經營管理風險及對策

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經營管理風險及對策范文第1篇

一、金融控股集團產生動因分析

（一）逐利性 20世紀末，由于金融市場同業競爭加劇，在分業監管背景下，單一業務模式下的利潤拓展空間已經難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經濟全球化的發展，相應客戶對金融服務的需求越加多元化。根據英國學者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內部化理論，由于中間產品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業實現利潤最大化目標，若將具有相關性的金融業務進行整合，形成內部市場，則企業有可能利用統一經營管理，協調內部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經濟效應，實現對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務需求，從而形成差異化競爭優勢。

（二）控制成本 根據羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業的性質》一文的論述，調配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現；二是通過企業內部的管理分工來解決。他認為，企業的出現就是為了實現內部的資源協調，節約外部交易費用。同理，金融控股集團的形成可以實現以內部市場取代外部市場，從而降低交易費用，在對外競爭中形成低成本優勢。另一方面，由于金融控股集團內部管理、知識和技術等資源實現集中，通過集團統籌管理下的快速交流和復制，實現專業能力的普遍提高，實現規模經濟效應，還將進一步降低長期成本。

（三）降低風險 通過資本金在集團內子公司的科學設置，不僅有利于利用不同公司間的獨立法人資格和有限責任有效隔離集團某一個體公司引起的經營危機和破產風險的系統內蔓延，從管理上來說，以股權為紐帶實施管控，也有利于強化專業分工和經營效率，提高產品競爭能力，從而降低管理風險、市場化風險，提高總體風險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優勢，或風險防控的需要，實現不同產品類型的金融資源在內部的匯集和整合，同時通過多元化經營的控股集團形式規避分業監管壁壘，就成了金融企業實現自我擴大發展的必然選擇。

（四）多元化經營 1957年，美國學者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經營概念。之后，西方學者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續對多元化經營的定義進行深入和完善。筆者認為，多元化經營可以總結為，企業發展到一定階段后，為增強自我發展的競爭能力或分散風險，在現有經營基礎上下增加市場或行業差異性的產品或行業的戰略性抉擇。西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認為，可以采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和“集約——擴散”這一質的標準，將多元化經營分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。多元化經營的第一次盛行發生在20世紀60、70年代，當時的目的主要是為了分散風險，多屬于不相關型多元化。而20世紀80年代之后的多元化則多是相關型，為了追求協同效應。學界普遍認為，相關型多元化經營在集團內部復制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經濟、規模經濟的效應，有利于發揮協同作用，將資源向效益較高的業務模塊配置，從而促進集團總體價值提升，而個體公司的單一專業化經營顯然不具備內部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領域擴展同時又緊靠老本行的企業，績效總是最好；其次是向相關領域擴展的企業；最差的是那些經營許多非相關業務的公司。”同時，由于多元化程度難以準確把握帶來的經營目標不專一、發展規模擴張過速等導致的經營失敗問題，企業多元化經營的發展，即使是相關型多元化，歷來都是飽受質疑和非議：不同行業聚集在一起，利潤率、周轉率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導致對現金流和資本資源的爭奪、資產效率的降低、各種業務波動性疊加產生更大波動效應造成風險傳導等。再者，從管理學角度上，多元化也可能造成經營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉移資源等，由于國內市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴重和突出。當今學界雖然提出了可以衡量企業多元化經營的若干評價指標，但對于多元化經營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法。現有案例分析中，多采用對企業價值以及資源配置效率是否具有正面作用進行簡單判斷。國際知名企業通用電氣（General Electric）、花旗集團（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發展歷程是是多元化經營的經典案例，學者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內企業多元化經營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業不同，20世紀80年代的全球化浪潮導致的客戶需求多元化是金融企業經營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業監管框架的合法性要求，金融企業的經營多元化多現為金融控股集團下不同法人分別經營、總體多元的形式，而一般企業并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業的多元化經營往往以產權為紐帶，特別是取得絕對控股權，不同于實體企業除了自我發展、兼并收購、發起設立還可以采取合作結盟、供應鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團多元化 隨著20世紀90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應國際經濟形勢的不斷變化，應對愈加激烈的國內外金融市場競爭，同時與中國金融業分業經營、分業監管的現有模式相適應，成立多元化經營的金融集團成為順應時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團公司已初具雛形。1999年國務院批準成立的四家金融資產管理公司在完成國務院賦予的政策性不良資產處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業化轉型、開展多元化經營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉型方向為“業務有特色、運作規范化的綜合性非銀行金融服務企業”，才真正為AMC的多元化經營提供了政策依據和內生動力。作為多元化發展最顯著的行業分布特征，正伴隨著圍繞不良資產處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務功能，AMC涉足的行業數量不斷增加，當前，四家AMC中所涉行業最少的也在8個以上，多元化經營架構已經顯現。就金融企業多元化經營的實現方式而言，不外乎是自我發展、托管重組、兼并收購、合作設立較多。AMC多元化發展亦不外于此：圍繞不良資產處置衍生的業務多元化顯然具有內生發展特征，與之相關的房產、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發展而來；金融牌照行政許可的證券行業則大多來源于證監會當初托管的證券公司進行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業性銀行股改發起設立。

盡管學界對金融企業多元化經營的利弊同樣爭持不下，支持者認為有范圍經濟、規模效應、信息鏈共享、產品鏈增值、提升集團品牌形象等優勢，反對者認為會有系統風險傳導、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業務創新話語權的顯著提高，以及外部對問題企業財務困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經營顯然是正向效應更為明顯。

