競爭管理
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇競爭管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。
競爭管理范文第1篇
互聯(lián)網(wǎng)在中國已經(jīng)走入第二個十年，在下一步發(fā)展之前，亟需從具體事務(wù)中超脫出來，認真把握一下大勢，“互聯(lián)網(wǎng)新十年：創(chuàng)新、競爭與管理”這個主題，高屋建瓴，一下就抓住了全局的要點。
本期《互聯(lián)網(wǎng)周刊》圍繞這一主題，特別組織了封面和專題，從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)觀察者的角度，參與對這一主題的思考，提出我們的觀點和論據(jù)。
“管理”是互聯(lián)網(wǎng)新十年面對的最頭痛的問題。挑戰(zhàn)在于“一抓就死，一放就亂”；難點在于既要管住又要管好。
管理有兩個角度：政府監(jiān)管，社會化治理。對于政府監(jiān)管，我們期待洗耳恭聽官員專家高見。《互聯(lián)網(wǎng)周刊》本期主題詞在另一方面：“社會化”。
社會化的管理思路源自這樣的思考：市長可以說“經(jīng)營”城市，企業(yè)為什么不可以反向提出“管理”社會?互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)在規(guī)律，使得企業(yè)不僅要盡社會責任，而且要參與社會化管理。因為行業(yè)秩序、社會穩(wěn)定都成為企業(yè)自身經(jīng)營環(huán)境的一部分，企業(yè)有內(nèi)在動力主觀為自己，客觀為社會，盡到社會化義務(wù)。本期封面一組文章關(guān)注的重點，就是在互聯(lián)網(wǎng)實踐中辯析“社會責任”與“社會化”的區(qū)別，探討企業(yè)參與維護互聯(lián)網(wǎng)秩序的可能性。
中國信息經(jīng)濟學會理事長楊培芳最近提出“公共理性”概念，強調(diào)把治理重心，放在社會層面，值得重視。“一抓就死，一放就亂”的實質(zhì)是政府失靈與市場失靈。經(jīng)典的對策是加強介于政府與市場之間的社會治理。社會化治理可以解決政府管不好、管不了、不該管的事。如果社會化的機制發(fā)揮了作用，“一抓就死，一放就亂”就會消彌于無形，政府可以集中精力于管得好、管得了、應(yīng)該管的事務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)帶來的管理不適就會大大緩解。
“創(chuàng)新、競爭”是互聯(lián)網(wǎng)新十年面對的最令人興奮的問題。焦點在于中國以及中國企業(yè)能不能在競爭中勝出，選擇什么樣的創(chuàng)新重點、創(chuàng)新模式更加有利于中國互聯(lián)網(wǎng)由大變強?
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》本期專門組織了一組服務(wù)性的專題回應(yīng)這些問題。其中，《互聯(lián)網(wǎng)新十年：競爭領(lǐng)域、競爭者和競爭力所在》等一組文章，為專家學者更深入的思考，提供了系統(tǒng)梳理和實證的資料；《移動互聯(lián)網(wǎng)新十年：運營商最容易看漏的機會》、《移動互聯(lián)網(wǎng)中的IT制高點》專門針對電信運營商關(guān)注的問題，從互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界觀點視角給予了有特色的解讀。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)和資本市場的對接，也是《互聯(lián)網(wǎng)周刊》十二年來一直關(guān)注的領(lǐng)域，我們將隨時跟蹤這一領(lǐng)域的最新進展。
競爭管理范文第2篇
1999年7月，國務(wù)院機構(gòu)改革，將所有軍工行業(yè)總公司都一分為二改組為企業(yè)集團，以真正實現(xiàn)政企分開，要求企業(yè)必須做到兩個轉(zhuǎn)變：一是從政府機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)；二是從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟。在這個大的背景下，我受命擔任新成立的中國航空工業(yè)第一集團公司（簡稱中國一航）黨組書記、總經(jīng)理。也是在1999年，由于國際、國內(nèi)及周邊形勢發(fā)展需要，國家決定要加強國防裝備建設(shè)，啟動了“高新技術(shù)工程”，我們集團承擔了極其繁重的按常規(guī)幾乎無法完成的任務(wù)。這對于長期處于“忍耐”狀態(tài)，求戰(zhàn)心切的航空人來說無疑是前所未有的機遇。但是當時集團的狀況是：由于長期的“忍耐”，集團整體虧損，有些單位甚至連工資都發(fā)不全；加上歷史形成的小而全、大而散的結(jié)構(gòu)問題尚未解決；又處在體制變革時期，群眾的思想情緒很不穩(wěn)定……。在這種情況下，要按時完成任務(wù)，挑戰(zhàn)也是空前嚴峻的。在機遇和挑戰(zhàn)面前，我們集團全體員工，牢記使命，發(fā)揚“航空報國、追求第一”“激情進取、志在超越”的理念和精神，奉獻著忠誠、熱愛、智慧、才華乃至生命，硬是創(chuàng)造了奇跡，準時圓滿完成了祖國和人民交給的神圣任務(wù)，同時也創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟效益。回顧那“激情燃燒的歲月”，有許多值得認真總結(jié)的東西，其中，強力推進集團文化建設(shè)和持續(xù)管理創(chuàng)新算是其中之一吧。
抓集團文化建設(shè)入手進而實行6S管理
企業(yè)要取得成功，首先必須做正確的事情，同時還要能正確高效地做事。前者是個戰(zhàn)略問題，后者則是管理問題。而戰(zhàn)略的制定和管理的實施都必須要有一支杰出的團隊（包括管理者、技術(shù)人員和工人）。所以，戰(zhàn)略、管理和人是企業(yè)成功的三要素。就當時中國一航面對的形勢而言，明晰戰(zhàn)略不是一件很困難的事，所以我們很快就明確提出了“大集團戰(zhàn)略”，并且形成了共識。關(guān)鍵是如何實施，使戰(zhàn)略落地。
由于當時集團改制，要實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”，大家在思想認識上尚有較大差距，需要轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想，否則無法在市場上生存；又由于我們要面對極其繁重的任務(wù)，卻無太多激勵手段，只有靠全體員工的覺悟和拼搏。這兩件事都關(guān)乎到人，關(guān)乎到集團員工的思想觀念和奮斗激情，或者說與集團的氛圍和員工的習慣有直接關(guān)系。這樣我們在集團成立伊始就明確提出要加強集團文化建設(shè)，著力營造集團的奮斗氛圍和培養(yǎng)員工的優(yōu)良習慣。現(xiàn)在看，這件事是抓對了，員工的積極性迅速被調(diào)動起來，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加點，611（每周工作6天，每天工作11小時），甚至711，沒有節(jié)假日，且毫無怨言。不但如此，還沒有一個人，哪怕是最基層的工人，跟你說要求多發(fā)一點獎金。這充分體現(xiàn)了文化的力量，也彰顯了幾代航空人積淀的航空文化產(chǎn)生的巨大能量，使高新武器工程取得了一個個令人振奮的成果。但是，我們很快就發(fā)現(xiàn)，為此付出的代價也是巨大的。我們一批精英在大負荷高強度的工作壓力下，積勞成疾，有的甚至倒在工作崗位上，犧牲了寶貴的生命。我們在緬懷、學習、宣傳他們英雄事跡的同時，也向自己提出了一個問題：作為一個指揮員取得勝利固然非常重要，但能否用最小的犧牲來換取最大的勝利呢？經(jīng)反復(fù)思考研究，辦法只有一個：向管理要效率、要效益。
同志說過：“管理和技術(shù)是推動經(jīng)濟發(fā)展的兩個車輪，同發(fā)達國家相比，我們在管理水平上的差距比技術(shù)上更大，要廣泛應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和科學的管理方式努力提高企業(yè)的管理水平”。我認為，從某種意義上說，管理比技術(shù)更重要，因為當今的技術(shù)工作通常都必須由一個團隊來共同完成，也就是說技術(shù)工作本身也需要管理。因此我們必須高度重視管理的創(chuàng)新和提升。我作為一個管理者，沒有系統(tǒng)學習過管理，主要靠在實踐中思考和探索，因此，除了要認真學習有關(guān)的理論知識外，還必須堅持以下三點：一是，相信世界上一流的企業(yè)都是一樣的，他們身上必定有許多共同的東西助其成功，因此認真向一流企業(yè)學習，將他們成功的經(jīng)驗用于自己的實踐可以少走彎路；二是，堅信在員工中蘊藏著巨大的積極性和創(chuàng)造性，一定要滿懷激情關(guān)心、關(guān)注一線管理者和員工的創(chuàng)新思維和舉措，并幫助他們總結(jié)和推廣，“群策群力”要從自己做起；三是，牢記企業(yè)的第一要務(wù)是持續(xù)健康地發(fā)展，必須時刻關(guān)注企業(yè)可能遇到的各種問題及時研究并提出解決辦法，抓住機遇，控制風險。幾年來，我努力這樣做，自覺收獲甚大。
