部門績效考核方法
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部門績效考核方法范文第1篇
Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.
Key words: financial sector；performance evaluation；design
中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03
1 企業財務部門績效考核概述
財務部門是每個企業都必不可少的一個重要職能部門，其工作關系到企業經營的興衰成敗。那么對于財務部門的績效考核，是建立高效的財務部門的重要保障。
1.1 財務部門績效考核的重點
1.1.1 資金運作能力 資金運作能力是企業財務部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。
1.1.2 財務管理能力 在企業的財務工作中，財務部門需要進行預算管理、成本控制、票據管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務部門的工作，是履行其財務部門基本職能的重要手段。
1.1.3 風險管理能力 企業的經營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務部門的合理規劃和科學統籌能夠有效規避的，所以企業的財務部門的風險管理能力會極大影響企業的健康、快速發展。
1.1.4 戰略執行能力 財務部門作為企業的一個重要戰略執行部門，能否很好的執行既定戰略將會影響企業整體戰略能否順利實現。
1.1.5 塑造良好財務形象的能力 公司的財務形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務形象有利于建立企業良好的整體形象。
1.2 財務部門績效考核的特征
1.2.1 差異性 在不同的經濟環境和政治背景下，企業的財務部門績效考核的目標、具體做法、相關反饋與激勵不同，對于財務部門的績效考核必須與企業內外部環境相適應。
1.2.2 可控性 對財務部門績效考核計劃、執行結果及其所產生的影響都應該在可以控制的范圍之內，要保證在績效考核過程中出現的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執行、結果和產生的影響脫離企業可以控制的范圍。
1.2.3 層次性 財務工作所追求的目標也是有差異的。財務部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次。總目標就是企業各個部門和各項工作都必須要執行的共同目標，即企業整體的發展目標，適用于各個方面；而具體目標則只適用于財務部門的集體工作中，只在財務部門的工作中得以實現。
2 對財務部門績效考核的設計
2.1 財務部門績效考核流程
2.1.1 準備工作 在對財務部門進行績效考核之前，要做好以下幾項準備工作：
①明確績效考核目的，強調其重要作用。首先是衡量企業財務部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統的工作改進，從而提高企業整體的財務能力，促進公司的發展；同時，績效考核結果也將作為財務部門績效激勵的重要依據，對財務部進行定期的績效激勵。
②分析財務部門績效工作，優化績效考核流程。在對于財務部門績效工作的分析、優化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關思想。
③構建財務部門績效考核指標體系。建立財務部門績效考核體系如表1。
④選擇考核方法。在對于企業財務部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業財務部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關于財務部門的具體測評標準，建立績效考核指標體系，在進行績效考核時，“按已制定的有關各項考核標準來測評財務部門的績效，得出績效考核結論后進行有效反饋，并對于工作改進進行系統的跟蹤和評價[1]”。對于財務部門的各項進行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務部門績效考核成績越好。
⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業財務部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎，以季度為中期階段，以經營年度為階段性時點，于每月初5日，每季度10日，每經營年度第一月對財務部門進行績效考核。
對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
2.1.2 實施工作
①績效溝通與輔導。績效溝通與輔導是績效考核中的重要環節，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。
②績效評估。在績效評估中，我們以經濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導。如前所述，EVA是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。“公司每年創造的經濟增加值等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。
2.1.3 收尾工作
①績效考核報告公布與反饋。在經領導辦公會全體通過后的一定時間內（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進行績效考核結果，并在一定時間內接受財務部門人員對于報告中的有關事項的合理反饋與申訴，并做好相應文檔整理工作。
②申訴與相關解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結論產生疑問。在反饋期間內，考核部門應該接受財務部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結果的影響應該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當的方法避免的分歧，應該在重新進行考核的基礎上，與財務部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。
