崗位績效考核辦法

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崗位績效考核辦法范文第1篇

【關鍵詞】人力資源績效考核；問題；對策

隨著社會經濟的發展，企業的經營管理理念也發生著翻天覆地的變化，人力資源管理被廣泛應用到現代企業的經營管理當中。其中的人力資源績效考核辦法備受企業青睞，那么，到底什么是人力資源績效考核呢？所謂人力資源績效考核，是根據員工對崗位的規定職責的完成情況進行評價，作為工作成績的考核辦法。績效考核辦法通過他人評價結果確定成績，具有一定的客觀性和真實性，并且能同時滿足員工跟領導的雙方需求，方便快捷，做好人力資源績效考核會提高員工的工作積極性，工作質量也能得到一定的保障，自然會提高企業業績。但在實際運用時，許多企業只是照搬過來用，造成與實際脫節的現象不在少數，這種情況長期得不到改善會造成企業業績下滑，給企業造成巨大損失。下面，我就人力資源績效考核方法在實際運用當中出現的主要問題進行分析。

一、當前人力資源績效考核出現的問題

（一）考核方法單一形式化

目前多數企業的績效考核辦法都是直接照搬其他企業的，不論是否與自己企業適應就生搬硬套，在長期的管理實踐中，出現理論與實踐不同步，再加上管理人員并沒有去創新和改進的意識，舊的考核方法當然無法滿足新時代的需求。由于不能被有效地運用到工作中，人力資源績效考核難免流于形式，企業內部員工對自己的崗位職責并不清晰，造成工作積極性減退，工作興趣喪失的后果。此外，許多企業用人際關系的親疏代替了績效考核，這一做法是不可取的，因為一旦憑關系辦事，那么免不了出現包庇和推諉的現象，真正的人才反而得不到重用，這種現象還會慢慢腐蝕企業，最終給企業造成難以補救的災難。

（二）考核標準過于籠統

從一些企業的考核辦法不難看出，大部分都只是簡簡單單地規定了寬松與嚴格兩個方面，這樣的規定過于籠統，有的評價者自己拿捏不好界限，只能憑感覺和經驗來評價，因而評價結果主觀因素居多。有的自己不去考慮只能跟隨其他人意圖走，要么偏高要么偏低，如果能確定比較清晰、明確的評定標準，評價者才有了說話的動力，才能避免評價者的太多主觀因素，從而更客觀地考核員工的工作績效。

（三）考核標準不科學

我們也能看到許多企業在進行員工績效考核時，考核標準是給出來了，但是評價結果出來后，發現大部分員工的績效考核結果均屬同一層次，一般都是中等或良好。這種不優不差的評定結果也許很符合中國人的“中庸思想”，但在企業的經營管理中卻是弊大于利。這樣一種不溫不火的結果只會招致一部分員工的投機心理，因為自己即使對工作懈怠一段時間也不要緊，總有最差的員工墊底，就是這種不必擔心自己成為最差的心理磨滅了員工的上進心，整個企業也因為這種心理而停滯不前。

（四）考核內容不全面

當今有部分企業為省事，給企業所有部門的員工制定的評價標準都一模一樣，考核內容差別無幾，出來結果不能真實反映員工的工作績效。一個企業當中，之所以區分為不同的部門，是因為每個部門的工作內容不相同，有時即使在同一個工作部門工作的側重點也不盡相同，用相同的考核標準去衡量不同的工作績效，結果必定不可信。此外，有的企業在考核時只關注員工的某一個閃光點，而忽視其他方面，以偏概全，也是不可取的，這些現象都反映了績效考核方法的隨意性，失去了這個制度本身的存在價值。

（五）考核結果不被利用

考核結果是對員工工作成績的肯定，他們都希望被企業認可，而考核結果就是最好的證據。但實踐中，考核結果會因為難以定量分析，難以檢測公平性而無法被有效利用，也就是說績效考核變成了一種程序，根本沒有發揮其實際作用。

