建筑企業經營戰略

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建筑企業經營戰略范文第1篇

論文摘要:多元化發展戰略當前很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。本文首先介紹了多元化經營戰略的三種類型,并對建筑企業多元化經營的意義進行了闡述,最后對建筑企業多元化經營的途徑進行了探討。 

 

0 引言 

隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業經營結構的變化,許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展,這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前,國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。 

對建筑企業而言,隨著建筑業競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業發展存在著困難,因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義,建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”,缺乏長期的規劃,必然導致規模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。 

1 多元化發展戰略的類型 

對多元化戰略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。 

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品,新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣,但產品之間有較強的技術關聯性,即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。 

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。 

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化,是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域,混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業而言,不宜采用混合多元化經營戰略。 

2 建筑企業多元化經營的意義 

2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業,尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展,建筑企業數目眾多,行業競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法,導致當前建筑業企業利潤率低下,對企業的長期發展造成不利的影響。因此,建筑企業采取多元化經營戰略,尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業,為企業找到新的利潤點,推動企業的長期健康發展。 

2.2 降低企業金融風險 眾所周知,建設項目產品相比一般的工業產品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數以億計的資金和數年的建設,雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供,但作為買方市場的建筑業,業主占據主導地位,因此建筑企業往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后,資金的來源也必將多元化,企業的資金會更穩定,使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利,可以為企業帶來豐厚的利潤,使企業主營業務得到巨大的資金支持,企業發展自然可期。 

2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面,經過長期發展,企業項目機構眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業的業主服務的同時,也與他們建立了良好的業務關系,而且在建設過程中,建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系,這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎,企業若采取多元化發展戰略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。 

3 實施多元化經營的途徑 

3.1 改革企業制度,創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制,但對于非常多的國有建筑企業來講,還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業缺乏開拓思維,只考慮在本行業的生存和發展,排斥進入新的行業和市場。因此,國有建筑企業若要采取多元化經營戰略,首先需要從自身出發,為企業樹立多元化發展的理念,并對企業進行有效的改革,使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外,建立現代企業制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。 

3.2 以技術為先導,走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略,但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤,反而對企業主營業務造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路,造成了多元化發展道路越走越窄,最終又回歸單一產業經營體制。因此,建筑企業在進行多元化經營之前,首先需要進行充分的市場調研,并對企業本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業自身良好的技術條件,選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣,多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。 

3.3 培育企業核心競爭力,多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中,必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經營的核心仍然是主營產業,只有主業在本行業具備了競爭優勢,企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展,等待時機成熟后,最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢,在此基礎上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功,為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。 

4 結語 

機遇總是與危機并存,企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題,要綜合考慮多元化經營的風險,并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險,使企業能夠長期穩定的發展。 

參考文獻: 

[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰略的思考[j].重慶建筑大學學報,2002(5):110-111. 

[2]黃順宜.企業專業化多元化成長戰略分析與選擇[d].成都:西南財經大學,2000. 

建筑企業經營戰略范文第2篇

【關鍵詞】民營企業；人才隊伍；經營理念；企業文化

前言

改革開放以來，我國建筑產業作為國民經濟重要的生產及消耗產業，在生產力轉化與經濟持續性增長、增加社會就業崗位特別是推動農村勞動力轉移、促進城鄉科學化發展、增強人民群眾適應性居住等方面做出了突出貢獻。在中央大力倡導推動建筑行業發展的背景下，建筑行業得到迅速發展，根據我國統計部門的統計數據，至2011年底我國建筑產業的整體份額連續二十年超過國民生產總值（gdp）的6%，儼然成為我國市場經濟發展的重要支柱產業。然而我國建筑企業在成長過程中長期處于高能耗、低利潤的運行狀態，資本原始積累的周期不斷拉長，已經嚴重影響了建筑產業的可持續發展速度，怎樣對建筑企業的經營與發展模式改革，實現建筑企業經濟效益的持續性增長，是一項值得深入研究的課題。

1.現時代建筑企業現狀及前景

1.1企業負擔沉重，開支巨大

建筑企業屬于技術密集及勞動密集型企業，日常專業化施工設備、機械、儀器配備齊全，人員辦公及生活設施開支繁多，市場拓展及經營費用不斷提高，加上較高的賦稅，使企業負擔不斷加重。且隨著國家宏觀調控政策的落實和建筑市場的規范要求，這些問題將日益突出。人工費的漲價、管理費的增加、建筑新規范新技術的推廣、市場競爭的加劇都將影響企業的生存和合理利潤的實現，所謂“一開門就欠賬”是建筑企業負責人常常感嘆的一句話。這些突出問題的糾結不是輕而易舉能得到解決的，它將伴隨著建筑企業成長和尋找出路。