當我們認識到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集團范圍提出要推進“流程再造、管理信息化”，要求各級領(lǐng)導高度關(guān)注管理，并不失時機地創(chuàng)新管理，從傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理提升到科學管理。很快，在集團內(nèi)就涌現(xiàn)了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的廠所。我們在推廣他們經(jīng)驗的同時，又發(fā)現(xiàn)兩個當時非常困難的企業(yè)（黎明和寶成）在自覺推行一流環(huán)境建設(shè)，頗有特色和成效，員工精神面貌和企業(yè)工作環(huán)境都煥然一新，既提高了生產(chǎn)的質(zhì)量和效率，又提升了企業(yè)的品牌和市場形象。我們認為如此困難的企業(yè)都能做好，全集團所有廠所也應(yīng)當能夠做好。于是在全集團推行一流環(huán)境建設(shè)，要求所有企業(yè)的環(huán)境在當?shù)貞?yīng)當是最好的，而且還要做到，不管是誰到了我們的企業(yè)，不用介紹就能知道是到了中國一航。為使這項工作持續(xù)有效的推行下去，我們在學習美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）推行5S管理的基礎(chǔ)上，再加上安全（Safe），在全集團推行6S管理，并由相關(guān)部門制定了可以量化考核的規(guī)范、指標，嚴格標準，扎實推進。為了進一步強化這項工作，我們在總部實行全員競聘上崗的基礎(chǔ)上，要求總部也必須實現(xiàn)管理體系認證和6S達標。這在當時還真給認證當局出了道難題，他們還從來沒有給企業(yè)集團總部達標認證過呢。我們的目的不是要拿這個證去做什么廣告，而是要借助外力嚴格要求，從總部做起，切實加強集團管理工作。由于6S管理做得扎實有效，集團的基礎(chǔ)管理工作上了一個新臺階。
引進6σ，推行精益6σ
1996年，我到美國GE公司訪問，當時他們正推行6σ管理，是管質(zhì)量的副總裁在抓。2002年，我又去GE公司學習，所有給我們授課的高管，無論是總裁還是管計劃、工程、制造、人事、財務(wù)的副總裁，每個人都言必稱6σ，我驚訝地發(fā)現(xiàn)6σ在GE已經(jīng)成為一種文化了。當即我就邀請GE派專家?guī)椭覀兣嘤枺珿E公司欣然答應(yīng)了我的請求，派了一名負責培訓的專家全職幫助我們培訓，回來后我就把此事交給質(zhì)量管理部辦。平心而論，那時我對6σ的熱情還遠沒有6S高，是當時的質(zhì)量管理部部長王勇和他的團隊用實際行動感動了我、教育了我，使我對6σ有了全新的認識。一次我受邀參加他們6σ培訓班的結(jié)業(yè)典禮，有兩點讓我印象深刻，一是這個學習班的畢業(yè)率是85%，而且拿不到畢業(yè)證的還都是領(lǐng)導，這在當下連正式學位證明都可以“送”的年代，如此認真，確實太了不起了；二是畢業(yè)生的匯報每人只有3分鐘，要求全部用數(shù)據(jù)說話，而且具體到項目完成后創(chuàng)造價值的數(shù)額。開始我還真有點懷疑，他們告訴我都有財務(wù)部門的簽字蓋章，我還是有點將信將疑，直到半年后項目回頭看時又主動告訴我審核后的數(shù)據(jù)，我這才信了。“腳踏實地，一絲不茍”這正是我們最需要又最缺乏的呀！我對6σ的一下子熱情就上來了。
航空產(chǎn)品，質(zhì)量第一，是頭等大事。我們以解決關(guān)鍵、重大的質(zhì)量問題為突破口，推行6σ，很快就見到了成效。隨著工作的不斷深入，認識也有了升華。6σ給我們的不僅僅是一個有效的管理工具，更是一種理念，一種管理哲學。我們明確提出在推行6σ過程中必須“數(shù)據(jù)說話、群策群力、持續(xù)改進、團隊成功”。進而又在全集團提出要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：即從集團倡導轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F要求，從骨干培訓轉(zhuǎn)變?yōu)閱挝煌七M，從產(chǎn)品質(zhì)量拓展到管理以至整個供應(yīng)鏈。同時，在正常培訓綠帶、黑帶的基礎(chǔ)上，我們還創(chuàng)造性增加了領(lǐng)航員培訓的環(huán)節(jié)，為加速推進助力，從而在更大范圍、更深層次推進6σ管理。
我們在推行6σ的同時，不少單位在與波音等公司的合作中也引進了精益制造，例如沈飛公司推進精益制造就搞得有聲有色，墻上貼著大標語“精益著、快樂著”，工人們說“精益真好，既能完成任務(wù)，還不用加班，事業(yè)家庭兩不誤”。一個精益，一個6σ，他們之間有什么區(qū)別，有無相通之處？帶著這個問題，我請教專家，他們說6σ推崇質(zhì)量，關(guān)注減少波動；精益關(guān)注流程，著眼把事情做得更快，但都是致力于把企業(yè)管理搞上去。于是，我就想能否把這兩種武器都為我們所用呢？在一次我到深圳一個下屬單位檢查6σ推進情況時，他們的匯報給了我啟示：一個主管生產(chǎn)的領(lǐng)導，用6σ工具，檢查生產(chǎn)流程的安排，最后經(jīng)過群策群力，調(diào)整了生產(chǎn)線，改造了流程，取得成效。這不分明就是精益嘛。原來，6σ和精益是相通的呀。我又分別去請教波音和GE的高管，他們的回答干脆得令我吃驚，精益和6σ是一回事。
仔細捉摸，我逐漸悟出了一個道理，精益在波音，6σ在GE都是一個代名詞，現(xiàn)代科學管理的代名詞，管理理念和管理哲學的代名詞，他們各自代表本企業(yè)的管理理念和管理哲學。他們又都有一個開放的工具箱，6σ的工具可以裝在精益的箱子里，精益的工具也可以裝在6σ的工具箱里，還都可以不斷裝進更多新的管理工具。有了這個全新的認識，我們就明確提出在中國一航全力推進精益6σ管理，用“精益6σ”作為中國一航的管理哲學和理念的代名詞。提出要堅持：價值驅(qū)動，系統(tǒng)思考，數(shù)據(jù)說話，方法集成，群策群力，最終使客戶滿意。同時在此基礎(chǔ)上我們又建立起中國一航的精益6σ模式：即在CEO（領(lǐng)航員）的帶領(lǐng)下做正確的事情，由中層干部（黑帶）來梳理流程按正確的途徑做事，再由綠帶團隊群策群力把事情做正確，進而逐步構(gòu)建起具有中國一航特色的管理體系。至于工具箱，我們裝進了6σ的、也裝進了精益的，還不斷把矩陣管理、知識管理、平衡記分卡等等都裝了進去。
超越工具，提升文化
企業(yè)要發(fā)展，管理要提升，這是一個永恒的過程。從經(jīng)驗管理到科學管理是一個質(zhì)的飛躍。而科學管理也是一個持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新的過程，永無止境。最近我看到有學者說6σ阻礙了發(fā)展等等，其實是他們太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)遠不是當初的數(shù)理統(tǒng)計的專業(yè)名詞了，也不僅僅是一種管理工具和方法，而是一種管理理念和哲學的代名詞。即使作為一種管理理念和哲學，它也是在不斷發(fā)展中的。因此，我認為，以與時俱進的觀念來認識就不會鉆到牛角尖里去了。
競爭管理范文第3篇
隨著世界經(jīng)濟全球化進程的加速以及中國加入WTO，中國向世界的融入和開放在2002年達到了前所未有的廣度和深度。黨的“十六大”報告明確指出，要“進一步吸引外商直接投資，提高利用外資的質(zhì)量和水平”，“通過多種方式利用中長期國外投資，把利用外資與國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、國有企業(yè)改組改造結(jié)合起來，鼓勵跨國公司投資農(nóng)業(yè)、制造業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)”。它表明外資進入中國的速度將進一步加快，國內(nèi)企業(yè)的競爭環(huán)境將不同于以往任何時期。在新的競爭環(huán)境下，中國企業(yè)過去的競爭力優(yōu)勢是否依然存在？過去，企業(yè)依靠廉價勞動力和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢形成一定的競爭力，而在加入WTO后，外國企業(yè)在中國辦廠，同樣可以把廉價勞動力變成它們的優(yōu)勢。特別是外國企業(yè)可以用較高的薪水吸引高素質(zhì)的雇員，相對的勞動力成本比中國企業(yè)還要便宜。關(guān)系網(wǎng)這個中國企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢也將面臨最嚴峻的挑戰(zhàn)。在WTO條件下新外資投入的要求是，市場必須有共同執(zhí)行的準則，而且這些準則是不允許隨意改變的。他們希望中國的市場更為規(guī)范，與世界資本市場規(guī)則更快地接軌。因此，在規(guī)則方面我們不再有優(yōu)勢。而游戲規(guī)則的改變比關(guān)稅帶來的沖擊要大得多。在加入WTO之后，無論對外國企業(yè)還是中國企業(yè)，競爭優(yōu)勢在本質(zhì)上是一樣的。沒有了傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，培育和提高中國企業(yè)的競爭力，重新取得競爭優(yōu)勢則具有十分重要的現(xiàn)實意義。
