建筑類項目管理

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建筑類項目管理范文第1篇

關(guān)鍵詞:建筑工程 風(fēng)險類型 風(fēng)險管理

中圖分類號:TU72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)05(b)-0149-01

在我國的許多工程項目中,由風(fēng)險造成的損失是觸目驚心的,正如徐繩墨教授在其著作《評英國建造學(xué)會的(項目管理實施規(guī)則)》中指出的那樣“風(fēng)險是項目失敗的主要原因之一”。由于建筑工程在建設(shè)過程中存在著越來越多的不確定性因素,風(fēng)險管理正成為工程項目管理日益重要的一個組成部分。

雖然國際和國內(nèi)很多專家在工程風(fēng)險管理方面已經(jīng)有了很多成果,但是有關(guān)我國建筑企業(yè)在目前所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件情況下,如何進行風(fēng)險控制與管理應(yīng)用方面的研究還顯得比較薄弱。本文從分析我國建筑工程項目風(fēng)險類型出發(fā),提出相應(yīng)的風(fēng)險管理對策。

1 我國建筑工程項目風(fēng)險類型

為了全面充分認(rèn)識項目風(fēng)險,并有針對性的對其進行管理,有必要將風(fēng)險進行分類。根據(jù)建筑工程項目自身的特點,并從其風(fēng)險管理需要出發(fā),建筑工程項目風(fēng)險可分為項目外風(fēng)險和項目內(nèi)風(fēng)險。項目外風(fēng)險是指有工程項目建設(shè)環(huán)境的不確定性而引起的風(fēng)險,主要包括以下幾點。

(1)自然風(fēng)險:是指建筑工程項目所在地區(qū)客觀存在的不利自然條件引起的風(fēng)險,通常由惡劣的氣象條件、惡劣的現(xiàn)場條件、不利的地理位置等因素引起。

(2)政治風(fēng)險:是指政治方面的各種事件和原因引起的風(fēng)險,通常包括政府主管部門的行政干預(yù)、工程建設(shè)政策法規(guī)發(fā)生變化、重大事故造成的社會風(fēng)險等。

(3)經(jīng)濟風(fēng)險:是指經(jīng)濟領(lǐng)域中各種導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營遭受厄運的風(fēng)險,主要由宏觀經(jīng)濟形式不利、投資環(huán)境差、材料價格上漲、通貨膨脹嚴(yán)重等因素引起。

項目內(nèi)風(fēng)險是指建筑工程項目本身的不確定性引起的工程項目質(zhì)量、進度、成本和安全目標(biāo)不能實現(xiàn)的可能性。根據(jù)技術(shù)因素可分為以下幾點。

(1)技術(shù)風(fēng)險:是指技術(shù)條件的不確定性而引起的損失。主要表現(xiàn)在:工程方案的選擇和設(shè)計過程中,在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的選擇、計算分析模型的選用、安全系數(shù)的確定等問題上出現(xiàn)偏差;工程方案的施工過程中,施工工藝落后、施工技術(shù)和方案不合理、應(yīng)用新技術(shù)新方法失敗等。此外,還包括工藝流程不合理、工程質(zhì)量檢驗和工程驗收未達(dá)到規(guī)定要求等。

(2)非技術(shù)風(fēng)險:是指在計劃、組織、管理、協(xié)調(diào)等非技術(shù)條件的不確定性而引起的損失。主要包括:項目組織管理方面,缺乏項目管理能力、項目目標(biāo)不適當(dāng)、項目規(guī)劃不恰當(dāng)?shù)?進度計劃方面,進度調(diào)整規(guī)則不適當(dāng)、材料設(shè)備供應(yīng)不暢通、設(shè)計圖紙供應(yīng)滯后等;成本控制方面,工期延誤、不適當(dāng)?shù)墓こ套兏㈩A(yù)算偏低、不恰當(dāng)?shù)牟少彶呗缘取?/p>

2 我國建筑工程項目風(fēng)險管理對策

由于建筑工程的特點,其風(fēng)險存在著自身的特點,因此本文主要針對這些風(fēng)險提出以下三大對策。

(1)風(fēng)險控制對策,包括風(fēng)險回避及損失控制。風(fēng)險回避對策就是通過回避項目風(fēng)險因素,回避可能產(chǎn)生的潛在損失或不確定性。損失控制方法是通過減少損失發(fā)生的機會,或通過降低所發(fā)生損失的嚴(yán)重性來處理項目風(fēng)險。

(2)風(fēng)險自留對策,這是一種重要的財務(wù)性管理技術(shù),包括計劃性風(fēng)險自留和非計劃性風(fēng)險自留兩種。計劃性風(fēng)險自留是指風(fēng)險管理人員經(jīng)過合理的分析和評價,并有意識的不斷轉(zhuǎn)移有關(guān)的潛在損失;當(dāng)風(fēng)險管理人員沒有意識到項目風(fēng)險的存在,或者沒有處理項目風(fēng)險的準(zhǔn)備,風(fēng)險自留就是非計劃的和被動的。