③工作改進與績效激勵。績效激勵是進行績效考核的又一重要目的，財務部門的貢獻程度的大小將與其薪酬密切聯系。薪酬制度往往與關鍵績效指標相聯系，因此，科學績效指標的設計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]
2.2 財務部門績效考核體系的設計
2.2.1 績效考核的通用指標 財務部門作為企業的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點。因此，在對于財務部門進行績效考核中，首先要應用公司的績效考核通用指標，如日常的費用管理、勞動紀律管理、環境衛生管理、文件、會議精神及處領導指示的傳達與落實情況、執行力提升、考核數據質量和管理提升等方面。具體如表2。
2.2.2 績效考核的特定指標 針對財務部門的工作特點，結合以往工作經驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預測和確定企業財務部門績效考核現行的合理方法和未來發展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務管理（經濟活動分析報表、預算管理、費用管理、會計核算與財經紀律執行、會計憑證與報表編制與披露）、風險控制能力（稅務籌劃、風險控制）、臨時任務執行情況等，從而保證財務信息時間及時、信息準確、程序合法。如表3。
2.2.3 績效考核的階段性指標 企業的發展在不同時期的工作重點不同，財務部門的工作也應隨著企業工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業的調研中，公司的財務部門當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務的完成情況，比重將占總權重的30％。
3 財務部門績效考核應注意的問題
3.1 考核指標定性與定量緊密結合 在績效考核的發展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結合，考核指標既要在定性的角度給予財務部門整體績效的評判，又要用具體的考核數據來作為科學考核的基礎，使定性的績效考核有更穩固的理論依據，定量的績效考核會呈現出系統性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。
3.2 多種績效考核方法相結合 由于企業發展的狀況不斷變化，企業的財務部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規模較大的企業，其績效考核體系比較龐大且相對復雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業財務部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結合。
3.3 多主體參與、多部門協作 財務部門是企業經營管理中必不可少的職能部門，它與企業內部各個職能部門和外界相關主體聯系密切，這要求對于財務部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。
3.4 多方面改進、整體性進步 隨著財務部門戰略作用的日益凸顯，企業必然對財務部門的綜合素質與能力有更新更高的要求，而對于財務部門績效考核的最終落腳點即是財務部門的工作改進，通過績效考核以后財務部門的多方面工作改進，進一步改進財務部門的工作績效，提高財務部門整體的資本運作能力，從而滿足企業對于資金的需求，更提高企業資本運作這一戰略能力，從而促進企業的整體性進步。
參考文獻：
[1]陳全明.績效管理[M].海天出版社，2002.
部門績效考核方法范文第2篇
隨著經濟的發展對企業管理的要求也越來越高，職能部門的績效管理工作是人力資源管理中的重點，如何建立職能部門員工績效考核體系是企業面臨的重大課題。本文以勘察設計企業為背景，通過使用KPI確定績效考核指標，以客戶視角闡述績效考核關系，從而構建出一個職能部門員工的績效考核體系。
【關鍵詞】
職能部門；績效考核；客戶視角
0 引言
隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，企業的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰，人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業的經營業績，其中具備完善的績效考核體系無疑會對企業經營管理起到極大的促進作用，而如何有效地評價職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分，有效的職能部門績效考核評價體系對于改善企業運營成本、提高職能管理人員的管理和服務意識、促進有效激勵等諸多作用，最終幫助企業提高經營業績。本文以實際案例為切入點，探討職能部門的績效考核體系如何構建，希望能夠提供一些有價值的參考。
1 職能部門員工績效考核相關理論綜述
企業中職能部門一般指具有指導、監督、支持企業生產經營任務完成的特定組織機構，如辦公室、財務部、人力資源部等。
職能部門的特點是：不直接參與生產經營，不直接產生經濟效益，職能部門是為生產經營等部門提供專業化的指導、支持、服務的，也因此其工作任務或目標較難量化。職能部門的部分工作是向企業內部客戶提供服務的，其工作成果更多地是一種綜合性的體現，而非單一達到數量或質量的目標。
KPI（Key Performance Indicator）是常用的確立績效考核指標的方法，在職能部門員工考核中應用較多，KPI是通過公司戰略逐步分解提取而來的，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，是使用較為廣泛的績效考核方法之一。
2 案例概況
筆者所在公司為一家以港口勘察設計為主營業務的中央管理的大型國企的二級子公司，公司主要承擔國內外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設施、修造船廠、工業與民用建筑、電廠等項目及配套設施的規劃、咨詢、預可行性研究、工程可行性研究、勘察設計施工監理、施工圖審查、軟基處理及監測和港口工程施工、施工及設備采購招標技術規格書編制和工程項目總承包以及項目管理和相關的技術與管理服務等業務。公司現有子公司4家，在職員工700余人，其中專業技術人員500余人，職能部門員工90人。