經(jīng)濟學家弗蘭克·奈特（1921）曾說：“成本記錄的是競爭的吸引力。”生產(chǎn)幾乎是無處不在，而生產(chǎn)的后面是其形影不離的成本。成本所扮演的角色不只是影響生產(chǎn)的規(guī)模，更重要的是，它是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。Penrose女士（1997）在其企業(yè)成長經(jīng)濟研究中強調(diào)：“企業(yè)的成長主要取決于能否更為有效地利用現(xiàn)有資源”。科斯在其對企業(yè)組織分析中也特別強調(diào)，企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得并不僅僅在于其具有較高的經(jīng)營能力，而更重要的是企業(yè)具有較強的管理組織能力。由此可知，培養(yǎng)競爭力的關(guān)鍵在于企業(yè)如何“組織”企業(yè)生產(chǎn)要素，以相對低的成本經(jīng)營。成本競爭力是企業(yè)競爭的根本。只有提高成本競爭力，企業(yè)才有了競爭基礎(chǔ)，也才可能獲得持續(xù)發(fā)展。因此，提高成本競爭力是中國企業(yè)的當務(wù)之急。
二、成本競爭力的實例證明——成本競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證
解密聯(lián)想與戴爾的差距，我們可以從現(xiàn)實角度進一步認識成本競爭力在企業(yè)競爭中的重要地位。
聯(lián)想是中國PC的老大，是中國的優(yōu)秀公司。戴爾是世界PC的老大，是世界級的優(yōu)秀公司。聯(lián)想與戴爾都是沒有核心技術(shù)，但都有自己核心競爭能力的優(yōu)秀企業(yè)，它們的成長歷史都很短，盈利模式也完全不同。在一個既定的產(chǎn)業(yè)中，對競爭優(yōu)勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢”——客戶優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢展開的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創(chuàng)造性地將高科技的PC競爭轉(zhuǎn)化成了消費化競爭。它通過把握消費者心理，通過品牌推廣、銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過在國有企業(yè)及政府部門方面建立起業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，將銷售點、消費者（特別是政府和企業(yè)）與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使聯(lián)想成為最大贏家。這種將PC品牌消費化的中國式創(chuàng)造，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，從而將只會“高舉（價）高打（中心城市）”的IBM、康柏、HP等擠出市場。與此相反，戴爾采用三個金律（ThreeGoldenRules）：壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售模式，在產(chǎn)品、客戶和地域上創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，在除中國外的市場上都屢戰(zhàn)屢勝。
戴爾是公認的沒有核心技術(shù)而做到業(yè)界老大的例子，但它是公認的最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷，依靠的是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系的實施能力。IBM和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但無一成功，原因就是成本太高或效率太低。戴爾從下定單到發(fā)貨這一過程大約只需一天半的時間，1995年戴爾的庫存天數(shù)為32天，1998年已減少到7天，據(jù)說現(xiàn)在又縮短到5天。這些IBM和康柏沒有做到，聯(lián)想更不可能做到。低成本的直銷加上對商業(yè)客戶戰(zhàn)略性的選擇構(gòu)成了戴爾的比較競爭優(yōu)勢，而對裝配與供應(yīng)體系的設(shè)計與實施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發(fā)現(xiàn)，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結(jié)果就只好望而卻步。
聯(lián)想通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間的關(guān)系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值是其核心競爭力。聯(lián)想的品牌與渠道是其比較優(yōu)勢。然而，聯(lián)想并沒有將其比較優(yōu)勢與核心競爭力融為一體。聯(lián)想設(shè)計一個與經(jīng)銷商共贏的價值鏈，該價值鏈依賴于消費者對聯(lián)想品牌價值的認可（多付錢）。因此，其通過品牌支撐分銷的模式所創(chuàng)造的利潤就成了“假利潤”。戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點一點地將潛力發(fā)揮出來，因為，低價優(yōu)質(zhì)銷售在任何時候都對客戶有吸引力。反觀聯(lián)想，卻可能在一點一點地喪失優(yōu)勢。戴爾可以用低成本的客戶訂制，將零售點變成多余，將消費者從聯(lián)想手中一點一點地奪走。
聯(lián)想與戴爾之戰(zhàn)告訴我們：企業(yè)可以沒有核心技術(shù)，但必須有核心競爭力；企業(yè)可以有多種比較優(yōu)勢，但低成本優(yōu)勢是企業(yè)最終制勝的法寶。如此，在激烈競爭的市場上，在產(chǎn)品或服務(wù)相同的條件下，企業(yè)就能獲得市場，也就能獲得利潤。利潤是企業(yè)價值增長的源泉。反過來，如果有了市場，但沒有低成本的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)原來所擁有的市場優(yōu)勢也會逐漸消失，以致被低成本的競爭者擠出市場。簡而言之，成本競爭力是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。
三、提高企業(yè)成本競爭力的途徑
（一）制定科學的成本競爭戰(zhàn)略
一般來講，企業(yè)可以通過高效率運作、規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本或優(yōu)惠取得原材料等手段提高企業(yè)成本競爭力。結(jié)合我國企業(yè)現(xiàn)狀和存在的問題，筆者認為最重要的是通過做好以下幾方面工作來提升企業(yè)的成本競爭力。
長期以來，我國企業(yè)所遇到的問題，既不是中國的經(jīng)濟增長達到了極限，也不是體制轉(zhuǎn)型的活力已經(jīng)枯竭，而是缺乏戰(zhàn)略或戰(zhàn)略缺乏科學性。究其原因，客觀上是因為企業(yè)戰(zhàn)略在中國仍然是一個全新的概念，雖然也有一些企業(yè)在資金經(jīng)營中自覺地提出了適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的種種思路，但科學戰(zhàn)略的觀念依然沒有形成，沒有經(jīng)過系統(tǒng)訓練的經(jīng)營者很難在環(huán)境復(fù)雜變換的情況下制定出科學的企業(yè)戰(zhàn)略。從主觀上看，中國的許多企業(yè)家在中國體制轉(zhuǎn)型期練就了一套“出奇制勝”的商戰(zhàn)戰(zhàn)略，體制轉(zhuǎn)型也為企業(yè)采取“機會型”戰(zhàn)略創(chuàng)造了客觀的環(huán)境，他們屢屢嘗試，屢屢得手，成功的經(jīng)驗夸大了他們對環(huán)境的適應(yīng)能力，于是對科學戰(zhàn)略特性中的長期適應(yīng)性不屑一顧。戰(zhàn)略是尋求支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”，以繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。科學的戰(zhàn)略在具備全局性、未來性、系統(tǒng)性、層次性、競爭性和保密性之外，還有一個最重要的特性就是長期的適應(yīng)性。它是指企業(yè)為達到價值最大化目標，在一個相對較長的時間里保持戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，增加企業(yè)對環(huán)境的長期適應(yīng)能力。