(3)風(fēng)險轉(zhuǎn)移對策,包括非保險或合同的轉(zhuǎn)移方式及工程保險的轉(zhuǎn)移方式兩種。合同的轉(zhuǎn)移方式就是通常通過簽訂合同及協(xié)商等方式將項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移給設(shè)計方、材料設(shè)備供應(yīng)商等非保險;而保險轉(zhuǎn)移就是為工程項目實施階段進行保險,是指通過專門機構(gòu)——?保險公司以收取保險費的方式監(jiān)理保險基金,一旦發(fā)生自然災(zāi)害或意外事故,造成參加者的財產(chǎn)損失或人身傷亡時,即用保險金給以補償?shù)囊环N制度。

3 結(jié)語

由于我國大多數(shù)建筑企業(yè)對項目風(fēng)險管理存在理解單一和實際操作模糊的誤區(qū),而且建筑工程項目風(fēng)險管理的實施也缺乏系統(tǒng)性、計劃性、科學(xué)性。所以目前項目風(fēng)險管理工作成為了我國建筑企業(yè)的項目管理工作中最易出現(xiàn)失誤和造成成本加大的管理難點之一。本文通過分析歸納我國建筑工程項目目前存在風(fēng)險的主要類型,提出了相應(yīng)的對策,為我國建筑工程項目的風(fēng)險管理提供了一定的參考。

參考文獻(xiàn)

[1] 郭捷,胡美新．改進的項目風(fēng)險模糊評價研究[J]．工業(yè)工程,2007(3).

[2] 孫亞男,聶彤彤,徐峰．構(gòu)件化項目管理體系應(yīng)用研究[J]．現(xiàn)代管理科學(xué),2012(2).

[3] 李洲．建筑工程項目的風(fēng)險分析與管理[J]．建材世界,2010(6).

建筑類項目管理范文第2篇

關(guān)鍵詞： 酒店類工程； 項目管理；注意問題

Abstract: In this paper the current status of hotel class project management and practical problems, I propose the following several problems that need attention and solutions.

Key words: Hotel class project; project management; attention problems

中圖分類號： TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

筆者提出以下幾個需要注意的問題及解決方案。

1. 設(shè)計時需注意的問題：

設(shè)計是一個項目，尤其是酒店類項目的靈魂，設(shè)計方案的好壞，直接導(dǎo)致一個項目成敗的關(guān)鍵。作為酒店類工程，選擇一家好的設(shè)計院，尤其是有酒店類設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計院是重中之重。從最初建筑平面布局到最后的裝飾裝修設(shè)計，最好是一家設(shè)計單位，如果是建筑設(shè)計和室內(nèi)裝飾裝修如采用了兩家或以上設(shè)計單位時應(yīng)注意以下問題：

1.1 二次設(shè)計單位參與項目的時間。

筆者認(rèn)為這是首先需要注意的問題，因為每家設(shè)計單位都有自己的設(shè)計風(fēng)格，讓兩家設(shè)計單位進行充分的溝通，并相互了解各自的設(shè)計想法是十分必要的。我曾參與了一個五星級園林酒店工程的項目管理工作，當(dāng)時一次設(shè)計和二次設(shè)計單位為兩家單位，施工完主體后，現(xiàn)場正在進行二次維護結(jié)構(gòu)砌筑時，二次裝飾設(shè)計單位介入進行室內(nèi)裝飾二次設(shè)計，從設(shè)計方案、平面布局等與一次設(shè)計的有很大的不同，兩家設(shè)計單位進行溝通、修改，現(xiàn)場施工也跟著進行變更，涉及到結(jié)構(gòu)、水、暖、電各專業(yè)都進行了變更，不但造成設(shè)計單位工作量加大、現(xiàn)場施工費用增加，工期也向后推延。所以筆者認(rèn)為二次設(shè)計單位介入項目的時間最好在一次設(shè)計期間。如在此期間不能確定二次設(shè)計單位，但最晚也應(yīng)在一次設(shè)計施工圖出來后就開始考慮進行二次設(shè)計。

1.2 審查設(shè)計方案是否符合建設(shè)單位的意圖。

酒店類項目不同與其他工程的之處在于酒店的評級有國家評定標(biāo)準(zhǔn)，即我們通常所說的幾星級酒店。在評定標(biāo)準(zhǔn)里，對建筑的面積、客房及套房數(shù)量、裝修等都有嚴(yán)格的規(guī)定，這就要求在審查設(shè)計方案時看是否滿足建設(shè)單位的要求，比如建設(shè)單位計劃建設(shè)成四星級酒店，我們就要審查四星級酒店應(yīng)具備什么條件，而設(shè)計是否達(dá)到了這些條件，避免將來造成無法挽回的缺陷。