二、解決績效考核問題的對策

（一）建立科學可行的績效考核辦法

績效考核辦法要科學具有可操作性，是指這個績效考核辦法不是從別處不經處理直接拿來用的，而是與當下經濟發展速度相適應，與社會需求想適應，更與企業的發展實際相適應。企業應當先找到一套與自身經營管理相協調的績效審核辦法，并在不斷的時間當中慢慢完善，并充分發揮人力資源績效審核的作用，避免任人唯親，用科學的管理方法吸引真正的人才，放遠眼光，為企業戰略性目標的實現積蓄力量。

（二）明晰考核標準

評定標準明確了，評價者與被評價者心里就有了標準，促使員工確立了奮斗目標，工作積極性自然就有了。評價標準不再模糊會給評價者一個心理暗示，要認真做出評價，這樣既避免了評價者主觀隨意，也避免了組織者的獨斷專行，才能為最終得到真實結果提供保證。

（三）制定科學的考核標準

“老好人”在績效考核時要不得，大部分人都處于同一檔次其實是一種包庇，要想迅速提升企業業績，就要制定科學的績效考核標準，優勝劣汰，對工作業績低下的員工予以淘汰，營造一種積極向上的工作氛圍。

（四）考核內容要全面

考核內容應主要就關鍵工作崗位進行考核，還可以增加其他方面比如品德方面、勞動方面等，都可以作為一項考核指標。另外，考核內容應當具有針對性，不搞一刀切，每個部門的考核標準應當是專門為該部門制定的，以挖掘出真正適合在該部門發展的人才。一定要按標準去落實，切忌主觀隨意。

（五）注重績效結果的利用

關于績效結果的利用我認為應當分為兩方面：一方面，在領導拿到績效考核結果后應當進行認真分析，找出管理中的詬病，吸取經驗教訓。并安排時間將考核結果反饋給員工本人，與本人進行溝通，了解員工所需，幫助其解決工作中遇到的困難。另一方面，企業可以把考核信息與薪酬聯系起來，考核成績突出的以資獎勵，考核成績落后的予以懲罰，這樣能最大程度地發揮績效考核結果的作用，促進企業長足發展。

三、結束語

綜上所述，人力資源績效考核在企業經營管理中發揮著不可替代的作用，只有科學合理地進行績效考核工作，勇于解決績效考核當中遇到的各種問題，發揮績效考核制度的真正效用，才能不斷促進企業進步，為企業做大做強提供源源不斷的能量。

參考文獻：

[1]黃軍.人力資源績效考核方法淺析[J].現代企業文化，2012，（21）：2324

[2]張偉.淺析企業績效管理與績效考核[J].中小企業管理與科技，2012，（9）：4546

[3]李一凌.企業人力資源管理現狀淺析[J].世界華商經濟年鑒?科技財經，2012，（12）：6768

[4]賈小陳.人力資源績效考核方法淺析[J].經濟視野，2014，（1）：4748

崗位績效考核辦法范文第2篇

[關鍵詞]建筑企業　績效考核　運用

提高企業運行效率、增強企業競爭活力，長期以來一直是理論界所探索、實業界所追求的主流方向之一。自從績效考核理論被引入企業實際運作以來，眾多學者和企業管理者將該理論方法作為解決企業管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業的實際運行過程中取得的效果并不明顯。

1　建筑企業績效考核工作存在的問題

建筑企業由于專業多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現在以下幾個方面：

1.1　考核體系不夠系統，缺乏統一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統，帶來諸多弊端，首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。

1.2　考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。

2　建筑企業全員績效考核解決方案

2.1　績效考核的原則

建筑企業績效考核的工作應體現“全員、動態、價值貢獻”的原則。

2.1.1　全員。建筑企業的績效考核范圍應包括公司所有的二級單位、項目部以及機關各部門，涉及經營管理人員、專業技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現除企業總經理外的全員全覆蓋。