三、基于資源基礎理論的AMC多元化經營戰略要點

金融資源概念最早由西方學者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統論證和闡述。我國學者白欽（1998）將金融資源分為基礎性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當引起的風險傳導問題。就AMC而言，筆者認為基礎性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現在吸納外部金融資源并將其內部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產（工具）產品及其流程體系為核心的產品系列、業務管理技術、風險控制能力以及與之匹配的制度體系、內部控制系統和組織結構；而整體功能性金融資源則是內部合理調配資源以實現企業價值最大化的協同發展能力。通過十余年對巨量不良金融資產處置業務的磨練和經驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產價值分析以及風險控制等關鍵方面已初步形成系統化、標準化、信息化的核心競爭能力，當前所具備的品牌、客戶、網絡、渠道、技術乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統等均為金融資源的統籌協調提供了充足的可實現條件。綜上所述，AMC多元化經營戰略的實施應以自身所具備的金融資源為基礎：

（一）以自身資源為基礎的多元化 不良資產作為金融市場發展的附著物，伴隨其行業發展周期，盡管存在可能面臨不良資產資源的萎縮等挑戰，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉型發展，實體企業的問題資產（實質上也是不良資產）也在逐步進入AMC的經營范圍，依托于不良資產管理和處置，通過拓寬其產業寬度和深度產生的經營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經看，進入高相關度的業務領域更容易產生范圍經濟效應降低成本，另一方面，圍繞主業進行多元化，利于核心技術和管理經驗的復制，可以有效降低經營風險，形成多元化業務的有效融合和互補，平穩擴大競爭優勢。

（二）相關型多元化 從多元化若干案例不難總結出，不相關行業的多元化就意味著在陌生領域承受更高的經營風險，因此企業的多元化不能脫離主業，主業的充分發展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經營的基礎和前提，而相關型多元化經營強調的正是在熟悉和擅長的領域內擴張。作為金融企業，風險識別和控制技術就是核心生產力，相關型領域則不同，金融業務的相關，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關的技術和資源可以快速復制進入，利于規避風險，保持優勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩固優勢的不良資產處置主業為基本支撐開展相關行多元化，以合理避免多元化風險造成的經營失敗，并進一步積累戰略優勢資源，如客戶、產品以及經驗技術等，鞏固和擴大由不良資產處置主業形成的核心競爭力，并逐步將戰略優勢復制和平移到其他相關領域。

（三）適度多元化 適度意味著對多元化發展速度和規模應當保持審慎。多元化發展通常也意味著需要有充足的現金等資源進行配套支持，盡管商業化轉型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當差距，因此，在沒有足夠資源進行對進入領域的長遠發展后續支持時，不應盲目進入。

當前，從AMC綜合金融服務平臺的構建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產處置積累的業務、經驗、技術和客戶為核心向上、下游產業鏈條及其衍生業務延伸，通過技術增值手段化解金融風險繼而實現收入增長，其多元化縱向相關性較強。但伴隨商業化股改進程的加快，四家AMC在行業選擇上并未把與不良資產處置的高度相關性作為唯一抉擇標準，如租賃業、保險業，二者與AMC主業相關度并不高，反而與銀行業務具有更強的相關性，具有更強的協同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經營目標中的重要板塊，除AMC里的華融資產管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規劃藍圖來看，或AMC控股集團的多元化發展之路將與銀行控股集團在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優勢，AMC的“揚長避短”才是上策，即圍繞相關型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權定價和風險處置等方面的核心技術能力，堅持創新發展，建立專業專長，深度發掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業化策略支撐多元化發展。

四、AMC多元化風險防范對策

（一）AMC多元化風險類型 AMC的多元化經營是一把“雙刃劍”，盡管可以產生協同效應，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經營也會因內部交易不當，額外導致系統傳導性風險、利益沖突和轉移風險、資本過度杠桿化風險、協同管理風險等多元化風險，使得管理經營更為復雜和難以監管：

（1）系統傳導性風險。首先，AMC多元化經營多是相關型的，這就意味著其內部的各種業務風險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現系統性風險，就可能產生“雪球”效應。再者，風險很容易內部傳導（Contagion），具體是由于外部會將多元化經營集團視為整體，因此，即使是局部某一經營單位的財務困難、經營失敗甚至是負面新聞或事故，也會對整體的信譽、信用等產生負面影響，若內部沒有建立防火墻實施有效的風險阻隔，實質上的風險更是可能通過頻繁發生的內部交易進行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業務開展造成損失。

（2）利益沖突與轉移風險。由于AMC的多元化經營多是通過全資或絕對控股實現，股權的單一化導致決策權的集中，加之中國金融機構的行政特許性特征，業務具有一定壟斷性特征，同時，多元化經營本身就具有業務復雜、難以監管的特征，客觀上產生了AMC有通過資產轉移、業務復雜化等手段規避監管，與小股東、債務人以及客戶的利益保護產生沖突的可能性。頻繁的內部交易對AMC各單位的經營業績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉移產生動因。

（3）資本金過度杠桿化風險。一是資本金的重復計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復計算（如果同一筆資本繼續用于集團內部交叉持股，則將繼續重復計算，目前監管機構對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風險。筆者認為，這種風險實質上是內部過度使用資金杠桿，導致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠遠超越自身實際風險承受能力的龐大資產規模，危害資本安全性。二是授信、擔保以及或有負債方面，AMC母體通常還承擔為集團內其他經營單位統一獲取授信、增信或導致或有負債的救承諾，以及集團內部在業務協同中也可能導致產品鏈上風險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導致支付危機。

（4）協同管理風險。當前，AMC多元化中，不僅業務復雜，需要在產品組合、經營目標、資源配置等方面需要協調一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經營單位，需要高超的融合管理水平以提高協同效率，否則即使是業務高度相關，也會因無法提高協同效率而造成多元化經營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導致決策鏈失真、決策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風險防范對策 針對多元化風險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團監管的最終文件》等指導性文件。伴隨AMC的多元化轉型發展，2011年中國銀監會也了《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》加強多元化風險的監管。筆者認為，多元化風險防范的關鍵，還是需要自身建立有效的多元化風險控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨立決策性十分有限，勿言對關聯交易的控制。從根本上說，股權多元化，實現對AMC母體的有效制衡，通過高效的產權結構形成對關聯交易的決策制衡，如通過在公司章程中設立關聯交易的回避表決制度、小股東對關聯交易的一票否決權、在董事會設立關聯交易委員會負責審查關聯交易、加強董事會和監事會對關聯交易的監督檢查等，加強對利益沖突的監督。

