而對裝配與供應體系的設計與實施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發現，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結果就只好望而卻步。

聯想通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間的關系變成“三贏”，實現分銷增值是其核心競爭力。聯想的品牌與渠道是其比較優勢。然而，聯想并沒有將其比較優勢與核心競爭力融為一體。聯想設計一個與經銷商共贏的價值鏈，該價值鏈依賴于消費者對聯想品牌價值的認可（多付錢）。因此，其通過品牌支撐分銷的模式所創造的利潤就成了“假利潤”。戴爾玩的是“低成本高品質”的游戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當戴爾與聯想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發揮出來，因為，低價優質銷售在任何時候都對客戶有吸引力。反觀聯想，卻可能在一點一點地喪失優勢。戴爾可以用低成本的客戶訂制，將零售點變成多余，將消費者從聯想手中一點一點地奪走。

聯想與戴爾之戰告訴我們：企業可以沒有核心技術，但必須有核心競爭力；企業可以有多種比較優勢，但低成本優勢是企業最終制勝的法寶。如此，在激烈競爭的市場上，在產品或服務相同的條件下，企業就能獲得市場，也就能獲得利潤。利潤是企業價值增長的源泉。反過來，如果有了市場，但沒有低成本的產品或服務，企業原來所擁有的市場優勢也會逐漸消失，以致被低成本的競爭者擠出市場。簡而言之，成本競爭力是企業競爭的基礎，是企業持續發展的保證。

三、提高企業成本競爭力的途徑

（一）制定科學的成本競爭戰略

一般來講，企業可以通過高效率運作、規模經濟、技術創新、低人工成本或優惠取得原材料等手段提高企業成本競爭力。結合我國企業現狀和存在的問題，筆者認為最重要的是通過做好以下幾方面工作來提升企業的成本競爭力。

長期以來，我國企業所遇到的問題，既不是中國的經濟增長達到了極限，也不是體制轉型的活力已經枯竭，而是缺乏戰略或戰略缺乏科學性。究其原因，客觀上是因為企業戰略在中國仍然是一個全新的概念，雖然也有一些企業在資金經營中自覺地提出了適應企業環境的種種思路，但科學戰略的觀念依然沒有形成，沒有經過系統訓練的經營者很難在環境復雜變換的情況下制定出科學的企業戰略。從主觀上看，中國的許多企業家在中國體制轉型期練就了一套“出奇制勝”的商戰戰略，體制轉型也為企業采取“機會型”戰略創造了客觀的環境，他們屢屢嘗試，屢屢得手，成功的經驗夸大了他們對環境的適應能力，于是對科學戰略特性中的長期適應性不屑一顧。戰略是尋求支撐比較競爭優勢的“核武器”，以繼續獲得競爭優勢。科學的戰略在具備全局性、未來性、系統性、層次性、競爭性和保密性之外，還有一個最重要的特性就是長期的適應性。它是指企業為達到價值最大化目標，在一個相對較長的時間里保持戰略的相對穩定性，培養企業的核心能力，增加企業對環境的長期適應能力。

核心能力是指包含在企業內部、與組織融為一體的技能和技術的組合，而不是某個單一的、獨立的技能或技術。它決定著企業適應環境的快慢和競爭優勢持續的長短。它是企業現有業務實力的綜合體現，也是企業根據經營環境變化進入新興領域的發動機，是企業在任何時間和市場推行產品標新立異戰略的源泉。企業培養核心能力的目的是創造更多的企業價值。如果企業具有較強的環境適應能力和核心競爭能力，企業便能夠針對環境的變化，適時地調整自己的經營戰略，通過對企業多元化戰略深度和廣度的良好把握，不斷增加企業的價值。只有基于核心競爭能力之上的競爭優勢才是戰略性的優勢。同樣，也只有基于核心競爭能力基礎上的擴張才是戰略性的增長，才能夠支持或支撐持續性的增長。因此，科學的成本競爭戰略應該具有長期適應性，注重企業價值創造和核心能力的培育。只有有了科學的成本競爭戰略，企業才能以正確的方式和渠道獲得成本競爭力，具有真正的競爭優勢。