核心能力是指包含在企業(yè)內(nèi)部、與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，而不是某個單一的、獨立的技能或技術(shù)。它決定著企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的快慢和競爭優(yōu)勢持續(xù)的長短。它是企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)實力的綜合體現(xiàn)，也是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化進入新興領(lǐng)域的發(fā)動機，是企業(yè)在任何時間和市場推行產(chǎn)品標新立異戰(zhàn)略的源泉。企業(yè)培養(yǎng)核心能力的目的是創(chuàng)造更多的企業(yè)價值。如果企業(yè)具有較強的環(huán)境適應(yīng)能力和核心競爭能力，企業(yè)便能夠針對環(huán)境的變化，適時地調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過對企業(yè)多元化戰(zhàn)略深度和廣度的良好把握，不斷增加企業(yè)的價值。只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣，也只有基于核心競爭能力基礎(chǔ)上的擴張才是戰(zhàn)略性的增長，才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。因此，科學的成本競爭戰(zhàn)略應(yīng)該具有長期適應(yīng)性，注重企業(yè)價值創(chuàng)造和核心能力的培育。只有有了科學的成本競爭戰(zhàn)略，企業(yè)才能以正確的方式和渠道獲得成本競爭力，具有真正的競爭優(yōu)勢。
（二）建立有效的成本競爭戰(zhàn)略機制
“機制”是指在特定組織和范圍內(nèi)，具有一定功能的各事物之間為實現(xiàn)某一目標，相互聯(lián)系、作用，并形成有機整體的一種運作方式。企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略運行機制是指為實現(xiàn)成本競爭戰(zhàn)略目標，將系統(tǒng)內(nèi)的組織和部分之間有機結(jié)合起來，使之相互聯(lián)系、相互作用的過程和方式。建立健全良好的成本競爭戰(zhàn)略運行機制是企業(yè)實施成本競爭戰(zhàn)略的基石，也是企業(yè)增加價值，促進可持續(xù)發(fā)展的重要保證。
成本競爭戰(zhàn)略運行機制可以由成本競爭戰(zhàn)略的生成機制、成本競爭戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)機制、成本競爭戰(zhàn)略的約束和激勵機制所組成。該運行機制具有目標性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、整合性和靈活性等特性。
1．目標性。它包含了兩層含義：一是指作為機制內(nèi)的任何一個部分的運作，都應(yīng)該遵循成本競爭戰(zhàn)略總目標，在該目標的統(tǒng)一指引下，發(fā)揮各自功能和作用；二是指各部分由于自身功能和作用不同，因而有其各自的具體目標。在各具體目標下，各部分充分發(fā)揮其功效，通過實現(xiàn)具體目標而最終實現(xiàn)成本競爭戰(zhàn)略總目標。
2．系統(tǒng)性。它是指企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略運行機制中各要素并非是各自孤立、互不相干或雜亂無章、無序堆積在一起的，它是按照一定規(guī)律構(gòu)成的，各自獨立但又相互聯(lián)系、相互依賴、相互監(jiān)督和控制的一個有機整體。它們在統(tǒng)一目標下，通過發(fā)揮各自功能實現(xiàn)整體效益。
3．動態(tài)性。它又可稱為應(yīng)變性。它是從機制運行環(huán)境、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略措施、組織變動等方面考慮，當運行機制的環(huán)境、戰(zhàn)略目標、措施及組織等發(fā)生變動時，企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略運行機制自然會發(fā)生相應(yīng)的變化，要調(diào)整機制中的要素、要素構(gòu)成，改變要素關(guān)系等，否則就不能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，動態(tài)性特點是指企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略運行機制是一個開放的系統(tǒng)，它隨著機制運行環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，也在不斷運動、變化和發(fā)展著，由一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，處于由低級形態(tài)向高級形態(tài)變化的一個不斷完善的過程中。這就要求我們用發(fā)展的眼光去審視、甚至替代企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略運行機制的某種要素，調(diào)節(jié)運行機制結(jié)構(gòu)，使各要素之間的相互作用與聯(lián)系更緊密，機制運行達到最優(yōu)化效果。
4．整合性。在成本競爭戰(zhàn)略運行機制構(gòu)成中，具有不同功能的各要素在運行過程中既相互獨立地運行，發(fā)揮著各自的效用，同時，又會因為某種原因相互之間發(fā)生碰撞，出現(xiàn)矛盾。但因為其是在統(tǒng)一目標下的系統(tǒng)內(nèi)運作，因而會為發(fā)揮最優(yōu)化效用而進行相互磨合，使系統(tǒng)要素結(jié)構(gòu)保持優(yōu)化組合，保證系統(tǒng)運行機制的速度和質(zhì)量，以達到預(yù)期目標。成本競爭戰(zhàn)略運行機制中各要素組合相互碰撞運行、相互磨合即體現(xiàn)了機制的整合性特點。
（三）實施戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理（SCM）是指在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者制定和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。如何在改善企業(yè)競爭地位的前提下進行管理是SCM的核心，借助會計功能編制成本管理計劃并實施之，以使企業(yè)能更有效地適應(yīng)外部環(huán)境是SCM的精髓。它具有外向性、競爭性、長期性和全面性等特點。
競爭管理范文第4篇
市場的全球化帶來了競爭的全球化。對于世界范圍在經(jīng)濟、政治、技術(shù)、金融、社會等方面的重大變革，現(xiàn)在已沒有一個國家、沒有一個企業(yè)能完全置身事外。企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。如何在激烈的市場競爭中取勝，成為企業(yè)要考慮的一個大問題。
《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內(nèi)容包羅萬象、博大精深，涉及到戰(zhàn)爭規(guī)律、謀略、政策、經(jīng)濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內(nèi)容，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，可供企業(yè)管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業(yè)在競爭中應(yīng)該運用兵法闡釋的各條戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，脫離惡性競爭，發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢，贏得全面勝利。
關(guān)鍵詞：孫子兵法企業(yè)競爭
市場競爭是無情的，國外500強大企業(yè)的名次年年都發(fā)生變化，有些企業(yè)從中消失了，又有一些企業(yè)擠進來。
隨著改革的深入，我國社會主義市場經(jīng)濟制度正在逐步完善，企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境已發(fā)生了巨大而深刻的變化。進入21世紀，又成為WTO的正式成員，促使我們必須加快與國際經(jīng)濟接軌的步伐。從國際上來說，高新技術(shù)的發(fā)展突飛猛進，經(jīng)濟全球化進程，正在沖擊著我國傳統(tǒng)的經(jīng)營理念與經(jīng)營方式。市場的全球化帶來了競爭的全球化——對于世界范圍在經(jīng)濟、政治、技術(shù)、金融、社會等方面的重大變革，現(xiàn)在已沒有一個國家、一個企業(yè)能完全置身事外。企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。