（2）規范關聯交易行為。內部交易，根本是AMC集團內部的資源再分配，作為AMC協同效應產生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產生利益輸送的關聯交易行為要進行規范。具體而言，必須制定公平、透明的關聯交易規則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當關聯交易，有效阻隔風險的傳遞和擴散。再者，面對復雜的多元化經營業務，還需要事前明確詳細的關聯交易條件、種類、額度進行限制，對審批程序、定價標準、信息披露等進行規范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經營客觀上要求AMC具有強有力的溝通協調功能，可見，實現這一目標的首要前提就是其內部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關人員可以依據職責范疇，及時取得所需信息，實現對多元化經營的整體性風險監測，并以此做出業務判斷和決策確保協同效率；內部信息管理有效的另一好處是杜絕經營層借助信息不對稱產生“內部人控制”，或者嚴防各級管理者利用職務便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導致經營無效、管理低效等情況。此外，通過規范信息隔離制度設立“中國墻”，防止內部交易或信息濫用，對相關信息在各經營單位間進行有效隔離，或者根據權限進行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統化風險控制。除了內部控制層面上的關鍵流程控制、不相容職務分離、權責利匹配、審計稽核外，系統化風險控制還指從集團層面對所有業務要素的全面收集、持續監測、整體評估分析和預警，以及適應AMC業務實際的風險分類標準以便提取充足撥備，增強風險抵御能力。

參考文獻：

[1]張春子：《金融控股集團管理實務》，機械工業出版社2010年版。

[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中國金融出版社2001年版。

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經營管理風險及對策范文第2篇

一、引言

在日益激烈的市場競爭中，企業的生產經營過程面臨著各種各樣的風險，因對風險認識不足、控制不當不斷導致一些企業陷入困境甚至倒閉。如何識別、度量和應對風險就成為企業最難解決的問題。企業要識別出其所面臨的風險，就必須進行風險評估。

以股票市場為主體的多層次資本市場體系，經過20多年的發展，已成為我國經濟發展的重要動力。隨著股票市場的發展，上市公司數量不斷增加，目前已達到2 500多家，其在經濟中的領導地位也不容忽視。股票市場是高風險市場，為了加強上市公司的風險防范意識，規范上市公司的經營管理活動，2008年以來財政部等五部委聯合了《企業內部控制基本規范》及其配套指引，作為上市公司建立內部控制體系的指導性文件框架。我國的內部控制體系是以風險評估為核心導向，其中包含風險識別、風險評估、風險防范和風險控制，并且風險評估是整個內控體系的關鍵。上市公司實施內部控制首先面臨的問題就是風險評估，這也是上市公司實施內部控制工作的切入點和起點。

風險評估是上市公司對篩選出的主要風險組織公司的管理層、各職能部門負責人以及業務骨干進行風險識別、系統分析，確定相應的風險應對策略；也是上市公司實施內部控制工作、構建內部控制體系的關鍵和基礎。這就要求上市公司在進行內部控制的風險評估時，既要識別、分析和關注阻礙實現內部控制目標的風險（純粹風險），更要善于發現對實現內部控制目標具有促進作用的風險（機會風險），結合公司經營管理狀況科學分析風險、制定切合公司經營管理實際的風險應對策略，達到分散、弱化以至化解風險的目標，實現上市公司整體價值的提升。

由于風險的不確定性以及風險評估過程復雜且不易操作，風險評估就成為上市公司內部控制實施成功與否的關鍵，如何進行風險評估就成為一個難點。本文結合上市公司實施內部控制的實踐，對風險評估操作過程中的難點進行探討，以期對上市公司的風險評估工作提供參考。

二、上市公司內部控制風險評估的操作解析

在實施、建立內部控制體系的工作實踐中，上市公司的風險評估應重點圍繞公司經營管理的主要環節進行，通常應將銷售、采購、生產和財務等經營管理活動的主要環節作為開展風險評估工作的重點和總綱，在重點和總綱的統領下，抓住各個環節的關鍵控制點，即實施內部控制工作過程中的風險點。尤為重要的是，在初始風險評估時，對風險環節和關鍵控制點的把握宜粗不宜細。若開始時對風險環節和關鍵控制點要求的過細、過于完美，風險評估工作可能會陷于繁瑣細微的事務性工作而難以進行下去，甚至導致上市公司風險評估工作的整體失敗。因此，進行風險評估時，首先需要建立上市公司內部控制風險評估工作的總體框架，確立風險評估工作的整體思路；其次，充實和完善風險評估內容：一方面結合內部控制工作的深入不斷補充、豐富，另一方面應隨著上市公司業務發展和外部環境的變化定期、持續改進、完善，為實施內部控制、構建內部控制體系工作創造有利的條件。

由于上市公司所處行業不同、發展階段及經營環境的差異，加之風險不易識別、量化，所以上市公司在進行內部控制風險評估時應特別注意與本公司經營管理活動的有機結合，切忌為了風險評估而進行評估的形式主義。具體進行風險評估時，主要從以下方面來進行：

（一）設定風險評估和風險控制目標的難點

進行風險評估前，上市公司應先設定風險評估和風險控制的目標，這是進行風險評估的必備條件，也是風險評估的標準。只有明確了風險評估和風險控制目標，才能有針對性、有標準的搜集、整理和取舍相關的風險信息和數據，才能對已顯現的和潛在的風險進行識別、篩選、整理和歸納。

