項目管理考核細則

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項目管理考核細則范文第1篇

按照“加強重點項目建設管理，深化管理體制和運行機制改革，提高行業管理水平”的要求，通過分析公路建設工程項目考核管理現狀，采用先進的項目管理理念，建立起一套符合實際操作的公路建設工程考核評價體系和可量化、便于操作的指標體系，再通過信息化技術手段實現符合實際操作的考評工程建設項目應用軟件，從項目規模、建設方式、管理方式等方面，將建設、施工、監理、設計等單位納入考核體系，對干線公路工程建設項目相關的建設、施工、監理、設計等單位應用，對不同項目間的考核和被考核單位的考核管理行為進行綜合評價，將考核工作有效的與日常檢查工作結合起來，實現了工程之間、單位之間的考核評估動態監督管理。

關鍵詞：公路工程 考核評價 動態考核 信息化

中圖分類號：X734文獻標識碼： A 文章編號：

現狀分析

當前，對工程建設項目的檢查和考核評比主要是通過各級管理部門發文、通報、日常檢查評比、勞動競賽等方式進行，由于存在考核主體不同、被考核單位不同、考核內容不同、評比標準固化、各工程之間千差萬別等原因，往往考核評比結果之間的可比性不強，對不同項目之間的橫向對比和同一單位在不同項目間的縱向對比信息不完善，不能真實有效地反映各工程、各單位的實際情況。因此，如何克服各工程之間、各單位之間考核評估管理的不平衡，綜合評定工程建設項目的總體水平，公平公正地評價各參建單位，使檢查及考核結果具有代表性，從而進一步規范重點工程建設項目的管理，切實落實業主代表責任制，提高工作效率，增強執行力，是工程建設項目在檢查考核中應該考慮和亟待解決的問題。

研究內容

采用先進的項目管理理念，提出建立一套符合實際操作的公路建設工程考核評價體系，從項目規模、項目周期、項目成本、建設方式、管理方式等方面，將建設單位、施工單位、監理單位、設計單位等納入考核體系，對不同項目間的考核單位和被考核單位間的工程考核管理行為進行綜合評價，形成一套合理的、便于操作的考核指標和結果評價體系，以克服工程之間、單位之間的工程考核評估管理不平衡，實現公平、公正的工程建設項目評定。同時，針對公路建設工程考核評價體系和考核指標評價體系，利用已有各項信息化技術，實現工程建設項目考核評價管理軟件，將考核工作通過信息化方式表現出來，確保工程項目管理過程處于動態受控狀態，實現對建設工程全過程監督管理，使項目管理考核落到實處，從而改進和創新工程項目管理模式，完善工程質量保證體系和監督管理體系，促進項目管理全面化、精細化、動態化和信息化。

總體結構

整個項目由三大部分組成：

1、公路建設工程項目考核評價體系的研究。

從對公路工程建設項目管理的目標要求出發，按照工程建設項目考核管理的目標──即對工程建設過程全面、動態管理的要求，確定考核評價體系的組成和考核評價采用的形式、辦法，確定考核主體、考核對象以及在此過程中的各項保障措施，形成規范的《南京市干線公路建設工程項目考核評價體系》指導文件。

2、公路建設工程項目考核評價指標體系的建立。

以《南京市干線公路建設工程項目考核評價體系》指導文件為基礎，通過對工程項目建設管理中的質量控制、安全生產、資金使用、進度計劃、廉政建設等考評內容進行逐層分類、指標細化、權重界定和分值分解，按照 日常管理和專項督查相結合的原則，進行綜合平衡，合理確定各指標的權重，建立評價模型，形成“干線公路建設管理考核實施細則”。

3、公路建設工程項目考核管理軟件系統的設計。

依據考核評價指標體系，對指標體系中的各指標進行數字化、電子化處理，運用軟件工程學理念深入地進行系統分析和設計，實現對工程建設項目考核評價過程的各項動態管理數據進行分析和評價能力，系統重點考慮可操作性、可擴展性，結合數據交換平臺和資源整合，適時反映工程建設項目考核評價的狀態。

工程考核評價體系

考核評價體系主要解決“什么人（單位）對什么人（單位）在什么情況下，進行什么樣的考核，形成什么樣的結果”這一命題，解決了以下的內容：通過對本體系適用的工程范圍界定，明確該體系所能應用的工程范圍；針對工程項目的考核，確定將對工程以何種方式考核進行明確；針對工程考核，確定應用對象（使用者）的范圍；針對不同的應用對象（使用者），明確在工程考核管理中的角色劃分；在明確了考核工程、應用對象的前提下，針對考核評價的工作，確定采用哪些方式進行執行；確定這些工作方式的執行流程；考核完成后，確定采用哪種方式對考核進行評分；考核評價體系運行的保障措施。

考核評價的表達方式包括：日常考評、巡查考評和專項考評。

考核評分辦法采用綜合扣分制方式計算分值。

從體系的評價方法和分值計算方法對經驗參數和量化指標雙重因素考慮，有效的實現了建設工程之間橫向和縱向的評價。

工程考核評價指標體系

考核評價指標體系按照分類+分層結合的設計理念，由目標層（質量、計劃進度、合同、安全等分類），準則層（可量化描述考核內容的指標細則），指標層（具備了權重和分值的指標細則）三個主要層次構成，這三個層次實現從概念到實施逐層細化。