競爭可以促進產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化與重組，使社會資源得以合理的配置；競爭也可能給企業(yè)帶來有利的市場位置，是企業(yè)獲利的手段。
“在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)間的競爭是不可避免的，只要企業(yè)存在，競爭就不會消失。”優(yōu)勝劣汰是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的市場經(jīng)濟客觀規(guī)律。企業(yè)要在變幻莫測的市場上占有一席之地，在日趨激烈的市場競爭中取得主動權(quán)，就不能僅賃以往的經(jīng)驗和直覺判斷行事，而需要站在更高的角度去思考，并領(lǐng)會和運用一些競爭規(guī)則，借助與參考一些克敵制勝的經(jīng)營之道。
而《孫子兵法》是享有“世界古代第一兵書”、“兵學圣典”之美譽，是我國璀璨文化遺產(chǎn)中的瑰寶！
《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，是智慧的結(jié)晶，其社會功能早已突破了兵法的限制，在當今被廣泛地應(yīng)用在許多領(lǐng)域，備受青睞。尤其是在企業(yè)的市場競爭中，孫子的思想為眾多的企業(yè)家所認識和運用，被譽為“現(xiàn)代商戰(zhàn)中的指南”。
在市場經(jīng)濟條件下，許多競爭的規(guī)律是與戰(zhàn)爭規(guī)律相通的。人們通常把市場競爭稱之為“商戰(zhàn)”，兵戰(zhàn)的進行是戰(zhàn)場，而商戰(zhàn)的進行則在市場。最本質(zhì)的區(qū)別是：兵戰(zhàn)中，兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝；而商戰(zhàn)中，競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負。雖然兩者性質(zhì)不同，進行的場地不同，但其用兵之道與經(jīng)營之道都是為了決定勝負這一目標則是相同的，其求勝的要求與途徑也有極多類似之處。因此作為企業(yè)，深入領(lǐng)會與運用兵戰(zhàn)的克敵制勝藝術(shù)，對商戰(zhàn)而言有許多可資借鑒與得益之處。我們要在市場競爭中運用《孫子兵法》中提出的規(guī)律和哲理，這對面臨新的挑戰(zhàn)與機遇的企業(yè)與企業(yè)家來說，當會有許多新的體會與新的感悟。
一、知己知彼，百戰(zhàn)不殆。
當今世界科學技術(shù)飛速發(fā)展和市場競爭日趨激烈，因此，企業(yè)在參與市場競爭時，首先是要知已知彼，不僅清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，還必須注重分析客觀條件；尊重客觀規(guī)律。
1、認真理解并切實貫徹有關(guān)政策法令，以及產(chǎn)品銷售地的風俗民情。
從中看到它為企業(yè)發(fā)展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現(xiàn)在和國際經(jīng)濟接軌，更要熟悉有關(guān)的國際法規(guī)、國際金融，諸如保護知識產(chǎn)權(quán)、反傾銷、環(huán)保的規(guī)定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業(yè)實際出發(fā)，結(jié)合所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業(yè)的戰(zhàn)略符合經(jīng)濟發(fā)展的大方向。
2、深入了解用戶的潛在需求。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業(yè)能否在市場上有立足之地，取決于其產(chǎn)品和服務(wù)能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業(yè)經(jīng)營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經(jīng)營和競爭的主動權(quán)。
3、客觀地了解企業(yè)自己。
任何企業(yè)所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經(jīng)濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業(yè)帶來新的機遇。企業(yè)要正確估計自己的實力，清醒了解自身優(yōu)勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發(fā)揮作用的地方。
4、認真分析競爭對手。
必須分清誰是對企業(yè)威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權(quán)。要像對自己企業(yè)那樣把對方的每一個環(huán)節(jié)都摸透，并與自己企業(yè)進行對比，看清雙方優(yōu)勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應(yīng)的策略。
隨著世界經(jīng)濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現(xiàn)在企業(yè)的競爭對手已不局限于國內(nèi)而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業(yè)要把所在產(chǎn)業(yè)的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現(xiàn)狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰(zhàn)略目標去奮斗。
5、及時全面地了解掌握大環(huán)境的重大變化
國內(nèi)國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經(jīng)濟、技術(shù)、金融、管理等所導致的，最終體現(xiàn)在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關(guān)注大環(huán)境所發(fā)生的變化，并且分析這些變化的發(fā)展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經(jīng)濟形勢，估計經(jīng)濟大氣候?qū)ζ髽I(yè)的影響，并考慮對策。企業(yè)才能先人一步爭取到時間和商機。關(guān)注大環(huán)境的變化，對企業(yè)的戰(zhàn)略已變得日益重要。
二、知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝
孫子曰：“故知勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也。“
在市場經(jīng)濟下任何一種門類的產(chǎn)業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)，都在為企業(yè)提供新的商機，因此很多企業(yè)從一種產(chǎn)品的經(jīng)營向著多門類、多元化經(jīng)營的方向發(fā)展。市場競爭激烈，開展多元化經(jīng)營可以分散風險，經(jīng)營得當，可為企業(yè)提供創(chuàng)利和發(fā)展的機會。但也有不少企業(yè)由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。
對企業(yè)來說，擴展經(jīng)營范圍首先必須考慮企業(yè)原有基礎(chǔ)，特別是不能脫離企業(yè)原有的優(yōu)勢所依。很多成功企業(yè)正是利用其原有技術(shù)的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領(lǐng)域盲目擴展。如果企業(yè)只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿(mào)然把它作為自己擴展經(jīng)營的新領(lǐng)域，這本身就包含了巨大的風險。
珠海巨人集團創(chuàng)始人史玉柱是位電子技術(shù)的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術(shù)的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產(chǎn)品毫不相干的新領(lǐng)域；之后又再跨入當時火爆的房地產(chǎn)業(yè)，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志。可惜資金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。