風險評估和風險控制的目標設定，主要根據證監會的監管要求來進行。依據《企業內部控制基本規范》及配套指引的要求，設定風險評估目標通常從公司經營戰略、經營目標、報告目標、資產安全目標和經營合規目標等方面來考慮。首先，經營戰略比較宏觀，在風險評估中不宜定性操作和定量把握。由于大多數員工只是把經營戰略作為公司發展的美好愿景和長遠奮斗目標，只有公司的高層管理核心人員對其有比較深入的理解和領悟，因此，上市公司的經營戰略在風險評估目標中所占比例通常不能太大。其次，經營目標和報告目標是公司日常經營管理活動的指導，最容易被公司經營管理層和廣大員工理解和感知，也比較具體且易于量化和識別，因此，風險評估目標和風險控制目標多從這兩方面來考慮和提煉。最后，上市公司只要依法經營，按照規章制度和流程去運作和管理，即可保證經營合規目標和資產安全目標的實現，因而對上市公司風險評估和控制目標的設定，就轉化為對公司規章制度和運作流程風險控制目標和風險評估目標的設定，實務中更易把握和操作。

（二）收集風險信息的難點和途徑

風險信息收集的主要是與上市公司相關的內外部風險信息。風險信息收集的質量關系到整個風險評估的結果。

從收集影響公司經營外圍環境信息的實踐來看，上市公司通常對這方面的信息比較困惑：一方面是公司經營外部環境信息的涵蓋范圍比較廣，不易確定應由哪些部門牽頭組織和具體實施，并且各部門在收集信息過程中很難把握相關信息對公司經營管理有無影響及影響大小，結果導致收集信息時無所適從，最終難以確定應該收集哪些信息。另一方面，由于日常經營活動多限于具體的事務性工作，上市公司很難準確把握和獲得與經營管理活動相匹配的外部環境信息。在收集風險信息時，上市公司應注重外部經營環境與實際經營管理工作的結合、與內部控制關鍵點和風險點的結合，并在這些交集中尋找切入點和信息點。

上市公司收集影響經營的內部環境信息時，應主要考慮經營戰略、經營目標、報告目標、資產安全目標和經營合規目標，并結合各部門的工作職責、制度和工作流程、業務流程，立足于日常的經營管理工作，考慮可能影響經營管理目標實現的內部信息和條件，來收集相關的內部風險信息。

（三）識別經營風險

風險識別是風險評估的重要環節，識別風險更多的是憑借識別者的判斷能力、經驗積累和識別方法。風險識別是把收集到的風險信息通過對公司高層管理人員、中層管理骨干和基層業務骨干的問卷調查、測試、訪談等方式，經過比較、歸類、提煉、組合等方法，并充分考慮國家各部委對內部控制風險評估的具體要求來進行的。風險有多種表現形式，經營風險是風險識別的重點，主要包括核心風險、業務風險和工作風險。

核心風險的識別，主要應從公司的經營目標出發，圍繞戰略核心，從公司整體及其職能部門層面、經營管理現狀層面等方面進行綜合考慮，主要通過對公司高層管理人員的問卷調查、訪談等方式，整理出公司的核心風險，這是上市公司高層管理者最關注的風險。

業務風險的識別，主要應從銷售、采購、生產、財務等主要業務環節的風險入手，通過對制度、流程的穿行測試及中層管理骨干和基層業務骨干的問卷調查、測試，識別出最主要的業務風險環節和關鍵控制點，然后再通過穿行測試來檢驗主要風險環節和關鍵控制點的收集和查找是否全面，并對測試過程中發現疏漏的風險點和控制點予以補充和完善。

工作風險的識別，主要是通過適用性測試來進行，在適用性測試過程中，識別出主要的風險環節和關鍵控制點，并予以補充和完善。

從上市公司識別經營風險的實踐來看，主板上市公司至少應梳理出100種以上的風險，才可能比較全面的涵蓋上市公司面臨的風險。

（四）進行風險評估

風險評估是對上市公司經營管理活動中可能存在的各種風險進行分析和估量，其結果關系到風險應對策略的制定。由于風險的錯綜復雜，要比較客觀和全面地反映和衡量上市公司的整體風險，需將各種風險評估方法綜合使用。

具體來講，風險評估主要通過多次循環問卷調查的形式開展，并且應經過至少兩輪多次的循環驗證，同時要求時間間隔在兩周以上，最終使管理層對風險的認知和理解逐步趨于一致。在風險評估過程中，上市公司應根據自身的經營特點，考慮公司所處的發展階段，采用定性與定量相結合的方法構建其風險評估體系。

1.確定風險評估的范圍及參與主體

由于風險存在于上市公司經營管理活動的各個環節，因而，上市公司風險評估應涵蓋其主要的生產經營管理活動，各主要職能部門和業務部門就成為參與主體，上市公司高層管理人員、職能部門負責人、主要業務部門負責人和業務骨干人員是主要參與者。

2.確定風險評估的評分標準

風險評估的評分標準是風險評估過程中定性與定量方法銜接的紐帶和橋梁，也是風險評估的難點和重點。實務中，風險評估指標體系應結合上市公司的實際情況來設定。具體來講，主要應結合公司的發展階段、業務特點、風險發生頻率及對公司經營管理活動的影響程度等來確定。

通常，把風險發生的可能性和影響程度劃分為5個等級。表1和表2分別從定性、定量兩方面描述了風險發生的可能性及影響程度，并把風險的定性標準定量化，從而實現了定性標準與定量標準的銜接和轉換。從表中可以看出，風險的影響程度隨著風險發生概率的逐級加大也越來越嚴重。