2.1.2　動態。對每一名員工來說。其考核指標是動態的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體系本身是動態的，崗位績效考核指標應根據企業的實際情況不斷予以完善。

2.1.3　價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。

2.2　績效考核的方式

根據不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：

――對經營管理人員，實行以經營責任制為主要內容的績效考核辦法刪重考核年度經營指標的完成隋況。

――對專業技術人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。

――對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。

三個群體的績效考核各有側重，形成完善的績效考核體系。

2.3　績效考核的主要做法

2.3.1　經營責任制考核辦法：對經營管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的經營責任制。每年初由企業與各二級單位、項目部簽訂經營責任制協議書，明確各單位的經營管理指標，作為年終(或項目周期結束)考核的依據。考核主要依據各單位經營責任合同中明確的經營責任指標和各項財務預算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。

經營責任制考核通常以二級單位或項目部為單位下面以項目部為例，簡要介紹其要點：

項目經理部與公司簽訂經營責任協議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制井做好工程結算和任務承攬工作。

(1)項目經理部的指標和考核

一經營指標：項目貢獻額、目標成本、結算效益。

一管理指標：主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。

①項目經理部的考核分為經營指標考核和管理指標考核兩個部分，

②經營指標考核分別由公司財務部門、經營部門以及審計部門負責。

③管理指標考核由企業考評委員會負責組織實施考核，項目部實行“年預兌現、期中考核、期末總考核兌現”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結合的方式進行，相關部門在掌握有關統計數據、材料的基礎上，以打分的形式完成。

(2)項目經理部班子成員的月預分配

項目經理部班子成員的工資收入實行月預分配每月只發基本崗位工資，約占本人年薪的50％左右。

(3)項目經理部班子成員的年預兌現

項目經理部班子成員的年預兌現與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結合在崗時間和出勤情況考核兌現。當項目出現虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預兌現，預兌現約占本人年薪的30％左右

(4)項目經理部班子成員的最終兌現

項目結束后，項目經理部班子成員的最終兌現與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現，兌現與項目的實際貢獻掛鉤，設定一定浮動區間，最終兌現約占本人年薪的20％左右。

實踐證明，經營責任制對促進項目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了項目部作為工程管理主體的作用，而且針對經營指標和管理指標的雙重考核，有效地彌補了考核過程中主觀因素的偏差影響，

2.3.2　勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：

(1)項目部根據月度施工計劃向施工班組下達的施工任務單，明確各班組當月施工任務，各班組據此組織施工。

(2)每月底各班組對當月完成的工作量進行統計，經一定程序審核確認后報項目部。

(3)項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按企業規定的定額工日單價結算班組當月的業績獎金。一線技能操作人員的業績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。

崗位績效考核辦法范文第3篇

關鍵詞 二級學院 科研 績效考核

中圖分類號：G644.6 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.03.009

0 引言

績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。①高校針對教師的績效考核主要分科研和教學兩方面，“十二五”期間，國家加大科研投入，各中央、地方院校科研項目數量及到賬的總經費都有了顯著增加，為加強科研過程管理并有效實施科研產出績效評估，高校逐步實施科研二級管理制度。為此，本課題大量閱讀國內外文獻，建立并完善高校二級學院科研績效考核指標體系，總結出目前科研績效考核三種模式，分析各自利弊，力圖在國家“十三五”建設開年之際，為各高校二級學院科研管理提供理論參考依據。

1 高校二級學院科研績效考核指標體系

科研管理實際上是執行政策、指導工作、服務基層的一項復雜的系統工作。②隨著科技的發展，高校科研績效考核指標主要由科研項目、論文、科研獲獎、著作、專利、軟件著作權、行業標準等構成（表1）。

根據不同學院特色及學科類別，二級指標可再次細分，形成三級指標。以水產學科為例，SCI論文按其影響因子，可分為影響因子大于或等于2.5及小于2.5來分別進行獎勵；為鼓勵提倡老師發表教改論文，可將教改論文獎勵適當提高；為鼓勵老師申報國家自然（哲社）科學基金，可適當對申報項目進行獎勵，而不管申報結果如何；科研成果獲獎中，國家級及省部級獲獎可按不同獲獎等級進行獎勵。