1、目標層。指標體系目標的分類和細化。

2、準則層。根據目標層的分類分級，形成了具體的目標細則，根據不同類別、不同層次的目標類別進行量化考核評估，形成具備量化考核的指標準則。目標細則和指標準則之間采用一對多的方式表達，即每條目標細則對應至少一條指標準則。

通過對目標的分解，形成了可量化考核具體指標準則。

3、指標層。本體系指標由指標準則、權重和標準分值三個部分構成。

在本研究中，采用了多種方法和理論指導對公路建設項目指標進行了優化，包括：標定義的設計和優化、指標的量化設計和優化、指標值的修正和優化。并建立考核指標庫，將工作內容進行科學的數字處理和量化處理，可以根據需要對指標進行調整，系統將會記錄指標的整個調整歷程及調整原因。從而反映出該指標的在工程建設項目考核中的變化過程，供以后參考，也為指標量化提供更多依據，更加科學

形成考核資源庫。對歷次考核結果進行匯總，并進行數據挖掘，形成考核資源庫，為以后的公路工程建設工作的展開提供指導，有效的利用考核成果，確保工程質量，保證工期，提高投資效益。

展望與總結

相對于傳統的工程考核，研究成果具有如下實際應用和推廣意義。

1、形成工程建設項目考核評價管理的標準體系，為工程建設項目確保安全生產、工程質量、保證工期、提高投資效益提供了考評依據。通過量化工程建設項目考核指標，全面、系統、科學地考核評價各工程建設項目管理水平，促進工程建設項目管理規范化、法制化、現代化建設，加強了行業規范管理的力度，提高了工程建設項目管理水平。

2、從行業管理的角度出發，通過改進和引入創新的工程項目管理模式，涵蓋質量、合同進度、安全、人員、設施等管理內容，將施工、監理、設計、建設等相關單位統一納入考核體系，加強動態監管，對其在不同的工程建設項目中的行為進行綜合評價，將考核工作有效的與日常檢查工作結合起來，從而提高行業管理部門的監督效能，確保工程項目處于動態的受控狀態，實現對建設項目全方位監督管理，科學分析工程建設項目的建管水平，促進項目管理精細化、信息化。

3、通過歷次考核評價數據的積累以及系統進一步的數據挖掘，為工程建設項目工作提供更多的指導，有效確保工程質量，保證工期，保障安全、提高投資效益。

參考文獻

1、《江蘇省交通科技十一五發展規劃》。

2、《江蘇省公路信息化“十一五”發展規劃》。

3、《江蘇省重點干線公路建設管理實施意見》。

4、《江蘇省干線公路建設管理辦法》。

5、《江蘇省干線公路建設前期工作管理實施細則》。

6、《江蘇省干線公路建設工程質量管理辦法》。

7、《江蘇省干線公路建設工程質量檢查實施細則》。

項目管理考核細則范文第2篇

【關鍵詞】移交接產；項目管理；質量管理

一、前言

寧德核電一期工程4臺百萬千瓦機組，以嶺澳二期為參考電站，共包含近980個系統（不包含子系統）、176個廠房建筑物，整個移交工作涉及工程設計、采購、施工、調試以及生產多個單位主體。在移交過程中，為推動系統、廠房按生產準備計劃從工程方順利移交，生產會同工程方共同制定移交接產組織機構，并從程序體系、移交流程等質量管理方面確立移交接產范圍、明確移交接產各參與方責任邊界、規范移交接產質量管理行為，為后續聯合制定CRP1000機組移交標準化管理程序打下堅實基礎。

二、生產準備計劃中移交接產目標制定

在項目管理中，計劃是龍頭。在核電站移交過程中，生產工程雙方在確定項目里程碑節點后，移交主管部門每年年初需要依據里程碑及項目建設實際情況，制定系統和廠房移交計劃并聯簽。在計劃制定過程中，還需結合調試大綱、各里程碑最小系統需求、主輔系統移交關系、設備安裝調試周期四大要素來合理安排，推動系統、廠房逐步按計劃移交給生產方管理。以上計劃的制定只是動態控制的第一步，在日常的移交工作過程中，通過年度計劃制定相應的移交接產指標來評估當前系統移交的狀態，通過以“最小系統移交”主線來推動移交主線工作，以確保計劃工作重心不偏，以便及時發現問題，及時糾偏。

三、移交接產過程執行管理

在項目管理中，執行是根本。在寧德一期項目執行管理中，全面質量管理執行力是逐臺加強，具體可以從以下3個方面進行闡述：

（一）現場移交接產聯檢管理。在寧德一期工程CPR1000堆型中，系統按移交階段細化分為階段和子系統移交后，每臺機組共計有1500余次現場檢查，涉及多類生產專業，且生產各專業參檢人員需在培訓、考核、授權后，還需編寫各專業檢查細則并作為程序落實，樹立“人人都是一道屏障”的工作原則。聯檢確認后，各專業按細則要求對設備缺陷逐條確認，并按程序要求提出意見項。意見項匯總完后，工程方確認并聯簽，生產方錄入系統跟蹤，工程方按意見項內容完成消缺后生產復檢關閉，有爭議的問題按分級決策機制討論處理。