（二）建立有效的成本競爭戰略機制

“機制”是指在特定組織和范圍內，具有一定功能的各事物之間為實現某一目標，相互聯系、作用，并形成有機整體的一種運作方式。企業成本競爭戰略運行機制是指為實現成本競爭戰略目標，將系統內的組織和部分之間有機結合起來，使之相互聯系、相互作用的過程和方式。建立健全良好的成本競爭戰略運行機制是企業實施成本競爭戰略的基石，也是企業增加價值，促進可持續發展的重要保證。

成本競爭戰略運行機制可以由成本競爭戰略的生成機制、成本競爭戰略的協調機制、成本競爭戰略的約束和激勵機制所組成。該運行機制具有目標性、系統性、動態性、整合性和靈活性等特性。

1．目標性。它包含了兩層含義：一是指作為機制內的任何一個部分的運作，都應該遵循成本競爭戰略總目標，在該目標的統一指引下，發揮各自功能和作用；二是指各部分由于自身功能和作用不同，因而有其各自的具體目標。在各具體目標下，各部分充分發揮其功效，通過實現具體目標而最終實現成本競爭戰略總目標。

2．系統性。它是指企業成本競爭戰略運行機制中各要素并非是各自孤立、互不相干或雜亂無章、無序堆積在一起的，它是按照一定規律構成的，各自獨立但又相互聯系、相互依賴、相互監督和控制的一個有機整體。它們在統一目標下，通過發揮各自功能實現整體效益。

3．動態性。它又可稱為應變性。它是從機制運行環境、戰略目標、戰略措施、組織變動等方面考慮，當運行機制的環境、戰略目標、措施及組織等發生變動時，企業的成本競爭戰略運行機制自然會發生相應的變化，要調整機制中的要素、要素構成，改變要素關系等，否則就不能實現戰略目標。因此，動態性特點是指企業的成本競爭戰略運行機制是一個開放的系統，它隨著機制運行環境的變化和企業戰略的調整，也在不斷運動、變化和發展著，由一種狀態轉變為另一種狀態，處于由低級形態向高級形態變化的一個不斷完善的過程中。這就要求我們用發展的眼光去審視、甚至替代企業成本競爭戰略運行機制的某種要素，調節運行機制結構，使各要素之間的相互作用與聯系更緊密，機制運行達到最優化效果。

4．整合性。在成本競爭戰略運行機制構成中，具有不同功能的各要素在運行過程中既相互獨立地運行，發揮著各自的效用，同時，又會因為某種原因相互之間發生碰撞，出現矛盾。但因為其是在統一目標下的系統內運作，因而會為發揮最優化效用而進行相互磨合，使系統要素結構保持優化組合，保證系統運行機制的速度和質量，以達到預期目標。成本競爭戰略運行機制中各要素組合相互碰撞運行、相互磨合即體現了機制的整合性特點。

（三）實施戰略成本管理

戰略成本管理（SCM）是指在提高企業的競爭優勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者制定和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。如何在改善企業競爭地位的前提下進行管理是SCM的核心，借助會計功能編制成本管理計劃并實施之，以使企業能更有效地適應外部環境是SCM的精髓。它具有外向性、競爭性、長期性和全面性等特點。

競爭管理范文第4篇

市場的全球化帶來了競爭的全球化。對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、沒有一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。如何在激烈的市場競爭中取勝，成為企業要考慮的一個大問題。

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內容包羅萬象、博大精深，涉及到戰爭規律、謀略、政策、經濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，可供企業管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業在競爭中應該運用兵法闡釋的各條戰略戰術，脫離惡性競爭，發揮本企業優勢，贏得全面勝利。

關鍵詞：孫子兵法企業競爭

市場競爭是無情的，國外500強大企業的名次年年都發生變化，有些企業從中消失了，又有一些企業擠進來。

隨著改革的深入，我國社會主義市場經濟制度正在逐步完善，企業經營的內外環境已發生了巨大而深刻的變化。進入21世紀，又成為WTO的正式成員，促使我們必須加快與國際經濟接軌的步伐。從國際上來說，高新技術的發展突飛猛進，經濟全球化進程，正在沖擊著我國傳統的經營理念與經營方式。市場的全球化帶來了競爭的全球化——對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。