三級指標體系的構建是一個復雜的過程，而且每年都在變化。盡管我們的考核指標已經逐步細化，但每年的考核過程中總會出現新的問題，這就需要我們的考核工作者做好詳細的記錄，并提交給二級學院教代會討論，然后進一步對考核指標進行修訂，形成下一年度新的考核要求和考核模式。

2 高校二級學院科研績效考核模式

2.1 科研績效總分值法

高校二級學院根據人事部門確定的需要考核的人員名單，按崗位級別和崗位類型，制定學院在崗教師和工作人員的目標科研績效分值，達到目標分值則認為年度科研考核通過，超過目標分值的給予一定獎勵。

科研績效分值依據科研績效考核指標體系制定，各二級學院可根據實際情況自行規定各類目指標的分值，在這里本文不進行羅列，主要考慮到各高校二級學院在不同的發展階段的目標和責任不一致問題。例如，某學院在“十二五”期間，最大的目標可能是科研獲獎實現國家級獎項零的突破，那么在國家級獎項申報及獲獎這一部分的科研績效分值就會設置得比較高，以鼓勵大家積極申報。科研分值設定的靈活性給了二級學院很大的“權限”，各二級學院可以根據學校給學院設定的整體目標來決定各科研考核指標分值的大小，以作為學院老師科研成果產出的導向。同時，二級學院教師也可以根據學院制定的科研績效考核要求來設定當年度的科研工作目標并合理安排科研工作任務。

2.2 關鍵指標法

隨著社會的發展，科研成果類目越來越多，科研績效考核指標也不斷增加，科研考核工作量逐漸加大。與此同時，學校或二級學院的管理者發現除了層出不窮的科研成果類別外，我們整體的科研實力并未達到預期的高度，于是便有人提出精簡科研績效考核體系，提出關鍵指標法，即教師的科研工作量不再由復雜的科研績效考核體系算總分值，而只需完成當年度的科研關鍵指標。如獲得一項國家自然科學基金或國家哲社基金立項，或者發表SCI或國內核心期刊2篇等等，即可認為該名員工達到科研考核要求。這些關鍵指標也是從科研績效考核指標體系中提取，額外完成的其他科研指標給予一定獎勵。

表1 二級學院科研績效考核指標體系構成

2.3 團隊考核模式

團隊考核是以團隊為單位，目標工作量是個體工作量的總和，或是由該團隊向二級學院提交團隊年度科研任務書，完成目標工作量即視為全體成員科研考核通過。隨著知識多元化、邊緣化趨勢的加強和更新周期的縮短，科研團隊已經代替個人成為高等學校人才培養和科研創新的主要載體。③科研項目已經很難由個人獨自完成，往往需要由一個團隊為著共同的目標，分工合作，團體作戰，共同完成。如果繼續延續以往的個體獨立考核的方式，就需要該團隊負責人對共同完成或取得的成果進行績效分配，這無疑又增加了額外的考核工作量，也會帶來科研工作量分配不均等問題，于是，有人提出團隊考核模式。

團隊考核模式的提出是順應當前科研形式的需求，它的優勢也日漸體現。為鼓勵二級學院教師實施團隊考核，學院也會出臺相應政策，如團隊只需完成科研總工作量的90%，即可視為全體考核成員通過。對團隊成員而言，這種考核模式往往利大于弊，目前科研成果的形成在時間上存在延遲性與不確定性，如論文成果從投稿到正式出版跨越時間往往在幾個月到兩年不等，年度個人考核中往往出現某些年份成果較多、某些年份成果較少，甚至沒有成果，這樣對個人考核就不利，會出現某些年份考核不通過的情況。團隊考核就將這種不利現象弱化，使出現這種現象的概率就大大降低。團隊考核最大的優勢還在于它能增強團隊的凝聚力，在領頭人的帶領下，一般情況下，團隊考核通過率的概率都是比較高的，這就意味著全體成員考核通過率也會上升，隨著團隊成員配合越來越默契，團隊科研成果日漸積累，大家不再計較個人得失，而是向著整體的目標進發。