（二）遺留項管理及分級決策機制的落實。在移交過程中，遺留項是一個“不斷生成、清理、再生成、再清理”的滾動過程，且遺留項的跟蹤管理需按程序落實。遺留項生成后，生產方根據機組主線和最小系統移交進展，與工程方共同梳理遺留項并定期召開推動會，并推動工程將遺留項的消除納入計劃跟蹤管理，定期統計，定期匯報，加大消缺力度，效果顯著。在遺留項消缺中，生產和工程雙方對“檢修、操作不便和設備換型”等問題容易產生分歧，且存在“責任不清、協調困難、互不妥協”等扯皮推諉現象，雙方在移交過程中需落實分級決策機制，并聯簽實施；通過“工作、協調，經理、公司”四層級決策，落實工作層解決96%，協調層解決3%，經理層解決1%，公司層解決0.5%的目標。分級決策機制的強有力落實，是解決系統移交過程中分歧問題的強有力手段。

（三）會議運作管理。從生產角度來看，機組每一次上行，都離不開系統移交；而系統高質量移交生產管理，則是機組安全運行的重要保障。為了切實推進移交工作，在雙方工作層日常交流和溝通的基礎上，制定了有效的會議管理規定，主要包括遺留項推動會、專題會、爭議項會以及決策層的移交接產月會、高層協調會等。從縱向來看，覆蓋了從工作層上升到決策層的各層級人員，確立定期會議制度，有力地保證了爭議分歧問題及時上升層級決策；從橫向來看，雙方移交接產協調部門、工程各板塊、生產各部門的有效協同，確保信息溝通順暢，如有制約系統移交的問題出現，可及時流轉至各部對口協調人統籌解決。

四、移交接產全面質量管理成果評估與反饋

項目管理中，對執行效果的評估，離不開考核。每年年初，根據年度移交任務和生產準備計劃里程碑制定對應考核指標。關鍵業績考核指標有“系統/廠房移交完成率”以及“遺留項清除率”等，關鍵里程碑主要考核當年機組狀態的重大節點是否按期完成；考核指標層層分解，運用SMART原則，從管理層到普通員工每個層級都制定可量化的考核指標，年底按照完成情況評價年終績效，從而保證能通過量化考核的手段推動移交工作順利開展，并鞏固移交接產全面質量管理取得的逐年成果。計劃、實施、執行、評價偏差、總結直至經驗反饋落實，一直是項目管理過程主線，故經驗反饋亦是移交接產質量管理工作中很重要的一環。生產方經經驗反饋管理部門在日常的運維和移交接產工作過程中，針對發現的問題，通過經驗反饋體系傳達至工程生產對應專業核實確認，以便于提前排查，提前核實處置，有利于運行隱患的排除，對機組運營業績指標將有重大貢獻。

五、移交接產標準化管理程序制定與推廣

標準化管理程序的出版、落實和推廣，是全面質量管理成果的重要體現。2013年，結合集團首臺商運機組――寧德1號機組移交接產過程及良好實踐，以寧德核電移交接產管理程序及聯簽管理規定作為藍本，共同制定集團移交接產標準化工作程序。先后制定了貫穿機組移交接產過程的共6份標準化程序，用來指導在建機組的移交標準化作業，并對集團在建三代機組移交接產模式有重要參考意義。

六、結束語

本文主要闡述核電百萬千瓦機組建設期間的移交管理體系及運作模式，通過寧德4臺機組的實踐，在核電移交體系中形成了一套可推廣應用的標準移交模式，為其他項目的移交運作管理提供高價值的借鑒和參考。

參考文獻

[1]（美）科茲納《項目管理：計劃、進度和控制的系統方法》（第10版）電子工業出版社.

[2]楊文士.《全面質量管理基本知識》（第4版）中國科學技術出版社.

[3]門燁.核電工程建設期間的移交接產管理探討 《中國高新技術企業旬刊》2015（8）.

項目管理考核細則范文第3篇

做好科技型國有企業科研項目的管理工作不僅有助于充分利用國家科研資源完成一系列的尖端科學研究，還可為人民大眾的生活帶來便利，提升國家的科研水平并且為國家發展和社會進步產生重大的推動力。好的科研項目研究的成功不僅意味著我國科研水平的顯著提升，同時也顯著增強我國的競爭力，創建良好的國際形象[1]。眾所周知，在大眾創新、萬眾創業的背景下，需要對我國科技型企業科研項目管理中存在的問題進行深入的探討，并提出針對性的改進建議，才能真正促進科研項目管理的科學化及規范化，以便能夠更好地為社會發展和社會進步做出應有的貢獻[2]。由此可知，對科技型國有企業科研項目管理工作存在的問題及改進措施進行細致分析具有至關重要的現實意義，值得進行深入的探討研究。