1.2建筑市場環境艱苦，市場風險加大

近幾年，建筑行業的市場競爭非常激烈，基本上處于僧多粥少狀態，市場的高度開放、信息的無障礙傳遞、價格的公開透明，加上招標要求的提高，招標條件的不斷攀升，使有競爭力的專業化建筑企業之間展開了白熱化的競爭。企業為了生存和占領市場，不得不讓利和接受招標方苛刻的條件，很多應該由招標人承擔的風險轉嫁到建筑企業身上，比如：總價格包干、無簽證工程、設計變更增加不予調整合同價、不可抗力級別提高等。雖然市場競爭形勢的日益艱苦，但加速了建筑企業的成長和優勝劣汰，無疑對市場大環境是支持和促進的。

1.3管理模式制約企業發展速度

目前，民營建筑企業大多沿用傳統的家族式管理模式，高層及重要崗位集權明顯，企業內部關系網交織、裙帶關系嚴重，分配不均衡，企業制度貫徹中存在不公允現象，日常管理人情大過制度，管理水平落后、操作疏漏多，這將從很大程度上降低了員工的工作熱情，加上獎懲制度形同虛設，干好干壞一個樣，使得一些有能力員工的工作積極主動性調動不起來，久而久之，容易形成做一天和尚撞一天鐘的局面，給企業造成潛在的浪費和危機。

2.現時代建筑企業經營戰略

2.1成本控制戰略

成本控制經營戰略主要是通過科學的手段，合理配置各種資源，尋找市場性價比高的合作體一同經營生產，實現費用與成本的經濟節約及利益最大化，其目的是提高企業競爭力，使企業資本增值，為可持續發展奠定基礎。

2.2差異化戰略

建筑企業差異化經營戰略主要是以形成專業施工特色和企業技術特色為核心，構建本企業技術及經濟專長，提供專、高、深、精的建筑技術服務予社會，提升企業在行業及市場的地位，從而有效抵抗市場競爭的風險，達到建筑企業在市場經營活動中永立不敗。

2.3全方位管理戰略

全方位系統管理戰略主要是運用現代企業管理理論和方法，對人、材、機高消耗且勞動強度大、安全風險大的建筑企業從最基層深入管理，以保障企業健康良性運轉及做大做強。

3.實現現時代建筑企業經營戰略的措施

3.1敢于正視建筑行業的競爭與挑戰

建筑企業承接施工項目的多少和中標價格的高低在某種程度上反映了市場競爭程度的高低，為此，建筑企業面對嚴峻的市場競爭環境要樹立必勝的信念，要有海納百川、自強不息的奮斗精神，要做

好勝不驕敗不餒的心理準備，在與強者的較量中壯大自己，不斷總結，不斷前行。

3.2創新企業經營管理機制，開拓發展思路

眾所周知，凡是成功企業都具備規范的企業經營管理制度，并且隨著時間的推移管理制度也在不斷優化與創新，以保證制度的質量和時效性。在日常的經營管理活動中，現代專業化建筑企業要善于學習、總結與反饋，善于創新及引進先進的經營理念與價值觀，并運用其解決問題和經營管理企業，只有站在這樣的平臺上，才可以與先進并肩、與國際接軌。

3.3加強建筑企業內部硬件和軟件的建設

資產、流動資金、機械設備等是建筑業的硬件實力，人脈、人才、技術力量、社會信譽等是建筑企業的軟件實力，企業應二者兼顧，共同發展。一些民營建筑企業經營領導者因有絕對的決策及控制權，在打造企業軟硬件方面舍得下功夫和花費用，購置國際上一流的施工設備、廣泛的國內外學術技術研討交流、承接政府重點工程、網羅飽學之士及資深專業人才，創優品名品、樹企業形象，在成就企業與人才的同時促進了技術的進步和發展，經濟效益和社會效益空前巨大。