3 小結

黨的十八屆五中全會提出“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念，科研要發展，我們的科研績效考核辦法也要發展。用創新的理念來實現創新的科研管理，要立即調整一切不適應、不適合的考核理念，徹底摒棄不適應、不適合的考核做法，建立科學的科研績效考核辦法。

（1）考核指標體系完善。科研績效考核體系的完善是一項長期的復雜的工程，本文僅僅羅列了高校科研績效考核工作的一些常用的類目指標，包括一級指標和二級指標，國家科研日趨變化，科研績效考核也會變化，根據各高校二級學院學科特色不同，各級指標都會有所不同，因此科研績效考核指標是一個動態性指標。

（2）差異化考核。針對不同崗位類型的教師及不同的團隊和學科特色，應采用不同的考核方式，實行差異化考核。采用量化評估時，不同崗位類型的教師在數量要求上應有所變化，如科研型崗位教師數應相對教學型崗位教師要高。采用定性評估時，應根據團隊特色和學科特點對整體進行評價。

（3）考核辦法合理性、公平性、科學性。科研績效考核結果與科研激勵政策息息相關，因此科研績效考核辦法的是否合理、公平、科學，會直接影響到高校二級學院教師的工作積極性以及學院整體的科研導向。要想制定一套合理的、公平的、科學的科研績效考核辦法，需要發揮教授委員會、教代會等在考核辦法及分配制度建立中的積極作用，同時在每年的實踐中不斷地調整與完善。

（4）注重績效考核后管理環節。科研績效考核工作結束后，應與二級學院其他管理環節及學院下一年度的工作計劃銜接起來，績效考核工作結束后，主要工作還包括：（1）考核結果公示；（2）考核問題匯總；（3）考核辦法總結；（4）獎勵分配；（5）崗位類型調整等等。

注釋

① 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業出版社，2011.10.

崗位績效考核辦法范文第4篇

目前，各單位學年度第二學期干部教職工工作目標績效考核工作基本結束，為充分做好績效考核工作，利用好考核結果，切實調動廣大干部教職工的工作積極性和主動性，現就進一步加強績效考核工作通知如下：

一、堅持“三公開”原則，切實做好學期末績效綜合考核工作

干部教職工學期末績效綜合考核工作，是順利推進績效工資制度改革的關鍵環節。績效考核結果是干部教職工德、能、勤、績的綜合體現，結果的運用牽一發而動全身，必須與干部選拔任用掛鉤、與評先選優掛鉤、與職稱評聘掛鉤、與工資福利掛鉤、與教職工崗位聘任掛鉤（簡稱“五掛鉤”）。因此，考核結果的公開、公正、公平，是落實“五掛鉤”政策的基礎和前提。在考核過程中，各單位必須充分發揚民主，堅持教體局在今年5月7日全市教育系統領導干部工作例會上提出的“三公開”原則，做到考核“標準公開、程序公開、結果公開”，考核結果必須向全體干部教職工公示，并經干部教職工個人簽字同意，嚴禁暗箱操作。

二、落實“五掛鉤”政策，充分運用好績效綜合考核結果

堅持考核結果“五掛鉤”，是貫徹落實去年8月23日全市領導干部會議精神的具體體現，也是實現教體局提出的“讓管理上檔次，讓教學增效益，讓教師得實惠，讓教育樹正氣”四個考核目標的重要保障，同時，也是今后一個時期教育工作的重要目標導向。只有將考核結果實行“五掛鉤”，才能逐步樹立起“重政績，重公論”選人、用人導向，才能逐步在全市教育系統樹立起干事創業、爭創一流的風氣，才能真正建立起“能者上，平者讓，庸者下”的干部教師管理體制，體現“多勞多得”的分配制度。