1.3 審查設(shè)計施工圖中建筑及結(jié)構(gòu)層高能否滿足建設(shè)單位要求

酒店作為公共場所由于人員密集，客流量大，裝修程度高，極易產(chǎn)生火災(zāi)隱患，一直是消防監(jiān)督的重點，所以酒店設(shè)計中必定會有消防噴淋、排煙風(fēng)管、強弱電橋架、空調(diào)水管、給排水管道、有些高檔次酒店還會涉及到直飲水管、中水系統(tǒng)等，而大多數(shù)管道都會集中在走廊等部位，走廊位置有限，各種管道為避免穿越結(jié)構(gòu)梁，一般都會在梁底布置，勢必會占用較大的立面空間，加上頂棚裝修造型及燈具占據(jù)的立面位置，酒店裝修走廊部位的凈空尺寸將降低很大的一部分，如果層高不能滿足各個管道分管的位置，勢必造成酒店走廊部位凈空尺寸不足，裝修完成后會給人一種很壓抑的感覺。我接觸的一個酒店項目，當(dāng)時結(jié)構(gòu)層高為3.5M，主梁高750mm，加上安裝專業(yè)各種管道較多，加上管道安裝、檢修留出的空間，最后交給裝修吊頂后凈空只有2.4米，加上燈具安裝，凈空不到2.2米，無法滿足使用功能，最后設(shè)計經(jīng)過驗算采用在梁上開洞，在粘鋼加固，將走廊吊頂標(biāo)高提高到2.8，增加了造價，延誤了工期。所以在圖紙設(shè)計階段要提前跟設(shè)計師溝通，提前考慮。

1.4 設(shè)計中應(yīng)考慮節(jié)能方面新技術(shù)

低碳、節(jié)能是目前最熱門的話題，具體到酒店類建筑就顯得有價值，雖然前期投入會比較大，但后期的運營成本將降低很多，這主要還是看建設(shè)單位的資金等，如資金比較充足，筆者認(rèn)為將一些節(jié)能技術(shù)引入到酒店建筑內(nèi)是很有必要的。

2. 施工階段應(yīng)注意的問題

施工階段是將設(shè)計意圖具體實現(xiàn)的過程，由于施工階段參與的單位比較多，各種工作上的交叉，工作安排都比較

2.1 首先應(yīng)劃清施工界面。

筆者認(rèn)為這是施工階段應(yīng)首先要確定的，這關(guān)系到以后各個單位施工范圍的確定及合同的簽訂。目前一般酒店類工程的采取總包-分包的施工模式，但此模式只限于工程主體方面，因為一般來說總包單位合同簽訂時，二次設(shè)計圖紙正在設(shè)計或二次設(shè)計還未進行，除非是筆者提出的一次設(shè)計和二次設(shè)計同步進行的情況下，所以總包合同中一般不含精裝修的施工部分，而水電安裝專業(yè)往往也根據(jù)精裝修的調(diào)整而有所變化，這就涉及到總包單位跟裝修單位施工界面劃分，所以在總包單位合同簽訂前，應(yīng)根據(jù)項目的特點和建設(shè)單位的意圖等詳細(xì)的劃分施工界面，界面劃分越詳細(xì)，將來施工過程中糾紛越少，成本和進度越好控制。

2.2 項目關(guān)鍵時間節(jié)點的控制

酒店類工程類似于工業(yè)項目的一點就是工期緊，一般酒店早一天開業(yè)，就能給建設(shè)單位早一天產(chǎn)生經(jīng)濟效益，所以建設(shè)單位會盡量的縮短建設(shè)工期，這就要求項目管理根據(jù)工程特點及實際情況和施工單位共同確定關(guān)鍵節(jié)點，如正負(fù)零完成時間、主體完成時間、裝修單位進場時間及最總竣工時間（如有必要可在合同中詳細(xì)約定），施工單位應(yīng)按此安排進度計劃，要確保各時間節(jié)點的順利完成，項目管理可根據(jù)各時間節(jié)點內(nèi)的具體任務(wù)，列出詳細(xì)的工作計劃，并對可能出現(xiàn)的問題提前做好應(yīng)對措施。

2.3 做好招投標(biāo)和資金使用計劃

施工階段的一個主要任務(wù)就是各種施工單位、材料供應(yīng)商的招標(biāo)工作，根據(jù)各個階段的工作計劃列出需要招標(biāo)的施工單位及材料計劃并做好資金使用的計劃。

2.4 現(xiàn)場施工質(zhì)量和安全文明施工的管理工作

現(xiàn)場的質(zhì)量和安全文明施工是由施工單位和監(jiān)理單位主要負(fù)責(zé)，但作為項目管理單位，對現(xiàn)場的施工質(zhì)量和安全管理仍有不可推卸的職責(zé)，畢竟施工的質(zhì)量和現(xiàn)場安全是一個項目管理的重中之重，切不可因此而忽略現(xiàn)場的質(zhì)量和安全。