一、科技型國有企業科研項目管理的特點

科技型國有企業科研項目具有申報容易、審批迅速、有全面支持的特點，對國家發展和社會進步均具有重要的推動作用。在對科技型國有企業科研項目管理的過程中，主要的工作流程如下：首先是審核研究計劃的合理性和科學性，保證研究項目或課題的可行性，然后需要在科研項目開展過程中進行監控，尤其是針對操作困難、容易出?F漏洞的環節更應當加強監控。若是在監控的過程中發現異常問題，則應當立即與科研項目的負責人進行溝通和協調，必要時則需要開啟預警體系，以便保證科研項目在合法、預先進度過程中順利完成，并且保證了科研項目的可行性和適用性，同時還可以有效避免科研項目資金浪費，督促科研項目負責人順利完成考核和評估。由此可知，科技型國有企業科研項目管理不僅能夠保證科研項目的順利進行，同時還可以真正發揮監控和督促的作用，為國家和社會的發展提供充足的動力。

二、科技型國有企業科研項目管理過程中存在的問題

當前科技型國有企業科研項目管理過程中存在各種各樣的問題，綜合既往研究資料可以將科技型國有企業科研項目管理過程中存在的問題歸結如下，首先是運行機制方面的主要問題有層次管理的作用不夠充分，缺乏良好的目標管理機制，科研項目責任制不夠明確，且其中的責任、權力和利益把控作用并不夠理想，評估和考核機制缺乏合理性。對科研項目管理過程中運行機制方面存在的問題進行分析可以發現其不良影響較為嚴重，很容易導致科研項目管理落后，不僅影響管理成效，還會造成更為嚴重的后果。另一方面，科技型國有企業科研項目管理過程中管理人員方面也仍然存在著明顯的問題，其中主要有部分工作人員不思進取、安于現狀，并且缺乏開拓創新的精神，很難真正愿意打破常規管理模式做實事，并且難以保證國有企業的科研資源得到合理和充分的利用，企業管理人員、科研人員之間的溝通交流較少，并且很容易出現信息滯后的情況，也是影響科研項目管理成效的重要問題。另外，部分科研管理人員對科研項目的相關技術了解不夠全面、綜合素質和水平仍不夠理想也是科技型國有企業科研項目管理過程中管理人員方面常見的問題。

三、科技型國有企業科研項目管理體系建設的原則

在對科技型國有企業科研項目管理體系進行建設的過程中必須要遵循兩項原則，即責任制原則以及權力、利益和責任綜合平衡的原則。其中，責任制原則只要是指對專門的部門賦予特定的責任，并且在科技型國有企業科研項目開展的過程中設置特有的科研項目小組并且通過設置負責人執行整個項目以及小組成員的管理工作。因此，遵循責任制原則的情況下，科技型國有企業科研項目管理首先應當設立專門的管理部門，并且將管理責任進行分散化和明確化，具體明確科研項目質量、時間進度以及科研經費等細節的負責人，真正增強科研小組成員與管理成員責任明確的狀態，并且保證科研項目的順利、有效完成。另一方面，權力、利益和責任綜合平衡的原則也是科技型國有企業科研項目管理體系建設中應當遵循的一項基本原則。首先需要使管理成員和項目負責成員意識到做好項目管理是日常工作中的一項重要的責任，所有的員工均應當以強烈的責任心做好本職工作。此外，還應使員工的實際工作量與項目收益相結合，增強管理人員和項目小組成員的積極性和主動性，真正做到集思廣益，鼓勵管理成員充分引入現代化管理方法，最終達到促進項目順利完成、改善社會效益的目的。

四、科技型國有企業科研項目管理體系的構建

在科技型國有企業科研項目管理體系的構建過程中，除了遵循上述原則外，還應當引入并健全科研項目管理機制，才能真正達到提高管理成效和水平的目的。

1. 引入全過程閉環管理機制

全過程閉環管理機制的引入不僅能夠改善科技型國有企業科研項目管理體系的績效，同時也有助于提升科研項目小組成員的整體技術能力，最終實現總體目標。全過程閉環管理機制的環節主要包括戰略研究、綜合評估、項目立題、課題申請、專家評估、實施與檢查、階段和進度評審、調整目標、驗收成果、課題結題等，在每個流程中均引入全過程閉環管理機制才能達到理想的管理成效。

2. 引入并健全考評和激勵機制

考評和激勵機制的引入和健全是保證科研人員的積極性、主動性和創造性提升的基礎措施，也是改善科研能力和水平的重要步驟。首先應該建立健全考評和激勵制度，才能達到更好提升科技型國有企業科研項目管理效果的目的。考評和激勵機制的基本原則是保持公平、公開和公正，另外還需要考慮考評和激勵機制的合理性及科學性，建立真正符合現實、真正有效的考評和激勵機制。

五、強化科技型國有企業科研項目管理的措施

強化科技型國有企業科研項目管理的主要措施包括建立并完善管理規章體系、建立并完善獎勵機制、建立并完善科研項目管理人才的培養策略。以下是筆者根據既往工作經驗對科技型國有企業科研項目管理的強化措施進行的分析，以期能夠為實踐工作提供參考。

1. 建立并完善管理規章體系

根據科技型國有企業科研項目管理的相關要求制定《科研項目管理細則》、《科研項目經費管理細則》、《科研項目進度和階段管理規范》等條項，以保證對科技型國有企業科研項目的各個階段加強管理，最終達到提高管理水平和效率的目的。另外，根據科研項目管理的相關要求和規范制定考核制度，請有關專家設置考核項目和問題，分別對科研小組成員和項目管理人員定期開展考核，并且將考核結果與工作績效等掛鉤。