競爭可以促進產業的優化與重組，使社會資源得以合理的配置；競爭也可能給企業帶來有利的市場位置，是企業獲利的手段。

“在市場經濟的條件下，企業間的競爭是不可避免的，只要企業存在，競爭就不會消失。”優勝劣汰是不以人們意志為轉移的市場經濟客觀規律。企業要在變幻莫測的市場上占有一席之地，在日趨激烈的市場競爭中取得主動權，就不能僅賃以往的經驗和直覺判斷行事，而需要站在更高的角度去思考，并領會和運用一些競爭規則，借助與參考一些克敵制勝的經營之道。

而《孫子兵法》是享有“世界古代第一兵書”、“兵學圣典”之美譽，是我國璀璨文化遺產中的瑰寶！

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，是智慧的結晶，其社會功能早已突破了兵法的限制，在當今被廣泛地應用在許多領域，備受青睞。尤其是在企業的市場競爭中，孫子的思想為眾多的企業家所認識和運用，被譽為“現代商戰中的指南”。

在市場經濟條件下，許多競爭的規律是與戰爭規律相通的。人們通常把市場競爭稱之為“商戰”，兵戰的進行是戰場，而商戰的進行則在市場。最本質的區別是：兵戰中，兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝；而商戰中，競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負。雖然兩者性質不同，進行的場地不同，但其用兵之道與經營之道都是為了決定勝負這一目標則是相同的，其求勝的要求與途徑也有極多類似之處。因此作為企業，深入領會與運用兵戰的克敵制勝藝術，對商戰而言有許多可資借鑒與得益之處。我們要在市場競爭中運用《孫子兵法》中提出的規律和哲理，這對面臨新的挑戰與機遇的企業與企業家來說，當會有許多新的體會與新的感悟。

一、知己知彼，百戰不殆。

當今世界科學技術飛速發展和市場競爭日趨激烈，因此，企業在參與市場競爭時，首先是要知已知彼，不僅清楚企業的現狀，還必須注重分析客觀條件；尊重客觀規律。

1、認真理解并切實貫徹有關政策法令，以及產品銷售地的風俗民情。

從中看到它為企業發展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現在和國際經濟接軌，更要熟悉有關的國際法規、國際金融，諸如保護知識產權、反傾銷、環保的規定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業實際出發，結合所在行業的產業政策和發展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業的戰略符合經濟發展的大方向。

2、深入了解用戶的潛在需求。

隨著經濟的發展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業能否在市場上有立足之地，取決于其產品和服務能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業經營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發新產品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經營和競爭的主動權。

3、客觀地了解企業自己。

任何企業所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業帶來新的機遇。企業要正確估計自己的實力，清醒了解自身優勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發揮作用的地方。

4、認真分析競爭對手。

必須分清誰是對企業威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權。要像對自己企業那樣把對方的每一個環節都摸透，并與自己企業進行對比，看清雙方優勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應的策略。

隨著世界經濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現在企業的競爭對手已不局限于國內而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業要把所在產業的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰略目標去奮斗。

5、及時全面地了解掌握大環境的重大變化

國內國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經濟、技術、金融、管理等所導致的，最終體現在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關注大環境所發生的變化，并且分析這些變化的發展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經濟形勢，估計經濟大氣候對企業的影響，并考慮對策。企業才能先人一步爭取到時間和商機。關注大環境的變化，對企業的戰略已變得日益重要。

二、知可以戰與不可以戰者勝

孫子曰：“故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也。“

在市場經濟下任何一種門類的產業及其產品或服務，都在為企業提供新的商機，因此很多企業從一種產品的經營向著多門類、多元化經營的方向發展。市場競爭激烈，開展多元化經營可以分散風險，經營得當，可為企業提供創利和發展的機會。但也有不少企業由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

對企業來說，擴展經營范圍首先必須考慮企業原有基礎，特別是不能脫離企業原有的優勢所依。很多成功企業正是利用其原有技術的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領域盲目擴展。如果企業只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿然把它作為自己擴展經營的新領域，這本身就包含了巨大的風險。

珠海巨人集團創始人史玉柱是位電子技術的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現產業化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產品毫不相干的新領域；之后又再跨入當時火爆的房地產業，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志。可惜資金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。

這正是“知可以戰”與“不可以戰”的區別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產業，卻不問自己到底對此新產業的業務與發展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。