3.4加強建筑企業管理團隊建設

隨著建筑企業由勞動密集型向技術密集型的轉變，建筑企業對高素質、高技能的復合型人才需求不斷增加。對此建筑施工企業要健全團隊培養機制，將技能培訓、團隊協作作為員工福利，積極發揮“傳幫帶”的優良傳統，根據承接的施工項目來構建項目經理部，直接向項目經理授權，由項目經理擔任該項目的第一責任人。其次，建筑企業要加強管理團隊的創新培訓，將一線的工作崗位作為教育培訓的主陣地。

3.5加強企業文化建設

建筑企業的文化建設往往決定著企業的發展方向與內涵潛力，建筑企業之間的競爭必然從技術競爭轉化為品牌競爭、理念競爭。建筑企業的品牌并不是憑空捏造，是建筑企業在管理以及技術創新領域的真實寫照，也是建筑企業在建筑行業競爭實力以及公眾形象的反映，建筑企業應當樹立“立足誠信”、“效益最大化”的企業理念，并將其轉化為企業商機，從而走上品牌發展的成功之路。

結束語：

總之，隨著建筑行業的快速發展，企業之間的競爭必然會更加激烈，對此建筑企業做好技術升級準備，加強企業軟硬件建設，提高施工企業的生產效率，在創造優良建筑工程項目的同時打造自己的企業品牌，堅持技術創新、管理創新，建立以建筑企業為核心專業化經營戰略體系，并制定科學合理的措施，增加在創新技術方面的資金投人，更好地建立企業經營管理機制，實現經濟效益快速增長。

參考文獻

[1]潘勝.關于國有企業（民營企業）人才隊伍建設的幾點思考[j].勝利油田黨校學報，2007， 20（1） ：105-106

[2]董鵬，余國斌，申偉等.當前國有企業青年人才隊伍建設探析[j].福建信息技術教育，2012， （3） ：41-45

建筑企業經營戰略范文第3篇

關鍵詞：企業管理；企業運營；戰略決策

中圖分類號：C29 文獻標識碼： A

建筑企業的經營活動是為了獲得商業利益，當前市場競爭逐漸激烈，企業在經營中不僅需要投入資本和勞動力，還需要采取科學的手段提高建筑企業競爭力，實現企業利益最大化，分析和研究企業的運營管理，有助于提高企業的管理水平，促進企業的發展。

一、運營戰略決策

運營戰略是指企業根據選定的市場和產品特點進行有關決策的規劃、程序等。運營戰略的作用就是在一定的區域內獲取最大的優勢支持企業的經營戰略。企業運營戰略可以范圍總成本領先戰略、差異化戰略以及目標極具戰略等。總成本領先戰略是指企業在某個領域內使得自己的生產成本低于對手，進而獲得市場上領先的戰略地位，主要是得到價格競爭優勢。企業在總成本戰略目標下就有一定的規模優勢、產量大的優點，企業在采用總成本領先戰略中要求企業能夠嚴格控制費用，最大限度的減小研究陳本，為了達到這目標需要高度重視管理，雖然在管理中也不能忽視質量以及服務，但是低成本企業仍然能夠獲取高效益。

差異化戰略要求企業的競爭特色與運營系統相匹配，在差異化戰略中需要注意成本因素。企業在應用差異化戰略管理中需要保證各部門相互努力，保證自身生產產品的單個方面或者是幾個方面與其他企業的產品有明顯的優勢，如產品功能、質量、品牌等。差異化戰略在使用中需要加大投入產品設計和研發，雖然相應地提高了產品的成本，但是顧客也比較樂意接受較高的價格，這些彌補了成本略施，當前不少的企業都開始采用同差異化管理，提高產品質量。

目標積聚戰略是一種細分市場戰略，這種戰略目標的前提條件是企業能夠以更高的效果為市場的特殊顧客提供服務，一般采用目標聚聚戰略管理的企業也具有超越同行企業企業的發展潛力。企業在采用目標積聚戰略管理中一般會將自己的經歷集中在某個領域中。這些公司可以采用低成本戰略，也能夠僅僅采用差異化戰略，采用低成本戰略中，將資源進行細分。大部分的服務企業的經營活動就是提供的服務，因此在制定服務運營戰略中需要以顧客為核心，確定競爭重點，為用戶提供良好的服務。需要指出的是這些運營戰略都能夠使用在制造業以及服務業，提高企業競爭力。