3.調查問卷的設計

問卷調查是比較常用和有效的風險評估方法之一。科學、合理的問卷設計關系到風險評估的準確度，調查問卷設計一般從風險發生的可能性和風險影響程度兩個維度去考慮和設計，一般需要設計200―500個風險事項，力求全面客觀地反映上市公司當前面臨的主要風險。

4.問卷調查數據的整理

問卷調查結束后，需要對問卷調查的結果進行分類、匯總及處理。理論上，風險評估至少應進行兩次問卷調查，要求參與問卷調查的人員基本不變，并且兩次問卷調查的時間間隔至少在兩周以上，然后再測算兩次問卷調查統計結果的離散度。若離散度較低（通常以標準差小于1來認定），則取兩次調查問卷的平均值作為問卷調查結果；若離散度較高（通常以標準差大于等于1來認定）時，則公司管理層應組織參與風險評估的人員進行探討、溝通與交流，努力使大家對風險的認識趨于一致，然后再進行第三次問卷調查，并將這次問卷調查結果作為最終問卷調查結果。

需要注意的是，實務中，在統計問卷時，需將調查問卷分成高層領導、中層干部和基層骨干三個小組，分別進行統計匯總取各組的平均值。對于公司戰略層面等較為宏觀的風險，運用三組平均值時適當加大高層領導小組數據的權重；對于管理職能類、重要業務類風險，運用三組平均值時適當加大中層干部小組數據的權重；對于具體業務、操作類風險，運用三組平均值時適當加大基層骨干小組數據的權重。權重的調整幅度需要通過開會溝通、討論，由參與風險評估的主要人員共同做出決定。

5.繪制風險地圖

為了比較直觀地反映風險分類，根據數據統計匯總調整結果，從風險發生的可能性及影響程度兩個維度繪制風險地圖，如圖1所示。處于黑色區域的為重大風險，處在白色區域的為重要風險，處在灰色區域的為一般風險。通過圖1，可以直觀地識別出重大風險、重要風險和一般風險。需要注意的是，風險的認定就高不就低，即處在重大風險和重要風險臨界點上的風險，劃為重大風險，處在重要風險和一般風險臨界點上的風險，劃為重要風險，充分體現風險評估中風險就高不就低的原則和理念。

風險往往是相互交織、相互轉化的，上市公司不但要進行風險評估，還需要進行風險管理。通常，對重大風險應予以高度關注，還應制定出重大風險預案，確保風險被有效管理，當重大風險發生時，立即啟動預案，應對風險，降低損失。對重要風險要加強監控，防止其進一步發展為重大風險。對一般風險要予以適度關注。

經營管理風險及對策范文第3篇

關鍵詞：風險管理 內部控制 措施

內部控制作為企業經營管理工作的重要內容，主要是企業為了確保資產安全以及財務會計信息真實準確，并保證企業的經營管理理念得到執行，最終確保自身戰略發展規劃得以實現，而制定的一系列的自我調整以及自我約束評價的管理制度與措施。風險管理則是企業為了及時的識別、分析并處理企業經營發展過程中可能出現的一系列風險，而制定的相應的管理政策以及管理程序。內部控制與風險管理之間是相輔相成的，沒有內部控制管理體系作為基礎，風險控制管理活動就無法正常的開展。沒有風險管理，企業的內部控制也是沒有實效的。因此，這就要求企業在經營管理中必須充分認識到內部控制與風險管理的意義，并建立以風險為導向的企業內部控制體系，強化對于企業的風險防范以及控制管理能力，提高企業經營管理水平，實現企業的戰略經營發展目標。

一、企業風險管理與內部控制的關系分析

1.內部控制管理是企業風險管理工作的重要基礎。內部控制管理工作主要是企業為了實現自身管理目標，確保財務會計報表的真實可靠所制定的管理措施，通過內部控制管理可以確保企業經營管理活動的合規化。因此開展風險管理，提高企業風險意識，也必須從內部控制做起。此外，實現合規經營以及效益經營也是風險管理最基本的要求。

2.風險控制管理與內部控制管理具有共同的基本要素。內部控制與風險控制管理在內部控制環境、風險評估、內部控制活動、內部財務會計信息溝通等要素上是具有共性的。按照風險控制與內部控制組織的框架來看，全面風險管理也基本涵蓋了企業的內部控制，而且內控制度制定的主要依據就是風險管理，同時內控也是實現風險防范控制的重要手段。

二、基于風險導向的企業內部控制管理措施

1.優化企業的內部控制環境。對企業的內部環境進行優化是開展內部控制工作的基礎，因此企業應當建立良好的內部控制工作環境。首先，企業應該根據企業自身情況優化治理結構，按照國家相關法律以及政策規定建立完善的企業治理結構，并充分明確不同職能部門在企業經營管理決策、執行以及監督管理方面的職能權限。其次，應當結合自己經營業務特點以及內部控制管理工作的基本要求，成立專門的內部控制管理機構，并明確內部控制管理機構的主要崗位設置以及職責權限，將管理權力以及管理責任落實到內部控制管理崗位上。第三，企業應當成立專門的內部審計機構，利用內部審計機構對內部控制管理工作進行監督檢查，及時發現并處理內部控制缺陷。除此之外，企業還應當分別在人力資源管理政策、員工能力素質培養以及企業文化分為塑造等方面制定相應的措施，通過營造良好的內部控制環境，為內部控制管理工作開展提供良好的基礎。

2.進一步完善企業的風險評估機制。以風險為導向的內部控制管理體系的建設，必須將風險作為內部控制管理的核心理念，而風險管理的重點便是對企業的風險進行評估。動態的風險跟蹤評估也是內控管理體系中風險目標設定、風險識別以及風險防防范工作的基礎。對于企業的風險評估，應當采取定性以及定量分析的方法，按照企業經營管理階段可能發生的風險以及風險的影響程度，對存在的風險因素進行細致的分析排序，明確需要重點以及優先控制的風險。在完成風險評估分析工作之后，企業應當根據風險評估分析的結果，綜合考量企業對于風險的承受能力，對風險以及收益進行權衡，制定相應的風險應對策略。