企業要在有限資源的基礎上考慮多元化經營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰線拉得太長，結果顧此失彼，樣樣落空。

三、區分競爭對手，避免惡性競爭

孫子在兩千多年前就總結出了勝負取決于客觀實現條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。

《孫子兵法》告訴現代企業，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不削弱企業的競爭地位。

競爭對手有“好”有“壞”。“好”的競爭對手有助于企業實現戰略目標，可以增強企業的持久競爭優勢，改善所處行業的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業構成實際的威脅。

企業的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區分，把它們統統作為進攻對象，那么企業會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優勢。企業有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。

另外，企業要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。

“同行是冤家”這話一直是在形容企業間的競爭。美國梅瑞公司為協調自己與其他同行的關系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手。“咨詢服務亭”的開設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關系也大為好轉。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現公司的進步發展。

現在，越來越多的企業意識到這一點，許多企業間建立了戰略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供幫助。

四、出奇制勝，防不勝防

《孫子兵法》強調：“夫戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”

經過十多年優勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內，銷售了100萬臺，并且經過了六次改進。

當然各企業的產業性質、產品、所處內外環境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業的經營思路不能墨守成規，固步自封，要有新的思路，發現新的機遇，這就是“出奇”。

現在企業要提高競爭力必須大力提倡實行體制創新、管理創新，要根本的就是思維方式的創新，思想觀念的創新。挑戰固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發現原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。

要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：

1、現代企業為了取得競爭的勝利，應該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。

日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰術。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區市場，最后才以優勢力量對倫敦市場發起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。

2、商場如戰場。為了做到出奇制勝，企業要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業應采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。

3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優勢，應想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。

五、爭取主動，“致人而不至于人”

市場是由顧客組成的，隨著經濟的發展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權。

企業必須事先仔細調查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現實需求，潛在的顧客成為現實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現實市場了。企業都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經營思路，而這正是企業開發新產品，開拓新市場的靈感的源泉。企業一旦具備了正確的核心能力（指關鍵技術和技術），就能夠以閃電般的速度推出新產品，使業務突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。

但企業在制定發展戰略、構建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？

六、造勢與“勢者，因利而制權也”

流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現實的市場經濟中，一些大企業憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領先的技術等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業可以“不戰而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰而勝”，它對競爭的進程與結果有很大的影響。

企業在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優勢，或人才濟濟或技術超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權。

如果企業還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產品或服務，就無勢可造。企業有了一定的基礎和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發人們的潛在需求以達到促銷的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業也隨之不斷發展壯大。但產品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業采取了一項“以迂為直”的戰略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業名字。這樣一個早晨全市一下子出現了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關注和樂于接受的效應。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。

七、匡時事來貴知人

劉邦一統天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也。”還不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也。”看來睿智的領導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。

時至今日，企業與企業之間“策略聯盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。

孫子說“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。”善于指揮的將帥，其主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態勢的發展變化出發，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。

對今天企業的領導者和企業家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。

參考文獻：

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許曉明《企業市場競爭的“勢”》《經濟管理》（2001年第16期）

寧養琰、陳鳴《打造和強化企業核心競爭力》《中國經濟快訊周刊》

程美秀《〈孫子兵法〉中的企業領導藝術和方法》

馬全勇《解說〈孫子兵法〉與企業經營戰略》

競爭管理范文第5篇

【論文摘要】 本文通過對企業管理理論與實踐的簡要回顧,指出企業經營管理中的精細化競爭已成趨勢,精細化財務管理是開展精細化競爭的基礎。筆者提出了精細化財務管理中應當注意的一些問題。 

 

一、精細化競爭的趨勢 

 

上世紀50年代,日本由于缺乏足夠的資金建造規模龐大的大型汽車制造企業,以豐田公司為代表,在實踐中提出豐田生產方式(jit)。jit是對二戰前以福特制為代表的大批量生產方式的顛覆。jit的基本哲理是企業在資源有限的情況下,將必要的材料在準確的時間送往必要的地點,以保障企業生產消費者需要數量和必要質量的產品,利用“拉式”的計劃管理模式和看板、目視管理等工具,努力消除生產過程中的庫存和浪費。精細管理的思想還主要集中于生產系統內的運營、管理。 