2. 建立并完善獎勵機制

建立并完善獎勵機制是強化科技型國有企業科研項目管理的另一項重要措施。科研獎勵機制應當包括獎勵形式和獎勵標準，以及不同工作貢獻下的相關獎勵規范。建立并完善獎勵機制不僅有助于提高管理人員的工作積極性和主動性，增強其責任感，而且還有助于保證科研項目的質量，真正達到為促進國家和社會發展做出重大貢獻的目的。相反地，若是在科技型國有企業科研項目管理工作過程中出現紕漏或者失職的情況，應當根據情節嚴重程度對相關責任人加以懲戒。

3. 建立并完善科研項目管理人才的培養機制

建立并完善科研?目管理人才的培養機制是保證科研項目管理人員業務能力不斷提升的重要基礎，企業只有不斷對科研項目管理人員加強培訓，鼓勵相關人員在工作過程中不斷提升自身的成長和完善意識，并且經常翻閱查看國內外最新的科研項目管理書籍和資料，在日常工作中不斷引入先進的管理理念和手段，才能不斷增強自身的管理水平和業務能力，也才能真正達到理想的科技型國有企業科研項目管理成效，為國家現代化發展和建設做出應有的貢獻。

項目管理考核細則范文第4篇

一、指導思想

按照集團提出強總部項目管理的總體部署和要求，結合公司發展現狀與特點，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內容；以推進項目規范化、信息化管理為目標：強化總部服務功能、集約經營和管控責任；把項目部打造成為成本中心、項目執行中心和實施主體：將總部構建成為利潤中心、項目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領企業核心競爭力的龍頭。

二、存在的障礙及基本對策

（一）存在的障礙

1、管理中的慣性思維，對強總部項目管理新模式有一定的排斥性。

2、對強總部認識不到位、觀念轉變慢、受既得利益牽制的問題。

3、實施強總部項目管理新模式的心理準備不足，缺乏“兩級管控，一級核算”的管控經驗。

4、總部人才結構不太合理，主要是缺乏熟悉項目經營管理的行家里手，短期內難以得到解決。

5、少數員工有畏難心理，對強總部信心不足，抱懷疑、觀望態度。

（二）基本對策

1、加強對集團強總部項目管理制度體系的學習宣貫，在員工中開展培訓，營造強總部項目管理的氛圍。

2、理解消化集團強總部項目管理制度體系，結合實際，創新與完善公司相關管理細則。

3、學習與借鑒先進施工企業的項目管理經驗，培育新管控，改進舊模式，穩步推進新老項目管控模式的交替。

4、在公司總經理的領導下，分別明確項目管理新老模式的負責人，確保新模式的循序漸進、老模式的平穩終結。

5、明晰新舊體制運行與交替路徑，推進“兩級管控，一級核算”及“法人管項目”新體制的落地，逐步改進舊的“多級管控，多級核算”模式；

逐步規范組織結構管理，到2013年，公司項目管理組織結構規范程度達到零中間層標準，實現總部與市場的零距離對接。

6、完善項目管理責權利對等機制，優化人才配置，培育強總部項目管理團隊；加強硬件設施等方面的建設，涵養人才成長與發展的環境，為培養可持續發展的創新人才奠定基礎。

三、組織領導

1、成立公司強總部項目管理領導小組

組長：胡建軍

副組長：謝幫銀

成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。

2、領導小組下設制度機構組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機構組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責分工是：

⑴制度機構組由辦公室、管理審計部負責人及相關人員組成，主要負責公司管理制度的編制、組織架構、人員總編制、有關職級職數、部室職責職能的設計。

⑵人力資源組由人力資源部負責人及相關人員組成，主要負責公司各部室、各子分公司及項目部定編、定員、定崗以及各崗位職責的設計；負責人員的競聘上崗以及培訓、轉崗、分流配置等工作。

⑶綜合宣傳組由黨群工作部負責人及相關人員組成，主要負責公司強總部項目管理實施過程中的宣傳、發動及思想政治工作。

3、關于項目管理新老模式交替的工作分工。考慮到目前新老模式的運行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對新模式推行與老模式交替的工作分工如下：

⑴董事長兼總經理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負責人，在新舊體系交替過程中，工作重心放在老項目的運營與平穩過渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。

⑵黨委書記謝幫銀：協助總經理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強總部運行的分項方案及項目管理職能路徑予以推進。

四.推行實施的分項方案

1、公司強總部組織機構建議。設“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀檢監察部、管理審計部、市場經營部、成本預結算部、財務部、工程管理部、技術信息部、安全環保部、采購管理部。其中工程管理部、技術信息部合署辦公，實行兩塊牌子一套人馬。

2、總部部室定編定員建議。除10名公司領導外，總部部室人員總編制暫時控制在現有的113人以內。下一步將依據集團對各部室職能職責的劃分進行人員的調整，各部室現有人數情況如下：

⑴辦公室15人；

⑵黨群工作部10人；

⑶人力資源部9人；

⑷紀檢監察部7人；

⑸管理審計部7人；

⑹市場經營部12人；

⑺成本預結算部22人；

⑻財務部11人；

⑼工程（技術信息）管理部9人；

⑽安全環保部6人；

⑾采購管理部5人。

3、部室負責人崗位編制基本原則。公司總部各部室負責人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制；部室10人（含10人）以下設1正1副；部室11人（含11人）以上設1正2副。