建筑類項目管理范文第3篇

1項目管理文件的分類及編號

⑴明確項目的管理各方，也即項目管理文件的流轉(zhuǎn)各方，該項目包括淮南市審計局（跟蹤過程審計）、淮南市重點局（政府方管理代表）、安徽理工大學(xué)（使用單位）、代建單位、監(jiān)理單位、施工單位；⑵明確項目的管理文件需解決哪種形式的問題，也就是上述的5種類型；⑶明確解決問題所屬的專業(yè)類別，該項目包括建筑、結(jié)構(gòu)、幕墻、強電等；由此，我們在定義項目管理文件編號時，按照以上不同的管理主體、形式、專業(yè)，形成表1的編號索引表。其中，工作聯(lián)系單（G）可由業(yè)主、施工、設(shè)計、勘察、監(jiān)理單位提出，例如我方提出涉及建筑類的工程事務(wù)管理聯(lián)系，編號為BG-001［B（施工）G（工作聯(lián)系單）001（序號）］，代建單位的工作聯(lián)系單編號即為Y（B）G-001；工程聯(lián)系單（J）可由業(yè)主、施工、設(shè)計、勘察、監(jiān)理單位提出；技術(shù)核定單（H）、費用簽證單（F）、材料確認(rèn)單（M）則一般僅為施工單位提出，編號為H-001（序號）。

2項目管理文件的流轉(zhuǎn)程序管理

2.1項目管理文件的流轉(zhuǎn)程序控制思路⑴項目管理是以《工程建設(shè)合同》為藍(lán)本的全面管理，我們對于項目管理文件更要清晰合同中的根本說明，例如在合同中關(guān)于工程變更事件有以下描述“：工程變更事件發(fā)生后，承包人須于2d內(nèi)將變更簽認(rèn)報告送監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師收件后3d內(nèi)確認(rèn)，后送發(fā)包人審核，發(fā)包人收件后7d內(nèi)確認(rèn)。以上逾期確認(rèn)的視作同意。”在合同中，即對監(jiān)理單位、建設(shè)單位在文件的審批時效有要求，更對施工單位有申報時效的要求。⑵工程項目管理必須要符合工程建設(shè)當(dāng)?shù)氐墓芾硪蟆Ｔ擁椖课挥诎不帐』茨鲜校扔斜O(jiān)理單位、代建單位、使用單位的管理，還要接受淮南市重點局、審計局的過程監(jiān)督。盡管如此，我們在項目管理文件的工作上還是要爭取在合法、合規(guī)的基礎(chǔ)上，盡量簡化各類項目管理文件的流轉(zhuǎn)程序，以提高管理效率。對此，我們對各類文件的流轉(zhuǎn)程序進行了分類：①工作聯(lián)系單：由施工單位發(fā)出，一般僅為日常工作事務(wù)，不涉及圖紙變更；變更，完成“監(jiān)理單位代建單位使用單位”的流轉(zhuǎn)程序即可；②工程聯(lián)系單在施工單位、監(jiān)理單位、代建單位、使用單位、設(shè)計單位中流轉(zhuǎn)、確認(rèn)，審批完成后抄送至淮南市重點局、審計局；技術(shù)核定單、費用簽證單同時需要管理各共同確認(rèn)；《材料確認(rèn)單》，在“監(jiān)理單位、代建單位、使用單位、設(shè)計單位”流轉(zhuǎn)即可；③以合同為依據(jù)，控制合理的流轉(zhuǎn)時效。我們對不同項目管理文件的流轉(zhuǎn)時間進行了相關(guān)規(guī)定。a.工作聯(lián)系單：對于施工單位提出的問題，各單位原則上1d內(nèi)出具意見，回復(fù)、解決時間一般不超過3d；b.工程聯(lián)系單：對于施工單位提出涉及工程施工的技術(shù)問題，各單位原則上1d內(nèi)出具意見，回復(fù)、解決時間不超過5d；c.技術(shù)核定單：在監(jiān)理工程師確認(rèn)后（收件后3d內(nèi)），送代建單位，代建單位3d內(nèi)確認(rèn)，送發(fā)安徽理工大學(xué)，安徽理工大學(xué)4d內(nèi)確認(rèn)；d.費用簽證單———監(jiān)理工程師收件后2d內(nèi)出具意見代建單位收件后2d內(nèi)出具意見安徽理工大學(xué)收件后2d內(nèi)出具意見重點局收件后2d內(nèi)出具意見審計局收件后2d內(nèi)出具意見；e.材料確認(rèn)單：在材料看樣定板確定的當(dāng)天內(nèi)完成意見簽署。

2.2項目管理文件的流轉(zhuǎn)程序控制手段⑴形成文件《關(guān)于統(tǒng)一“安徽理工大學(xué)新校區(qū)工程”項目管理文件的函》，且參建各方均在文件上簽署了同意執(zhí)行的意見。⑵形成管理臺賬，能夠反映文件的編號、各單位的審批時間、流轉(zhuǎn)狀態(tài)。⑶加強監(jiān)督，部分單位對于項目管理文件的批復(fù)一般會有延期的情況，有了各方統(tǒng)一的管理規(guī)范，可以通過口頭、書面、會議等多種方式進行相互監(jiān)督。

3結(jié)論

建筑類項目管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：項目管理法；建筑工程；工程管理；應(yīng)用