之后,美國汽車行業在日本汽車公司的強大市場壓力下向日本學習,并將其上升為精益生產。精益生產(lp)是對jit進一步提煉和理論概括,從單因素精細管理發展為多因素的精細管理,其內容范圍不僅包括生產系統內的運營、管理方法,而且包括從市場預測、產品開發、生產制造管理、零部件供應系統直至營銷和售后服務等一系列活動,從而拓展為一種精益化管理的思想。其本質特點體現在以下幾點: 

第一,精益生產是一個哲理。它追求零庫存、無缺點、無浪費、準時反應等極限目標。 

第二,精益生產強調一個持續改進的過程。 

第三,精益生產的核心是通過徹底排除浪費,降低成本,提高生產率,贏得最大市場競爭力。 

第四,精益求精的思想。 

精益管理在實踐中的應用直接表現為,把企業全方位管理的目標量化與定位在極限上,最大限度地挖掘潛力,不斷為自己加壓。在企業中,“零”管理目標除了質量上“零次品”、組織形式上“零管理層”、資源利用上“零浪費”外,還有生產上“零制造”、決策上“零失誤”、產品上“零庫存”、服務上“零死角”、售后服務上“零延時”、“零意見”、“零距離”、“零溝通障礙”等諸多方面,同時也是歐美成功企業的一個重要做法。這些向管理極限沖刺的做法,為企業帶來了巨額的利潤回報。 

在我國市場經濟建設深入發展、企業的管理從粗放發展轉為集約經營的趨勢下,我國學者也相繼提出了精細化管理模式,認為精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要,是企業適應激烈競爭環境的必然選擇。 

精細化管理在實踐上強調“細節中求生存,細節決定成敗”,企業界在管理實踐中應該“管理到方方面面,精細到各個角落”。在企業內部大力實施精細化管理,“精”在事前,“細”在過程中,提高每個環節中的“質量”。 

浙江大學的寶貢敏教授則進一步將精細化管理提升為精細化競爭,認為精細化競爭優勢和積累性競爭優勢是現代企業競爭優勢的來源。 

他指出企業之間的競爭是一種特殊同類競爭,同類的競爭所進行的策略思維和所能選擇的手段具有相似性、局限性,市場中的“末位淘汰”,即基于市場競爭標準的素質最差者被淘汰出局。在成熟市場中,素質提升競爭越來越成為企業生存和發展的基本形式。 

從現代競爭的特點來看,現代動態競爭環境有兩極化傾向,一方面,“突然”的發明、發現、創造、創新形成的“巨浪”可能迅速改變企業競爭格局,使新的市場勢力迅速崛起;另一方面,企業對市場機會的挖掘越來越深、越細,僅憑方向正確、“粗放經營”而取得成功的例子越來越少,企業競爭越來越精細化、復雜化。企業之間的優勢與劣勢差距越來越微小化,積小優勢為大優勢越來越成為企業建設自己競爭優勢的基本途徑。 

特別是對于具體的運營企業來說,相對于進行“突然”的、根本性的發明、創新,開展精細化競爭是大多數企業更現實的戰略選擇。而且,主導的、決定性的發明、發現、創造、創新也越來越依賴于企業的精細管理。

 

二、精細化競爭與精細化財務管理 

 

開展精細化競爭,獲得積累性優勢,要瞄準產業或產業戰略群組中的最高水平,作為一種競爭方向,通過不斷的觀念創新、技術創新和管理創新,努力不斷超越產業中最好的極限標準,實現企業的資源和能力的積累發展。也就是說,精細化競爭是通過取得在產業或產業戰略群組中一個動態的極限優勢,來最終獲得積累性的競爭優勢的。 

實施精細化競爭,需要運用各種有效的管理方法,例如推行標桿管理,采用先進的管理手段,實現“零”的極限管理目標,建設學習型組織,建立追求卓越的企業文化等等。但在實施過程中,應該注意以下問題: 

(一)從戰略競爭的高度認識精細化競爭 

精細化競爭首先是觀念的轉變,大多數企業都是在相同或者相似的環境、或者條件下運行的,優劣之分往往不是取決于根本性的技術創新,或者占有某些優勢資源上,而是在于扎實的基礎工作和在整個價值鏈上都趨于某種極限,誰在某一個方面更趨于極限,或者在更多的方面趨于極限,誰就能夠勝出。 