3 基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評價體系構建
以KPI績效考核指標確立方法為基礎，從客戶的視角出發，設計出一套職能部門績效考核體系，并將其運用于筆者所在公司職能部門，現將該體系的構建做具體介紹：
3.1績效考核內容的確定
職能部門的工作特點決定了對其工作的衡量應是多維度的、綜合性的。往往僅憑工作結果不能完全反映員工的實際表現，或者說是不全面的。因此在衡量職能部門員工的工作時，首先以公司戰略、職能部門職責體系為基礎提取出來的工作業績進行評價，同時也須對員工完成工作的能力、態度進行評價。即職能部門績效考核內容為工作業績、工作能力和工作態度三項。
工作業績指履行部門目標或崗位職責的情況，它是員工在崗位上提供的工作貢獻的總稱。工作能力指員工在完成工作過程中所表現出來的一系列的綜合素質。工作態度指員工對待工作的態度及為此付出努力的程度。
3.2績效考核指標的提取
針對上述確定的職能部門員工績效考核內容，需分別提取出相應的績效考核指標，具體如下：
工作業績指標的確定是根據公司發展戰略和部門職責為基礎提取出來的，只有這樣才能讓職能部門的工作落到實處，切實促進公司生產經營等任務的完成。工作業績指標數目以3-7個為宜。工作業績指標分為兩類，一類為KPI，即通常是定量的，通常選擇最能體現本部門特點和工作目標的指標；一類為關鍵工作任務，即在KPI中未體現的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標的工作任務，通常是定性的。
工作能力包含計劃與協調能力、執行能力、解決問題能力、應變能力、分析能力、決策能力、學習能力等指標。可以結合不同崗位設定相應的工作能力指標項目，5-9個為宜。
工作態度包含積極性、服務意識、協作性、責任心、紀律性等指標。考慮到職能部門員工的工作性質相通性，工作態度指標可以是通用的，5-9個為宜。
3.3績效考核內容權重和指標權重的確定
根據績效考核內容重要性的不同，將工作業績、工作能力、工作態度分別賦予60%、20%、20%的權重，在這里突出了工作業績的重要性，倡導結果導向。
針對上述不同的績效考核指標，需要根據指標的重要性程度確定指標的權重。在職責劃分上，工作業績指標的權重分配主要由各職能部門負責提出意見，由人力資源部協調確定；工作能力指標、工作態度指標的權重由人力資源部根據公司職能部門實際情況確定。
3.4績效考核指標的評價方法
在明確了績效考核指標的基礎上，對每個績效考核指標的履行情況的描述劃分等級并賦予相應配分。可劃分為四個評價等級，即“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。對應不同等級再制定相應的語言描述，可以是定量的或者定性的，同時給予不同等級的描述設定分數范圍。通過這樣的方法，讓考核人在進行評價時有直觀的參考資料，使得考核評價工作易于操作。
3.5基于客戶視角的績效考核關系及評價內容的確定
在確定績效考核關系人時，要考慮工作的成本和效果，如公司全體人員都參與對職能部門員工的考核評價不僅僅是資源的浪費，而得到的結果未必是客觀有效的。借鑒360°績效考核方法，我們提出采用以下方法確定績效考核關系人：
員工的上級負有分配工作任務、指導、監督下屬工作等職責，其掌握下屬的工作動態，也就成為員工的考核人。對于在員工的上級之外是否還有其他的合適的考核人的問題，我們經過探索，引入了客戶的概念，即大多數職能部門的員工的工作成果是提供給公司內外部人員的，那么在對其考核的時候，這樣客戶的考核評價就具有可客觀性。同時對于小部分崗位員工，要考慮特殊情況，其客戶是特定人員或者是不存在，如監督部門、審計部門負責人其考核人主要是上級崗位或者公司高層管理人員。
不同績效考核評價人的評價內容不同，員工的上級全面地掌握下屬的情況，因此其評價的內容應是全面的，即工作業績、工作能力和工作態度。內外部客戶由于接觸的員工時間有限，其掌握員工的信息也較為單一，因此內外部客戶對員工的考核內容應涵蓋工作能力和工作態度。將職能部門員工簡單分為部門負責人和一般員工兩級的前提下，職能部門員工績效考核關系、考核內容請見表1。
3.6績效考核的輔助材料
通過對職能部門員工績效考核工作的探索，我們發現考核人在對被考核人進行考核評價時，往往出現對被考核人的工作記錄簡單或對其工作了解不夠深入等情況。鑒于此，我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法，即每位被考核人均需填寫個人工作量記錄，能夠量化的均需要量化，不能量化的也須描述清楚工作的概況，在考核實施時，將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人，在此基礎上，績效考核評價的準確性大大提高。
3.7績效溝通與反饋
員工的上級對下屬的績效考核結果進行及時的溝通和反饋。日常績效溝通的內容以改進員工工作績效為導向，圍繞怎樣提高員工的工作績效展開，分析績效不佳的原因，同時對員工在工作中遇到的困難和問題進行指導和幫助，并確定下個考核周期的績效目標。
4 職能部門員工績效考核評價工作的其它注意事項
職能部門員工績效考核評價體系的正常運轉，離不開周密的計劃和高效的執行，同時對于以下幾點也需給予重視：
在職能部門績效考核周期內，應注意特殊人員，如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況，應結合公司實際情況，對考核內容或者方法進行調整。
在確定績效考核關系人的內外部客戶時，應盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人，以避免得到不客觀的評價結果。
5 結語
職能部門員工的績效考核體系是一個涉及公司所有部門的參與相對復雜的過程，它離不開公司領導層的支持和生產單位的配合。不同行業、不同發展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的，本文只是從一個側面出發，介紹了一個職能部門員工績效考核體系的構建方法，在實際工作中，員工績效管理的主導部門需要不斷探索和創新，只有與公司的實際情況緊密結合的方法與制度才能更好地支撐公司的發展。
【參考文獻】
[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.