4、硬件設施建設。

⑴總部辦公樓設株洲市紅旗中路嘉盛華府456號；

⑵單身公寓設株洲市荷塘區紅旗北路新城一號，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。

5、強總部建安項目的選擇。根據強總部項目管理模式要求，擬將以下項目首批納入強總部項目管理體系：

⑴四川威遠360O燒結項目，簽約量約1個億；

⑵重慶鋼廠1350m³；高爐項目，簽約量約1.5～2個億；

⑶北京遼寧大廈項目，簽約量約1.6個億；

⑷友誼房地產康馨家園項目，簽約量約1.5～2個億。

6、強總部項目管理體系的啟動與考核。

⑴項目啟動。①公司總部及時與業主及內部相關人員溝通明確，闡述有關要求，并獲得相關支持；②明確項目目標和定位；③召開開工會或項目管理策劃交底會，統一思想，明確強總部項目管理工作標準及運作制度。

⑵項目考核。依據強總部項目管理工作標準運行考核規定，公司將細化考核辦法，并按照強總部項目管理考核模塊，從以下11個方面擬對總部各部室及項目部予以考核。

①組織管理：項目部部門設置；項目部部門負責人配置；項目部組建；分公司組織管理。

②項目策劃：市場經營策劃編制與執行；項目實施策劃編制與執行；項目交竣工策劃編制與執行。

③市場經營支持：承接的項目質量；市場經營計劃編制與執行；業務信息立項及跟蹤管理；項目投（議）標管理；主合同簽訂與交底；客戶關系管理執行；市場開拓獎勵方案制定與執行。

④人力資源支持：人力資源整體規劃；項目部人力資源配置；定崗定編；人力資源的激勵；項目解散后人員分流管理。

⑤技術支持：技術投入的年度預算編制；施工技術資料支持與管理；技術進步與成果推廣；總部技術信息支持。

⑥采購集中管理：物資采購權限規定的執行；采購計劃的編制與執行；《合格供應商名錄》建立、更新與應用；采購招標；采購合同的簽訂與管理；物資配送、驗收、結算；供應商的評價。

⑦租賃集中管理：租賃權限規定的執行；租賃計劃的編制與執行；《合格供應商名錄》建立、更新與應用；租賃招標；租賃合同的簽訂與管理；配送、驗收、結算；供應商的評價；自有設備資產的保值增值。

⑧分包集中管理：分包權限規定的執行；分包計劃的編制與執行；《合格分包商名錄》建立、更新與應用；分包招標；分包合同的簽訂與管理；分包隊伍的現場管理、考核；分包結算；分包商的評價。

⑨資金集中管理：項目財務人員管理；項目成本核算；資金賬戶管理；資金預算管理；資金收入管理；資金支付管理。

⑩預結算控制：項目預結算人員管理；項目各項預算的編制與執行；項目各項結算工作安排與執行；預結算資料管理。

⑪；責任成本控制：項目成本管理策劃；項目成本控制；項目成本分析與考核；項目成本總結報告。

6.強總部項目管理制度建設。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀檢監察、人力資源、市場營銷、商務合約、工程、技術、財務、項目等10個管理手冊，共計100余個管理辦法。為對接集團強總部項目管理體系，以上公司管理手冊將按集團強總部項目“兩級管控，一級核算”模式予以修編，修編后的管理手冊計劃在四季度初頒發。

五、公司強總部項目管理運行的路徑

1、法人管項目體制運行路徑。

一是逐步推進公司法人管項目體制。即從2011年9月份開始，凡公司新開工項目，一律納入強總部項目管理體系。并實施“兩級管控、一級核算”模式，公司總部為利潤中心、經營成本控制中心，主要實施項目經營與效益的管控；項目部為施工生產成本中心，主要實施項目施工組織與責任成本的管控。

二是逐步改進公司原有項目管理體制。即2011年8月份以前，凡公司在建項目，不納入強總部項目管理體系，依然按原有的項目管控模式運行；但老項目終結后，其原有的項目管理體制不再延續，若再接續新的項目，則新項目一律納入公司法人管項目體系。