這正是“知可以戰(zhàn)”與“不可以戰(zhàn)”的區(qū)別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產(chǎn)業(yè)，卻不問自己到底對此新產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)與發(fā)展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。
企業(yè)要在有限資源的基礎(chǔ)上考慮多元化經(jīng)營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發(fā)揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰(zhàn)線拉得太長，結(jié)果顧此失彼，樣樣落空。
三、區(qū)分競爭對手，避免惡性競爭
孫子在兩千多年前就總結(jié)出了勝負取決于客觀實現(xiàn)條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉(zhuǎn)化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。
《孫子兵法》告訴現(xiàn)代企業(yè)，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應(yīng)做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構(gòu)成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領(lǐng)域和競爭對手能夠加強而不削弱企業(yè)的競爭地位。
競爭對手有“好”有“壞”。“好”的競爭對手有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，可以增強企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，改善所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)。只有“壞”的競爭對手才對本企業(yè)構(gòu)成實際的威脅。
企業(yè)的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區(qū)分，把它們統(tǒng)統(tǒng)作為進攻對象，那么企業(yè)會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。
另外，企業(yè)要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。
“同行是冤家”這話一直是在形容企業(yè)間的競爭。美國梅瑞公司為協(xié)調(diào)自己與其他同行的關(guān)系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設(shè)了一間“咨詢服務(wù)亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手。“咨詢服務(wù)亭”的開設(shè)不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關(guān)系也大為好轉(zhuǎn)。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現(xiàn)公司的進步發(fā)展。
現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)意識到這一點，許多企業(yè)間建立了戰(zhàn)略同盟，在技術(shù)、信息情報等資源上互相提供幫助。
四、出奇制勝，防不勝防
《孫子兵法》強調(diào)：“夫戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”
經(jīng)過十多年優(yōu)勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業(yè)都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產(chǎn)品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發(fā)了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內(nèi)，銷售了100萬臺，并且經(jīng)過了六次改進。
當然各企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、所處內(nèi)外環(huán)境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業(yè)的經(jīng)營思路不能墨守成規(guī)，固步自封，要有新的思路，發(fā)現(xiàn)新的機遇，這就是“出奇”。
現(xiàn)在企業(yè)要提高競爭力必須大力提倡實行體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，要根本的就是思維方式的創(chuàng)新，思想觀念的創(chuàng)新。挑戰(zhàn)固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業(yè)要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經(jīng)濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發(fā)現(xiàn)原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉(zhuǎn)變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。
要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：
1、現(xiàn)代企業(yè)為了取得競爭的勝利，應(yīng)該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。
日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰(zhàn)術(shù)。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區(qū)市場，最后才以優(yōu)勢力量對倫敦市場發(fā)起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。
2、商場如戰(zhàn)場。為了做到出奇制勝，企業(yè)要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業(yè)應(yīng)采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業(yè)趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。
3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優(yōu)勢，應(yīng)想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。
五、爭取主動，“致人而不至于人”
市場是由顧客組成的，隨著經(jīng)濟的發(fā)展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現(xiàn)實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰(zhàn)地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰(zhàn)地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權(quán)。
企業(yè)必須事先仔細調(diào)查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發(fā)，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現(xiàn)實需求，潛在的顧客成為現(xiàn)實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現(xiàn)實市場了。企業(yè)都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業(yè)提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經(jīng)營思路，而這正是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場的靈感的源泉。企業(yè)一旦具備了正確的核心能力（指關(guān)鍵技術(shù)和技術(shù)），就能夠以閃電般的速度推出新產(chǎn)品，使業(yè)務(wù)突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。