[2]劉江峰，夏云.企業績效評價的理論與方法綜述[J].企業經濟，2005（6）.
部門績效考核方法范文第3篇
關鍵詞：績效管理；績效考核；指標體系
近年來，國內企業逐步重視企業的績效文化，并將績效管理看作是增強企業戰略執行力的重要方法，利用績效管理提升企業管理水平、提高員工績效水平，為企業人力資源管理與開發提供科學依據。那么，系統研究績效管理的作用以及如何科學構建績效考核體系，對于新常態新形式下的企業發展，提別是提升企業經營管理效率非常必要。
一、績效管理與績效考核的內涵
績效管理主要指的是管理者與被管理者基于組織目標的實現，而共同參與的制定績效計劃、開展績效溝通、實施績效考核、運用績效結果、提升績效目標等一整套循環流程，其主要的目的就是在于提升組織以及個人的績效。其中：制定績效計劃屬于績效管理的基礎性環節，如果不能夠確保制定一個科學的績效計劃，就不可能實現一個較好的績效管理。開展績效溝通屬于績效管理的一個重要工作，一旦這個工作做得不理想或者是缺失，就很難切實保障績效管理的實施。實施績效考核是績效管理所有的環節當中最為核心的一環，一旦相關考核以及評價環節出現不科學、不規范的地方出現，績效管理就有可能遭遇到非常致命的影響，導致績效管理失去方向和支撐依據。運用績效結果屬于績效管理各個環節當中至為關鍵的一步，屬于“最后一公里”的咽喉部位，同時也是確保一整套績效管理體系能夠取得理想成果的關鍵所在，將前面一系列的績效管理過程與成果充分運用在組織內部各個機體部分的完善提升上，最終促進組織及個人整體績效目標的提升。總之，績效管理還是一個組織績效目標不斷提升的循環體。
很明顯，績效考核僅是績效管理當中的一個環節。主要的任務就是針對相關個人和部門的績效實施考核評價，該環節的主要任務就是實施科學客觀的評價，具體工作任務包括確定績效考核對象、制定績效考核實施計劃、構建相關考核指標體系及評價規則、收集考核所需的相關數據信息、實施績效的考核評價、接受來自于考核評價對象的信息反饋、完善考核評價結果。總之，在這個過程當中，重之又重的就是要保證考核評價過程的科學、客觀、公正，確保能夠為績效管理運用，乃至最終提升組織績效提供科學依據。
二、績效管理的作用
總體而言，績效管理處于有關組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標的明確，能夠突出體現企業公司的戰略發展方向；績效考核與評價的實施對于企業戰略目說氖迪志哂邢嗟畢災的激勵效應；績效考核的相關結果運用又將會極力促進組織的人力資源配置、人力資源開發、福利薪酬管理。相當一部分的企業都已經在企業的經營管理過程當中，投入較多精力實施績效管理，充分利用績效管理，客觀公正地評估識別部門以及員工的貢獻，為有針對性地做出激勵約束提供科學依據，從而也確保實現人力資源管理與開發的核心目的。具體而言，績效管理具有如下作用體現：
1.促進提升個人及組織績效水平
管理者基于績效溝通環節，能夠及時發現一些影響正常管理運營的問題存在，同時通過綜合性地、有針對性地問題分析，能夠針對全局性的、個性化的問題給出解決方案，將影響全局績效的問題矛盾控制在一定范圍內，對于個人的成長也是大有幫助的，能夠促進修正工作態度和方法。基于績效考核與評價的環節，針對個人以及部門實施科學的績效考核與評價，明確部分部門與個人對于組織整體績效的提升具有的貢獻度，同時也會基于多種方式對具有較高績效的個人與部門的進一步激勵，還會對具有較低績效的個人與部門給予一定的督促。另外，在績效的結果運用階段，管理者可以有針對性地對存在績效問題者給于相關指導和幫助，并針對下一個階段的績效目標進行明確，幫助前一階段的績效較低者輸入提升績效的共識與方向。無論企業的發展處于哪一個階段，績效管理在提升企業市場競爭力的每一個環節都能夠起到巨大的推動作用，企業實施績效管理特別重要和必要。尤其是針對成熟期的企業而言，如果不能夠實施有效的績效管理，組織以及個人的績效水平就不能夠實現穩定持續地提升，這也就導致組織以及個人不能夠充分滿足市場競爭以及多元化需求的需要，很有可能直接引導企業進入衰落期。