二、運營戰略在建筑企業管理中的重要作用

運營戰略在建筑企業發展中有非常重要的作用，采用運營戰略來進行管理，就是確定長遠目標實現資源的合理分配，建筑企業運營戰略的內容包括了施工項目設計、管理等。在運營戰略目標的指導下，建筑企業需要合理使用自己的資源進行運營，并不斷實現戰略性計劃。運營戰略的決策過程包括兩個步驟，需要先確定運營系統的功能目標的決策，然后再開展運營系統結構的決策。運營戰略在建筑企業管理的應用中必須切合實際情況，不能過高的追求不可實現的目標，根據建筑企業的自身情況確定戰略目標，合理匹配市場銷售能力和建筑企業的資源，依照企業戰略目標管理的形式和內容，可以將戰略目標分為不同的層次。

1、運營戰略管理的層次和協調分析

戰略目標與建筑企業戰略有非常重要的關系，建筑企業目標影響著企業未來經營方向的決策和定位，在具體應用中，企業需要先確定自身向市場提供何種產品和服務，在為市場提品中采用的何種生產方式、生產規模等，這些都對建筑企業的定位至關重要。建筑企業戰略目標對生產經營系統的設計決策，戰略目標需要確定如何設計高效率的生產運作管理系統，合理配置現有的建筑企業資源，并做出如何利用生產管理組織管理。戰略目標也是建筑企業經營戰略決策，是在運營系統構造相對比較完善的功能，為建筑企業運營管理提供決策信息。

戰略目標在建筑企業管理中包括三個功能領域，如市場管理、運營管理以及財務管理等， 這些功能領域的地位都是相同的。市場營銷從具體的管理職能來進行分析主要開拓市場，負責市場銷售。運營管理在具體的職能中主要擔負內部的管理，將建筑企業生產需要的原材料等轉化為服務，投入到市場中。財務管理主要負責建筑企業的資金管理，合理進行資金的使用，這三種功能都是相互聯系的，共同構成建筑企業的管理系統。

2、建筑企業運營戰略的定位

建筑企業的戰略目標定位對企業的發展是至關重要的，決定了建筑企業盈利能力，因此需要謹慎對待公司的戰略地位，企業的戰略目標只有制定合理，才能有效地提高建筑企業的競爭優勢，提高競爭地位。影響建筑企業競爭力主要包括施工質量、施工進度、施工成本等

因素，運營管理的基本任務就是如何在高生產效率下提高施工質量，確保建筑工程整體質量，并在此基礎上還需要注意施工成本控制，在保證施工質量的基礎上縮短施工周期。當前建筑企業在市場競爭壓力逐漸加大，競爭點不僅包括了施工質量、施工速度，還包括了建筑企業的施工服務等，因此建筑企業在運營策略的定位中需要及時改變內容，提高運營戰略的效果。

在評估建筑企業運營戰略中，需要首先考慮運營管理的有效性，一般認為建筑企業各種決策共同決定建筑企業形成的競爭力，但是建筑企業的流程以及戰略目標等并不是一致的，也會因為市場的變化而出現變動，因此流程管理是提高建筑企業運營戰略管理的重要方式，分析建筑企業的運營歷史，可以看到流程管理在產業化中與技術等息息相關，建筑企業在發展中需要不斷推進各種新的管理哲學，科學管理提高建筑企業競爭力。

三、結束語

綜上所述，本文先簡單分析運營戰略決策相關知識，重點分析運營戰略決策在企業管理中的應用。企業想要在激烈的競爭中提高自身的競爭實力，就必須采用相應的企業經營戰略，迎合市場發展需求，促進企業的發展。

參考文獻：

[1] Christina Hepner Brodie.以"客戶之聲"制定運營戰略[J].上海國資，2010，（4）：61-62.

建筑企業經營戰略范文第4篇

經濟的全球化給我國各個行業帶來了新的機遇，也帶來更多的挑戰，對于建筑項目管理這一行業，必須積極應對全球化的趨勢，把握好發展的新趨勢，積極采取措施應對挑戰。建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭，這種競爭不僅體現在建筑企業的技術力量和工程業務上，而且更重要的是體現在建筑企業內部的管理理念和管理水平上。能否在強手如林的競爭中立于不敗之地，關鍵在于是否擁有自身的核心競爭力。其中經營管理水平高低是衡量企業核心競爭力的重要標志，企業只有不斷提高經營管理水平，不斷改革和完善企業經營管理模式，現企業內部資源優化配置和最佳效益來提高企業的競爭能力。才能為持續、健康、快速發展提供有力的保障。