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

作為管理學(xué)科的分支，運用項目管理法到工程管理中，會對工程管理產(chǎn)生重要影響，而管理水平影響建筑整體效益。所以，建筑工程管理中用好項目管理十分重要。

一、建筑工程管理中項目管理法概述

1、項目管理法含義

項目管理法基于項目經(jīng)理責(zé)任制，研究怎樣才能高效完成項目目標(biāo)，按項目內(nèi)在邏輯實施組織、計劃、協(xié)調(diào)及控制，更好適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境，優(yōu)化組合及合理配置生產(chǎn)要素，保證工程均衡，通過現(xiàn)代化管理，達(dá)到企業(yè)項目目標(biāo)，實現(xiàn)較好效益。

2、項目管理法的目標(biāo)、對象及特點

項目管理法是為了讓建筑工程項目實現(xiàn)需要質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定時限及批準(zhǔn)預(yù)算，全方位對該過程進行組織、計劃、協(xié)調(diào)和控制工作。

項目管理法中各項目均是一次性，需要采取系統(tǒng)工程觀念及理論、方法進行建筑工程項目的管理，其特點為程序性、全面性及科學(xué)性。項目管理法目的與工程項目目的一致，因此，項目管理法基本內(nèi)容由項目目的決定：一個協(xié)調(diào)、二個管理、三個控制。一個協(xié)調(diào)是組織協(xié)調(diào)；二個管理有合同管理及信息管理；三個控制有費用控制、進度控制和質(zhì)量控制。建筑項目生產(chǎn)要素有材料、勞動力、機械設(shè)備、技術(shù)及資金等，要素特征有相關(guān)性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性以及集合性，表現(xiàn)出互相結(jié)合多維立體關(guān)系。

二、在建筑工程管理工作中應(yīng)用項目管理法

1、明確項目負(fù)責(zé)人

要想更好的發(fā)揮好項目管理法的作用，須充分依靠項目責(zé)任人，如果推行項目經(jīng)理制，則項目責(zé)任人就是項目經(jīng)理。作為建筑工程項目第一責(zé)任人，項目經(jīng)理須做到：對所涉及到的法律有著較深的研究、熟練掌握項目管理的各類方法技術(shù)、懂得管理的有關(guān)知識、善于進行項目的經(jīng)營。

同時，我們也要注意，項目經(jīng)理代表的并不僅僅是其個人，其也是代表了一個團隊。此團隊不僅僅需要有較強的領(lǐng)導(dǎo)才能和較高的思想覺悟，還需要有著充足的實踐經(jīng)驗。此外，項目經(jīng)理還需要在項目管理中加強自身不斷的學(xué)習(xí)，熟練掌握各類項目管理新方法，這樣才能更好的保證自己能力和知識能隨時展而不斷進步，不斷適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。

2、建設(shè)項目運行機構(gòu)

從項目管理法出發(fā)，我們可以明顯的看出，組織系統(tǒng)的建立、運行及調(diào)整都是項目管理必不可少的重要組成內(nèi)容。設(shè)計、建立組織系統(tǒng)是通過設(shè)計和籌劃組建可以達(dá)到建筑工程項目管理任務(wù)的機構(gòu)，制定制度、確立分工、明確責(zé)任以及信息管理系統(tǒng)，通過內(nèi)部員工規(guī)范化的活動及流通信息實現(xiàn)組織目標(biāo)。對于組織運行而言，其主要指的是組織系統(tǒng)建立之后，每一個部門和崗位依照組織的要求進行組織行為。最后，對于組織的調(diào)整，則是組織進行運行的時候，對照組織目標(biāo)檢驗組織系統(tǒng)各環(huán)節(jié)，改善與組織發(fā)展、運行不適應(yīng)的內(nèi)容。

對于項目管理法而言，其組織職能通常有組織設(shè)計、運行、聯(lián)系、行為及調(diào)整等內(nèi)容。作為項目經(jīng)理部的關(guān)鍵，管理機構(gòu)好壞將會直接影響到項目管理運行的效果。實踐證明，好的項目施工組織大多是一級核算兩級管理、隊為基礎(chǔ)。對于工程質(zhì)量和進度而言，則是需要項目部直接對業(yè)主和其上邊單位來負(fù)責(zé)。通常來說，項目經(jīng)理部決策層主要有：項目經(jīng)理、總會計師、總工程師、主管生產(chǎn)副經(jīng)理、主管質(zhì)量安全副經(jīng)理。

3、制定規(guī)章制度

制定相關(guān)的管理規(guī)章制度，則將會對建筑工程的施工作有利的指導(dǎo)，進而能夠有效的規(guī)范組織及個人有關(guān)行為，保證建筑工程開展的順利。此外，在遵循相應(yīng)規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)的前提下，還能夠保證建筑工程質(zhì)量。同時，制定規(guī)章制度還要和監(jiān)督、核算、計劃、責(zé)任、獎懲等結(jié)合起來。同時，制訂有關(guān)的規(guī)章制度還要有科學(xué)的依據(jù)，可以讓員工能夠更為積極主動地接受，對于其具體的執(zhí)行與檢查則需落實到具體的責(zé)任人。為了更為有效的調(diào)動員工積極性，采取適當(dāng)?shù)莫剳椭贫龋鶕?jù)實際情況讓部分員工受益，讓部分員工受罰。