3.明確基于風險導向型的企業內部控制管理體系的設置原則。首先內部控制管理體系應該遵循全面風險管理的原則，將企業內部風險控制管理的目標以及風險控制基本要求貫徹落實到內部控制的組織結構設置、內控業務開展以及具體實施操作環節，在內部控制工作中實現風險的全面以及全方位的控制管理。其次，基于風險導向的企業內部控制管理應該遵循獨立性的原則，實現內部控制體系中的風險管理部門、內部監督部門以及經營管理業務部門之間的獨立性，內部控制管理機構應該直接向企業的高層管理部門直接負責，確保內部控制管理工作的權威性。此外，基于風險導向的企業內部控制管理應該遵循效率以及協調的原則，既要確保各個部門之間明確的權責劃分，同時有需要確保部門之間橫向信息溝通渠道的暢通，確保整個內控管理體系的順利運轉。

4.強化對于內部控制管理工作的跟蹤檢查。為了確保企業內部控制制度以及風險管理措施能夠得到有效的貫徹實施，必須針對以全面風險管理作為主要目標的內部控制體系的跟蹤檢查，通過跟蹤檢查及時的分析評價內部控制管理中存在的缺陷。監察審計部門應當主導負責開展內部控制工作的日常監督以及專項監督工作，并將內部控制工作的運行情況進行總結分析，形成評價報告，上報內部控制管理主管部門。企業的高層管理部門則應該及時根據報告中所提出的問題形成解決意見，并及時的付諸實施，以提高內部控制運行效率以及風險控制管理的實際效果。

三、結語

當前企業經營發展所面臨的市場競爭形勢日益激烈，提高企業在復雜市場環境形勢下的生存能力，必須完善內部控制以及風險管理，通過建立以風險管理作為導向的內部控制體系，并在管理制度制定、工作開展方式以及執行效果評估等幾方面細化管理，來提高企業的經營管理水平，為企業的長遠健康發展做好鋪墊。

參考文獻：

[1]許亞湖.基于風險管理的企業成本管理創新研究[J].中南財經政法大學學報. 2010（06）.

經營管理風險及對策范文第4篇

[關鍵詞]供電企業；依法治企；重要性；對策

前言

隨著社會的發展進步，市場經濟不斷地發展、完善以及電力企業制度變革逐步加深的背景之下，縣級供電公司作為國網電網中基層“窗口”，直接面對政府、客戶、供應商等各類主體，工作具有復雜性和廣泛性。隨著人們法律知識和維權意識的不斷提升，近年來縣級供電企業發生人身觸電、電費回收、勞動用工等糾紛案件較多。供電企業深入開展普法工作，其目標就是依法治企，對供電企業實施全面的法律風險管理。

1.供電企業中依法治企的內涵及重點領域

1.1供電企業依法治企是指依照我國法律法規來引導、規范企業的經營管理活動，法律法規是依法治企的一個極為重要的依據

依法治企著重強調加強企業法制建設，實現企業的法制化經營管理。依法治企的主要內容涉及企業的生產安全、質量安全、合法經營、依法決策以及企業員工管理等各個方面，不同的經營管理區域可能會有不同的具體內容。簡而言之，依法治企也就是依法經營和依法發展的基礎上，進行全面的法律風險管理。

1.2供電企業依法治企的重點領域

企業法律風險是指由于企業外部法律環境發生化，或由于包括企業自身在內的法律主體未按照法律規定或合同約定有效行使權力、履行義務，而對企業造成負面法律后果的可能性。企業法律風險是最高級別的風險，往往有較明顯的外部表現：安全生產與安全營銷風險是基礎風險，廉政風險主要體現在權力制衡和約束機制方面，這兩者大部分表現為內部風險，但在一定條件和可能產生重大負面后果的情況下，兩者就會轉化為企業法律風險。因此，依法治企的核心應是實施全面法律風險防范管理。

1.3供電企業實施全面法律風險管理

法律風險和危機管理是決定企業生死存亡的關鍵因素之一。當前企業已經進入法律風險和危機管理時代。供電企業實施全面法律風險防范，涉及日常決策、安全生產、市場營銷、企業管理與綜合保障等全方位全過程，必須以建立健全企業法律風險防范機制為核心，在建立適用于供電企業的法律風險防范模型的基礎上，進一步明確不同層次、不同業務范圍內各種法律風險節點，并有針對性地制定相應的防范措施。

2.依法治企在供電公司中的重要性

2.1市場變化需要供電企業實行依法治企

隨著經濟發展、社會進步、法制完善，法律在規范和約束企業各種行為中更加明顯，成為企業發展的必然要求。供電企業在市場經濟環境中面臨各種風險越來越多，要有效地規避自身的不合理行為，在法律規定的范圍內開展經營活動。只有不斷完善法制建設的企業才能夠在市場中做大做強，進而形成一定的規模，實現規模化效益，獲取利潤。企業只有維護好自身在廣闊的市場中的形象，才能實現其發展目標。

2.2推動供電企業和諧穩定發展需要依法治企

依法治企在供電企業的發展中非常重要，主要是表現在兩方面：一，企業職工的合法權益需要必須是實行依法治企，對員工利益的保障就是對供電企業發展的維護，是企業長遠發展、和諧穩定發展的前提；二，在企業的發展過程中，能夠有效的保證企業生產過程中的合法性，就能夠很好的保證企業的領導、員工各個階層按照規章制度依法辦事，這樣企業在生產上才能不斷的完善提高，這樣社會對于企業的認可度也將不斷的提升，因此在企業的發展中，企業能夠依法管理就能夠實現和諧穩定的發展目標。