二、建筑企業經營管理的現狀

建筑企業管理就是指對建筑企業生產經營活動而進行的管理。建筑企業的生產經營有兩大方面：一方面是指建筑企業自身的建設活動，它企業的生產為中心，包括項目施工過程、輔助施工過程、施工技術準備過程等等；另一方面指的是建筑企業對外交流的活動，它是建筑企業與其他企業單位機關進行來往周旋的活動，包括建筑工程項目招標投標、施工材料的選擇和企業員工的招聘、考察等。

目前來說，我國建筑企業尤其是一些比較大型、資歷比較老的企業，實際上技術力量還是比較強大的，具有招攬、建造大型工程項目的實力。但由于這些企業在前期計劃經濟的影響，許多大型企業以及大部分的中小企業并未按照國際慣例，在企業內部建立和市場自由競爭相符合的企業管理制度。企業的分配制度、人事關系及運作模式等基本建設方面不能夠適應日益激烈的市場競爭，因而企業缺乏創造性，很難適應市場經濟發展的需要。

從經營模式上來說，當前很多的建筑企業依舊是勞動密集型產業鏈，采用粗放式和外延式的發展方式，雖然有一定的技術力量，但技術因素在建筑施工中的作用沒有能夠體現出來。此外此模式的發展容易受到資源的拘束，和國外先進企業相比，仍然存在很大的差距。因此，我國大部分建筑企業工程管理水平較低。

三、當前建筑企業經營管理中存在的主要問題

（1）當前多數建筑企業仍采用粗放式發展模式。建筑企業重視施工、獲取盈利，重視產值，忽視投入，忽視實際的效益。這些企業產出的提高幾乎完全依賴與增加各種資源的投入，像是手頭項目的數量搭與從業人員數量的變化呈現正向關系，在一定程度上，企業盈利的實現與增加是靠從業人員數量的增加來保障的。另一方面，實際技術因素在建筑施工過程中的作用沒有實現。因此，受到資源的很多限制，而要達到不增加或少增加資源投入的前提下，通過依賴科技進步取得更高的產出的內涵式發展，尚有很多需要努力的。

（2）尚未形成真正公開、公平、公正的競爭環境。由于一直以來受到一些地方保護主義、大型企業行業壟斷的影響，許多中小企業發展并不充分。建筑項目施工過程中，無論是大型項目還是小型項目，建設的規模總相當，施工的方式雷同。此外，許多企業有機構臃腫、職權不清、人力資源浪費等問題，一方面使得相應的基礎技術工作、技術裝備、人才培訓等方面的多次建設；另一方面使得建筑企業“大而不強、小而不專”。大企業對外很難有足夠的競爭了，小企業則沒有其特色來增加其競爭力。

（3）大部分建筑企業項目管理水平較低。依然存在著許多的問題，如質量安全、工期延誤、費用超出等問題始終存在，尤其是這兩年來出現的較多的重大工程質量事故，給社會財產、人民生命安全造成重大的影響，具體表現為沒有專業的負責人員，各個項目都是開始了就組織建立班子，完成之后就散伙，沒有一個始終負責的人員，對項目的后果承擔責任，而責任不完善，后期管理就很難繼續進行；法律、法規不完備，對現有的法律、法規執行不到位，相關監管制度不完善；沒有進行可行性分析；相關管理軟件不夠先進。另一方面建筑從業人員素質參差不齊。很多一線生產人員主要是來自農村的多余勞動力。由于自身文化水平不高，又沒有得到企業的崗前培訓，因此人員素質普遍不高。管理也難以進行。

四、建筑施工企業經營管理的創新思考

要在激烈的競爭中掌握主動，克服目前經營管理中存在的弊端，關鍵是緊緊抓住改革創新這條主線，牢牢把握經營管理機制中的關鍵環節，立足內外環境，結合組織特點，明確市場定位，揚長避短地制定出適合自身長期發展的經營戰略，堅持組織機構創新、體制機制創新和制度創新。

（1）經營戰略創新。建筑施工一定要樹立堅持做大做強的原則，高度重視項目經營開發工作，做到在企業范圍內加大項目建設開發力度以及優化配置項目建設班子和項目建設隊伍。在項目建設方面要做到三要：一要把握市場趨勢，不斷調整和完善本企業的發展戰略。二要把技術開發工作和資本運營有機結合起來，形成主業專業化、適度多元化的發展。三要重視發揮管理創新和人才效應在經營開發中的作用。