三是先行撤銷部分分公司。即從2012年開始，撤銷項目管理分公司，并視情組建項目部；撤銷物資設備租賃分公司，建議并入集團租賃公司。

四是保留下來的安裝分公司、鋼結構分公司和各區域分公司，其定位與運營按集團的要求進行。

2、強總部項目管理各階段職能運行路徑

⑴項目經營開拓階段。

①市場經營部：編制市場開拓計劃，制定業務承接范圍與標準；負責所有業務信息的匯總；進行業務信息的評審立項；組織市場策劃的編制。

②管理審計部：負責項目經營開拓全過程的風險管理。

③辦公室：組織市場策劃的審議。

⑵項目投標階段。

①市場經營部：負責投標資料的準備；組織投標預審與投標評審；負責投標的實施。

②成本預結算部：進行成本預測，負責商務標的編制。

③工程管理部：負責技術標的編制。

④管理審計部：負責投標工作中的法律事務。

⑤紀檢監察部：負責對投標過程進行監管。

⑶項目合同簽訂階段。

①市場經營部：進行合同的起草、洽談；組織合同的評審與簽訂。

⑷項目部組建階段。

①辦公室：歸口管理項目部的組建。

②人力資源部：組織項目經理的競聘；協助項目經理完成項目部的人員配備工作。

⑸項目實施策劃階段。

①公司總經理：為項目實施策劃總負責人。

②辦公室：為項目實施策劃的組織部門；組織項目策劃書的審批。

③工程管理部：協同技術信息部、項目部編制施工方案、專項方案、交竣工方案等。

④市場經營部：負責合同交底等相關事項。

⑤成本預結算部：編制施工預算，總成本計劃。

⑥采購管理部：編制物資采購、租賃、分包總計劃，及相應的成本控制計劃。

⑹施工生產階段。

①管理審計部：組織《項目管理目標責任書》的簽訂。

②采購管理部：負責采購、租賃、分包工作。

③財務部：負責項目資金的收支管理。

④技術信息部：負責項目施工與技術管理的支持與服務。

⑤安全環保部：負責項目安全管理、文明施工和環境保護等工作。

⑥管理審計部：負責招標工作中的法律事務。

⑦紀檢監察部：負責對招標過程進行監管。

⑧黨群工作部：監管施工現場的企業宣傳與思想政治動員。

⑨總部各部室：對項目部上報的信息或提出的需求進行處理，及時反饋意見；工程管理部、技術信息部、安全環保部、管理審計部、紀檢監察部等部室對項目施工及時進行過程檢查和監督。

⑺項目竣工驗收階段。

①辦公室：組織交竣工策劃。

②工程管理部：組織工程的竣工驗收工作。

③成本預結算部：完成工程的結算工作。

④財務部：完成工程的回款工作。

⑻項目審計兌現階段。

①管理審計部：進行項目最終審計和兌現審計。

②紀檢監察部：負責效能監察。

⑼項目結束階段。

①工程管理部：與項目部進行項目資料及工程的移交，以及歸檔總結。

②人力資源部：負責項目部解散后的人員分流工作。

③黨群工作部負責項目部解散后人員分流的維穩工作。

⑽工程回訪與維修階段。

①市場經營部：負責工程回訪工作。

②工程管理部：負責工程的維修和保修。

六、強總部項目管理體系實施步驟、措施及時間安排

1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開展集團強總部項目管理體系21個相關制度的學習培訓，并于2011年9月30日前完成。

2、由辦公室牽頭，管理審計部配合，依據集團強總部項目管理21個相關制度，修編完善公司有關實施細則，并于2011年10月30日前完成，11月頒布。

3、由人力資源部牽頭，實施強總部定編、定崗、定員工作，并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫。

4、由黨群工作部牽頭，做好公司單身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。

5、公司各部室依照強總部項目管理“兩級管控，一級核算”要求，做好相關分公司的撤并工作，并按規定的時間完成。

6、以上實施意見若與集團總體實施方案相左，則以集團的為準。

項目管理考核細則范文第5篇

世界經濟一體化帶來全球市場競爭加劇，中國經濟、社會轉型，也使項目管理中出現更多新問題、新情況，這需要我們在工程建設實踐中，發揚開拓創新、敢為人先的精神，結合工程實際，不斷完善、創新項目管理機制，提高項目管理水平，提升企業的核心競爭力，建設更多精品工程。

關鍵詞：

項目管理；創新管理模式

一、落實項目管理責任制度

1.項目管理責任制的基本內容。落實項目管理責任制，既要指出項目經理的責權利，也要指出項目管理班子成員的權利和義務。落實項目管理責任制首先在于明確責任制的基本內容，企業將項目委托與項目經理，對于接受委托的項目經理方就要履行承包合同，盡量降低目標成本，同時也要施工質量、工程進度、安全生產、文明施工等各方面進行有效的管理和監督。項目管理責任制的基礎是項目經理責任制，項目經理責任制是以工程項目為對象，以項目經理負責為前提，以施工圖預算為依據，以創優質工程為目標，以施工合同為紐帶，以求得建筑工程最佳經濟效益為目的，從工程項目開工到竣工驗收交付使用，全過程的施工管理。

2.建立完善項目管理體系。項目建設前期，企業針對各建設工程項目部設定預期的項目管理目標，并督導項目部科學的建立一套項目管理責任體系與規章制度，以規范各方參建主體與項目管理人員行為。由企業制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，以促進項目管理責任制的落實，通過項目部高效運作的項目組織體系實現工程項目的四控制（進度、質量、安全、成本），四管理（合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理），保證工程合同目標、成本目標和現場管理的目標實現。項目管理責任制的主體是項目經理個人全面負責，項目管理班子按職權分工負責。建立以項目副經理為核心的計劃、施工、安全生產、文明施工的現場管理體系；以項目總工為核心的技術、質量運行體系；以造價工程師為核心的成本預算、監督、控制的成本運行體系。

3.項目管理責任制的落實。

3.1落實目標責任制。為確保工程項目各大指標優質、高效、低耗地完成，項目部應明確質量、工期、成本、安全、環境五個目標責任，并上墻公示報公司審批備案，使項目建設有序、有效地進行。在這個過程的同時，要對工作進行分析和評價，在對計劃和實踐工程進度情況的對比中發現問題，及時針對發現的問題進行優化調整最終實現五大目標的全面控制。結合項目實際，項目經理對管理人員進行細化分工，并簽訂《崗位責任承諾書》，明確個人職責，做到誰管理誰負責，管理閉合一體化，做不對就改，改不好就罰的責任條款，增強管理人員責任心。