2.推動優化組織管理以及業務上的流程
組織管理主要針對的無非就是人與事兩個對象，其中與人有關的管理具體而言指的就是相關激勵約束層面的問題，通過使得部門與員工的福利薪酬應該與工作績效相掛鉤，借助于公平公開的福利報酬，能夠從物質上以及精神上對有關部門形成激勵約束，促進相關部門推動優化組織管理。與事有關的管理指的是相關的業務流程問題。在實際的績效管理過程中，管理者都必須要基于組織的整體利益出發，盡可能地加快辦理相關業務流程的速度和效率，而且是針對為何要辦理、誰來辦理、如何辦理等一系列的情況開展相應的優化和調整，從而不斷提升組織的運行效率，與此同時，也進一步促進了組織管理以及業務流程上的優化。
3.保證實現既定的組織戰略性長遠目標
績效管理處于有關組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標的明確，能夠突出體現企業公司的戰略發展方向；績效管理的開展必然離不開對于績效目標的設定，而績效管理的組織、部門以及個人正是可以在明確績效目標的過程中，進一步明確工作方向。總之，通過實施科學的績效管理，可以進一步幫助明確組織的戰略目標，特別是進一步明確戰略性的長遠目標，而且各個部門與個人能夠實施細化的績效目標，對戰略性的長遠目標形成支撐。
三、績效考核體系的構建
構建績效考核體系通常具備較強的系統性，具體而言要考慮設計哪些績效指標、建立哪些考核規則、怎么樣實施績效考核以及怎樣針對績效考核體系做出完善等一系列問題。結合績效管理的實踐看來，構建績效考核體系通常涉及四個方面：一是設計績效考核指標，二是制定績效考核的規則，三是合理實施績效考核，四是針對績效考核體系做出完善。
1.設計績效考核指標
設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系是順利實施績效考核評價最為重要和基本的環節，同時也是績效考核與評價能夠取得預想成功的重要保障，所以我們也將其看作是構建績效考核體系的核心所在。這里我們主要明確如何設計績效考核指標體系，通常而言，必須要做到以下幾個方面的環節：工作以及崗位性質分析、工作或者業務流程分析、績效特征分析、理論驗證、調查要素后明確指標選擇、征求意見后對指標進行適當修訂。
績效考核指標的設計處于績效考核體系乃至整個績效管理體系的核心地位，但是在績效考核體系指標的設計過程當中就存在一個誤區：過分重視量化評價指標所起到的作用，而輕視主觀因素所能夠起到的考核作用。針對這個誤區，首先我們需要首先明確定量指標對于構建績效考核指標體系而言十分重要，能夠在很大程度上確保績效考核結果的客觀與公正。但是無數的企業績效管理實踐看來，定量考核指標并不一定意味著考核結果的公正公平，帶有這種意識的管理者一定程度上不稱職。通過量化考核指標計算出來的結果也是不一定能夠符合實際變化，所做出的考核評價對被考核對象而言未必公正客觀，對企業而言也未必有益。總之，還必須要充分發揮考核者的主觀能動作用。
2.制定績效考核的規則