（2）組織結構創新。為順應多元化發展需求，企業要將管理的要點放在上，減少行政上去多層次，及時裁減冗員，提高效率；在橫向組織結構中逐漸推進綜合化管理，變更部門工作重復的現狀，實行專業化分工，強調團隊合作以及綜合管理部門統領全局的作用；尋求分權化方式進行管理，實現合理的集權和分權，對于有關部門授予足夠的決定權，調動起各部門、各層級的智力和管理的激情；將市場機制納入企業管理中，把分工協作變為契約關系，企業內各部門都在內部市場競價交易、自選調節、自行運轉、相互制約，員工行為由被動執行轉向創新與創造。

（3）管理體制創新。建筑施工企業的管理體制十分重要，必須做好企業層次、項目層次和勞務作業層次三者的關系。經營決策層是公司管理層，施工管理層是項目部，勞務作業層是施工隊伍。企業管理層次與項目管理層次的相同之處在于二者都是企業管理的范疇內，都是為了促進企業進行自主經營、主動發展、承擔盈虧、加強約束，二者都必須遵循市場規律。不同之處主要是企業層次對項目的管理主要是一種整體的把握，是通過設計和規范企業章程和運營模式來實現管理的目的，而項目管理是通過對一個具體的施工項目進行設計實、組織施工人員、監管、指揮是對項目實施過程的直接管理。

（4）管理制度創新。管理是調整企業各部門、各組織有序運行、步調一致的好方法。科學的管理，是企業內部各部門和人員有效工作的關鍵。管理制度創新的關鍵就是要利用市場機制對企業內部進行管理，使得各個部門成員的收入和項目的收益直接掛鉤，實現單個項目的責任制，從而把施工企業自身面臨的市場競爭轉化為所有員工追求收入的內在動力，從而建立起一個把企業各個形態的資產和生產要素相互結合，共同運作，以謀求最大綜合效益的良性的企業經營管理模式。

（5）管理手段創新。主動推進企業管理技術化的運用，尤其是要把信息化管理全面覆蓋到投融資、經營、進度、質量、技術、安全、資產、設備、物資、成本、項目、現場、資料、辦公自動化、檔案、人事、勞資、績效、招聘應用等各項企業項目施工管理和基礎行政管理的工作中；并且把會計工作、管理、經營、審計監督納入到線上記錄，并且將其公開，實現有效管理與控制。

五、結語

建筑企業經營戰略范文第5篇

【關鍵詞】房地產 經濟師 策略建議

目前房地產業方面的管理要求不斷提高，從而也增強了對經濟師的要求，經濟師的角色對于房地產行業的發展有著十分重要的作用。在大中型房地產企業中，工程師、會計師等職位的設置較為普遍，而經濟師的設置卻相對較少。這種現象反映了房地產企業經營管理人才的缺乏，同時在一定程度上也反映了企業管理制度的不完善，說明了房地產企業長期所存在的重技術、輕管理，重生產、輕經濟的問題尚未較好地予以解決，這嚴重影響了房地產企業的改革發展以及管理的現代化進程，不利于房地產企業經濟效益的提高，與當前深化房地產企業改革，“大力發展建筑業，使其逐步成為國民經濟一大支柱”的要求有相當大的差距。本文針對目前的這種現狀，就企業經濟師的設置問題作了相關探討。所謂房地產經濟師，就是在企業管理者的領導下，統一組織、全面負責企業的經營決策和計劃管理，以行政副職的身份直接組織和領導企業產、供、銷等工作，全面負責該企業經營管理的高層領導者。

一、房地產企業經濟師的主要任務

（一）根據黨和國家有關方針政策及本企業的內部情況，制定企業的經營戰略，規劃企業的發展方向，制定經營目標，組織編制企業近期的發展計劃和年度經營計劃；以提高經濟效益為中心，開展目標管理和成本預測及預控；建立健全計劃管理制度及指標體系，把企業各項管理工作納入統一計劃軌道，提高企業的自我發展、自我改造能力。