3.2落實質量管控責任制。由項目總工負責落實質量管控責任并分解到操作層管理人員，實施樣板制、“三檢制”、隱蔽工程檢查制度、技術交底制度、旁站監督制度、質量分析會制度等有效管理制度，還需實施其它行之有效的質量控制措施，對于一些特殊施工過程，編制過程作業指導書發給工種負責人和班組長，在深入學習的基礎上加以實施，有效保證了施工總體質量目標的實現。

3.3落實安全生產管理責任制。工程前期總公司與項目經理簽訂《安全生產責任狀》，項目經理與分別各方主體簽訂《安全責任書》，層層分解和落實安全管理目標責任，將安全責任和措施落實到每個崗位、每個安全生產管理人員，并對安全管理目標責任實施定期定量考核。

4.建立對項目的監督考核機制。企業各職能部門組成聯合監督考核組對項目部實施全方位監督管理，根據總公司與項目經理簽訂的目標責任書，對項目進行過程監督、結果考核，最終形成《工程考核表》，考核結果與工資總額和個人收入掛鉤，對工期、質量、安全等指標實行單項考核，獎罰同工資總額掛鉤浮動，確保項目管理責任制的良性規范運行。在項目實施過程中，堅持把目標責任制考核工作作為項目建設的“總抓手”，不斷健全完善考核體系，實行“定責任人、定目標、定責任、定措施、定考核、定獎懲”的“六定”責任制；定期組織動態考核，對工程項目的進度管理、投資（成本）控制、合同管理、質量管理、安全文明標準化管理、組織協調管理等六個方面進行現場督查，并及時反饋給項目責任人加以整改。

二、創新管理模式

1.項目管理信息化。面對“互聯網+”的新經濟形勢，企業管理及時跟進社會發展步伐，充分利用互聯網技術更新管理手段，逐步推進工程項目管理信息化，在工程項目管理中通過利用計算機技術、網絡技術、數據庫等在內的科學方法對信息進行收集、存儲、加工、處理、并輔助決策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。

1.1過程控制信息化，建立項目管理微信平臺。企業搭建項目管理微信平臺，應用于各項目工程中，所有管理人員均參加微信管理平臺，這個管理平臺的建立對工程建設中成本、進度和質量目標控制難度大、組織協調工作量巨大等困難的解決提供了可能性，同時也為工程建設過程中協同工作、數據交流、增強效率對信息化的需求搭建了信息共享平臺，為上級單位和領導及時了解工程施工情況提供了有效手段，提高了工作效率，轉變了工作模式。微信管理平臺構建成多建設主體參與的線上項目部，通過一報、二查、三掌控加強工程質量管理，其中，一報即要求現場管理人員每天定時拍攝現場照片并通過手機實時報至線上項目部，便于各方隨時掌控施工進度和質量；二查即查現場負責人到崗、履職情況，不定時要求向線上項目部發送以施工現場為背景的人員照片，規范施工行為；三掌控即通過線上項目部，項目負責人可隨時掌控工程進度、質量并核實考勤情況，設計單位可即時掌控工程是否嚴格按圖施工，施工單位可實時掌控現場施工人員作業情況。

1.2通過微信平臺的使用，對日常管理工作起到積極推動作用。①信息反映更加真實，問題解決更加準確。通過借助微信平臺可以第一時間將工程建設情況全方位呈現出來，可以方便高效的解決存在問題。②有效治理“慵懶散軟”現象，提高工作積極性。微信平臺是一面展示工作實績的鏡子，證每個管理人員的工作量、工作安排、完成情況得以完整呈現，便于管理人員相互了解工作進展和狀態，進行學習、交流、點評，實現互相監督、相互促進、共同提高，促使管理人員盡職盡責、務實高效，確保了日常工作有條不紊進行。③提高了管理水平。通過平臺，各項目團隊形成了爭先、創優的氛圍，互相學習施工中采用的新技術、新工藝、新方法、新思路，通過對比找出自身不足，及時學習改進，并運用到工程管理上去，推動了項目進展。

2.管理模式標準化。在項目管理過程中，制定標準化管理實施細則，并對工程相關部門、項目主要管理人員、基層班組長進行宣傳教育，將標準化管理的精神傳達至項目的每個人，要求每個工程項目從開始組織到最后竣工結算，均要實行標準化管理，把項目的各項管理要素組成更加嚴密的有機整體,改變了以往管理人員事無巨細、事必躬親的管理方式,使管理人員能夠有更多的精力抓重點,爭取了工作的超前性和主動權，增強了管理實效,使員工逐步養成了按標準辦事的作風,增強了管理的力度和效果，促進了工程質量的提高和安全生產形勢的持續穩定，實現了“大工程創名牌,小工程出精品”的目標。通過以上管理機制，不僅使大型工程項目施工管理活動更加規范化、制度化，同時也提高工程項目組織的工作效率和敏捷度，成功地實現項目質量、安全控制和文明施工的整體目標。

作者：李勝江 單位：襄陽市市政工程總公司

參考文獻：