2.3依法治企能夠維護供電企業權益

依法治企在一定的程度上是為了改進企業現行管理制度，同時也具有維護企業合法權益的作用。每一個法律文件都需要企業對自身的要求不斷加強。。比如：企業在發展的過程中，如果在勞動合同的管理方面出現了問題，就會對企業的發展帶來不利的影響。在不斷完善的法律環境中，企業按照法律的規定開展各項活動，在某種程度上也維護了自身權益。同時，企業進行內部管理的目的主要是為了保證外部經營活動的有序開展，進而獲得最大經濟效益，這就需要企業從法律層面嚴格要求自己，然后才能順利開展外部經營活動。在企業發展的過程中，只有切實提高企業依法管理的水平，才能確保企業的合法權益得到正常維護。

3。縣級供電企業在日常經營中防范法律風險的主要對策

3.1在供電企業的日常經營活動中保持法律風險防范警覺性

縣級供電企業在電力生產安全、經營管理、優質服務等工作納入法制軌道：要深入開展全員法律宣傳教育和培訓，使全體員工形成依法取得權利、行使權利和保護權利的思維方式，逐步養成按章操作的習慣，在工作中不斷充實相關法律知識，時刻保持防范法律風險警覺性，充分發揮員工在風險控制節點的作用，從而構建穩固的法律風險防范根基。

3.2增強法律風險防范預控力

定期組織相關部門依據相關法律法規調整變化，結合電力經營中的問題、服務投訴、法律糾紛等，爭取及早發現、早識別、早確定法律風險點或者風險源：定期本單位的法律風險防范重點：結合實際，對供電和購售電管理、內部財務管理、電費管理、勞動人事管理以及影響企業內部穩定的法律風險進行分析和評估排序，確定法律風險防范的重點：適時運用法律風險管理預案處理不同類型的法律風險；縣級購電企業分析研究企業法律風險預防控制要點，及時對法律風險防范機制進行分析和評估，建立法律風險預防的常態機制并不斷完善和改進：最后，要強化同保險公司的合作，將法律風險降低、轉移。

3.3建立與完善企業內部控制機制

首先是建立健全的重大決策機制，完善并嚴格執行“三重一大”集體決策制度和基層單位重大決策匯報備案制度，建立對基層單位重大決策記錄、重要會議記錄監督檢查制度，建立重大經營決策法律審核制度，將依法經營和廉政建設情況納入領導班子業績考核，促進領導干部依法決策、科學決策、民主決策；其次是完善基層單位的規章制度體系。對經營管理領域的規章制度進行檢查梳理，結合國家法律法規的修訂和活動中排查出的違規問題，及時對制度進行立、改、廢，增強制度的科學性、實用性和時效性。發揮多部門監督作用，要形成人員、部門、制度三落實的合同管理格局，認真把好合同簽訂關，特別要強化購電售電、并網調度、物資采購、投資合資、股權轉讓、建設施工、擔保、租賃等合同方面的管理，努力S護企業合法利益；最后，建立和完善法律顧問制度，目前縣級供電企業法律人才非常稀缺，解決的辦法主要有：招聘法律專業畢業生和有經驗的專業人員：企業培養法律人才：聘請社會律師擔任企業法律顧問。企業法律顧問要深度參與企業經營管理，全方位提供高效的法律服務。

3.4針對供電企業內部的違規違章行為制定嚴格的制度

（1）排查整治違規經營行為。針對供電企業在經營管理、營銷服務、隊伍建設等仍可能存在的“違章”行為和薄弱環節，發揮內控機制的作用，防范經營管理方面的違章行為

（2）做好工程項目專項治理。落實中央《關于開展工程建設領域突出問題專項治理工作的意見》，認真查找項目決策、工程招投標、物資采購、資金撥付和使用、施工監理、工程質量、工程建設實施等重點部位和關鍵環節存在的突出問題：開展針對新農村電氣化建設、小型基建、技術改造、營銷集抄、信息化等專業領域的違章違規專項治理工作，防范項目管理中的法律風險。

（3）規范多經管理。規范主業與多經關聯交易行為，嚴格多經企業資產、業務和人員變動程序，穩妥推進主業多經分開，做到資產、人事、管理分開，確保安全生產，確保隊伍穩定，確保經營秩序井然，確保依法合規操作，確保國有資產不流失。

經營管理風險及對策范文第5篇

[關鍵詞]新醫改；醫院；內控制度；經營管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.114

伴隨我國新醫改政策的頒布實行，對醫院管理制度提出了進一步嚴苛的要求，許多醫療單位受內部控制制度不全影響，使得國家財產遭受巨大的損失。為了強化醫院經營管理，獲取良好的經濟效益、社會效益，務必對醫院內部控制制度予以優化。[1]對優化醫院內控制度、強化醫院經營管理展開研究有著十分重要的現實意義。

1 新醫改后醫院面臨的挑戰與機遇

1.1 新醫改后醫院面臨的挑戰

新醫改背景下，公立醫院被提出了強化改革試點，積極構建公立醫院改革基本路子的要求。公立醫院改革試點城市、省級試點城市進一步強化全面改革，積極應對政事分開、醫藥分開等重難點問題的處理。[2]該種機制的構建，要求每一試點有序地配合，是一項復雜的系統工程。逐步構建科學規范的醫院管理體系，形成完善的醫院法人治理框架，構筑起與時俱進的醫院管理機制。然而，醫院管理人員通常為長期從事臨床工作的醫務人員，如何使這些醫務人員有序向高級管理人員轉型，自醫院實情出發，借助臨床經驗、現代醫院管理經驗，有效改善醫院經營管理質量、效率，是一個亟待解決的問題。