2.3.1建立安全管理體系

在進行建筑安全管理工作時，需要把“五無一創(chuàng)建”當(dāng)作目標(biāo)。“五無”指的是沒有大型機械設(shè)備責(zé)任事故、沒有重大交通事故、沒有超過重傷工傷事故、沒有火災(zāi)與洪災(zāi)等事故、沒有惡性治安事故；而“一創(chuàng)建”則主要是指創(chuàng)建一流安全文明施工現(xiàn)場。此外，安全管理體系還需要盡量做到注重教育，以人為本，獎罰分明，從嚴(yán)管理，做好安全事故防范，實現(xiàn)安全管理目標(biāo)。

進行安全管理，有一環(huán)重要的內(nèi)容就是建立嚴(yán)格的經(jīng)濟責(zé)任制度，充分利用安全系統(tǒng)工程理念。首先，從項目部領(lǐng)導(dǎo)一直到最基層的管理人員，組建一個縱向到底、橫向到邊的機構(gòu)，保證該機構(gòu)可以有效地作安全管理，保證建筑工程及網(wǎng)絡(luò)安全。

2.3.2建立文明建筑工程管理體系

文明建筑工程對于企業(yè)建筑水平的提高有著積極的作用，它能夠有效的增強企業(yè)競爭力，讓企業(yè)步入現(xiàn)代化管理的新時代。文明建筑工程需要高安全度、高質(zhì)量作基礎(chǔ)，它能夠有效的降低浪費、節(jié)省投資，減少了原材料的過度消耗，大幅度提升了企業(yè)的經(jīng)濟效益。此外，采取文明的建筑工程也能夠有效的改善工程原貌，為職工提供良好的工作環(huán)境，提高工作積極性和工作效率。

4、過程控制

2.4.1投資控制

對于建筑工程施工時，企業(yè)需要充分利用好自身的優(yōu)勢，最大限度提升自身經(jīng)濟效益來獲得最大利潤。同時，施工中還需要有計劃協(xié)調(diào)資金籌措、資金需求投入量、資金分配等，實現(xiàn)合理投資。對于項目部有關(guān)部門，則需要對工程單價及總價構(gòu)成進行較好的了解，以此來有效的控制工程中資金流動。

但是，在這里需要注意，建筑施工中資金運動并非簡單的資金周轉(zhuǎn)循環(huán)。在建筑施工的過程中，資金既可能有價值形態(tài)出現(xiàn)變化，也可能會價值量有所改變，可能會由成品資金形態(tài)轉(zhuǎn)變成貨幣的形態(tài)。在流動資金的形態(tài)進行轉(zhuǎn)變時，分離利潤，強化工程生產(chǎn)，從而在工程全過程運行中得到收益。

2.4.2質(zhì)量控制

質(zhì)量控制指的是控制工作質(zhì)量，以便于更好的保證工程產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到設(shè)計的要求范圍以及合同所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。同時，工作質(zhì)量在各工序環(huán)節(jié)及每個因素中均有反映，所以，工程質(zhì)量的好壞由施工工序質(zhì)量的好壞所決定。

2.4.3進度控制

周密詳細(xì)而又合理的進度計劃對進度控制發(fā)揮著指導(dǎo)性的作用，進度控制對建筑工程進度起著跟蹤檢查的功效，并進行調(diào)整、分析和控制。進度控制將項目動用時間作為最終控制目標(biāo)，為了保證工程項目的計劃性，需要編制相應(yīng)的進度計劃，按照計劃施工。計劃就是個人、組織為實現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)從而制定相應(yīng)行動方案的過程。而控制則指的是建筑進展中，比較計劃進度與實際進度，找出偏離并及時加以糾正。建筑工程管理需要多角度、全方面對比質(zhì)量控制和進度控制，進而找到二者的最大效比值，保證這兩個始終在最佳的狀態(tài)。

三、結(jié)論

作為管理學(xué)的一項較為特殊的方法，項目管理法是建筑業(yè)長期發(fā)展的結(jié)晶，對于現(xiàn)如今的社會發(fā)展可謂意義非凡。建筑不斷的實踐積累讓建筑工程管理有了長足發(fā)展，項目管理作為實踐性非常強的學(xué)科，需要我們的建筑工程管理者結(jié)合具體的實踐經(jīng)驗，不斷學(xué)習(xí)管理技能，最終達(dá)到科學(xué)化項目管理。

參考文獻(xiàn)：

[1] 趙宗廠,陳巍.工程項目成本從事后靜態(tài)控制向全過程動態(tài)控制轉(zhuǎn)變[J].東方企業(yè)文化.2010(01)