但企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略、構(gòu)建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？
六、造勢與“勢者，因利而制權(quán)也”
流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現(xiàn)實的市場經(jīng)濟中，一些大企業(yè)憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領(lǐng)先的技術(shù)等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業(yè)害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業(yè)可以“不戰(zhàn)而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰(zhàn)而勝”，它對競爭的進程與結(jié)果有很大的影響。
企業(yè)在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優(yōu)勢，或人才濟濟或技術(shù)超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰(zhàn)而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權(quán)。
如果企業(yè)還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，就無勢可造。企業(yè)有了一定的基礎(chǔ)和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業(yè)在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發(fā)人們的潛在需求以達到促銷的目的。
杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養(yǎng)液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業(yè)也隨之不斷發(fā)展壯大。但產(chǎn)品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業(yè)采取了一項“以迂為直”的戰(zhàn)略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業(yè)名字。這樣一個早晨全市一下子出現(xiàn)了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關(guān)注和樂于接受的效應(yīng)。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。
七、匡時事來貴知人
劉邦一統(tǒng)天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也。”還不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也。”看來睿智的領(lǐng)導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。
時至今日，企業(yè)與企業(yè)之間“策略聯(lián)盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。
孫子說“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。”善于指揮的將帥，其主導思想應(yīng)放在依靠、運用、把握和創(chuàng)造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態(tài)勢的發(fā)展變化出發(fā)，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權(quán)。
對今天企業(yè)的領(lǐng)導者和企業(yè)家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業(yè)的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數(shù)量上可能只有一個，但其產(chǎn)生的價值效益卻可大得無可估量。
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競爭管理范文第5篇
【論文摘要】 本文通過對企業(yè)管理理論與實踐的簡要回顧,指出企業(yè)經(jīng)營管理中的精細化競爭已成趨勢,精細化財務(wù)管理是開展精細化競爭的基礎(chǔ)。筆者提出了精細化財務(wù)管理中應(yīng)當注意的一些問題。
一、精細化競爭的趨勢
上世紀50年代,日本由于缺乏足夠的資金建造規(guī)模龐大的大型汽車制造企業(yè),以豐田公司為代表,在實踐中提出豐田生產(chǎn)方式(jit)。jit是對二戰(zhàn)前以福特制為代表的大批量生產(chǎn)方式的顛覆。jit的基本哲理是企業(yè)在資源有限的情況下,將必要的材料在準確的時間送往必要的地點,以保障企業(yè)生產(chǎn)消費者需要數(shù)量和必要質(zhì)量的產(chǎn)品,利用“拉式”的計劃管理模式和看板、目視管理等工具,努力消除生產(chǎn)過程中的庫存和浪費。精細管理的思想還主要集中于生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的運營、管理。
之后,美國汽車行業(yè)在日本汽車公司的強大市場壓力下向日本學習,并將其上升為精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)(lp)是對jit進一步提煉和理論概括,從單因素精細管理發(fā)展為多因素的精細管理,其內(nèi)容范圍不僅包括生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的運營、管理方法,而且包括從市場預(yù)測、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造管理、零部件供應(yīng)系統(tǒng)直至營銷和售后服務(wù)等一系列活動,從而拓展為一種精益化管理的思想。其本質(zhì)特點體現(xiàn)在以下幾點:
第一,精益生產(chǎn)是一個哲理。它追求零庫存、無缺點、無浪費、準時反應(yīng)等極限目標。
第二,精益生產(chǎn)強調(diào)一個持續(xù)改進的過程。
第三,精益生產(chǎn)的核心是通過徹底排除浪費,降低成本,提高生產(chǎn)率,贏得最大市場競爭力。
第四,精益求精的思想。
精益管理在實踐中的應(yīng)用直接表現(xiàn)為,把企業(yè)全方位管理的目標量化與定位在極限上,最大限度地挖掘潛力,不斷為自己加壓。在企業(yè)中,“零”管理目標除了質(zhì)量上“零次品”、組織形式上“零管理層”、資源利用上“零浪費”外,還有生產(chǎn)上“零制造”、決策上“零失誤”、產(chǎn)品上“零庫存”、服務(wù)上“零死角”、售后服務(wù)上“零延時”、“零意見”、“零距離”、“零溝通障礙”等諸多方面,同時也是歐美成功企業(yè)的一個重要做法。這些向管理極限沖刺的做法,為企業(yè)帶來了巨額的利潤回報。
在我國市場經(jīng)濟建設(shè)深入發(fā)展、企業(yè)的管理從粗放發(fā)展轉(zhuǎn)為集約經(jīng)營的趨勢下,我國學者也相繼提出了精細化管理模式,認為精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要,是企業(yè)適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇。
精細化管理在實踐上強調(diào)“細節(jié)中求生存,細節(jié)決定成敗”,企業(yè)界在管理實踐中應(yīng)該“管理到方方面面,精細到各個角落”。在企業(yè)內(nèi)部大力實施精細化管理,“精”在事前,“細”在過程中,提高每個環(huán)節(jié)中的“質(zhì)量”。
浙江大學的寶貢敏教授則進一步將精細化管理提升為精細化競爭,認為精細化競爭優(yōu)勢和積累性競爭優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。
他指出企業(yè)之間的競爭是一種特殊同類競爭,同類的競爭所進行的策略思維和所能選擇的手段具有相似性、局限性,市場中的“末位淘汰”,即基于市場競爭標準的素質(zhì)最差者被淘汰出局。在成熟市場中,素質(zhì)提升競爭越來越成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本形式。