（一）強化“五掛鉤”意識，抓好工作落實。要求各單位必須深刻領會實行“五掛鉤”政策的意義，強化績效考核結果“五掛鉤”意識。要結合本單位考核實際，認真研究好、貫徹好、實施好“五掛鉤”政策，在下一步制定政策、推薦選拔任用干部、評先選優、職稱評聘、績效工資發放、崗位聘任等環節上，切實做到與干部教職工的績效考核結果掛鉤。

（二）加強學習宣傳，讓“五掛鉤”政策深入人心。要求各單位結合近期的績效考核情況，采取多種方式和渠道，向干部教職工宣講績效考核結果“五掛鉤”政策，務求人人都能說清楚，講明白，真正用“五掛鉤”政策統一廣大干部教職工的思想認識，建立起明確的工作目標導向，切實調動起他們的工作積極性、主動性和創造性，推動教育又好又快的發展。

（三）加強調研督查，確保教育政令暢通。對各單位宣講和落實“五掛鉤”政策的情況，教體局將通過民意調研電話專線、干部教師座談、專項督查等渠道進行了解，對行動遲緩、宣講不力、落實不好的單位和主要負責人將實行問責。同時，各單位要結合治理干部慵懶行為，對領導干部工作作風進行認真自查和整改，對上級部署的工作必須不折不扣地傳達好，部署好，落實好。對因作風漂浮、敷衍塞責、推諉扯皮而影響工作進展的，一經查實，將嚴肅追究單位主要領導和相關責任人的責任。

崗位績效考核辦法范文第5篇

【關鍵詞】高校；科學研究；績效考核；學術評價

近年來，隨著我國高校科學研究工作的不斷縱深發展，國內的專家與學者對于高校的科研績效考核體系已經有了非常深入透徹的研究。如若高校想要擁有一流的科研工作成果，除了需要擁有優秀的科研工作人員與良好的科研環境以外，還需要擁有極為優秀的科研管理人員。在高校的管理工作當中，科研行政管理是至關重要的構成部分，所以說，科研管理人員與科研管理團隊的能力優劣直接會影響到高校科研工作的整體發展水平。從當前高校發展現狀進行分析，想要提高高校的社會影響力度，就必須先將科研管理績效考核工作的地位提升上來，確保科研人員隊伍的科學性與規范性，從而提高高校科研的工作效率與工作質量。

一、當前高校科研績效考核現狀闡述

當前高校科研績效考核模式在院校中推廣實行的時間并不長，所以其實踐經驗還有所欠缺，整體現狀還處于發展與完善當中。但是，由于當前文科與理科的院校其未來發展趨向與著重點都有所差異，再加上同類別的院校其發展層次上也是存在差別的，故此高校與高校之間難以形成統一化的標準科研績效考核體系。單純就績效管理理念的角度而言，我國的科研績效考核現狀與西方的發達國家進行比較，還存在著很大的差距。雖然這幾年來，我國的高校發展已然突飛猛進，但是如若從中國知識基礎建設工程（CNKI）的學術文獻庫內搜索，這十余年來核心期刊中關于高校科研績效管理方法的論文數目卻非常有限，其創新式理念更是少之又少。由此可知，我國高校的科研績效考核還處于初級的起步階段，對此進行更深一步的探索與研究乃是我國高校科研管理人員刻不容緩的義務與責任。

二、高校科研績效考核方法的建立分析

（一）高校科研績效考核工作任務的組成闡述。高校需要對于各個分院、分部以及研究所進行科研績效總分值的考核評估，而這些科研績效的總分值便是高校科研的工作量。高校科研績效的總分值是由各分院、分部以及研究所依照人力資源部門的確定，按照需要考核的不同崗位的個人分數值而合計組成的。（具體詳情可見表1）。科研的業績成果大體可劃分為以下幾類：獲獎成果、論文、科研項目、專利與著作等。