建筑類項目管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：政府投資項目；管理方式；代建制；

中圖分類號: F830.59 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1引言

我國自改革開放后，對傳統(tǒng)投資管理體制進行了不斷地改革創(chuàng)新，政府投資項目的管理改變了以往集權(quán)、單一、封閉的管理模式，逐步得到了規(guī)范，但仍存在一些不容忽視的問題，如：前期投資決策機制不完善，項目缺乏全面科學(xué)論證，容易發(fā)生投資失誤；機構(gòu)設(shè)置不合理、項目管理效率低下，引發(fā)資源浪費；競爭機制引入不充分，存在規(guī)避招標(biāo)行為，容易產(chǎn)生尋租空間以及造成投資失控。

2我國政府投資項目管理方式的改革路徑及分析

2.1政府投資項目管理方式及存在的主要問題

一直以來，我們政府投資項目主要由業(yè)主單位組建“基建辦”或“建設(shè)指揮部”來進行建設(shè)管理，但這種一次性業(yè)主的管理方式存在以下幾個問題：

第一，組織結(jié)構(gòu)松散，人員素質(zhì)參差不齊。實施過程中，缺乏有效的管理經(jīng)驗，部分管理人員缺少有關(guān)專業(yè)知識，甚至不清楚基本建設(shè)程序，隨意調(diào)整設(shè)計方案、現(xiàn)場質(zhì)量進度管理不到位等現(xiàn)象時有發(fā)生。

第二，投資管理控制不到位，超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)的“三超”現(xiàn)象屢禁不止。這類臨時機構(gòu)在管理中缺少對項目概預(yù)算編制準(zhǔn)確性及適用性的約束，對“三超”行為的控制不嚴(yán)，缺少成因分析及事后追究。建設(shè)及使用方對投資使用效益并不關(guān)注，使得項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與實際使用要求不相匹配，高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)低效率使用時有發(fā)生。加之各受委托單位總是著眼于其自身的合同目標(biāo)，目標(biāo)的階段性分割和各目標(biāo)責(zé)任主體之間界面的存在，可能導(dǎo)致項目總體目標(biāo)的散失。

第三，監(jiān)管失衡，監(jiān)督工作難以到位。在這種自建模式之下，形成了“建、管、用”同體化的局面，容易產(chǎn)生利益共同體，加之機構(gòu)內(nèi)部約束機制的不健全，使得建設(shè)過程中出現(xiàn)的違法違規(guī)問題的難以得到及時糾正。

第四，缺乏后評價機制。臨時機構(gòu)一旦完成項目建設(shè)即行解散，項目竣工驗收后的評價制度不能得到及時有效執(zhí)行。

在整個項目建設(shè)實施過程中，政府在投資項目管理中存在越位與缺位并存的局面，缺乏一個組織機構(gòu)能摒棄部門界限代表政府來完全履行出資人的職責(zé)，進行管理監(jiān)督和專業(yè)化的過程控制。

2.2我國政府投資項目管理方式的改革路徑及分析

上述管理方式其弊端的形成并逐步顯現(xiàn)的根源是行政壟斷。20世紀(jì)80年代鮑莫爾等人提出了“可競爭性市場”理論，即一個市場是可競爭的，就必須不存在嚴(yán)重的進入或退出障礙。政府的行政壟斷行為導(dǎo)致市場資源運用的低效率，妨礙市場競爭，同時可能導(dǎo)致利用政府權(quán)利牟取集團利益，從而減少了公共福利，侵害了公共利益。而破除行政壟斷成為了制度變遷中制度需求的成因。

從上世紀(jì)九十年代中期開始，建設(shè)項目的實施發(fā)生了深刻變化，主要體現(xiàn)在：大中型建設(shè)項目投資和經(jīng)營的私有化進程的發(fā)展；業(yè)主方希望建筑業(yè)提供形成建筑產(chǎn)品全過程包括項目決策期、實施期和生產(chǎn)運營期的服務(wù)；建筑業(yè)在項目融資和經(jīng)營方面參與程度的加劇；信息技術(shù)的迅速發(fā)展對建筑業(yè)的影響。這些變化迫使傳統(tǒng)的建設(shè)項目實施模式予以完善和改進。以上種種變化成為了制度變遷中制度供給的來源。

根據(jù)我國入世承諾，WTO的《政府采購協(xié)議》會成為我國政府投資項目管理方式的約束和實施依據(jù)。因此采用招標(biāo)等公平競爭的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)政府投資項目的建設(shè)實施，符合入世后我國政府管理經(jīng)濟方式和政府職能的大方向，彌補了政府項目的所有者缺位和概預(yù)算軟約束的問題。政府重新定位為：建設(shè)項目合同條件下的影子業(yè)主、建筑市場秩序的監(jiān)督者、項目建設(shè)公共目標(biāo)的推動者以及項目建設(shè)過程中糾紛的協(xié)調(diào)者。