從現(xiàn)代競爭的特點來看,現(xiàn)代動態(tài)競爭環(huán)境有兩極化傾向,一方面,“突然”的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、創(chuàng)新形成的“巨浪”可能迅速改變企業(yè)競爭格局,使新的市場勢力迅速崛起;另一方面,企業(yè)對市場機會的挖掘越來越深、越細,僅憑方向正確、“粗放經(jīng)營”而取得成功的例子越來越少,企業(yè)競爭越來越精細化、復(fù)雜化。企業(yè)之間的優(yōu)勢與劣勢差距越來越微小化,積小優(yōu)勢為大優(yōu)勢越來越成為企業(yè)建設(shè)自己競爭優(yōu)勢的基本途徑。
特別是對于具體的運營企業(yè)來說,相對于進行“突然”的、根本性的發(fā)明、創(chuàng)新,開展精細化競爭是大多數(shù)企業(yè)更現(xiàn)實的戰(zhàn)略選擇。而且,主導的、決定性的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、創(chuàng)新也越來越依賴于企業(yè)的精細管理。
二、精細化競爭與精細化財務(wù)管理
開展精細化競爭,獲得積累性優(yōu)勢,要瞄準產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群組中的最高水平,作為一種競爭方向,通過不斷的觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,努力不斷超越產(chǎn)業(yè)中最好的極限標準,實現(xiàn)企業(yè)的資源和能力的積累發(fā)展。也就是說,精細化競爭是通過取得在產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群組中一個動態(tài)的極限優(yōu)勢,來最終獲得積累性的競爭優(yōu)勢的。
實施精細化競爭,需要運用各種有效的管理方法,例如推行標桿管理,采用先進的管理手段,實現(xiàn)“零”的極限管理目標,建設(shè)學習型組織,建立追求卓越的企業(yè)文化等等。但在實施過程中,應(yīng)該注意以下問題:
(一)從戰(zhàn)略競爭的高度認識精細化競爭
精細化競爭首先是觀念的轉(zhuǎn)變,大多數(shù)企業(yè)都是在相同或者相似的環(huán)境、或者條件下運行的,優(yōu)劣之分往往不是取決于根本性的技術(shù)創(chuàng)新,或者占有某些優(yōu)勢資源上,而是在于扎實的基礎(chǔ)工作和在整個價值鏈上都趨于某種極限,誰在某一個方面更趨于極限,或者在更多的方面趨于極限,誰就能夠勝出。
(二)強調(diào)運用價值鏈的分析
按價值鏈的研究方法分解企業(yè)的價值活動,即構(gòu)成企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié),為每一個環(huán)節(jié)設(shè)立動態(tài)的極限標準,一個時期的極限被突破,就需要設(shè)立更高水平的極限。另外,要注意全價值鏈的集成及相互協(xié)同,單一環(huán)節(jié)的趨于極限容易做到,但也容易被競爭對手所模仿,因此,必須從形成全價值鏈的各個環(huán)節(jié)著手,使每一個環(huán)節(jié)都趨于極限。同時,還要關(guān)注價值鏈中各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)同效應(yīng),才能夠形成不易被競爭對手模仿的競爭優(yōu)勢。
鑒于以上兩點,在具體的實施過程中,可以說,貫徹精細化思想、立足于戰(zhàn)略發(fā)展高度、運用價值鏈分析的精細化財務(wù)管理是實現(xiàn)精細化競爭的基礎(chǔ)。
精細化財務(wù)管理是通過不斷優(yōu)化財務(wù)管理手段、深化財務(wù)管理內(nèi)容、拓展財務(wù)管理領(lǐng)域,將財務(wù)管理融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面,以財務(wù)管理為核心帶動企業(yè)總體管理水平的提高。精細化財務(wù)管理對每一崗位、每一項具體的業(yè)務(wù)都建立起一套相應(yīng)的工作流程和工作規(guī)范,將財務(wù)管理的觸角延伸到企業(yè)的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,通過行使財務(wù)監(jiān)督職能,拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能,實現(xiàn)財務(wù)管理“零死角”,挖掘財務(wù)活動的潛在價值。
1.精細化財務(wù)管理是一種戰(zhàn)略財務(wù)管理,從微觀的企業(yè)層面的內(nèi)部財務(wù)管理拓展為宏觀的戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略財務(wù)管理,更加注重整體利益和長遠效益,實現(xiàn)了由內(nèi)向型信息系統(tǒng)向外向型管理方式的轉(zhuǎn)變,強調(diào)企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調(diào)一致,以求得企業(yè)的最優(yōu)效益。
2.精細化財務(wù)管理以企業(yè)價值管理為中心,它在履行自身職能的同時包括了運營過程各個環(huán)節(jié)和各個方面的全方位的管理,并強調(diào)以價值為中心同上下游建立聯(lián)盟,其中顧客價值增值是價值鏈管理的導向,同供應(yīng)商利益共享。
因而,精細化財務(wù)管理著眼于企業(yè)長期發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟整體價值最大化和財權(quán)的均衡,超越單一會計期間的界限,著重從多期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向,并以最終利潤目標作為企業(yè)戰(zhàn)略的評價標準,而不在于使某一期間的利潤達到最大。同時,它超越了單個企業(yè)的界限,從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)價值鏈和戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體利益,在會計主體和目標方面大膽開拓。
三、精細化財務(wù)管理應(yīng)注意的問題
實施精細化財務(wù)管理是一個長期而系統(tǒng)的工程,是一個循序漸進的過程。具體實施中,應(yīng)從以下幾方面入手。
(一)樹立“大財務(wù)”觀念,把財務(wù)管理滲透到企業(yè)的每個細節(jié)
結(jié)合實際情況將財務(wù)管理的內(nèi)容細化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基礎(chǔ)上,賦予財務(wù)部門計劃、財務(wù)、資金、法律等方面的管理職能。以財務(wù)部門為核心,從財務(wù)管理內(nèi)容、領(lǐng)域和手段三個方面著手,在企業(yè)大力推行精細化財務(wù)管理。將財務(wù)管理的觸角延伸到公司所有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,為經(jīng)營工作提供精確財務(wù)信息,實現(xiàn)財務(wù)管理與經(jīng)營業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。
(二)實施信息化管理
通過信息化管理可以實現(xiàn)集成化和精細化管理,實現(xiàn)成本、費用的適時、及時管理,加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。同時,建立起一套高效的財務(wù)和物流管理系統(tǒng),從而形成了有效的控制和制約機制,使管理得到持續(xù)化改善和提高。
(三)實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”
精細化財務(wù)管理的核心就是通過實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”促進財務(wù)管理水平的提高,即財務(wù)工作職能從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變;財務(wù)工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)核算向全過程、全方位的動態(tài)控制轉(zhuǎn)變;財務(wù)工作作風從機關(guān)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。
四、結(jié)論
總之,人們越來越認識到企業(yè)競爭中的精細化趨勢。對于大多數(shù)企業(yè)來說,其進行的是精細化競爭,以獲得精細化、積累性的優(yōu)勢,精細化的競爭戰(zhàn)略也成為其更現(xiàn)實的選擇。而精細化財務(wù)管理作為實施精細化競爭的基礎(chǔ),它是貫徹精細化思想、立足于戰(zhàn)略發(fā)展高度、強調(diào)以價值為中心的一個系統(tǒng)管理過程,為企業(yè)獲得精細化競爭優(yōu)勢提供保障。
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