(二)強調運用價值鏈的分析 

按價值鏈的研究方法分解企業的價值活動,即構成企業價值鏈的各個環節,為每一個環節設立動態的極限標準,一個時期的極限被突破,就需要設立更高水平的極限。另外,要注意全價值鏈的集成及相互協同,單一環節的趨于極限容易做到,但也容易被競爭對手所模仿,因此,必須從形成全價值鏈的各個環節著手,使每一個環節都趨于極限。同時,還要關注價值鏈中各個環節的相互協同效應,才能夠形成不易被競爭對手模仿的競爭優勢。 

鑒于以上兩點,在具體的實施過程中,可以說,貫徹精細化思想、立足于戰略發展高度、運用價值鏈分析的精細化財務管理是實現精細化競爭的基礎。 

精細化財務管理是通過不斷優化財務管理手段、深化財務管理內容、拓展財務管理領域,將財務管理融合到企業生產經營的各個方面,以財務管理為核心帶動企業總體管理水平的提高。精細化財務管理對每一崗位、每一項具體的業務都建立起一套相應的工作流程和工作規范,將財務管理的觸角延伸到企業的各個生產經營領域,通過行使財務監督職能,拓展財務管理與服務職能,實現財務管理“零死角”,挖掘財務活動的潛在價值。 

1.精細化財務管理是一種戰略財務管理,從微觀的企業層面的內部財務管理拓展為宏觀的戰略聯盟的戰略財務管理,更加注重整體利益和長遠效益,實現了由內向型信息系統向外向型管理方式的轉變,強調企業發展與環境變化的協調一致,以求得企業的最優效益。 

2.精細化財務管理以企業價值管理為中心,它在履行自身職能的同時包括了運營過程各個環節和各個方面的全方位的管理,并強調以價值為中心同上下游建立聯盟,其中顧客價值增值是價值鏈管理的導向,同供應商利益共享。 

因而,精細化財務管理著眼于企業長期發展和戰略聯盟整體價值最大化和財權的均衡,超越單一會計期間的界限,著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,并以最終利潤目標作為企業戰略的評價標準,而不在于使某一期間的利潤達到最大。同時,它超越了單個企業的界限,從產業價值鏈的角度關注整個產業價值鏈和戰略聯盟的整體利益,在會計主體和目標方面大膽開拓。 

 

三、精細化財務管理應注意的問題 

 

實施精細化財務管理是一個長期而系統的工程,是一個循序漸進的過程。具體實施中,應從以下幾方面入手。 

(一)樹立“大財務”觀念,把財務管理滲透到企業的每個細節 

結合實際情況將財務管理的內容細化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基礎上,賦予財務部門計劃、財務、資金、法律等方面的管理職能。以財務部門為核心,從財務管理內容、領域和手段三個方面著手,在企業大力推行精細化財務管理。將財務管理的觸角延伸到公司所有的生產經營領域,為經營工作提供精確財務信息,實現財務管理與經營業務的協同發展。 

(二)實施信息化管理 

通過信息化管理可以實現集成化和精細化管理,實現成本、費用的適時、及時管理,加快了企業對市場的反應速度。同時,建立起一套高效的財務和物流管理系統,從而形成了有效的控制和制約機制,使管理得到持續化改善和提高。 

(三)實現“三個轉變” 

精細化財務管理的核心就是通過實現“三個轉變”促進財務管理水平的提高,即財務工作職能從記賬核算型向經營管理型轉變;財務工作領域從事后的靜態核算向全過程、全方位的動態控制轉變;財務工作作風從機關型向服務型轉變。 

 

四、結論 

 

總之,人們越來越認識到企業競爭中的精細化趨勢。對于大多數企業來說,其進行的是精細化競爭,以獲得精細化、積累性的優勢,精細化的競爭戰略也成為其更現實的選擇。而精細化財務管理作為實施精細化競爭的基礎,它是貫徹精細化思想、立足于戰略發展高度、強調以價值為中心的一個系統管理過程,為企業獲得精細化競爭優勢提供保障。

 

【參考文獻】 

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