在這樣的背景下，制度設(shè)計者在借鑒國外政府投資項目管理模式的基礎(chǔ)上，試圖進行的制度創(chuàng)新。2003年建設(shè)部在對湖北省建設(shè)廳關(guān)于政府投資工程管理試點工作指導(dǎo)意見的請示的批復(fù)摘要中提到：“對于經(jīng)營性的政府投資工程，應(yīng)當(dāng)實行市場化和產(chǎn)業(yè)化的運作方式。對于公益性（非經(jīng)營性）的政府投資工程，可根據(jù)投資規(guī)模采用：設(shè)立政府投資工程集中采購機構(gòu)（如工務(wù)局），也可以由政府通過招標(biāo)擇優(yōu)選定工程管理公司負(fù)責(zé)其建設(shè)組織實施”。2004年7月《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》中明確指出：對政府投資項目實行審批制，對重大項目及限制類項目實行核準(zhǔn)制，對一般競爭性項目實行登記備案制，同時將在全國范圍內(nèi)政府投資的非經(jīng)營性項目實施中推行代建制。

相對于理論研究，我國在政府投資項目管理方式上的改革探索出現(xiàn)的比較早。最早對政府投資項目建設(shè)進行探索實施代建制的安徽省，在1998年就成立了公益性項目建設(shè)管理中心，而重慶于1998年在重慶江北機場建設(shè)中開展了“代建制”的試點工作，北京則在2004年3月頒布實行的關(guān)于《北京市政府投資建設(shè)項目代建制管理辦法（試行）》的通知中指出：北京市對新批準(zhǔn)包括奧運項目在內(nèi)的政府投資項目要依法實現(xiàn)百分之百招標(biāo)，對公益性項目要試行“代建制”。

3代建制的現(xiàn)狀分析

各地代建制運作模式主要分為以下三種：政府指定專業(yè)代建公司模式、政府常設(shè)性代建機構(gòu)模式、項目管理公司競爭代建模式。

江陰市主要由江陰市建設(shè)局下屬的江陰市人民政府重點工程建設(shè)辦公室對教育、衛(wèi)生、廣電、保障房等公益性建設(shè)項目實施代建，無錫市則新組建了市政府直屬的市公共工程建設(shè)管理中心，對無錫市區(qū)的市政道橋和重大社會事業(yè)公共建筑、環(huán)境工程項目及經(jīng)濟適用房（保障性住房）的建設(shè)實施及監(jiān)督管理工作，張家港市則是由建設(shè)局下屬的張家港市建筑工務(wù)處對市級政府投資的非經(jīng)營性建設(shè)用房和政府指定的其他項目及構(gòu)筑物、配套設(shè)施進行建設(shè)的組織實施工作，項目建成后交付使用單位。這幾類模式均為政府常設(shè)性代建機構(gòu)模式。

現(xiàn)階段代建制的實施尚處于起步階段，還需不斷完善，在實際操作中，仍然存在較多問題。由政府指定專業(yè)代建公司，此模式可以體現(xiàn)政府意愿，但由于缺乏競爭性，其管理能力和水平長期不能得到提高。而常設(shè)性代建機構(gòu)雖利于政府管理協(xié)調(diào)，但其機構(gòu)職能的設(shè)置類似于政府機構(gòu)，不可避免的與相關(guān)職能部門的職責(zé)存在交叉和重疊，不利于機構(gòu)精簡和職能轉(zhuǎn)變。較為可推廣的就是引入市場競爭機制，由項目管理類型的公司競爭代建，通過招標(biāo)，引入有資質(zhì)、有能力的管理機構(gòu)，實施政府投資項目的管理工作。

下階段推行“代建制”過程中，應(yīng)以實現(xiàn)財政資金效益最大化為目標(biāo)。第一，需結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H，合理界定代建項目的范圍。第二，完善并細(xì)化落實代建管理制度，建立合理獎懲考核機制，激發(fā)代建方的主觀能動性。第三，理順代建方、委托方以及政府監(jiān)管部門之間的職責(zé)關(guān)系，形成管理合力，避免職能交叉重疊。第四，積極培育代建市場，開展“代建制”的實踐，積累 “代建制”的管理技術(shù)和經(jīng)驗，提高代建機構(gòu)工程管理能力。

此外，“代建制”的推行也不應(yīng)局限于純公益性的政府投資項目，對于一些具有準(zhǔn)公益性的基礎(chǔ)設(shè)施項目，以及國有企業(yè)投資的經(jīng)營性項目也同樣適用。從實踐經(jīng)驗來看，對基礎(chǔ)設(shè)施類項目，如采取市場化政府經(jīng)濟行為進行融資，更應(yīng)該配套實施“代建制”，才能更好地實現(xiàn)既定的目標(biāo)。

推行代建制，滿足了完善政府投資項目的風(fēng)險管理，將“花別人的錢”變成“花自己的錢”的制度需求，通過市場競爭、合約控制等現(xiàn)代管理手段和方法進行了制度供給，選擇高水平的代建單位，實施專業(yè)化的管理來保證投資效益和項目建設(shè)質(zhì)量。