1.2 新醫改后醫院面臨的機遇

新醫改背景下，公立醫院源自于政府的支持力度逐步提升，如此便形成了公立醫院內有不斷的資金流入，如何對這些資金展開有效利用，不僅是醫院面臨的機遇，也是醫院需要予以足夠重視的問題。新醫改倡導醫院創辦多元化，在市場經濟逐步深化背景下，營造良好就醫環境，保證醫療市場競爭的有序進行，醫院在此種情形下，怎么去引入民間資本、建立鮮明特色的醫院品牌，為醫院朝特色道路方向發展創造了良好的契機。[3]新醫改要求對公立醫院與基層醫療結構的分工協作機制進行全面深化，顯然為基層醫療機構帶來了良好的機遇，積極促進基層就醫環境優化、基層醫療機構就醫質量改善，如何把握好這一機遇開展好基層醫療機構改革工作是一個值得關注的問題。

2 優化醫院內控制度與強化醫院經營管理

醫院是一個參與醫療市場運作的經濟實體，過去內部牽制、相互制約的發展模式已然無法滿足醫院經驗管理要求，優化醫院內部控制制度，強化醫院經營管理，是現階段亟待研究的重要課題。整個醫療行業在時展新形勢下，要與時俱進，大力進行改革創新，運用先進的科學技術不斷優化醫院經營管理。如何進一步促進醫院經營管理的有序健康開展可以從以下相關對策著手。

2.1 改善醫院內部控制環境

（1）構筑完善的治理結構。公立醫院法人治理結構，對所有者、經營者及利益相關者權責予以充分明確，以構筑起醫院的內部有效牽制體系。對醫院所處市場環境予以充分明確，包括醫療服務市場、資本市場以及勞動力市場等，以構筑起相關利益者的外部有效制衡體系。構筑完善的決策問責機制，對集體決策全面環節的責任予以系統劃分，使責任落實到實處，有效確保權責、利益的相對性與一致性[4]。

（2）科學管理人力資源。開展透明公開的專業人才選拔，提倡崗位公平競爭，選聘優秀人才。建立起一套多元系統的考試制度，拓寬選拔渠道，構筑人才梯隊選拔機制，對既懂醫術又懂管理的綜合性人才委以重任。此外，還應當為高素質人才營造提升的空間，強化培訓、鍛煉，提拔骨干人才進入科室領導崗位，調動起骨干人才的工作主觀能動性，為醫院長遠發展奠定良好基礎。

2.2 建立風險防范體系

（1）確立風險管理目標。醫院經營管理既面臨著外部風險，也面臨著內部風險。其中，外部風險以政策風險、社會風險及市場風險為主；內部風險以醫療風險、管理風險及財務風險為主。這些風險與醫院日常經營管理息息相關，醫院是關乎民生的特殊行業，應當提升對社會效益重要性的認識，切實履行扶持弱勢群體、應對突發事件的重要職責。醫療行業有別于其他行業領域，就其行業的高風險性出發，務必要強化風險防范意識，確立風險管理目標，對影響目標的風險因素予以有效識別。

（2）構建風險防范機制。對醫院經營管理的內外部環境予以充分了解，很好地對醫院潛在的一系列風險進行有效識別，引入先進風險識別技術強化事前審計，構建風險防范機制，防止風險引發開展事后補救導致不可估量的損失。[5]

2.3 完善內部信息溝通機制

（1）強化內部信息溝通。醫院應當構建完善的內部信息溝通機制，借助發達的信息系統達成每一部門相互信息的實時動態共享。有序的內部信息溝通促進各個部門、人員開展交流，促進醫院上級與下級相互開展互動。

系統有效的信息溝通，還有助于醫院審計部門迅速察覺經營管理中存在的不足，第一時間采取應對措施避免產生重大損失。

（2）健全信息披露機制。醫院應當健全信息披露機制與群眾信息反饋機制，充分保證醫院信息的透明公開，縮減信息不統一所引發醫院與群眾相互間的沖突、矛盾。就醫療結構與群眾期許結構相互存在的偏差，醫院應當經由對原因的分析來探索處理策略，經由逐步改善醫療水平、服務來降低這一偏差。

2.4 構建醫院內部控制監督體系

（1）提升醫院內部審計重要性認識。為了確保醫院內部審計部門有效發揮內部監督作用，就應當提升內部審計重要性認識，委任專職人員對內部監督工作進行負責，要選用高素質、經驗豐富的人員勝任內部審計崗位。[6]同時，醫院應當結合實情制定健全的內部審計人員管理辦法、激勵機制，有效激發審計人員工作主觀能動性。

（2）確保醫院內部審計部門的獨立性。務必要確保醫院內部審計部門的獨立性，審計部門應直接隸屬醫院管理委員會，確保審計部門不受管理層的牽制，有著高于其他內部執行部門的地位，有效確保審計部門的獨立性、權威性。唯有如此方可確保審計全方位、系統地開展內部監督工作，對醫院內部控制實行情況進行真切呈現，充分凸顯醫院全面管理機制運行的有效性。

3 結 論

總而言之，優化醫院內控制度、強化醫院經營管理是一項十分復雜的系統工程，相關人員務必要不斷鉆研研究、總結經驗，全面分析新醫改后醫院面臨的挑戰與機遇，“改善醫院內部控制環境”“建立風險防范體系”“完善內部信息溝通機制”“構建醫院內部控制監督體系”等，積極促進醫院經營管理的有序健康開展。

參考文獻：

[1]陳川.新醫改形勢下醫院內部控制制度的建設與完善措施分析[J].時代金融，2012（12X）：71-72.

[2]王永德，張李.公立醫院基于新醫改下內部控制存在的問題及對策探討[J].經濟研究導刊，2015（8）：208-210.

[3]黃玉學，萬英.新醫改環境下醫院強化內部控制的策略研究[J].管理觀察，2012（15）：214-215.

[4]張白香.新醫改形勢下加強醫院內部控制管理的探索與思考[J].江蘇衛生事業管理，2015（2）：16-17.