（二）負責企業內部經濟立法，主持經濟模式設計，審定修改各項管理制度；設計企業管理層及組織機構的調整方案，健全各級機構人員的經營責任制；主持工資改革、資金分配方案等相關工作，正確處理其相互間的關系；負責投標承包工作，審查合同預算以及外部橫向聯系等。

（三）從實現企業總體目標出發，加強企業各項基礎工作，建立內外信息情報中心；加強企業的綜合平衡、宏觀調控；主持企業經濟活動分析，努力實現抓管理、上等級，全面提高企業素質。

（四）做好企業內部各管理系統和部門間橫向協調和牽頭聯系工作。

（五）組織發展企業內外各項相關工作，推進企業現代化進程。

二、房地產企業經濟師設置所存在的主要問題

一是缺額。改革開放以來，我國雖然有一部分房地產企業實現了“一師三長”的領導體制，但是仍有許多企業的經濟師一職空缺，依據相關資料調查結果顯示，有的省經濟師缺額率達73.5%，有的缺額率可高達97.5%，就連我國重要的工業基地――上海市，缺額率也達90%。二是錯位。進入21世紀以來，管理工作特別強調職責分明、責權對等，但是在需要設置經濟師的企業中，經濟師的職責不明，權責失衡問題較為突出。在分工問題上，有的企業規定經濟師主管后勤工作，有的規定主管某科或某幾項業務，有的則以“主管全企業經濟工作”等來“明確”分工，有的甚至出現有職無權的現象。三是少利。責權利有效結合是管理的法寶，在“一師三長”中經濟師的專業特點決定其業務相對比較多，工作量也相對比較大，盡管經濟師們在企業的經營管理方面發揮著重要作用，但是由于在企業中所處的經濟地位較不適當，其利益往往未得到充分的保障，在晉級、享受各種津貼、學術交流、進修等各方面的優勢遠不如工程師和會計師，造成權責與利不對應的現象，較大地挫傷了經濟師工作的積極主動性。

三、房地產經濟師的設置問題相關建議

（一）領導應對經濟師的地位給予高度重視和認可。房地產企業領導必須充分認識到經濟師對企業經營戰略目標的制定和實施所發揮的重大作用。經濟師不僅要向領導提供房地產市場的各種動態、政策變動情況、項目前期的可行性研究等相關決策信息，同時還要通過實踐去反復證明所提供信息的準確度與實用性，這是非專業人員通常較難以解決的問題，必須針對具體的相關工作，及時做好總體設想，認真部署，嚴格檢查監督，并予以全面落實。

（二）經濟師要進行科學搭配。發揮參謀助手作用的經濟師是房地產企業戰略的主要謀劃者，同時又是經理決策的直接實施者，任務重，涉及的范圍廣。要想更好的提高企業的經濟效益，就必須按一定的知識結構和各類人員比例對經濟師進行科學的搭配。首先，在知識結構方面，要以建筑經濟管理專業為主，多學科相結合，多數人應精通建筑企業經營管理相關知識，有一定的政策水平和管理技能，富有實踐經驗，熟悉本企業歷史和現狀，對企業存在問題能提出某些意見和改進措施，有一定的思維分析能力、系統概括能力、組織協調能力、寫作演講能力、外交活動能力，思想要開放，觀念要更新，具有改革創新精神，以此才能更好的滿足對內規劃設計、宏觀調控、綜合平衡以及協調管理的需要。

（三）充實經濟師的力量，加強經濟師之間的協調與聯系。經濟師所擔負的大部分工作通常是涉及面相對比較廣，并且政策性強、工作量大的復雜性工作。所以要充實經濟師的力量，適當增加專業人員予以輔助，并定期給經濟師予以培訓、學習及外出從事學術交流及研討的機會，使其能跟上企業經濟形勢的發展。

（四）完善機制，強化對經濟師的激勵。建立一套行之有效的激勵制度，有效地調動經濟師的積極性。經濟師是企業的“領頭羊”，是企業的骨干與中堅，應強化對經濟師的激勵和約束機制，保證經濟研究項目責任的落實。

（五）加強經濟師對項目的管理。房地產前期開發項目，是經濟師工作管理的重要對象，同時也是每年工作擴展的主要目標和方向，要進一步改進和加強該項目的管理工作，同時房地產開發可變性大，這就要求經濟師們做好多項、多方位的準備，建立起相應的項目庫，如遇突況，也能夠進行適當的調整，從而為企業可持續發展提供可靠的保證。