（二）高校科研績效考核的周期設定。高校中的各個分院、分部以及研究所其科研成果績效考核的周期一般來說會設定為一年。如果考慮到部分科研項目的周期問題，也可以將績效考核周期設定為兩年或者三年。

（三）高校各個科研績效考核單位其年度考核分值的計算方式

（詳情參見表2）

高校科研績效考核的單位年度科研績效考核的額定總數值為：DK=（）其中，Si便是高校各個單位中i級崗的總人數；而Ti便為i崗級的總額定分值，i=1，2，3，……，10。其中一級崗位考核人員的科研考核額定分值最高，十級最低。

（四）高校科研年度考核的獎勵計算方法。DR表示高校各科研年度考核的實際績效考核分值：D=DR。D則代表高校內部所有科研績效考核成績實際完成的績效總分值；高校所有科研績效考核單位其年度的科研績效考核獎勵總數即作為：W=W1+W2（在此公式當中，W1代表基本獎勵數值，按照W值的百分之六十進行計算；W2則作為排序獎勵數值，按照W值的百分之四十進行計算）。與此同時，為了鼓勵需要進行評估考核的各個分院、分部以及研究算其本年度的科研總成績照去年相比是否有提高。考慮到年度所提高的突破量，便將Vk來代表突破系數。高校科研績效考核的基本獎勵，各個考核單位以及考核部門的科研績效考核的基礎獎勵其計算公式如下：

W1（k）=W1×DR/D。在這項公式當中，W1作為最基礎的獎勵數值，DR為高校各個科研績效考核其年度單位的年度實際考核總分值，D代表高校全部科研績效考核在年度之內實際所完成的科研績效考核成果的總分值；除此之外，凡是沒有完成高校年度科研績效考核所固定的分值數額的，則不計入科研績效考核的基礎獎勵W1（k）。

三、高校科研績效考核方法的實際效果闡述

高校績效考核方法曾在國內某高校推廣實施，該高校在經過科研績效考核方法的實施以后，其年度科研業績較往年相比有了很大幅度的提升。該院校2013年的科研業績較2012年相比，增長了30.1%，這促使廣大高校教育工作者與科研工作人員的工作積極性、能動性被有效的調動了起來，高校也逐漸形成了非常濃厚的科研工作氛圍。除此之外，高校作為科研管理的一個重要平臺，隨著科研績效考核工作的廣泛開展實施，有效的實現了科研管理工作模式的創新，這為促進高校多元化發展奠定了非常堅實的基礎。

四、高校科研績效考核辦法的實施結論

其一，高校科研績效考核辦法的科學性與合理性不僅僅直接影響到高校科研激勵機制工作的公平性，還會影響到高校內部的整個科研工作的發展趨向。正因如此，高校一定要制定出科學化、合理化、規范化的科研績效考核制度，并且應當在實施的過程中加以適當地調整與完善，從而實現高校科研工作的可持續發展；其二，從長遠發展的角度來看，其學術科研成果的形成是一個漫長而復雜的過程，所以在進行考核量化的同時，也應當參考同行的評估建議，以此作為客觀公正的科學參考依據，才能真正確保得到的考核成果是合理真實的。

綜上所述，高校的科研行政管理工作乃是一個綜合性質的有機整體，唯有在內部的機構互相配合、互相溝通協調以及互相支持的情況之下，才能夠確保科研工作高效且順利的進行運轉。故此，如果想要增強高校科研工作的工作能力不僅需要科研工作者提升自身綜合素質能力與專業水平，還需要科研管理者充分發揮其高校科研管理部門的作用性，通過有效的開展高校中科研管理工作的績效考核體系，從而提高高校科研工作的工作效率與工作質量，增強科研工作人員的工作積極性與能動性。通過實施應用科學有效的績效考核辦法，從而便可以為我國科學研究工作的可持續發展提供一份可靠的保證。

參考文獻：