設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系之后，我們要面對的就是要制定出來一個績效考核的規則，來針對績效考核評價作出指導。一是要充分結合人力資源管理領域以及企業管理領域方面的制度以及規范，以此來制定符合企業實際而又科學的績效考核制度或者是方案體系。二是要針對績效考核與評價的組織、參與者、職責分工等作出具體的明確，并且要對參加考核的相關人員的權利、責任以及義務進行明確。三是對績效考核與評價的目標、程序、分類考核評價方法等進行明確詮釋；同時也要詳細的闡明績效考核的類別、層次等相關信息，以及相關表格資料的填寫要求和相關的考核流程。四是要進一步突出員工的充分參與以及考核評價結果的運用，要積極地做好涉及到與考評結果運用相關的人力資源管理等情況作出進一步的細化規定；也要針對各個部門以及員工做出申訴反饋等做出明確；而且是在整個制定績效考核規則的過程中做出了具體規定，確保讓每一個相關的員工能夠充分地參與到規則的制定過程中來。五是在具體的規則操作過程當中，突出要在考核評價結果向被考核評價對象進行反饋時，必須要強調透明度、客觀性以及清晰性；而且在相關的規則當中，都要明確考核評價結果運用上，針對部門和個人的過去行為作出考核評價的目的就是要不斷改善以及把握未來的目標實現。
3.合理實施績效考核
在設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系，以及制定出來相關的考核評價規則之后，我們要面對的就是如何實施客觀公正的績效考核與評價了。一是要設計出來比較科學的績效考核方案，做到全過程的績效考核，提示科學選擇績效考核方法；要針對績效考核的前中后進行充分的體系分解，也要針對績效管理的閉環保持相一致；具體的方法包括KPI法（關鍵指標法）、BSC法（平衡計分卡法）以及目標管理法等，各個企業要針對績效考核的需求做出有針對性地選擇。二是要不斷強化組織和各相關部門以及員工之間的溝通交流，加大宣傳力度，在績效標準、績效考核結果等方面獲得理解和支持。這也就是要求企業在實施績效考核評價的時候，和相關的被考核部門與員工之間構建互相之間充分信任的關系，要不斷加大針對績效考核評價目的方面的宣傳，從而確保全體部門和員工的支持；要在績效考核評價的內容以及過程當中和被考核評價對象之間做好充分的溝通，最終能夠在績效考核評價方面能夠達成一致；要在績效考核評價的過程中，開展相關問題持續的反饋；要針對分階段實施相關的總結后，并且開展相關的績效面談工作，并且要進一步做好績效改進以及相關的反饋工作。三是要細致謹慎對待和應對績效考核評價所產生的誤差，注重選擇定性和定量兩種評價方式相結合，避免出現個人主觀因素代替客觀評價的過程。四是績效考核和相應的激勵約束制度相匹配，確保組織的薪資結構以及晉升晉級制度能夠靈活響應出現的動態績效變化，并且還要突出績效考核評價典型，為績效考核樹立導向。五是適度擴大績效考核評價結果的應用領域，考慮將績效考核評價結果創新性地運用在人力資源規劃、開發以及調整設計福利報酬方案等方面。
4.針對績效考核體系做出完善
績效考核體系的構建與績效管理的循環相似，也是一個不斷完善的過程，針對績效考核體系不斷做出創新和完善，對于保證績效考核的科學性合理性而言，非常必要和重要。一是針對考核目的所做出的完善，既要基于績效考核發現能夠影響阻止績效的各種因素，以此指導人力資源培訓計劃的制定；又要基于績效考核評價員工所具備的知識及業務水平，針對員工作出合理的職業規劃。二是針對考核過程所做出的完善，考核的過程應該實現從重視中間向重視兩頭轉變，很多時候更多的管理者更加重視考核評價的過程，而是忽略了對于績效考核評價前段規則和指標的制定以及考核評價之后的溝通方面，這樣就極有可能影響到考核評價的效果，因此在制定績效考核標準方面以及反饋相關考核結果兩個方面不斷做出完善。三是針對考核指標所做出的完善要針對財務類以及非財務類的相關指標做出不斷完善，而且要在體現業績以及素質兩者之間的評價上進行妥善評價；在評價的方法上，既要有定性的也要有定量的評價，避免在考核評價上出現較多的模糊性和主觀性。四是針對考核方法所做出的完善，不斷明確績效考核的主體、周期、方法以及工具，作出方法上的創新；堅決避免因為績效考核目的、企業所處行業特征以及崗位特征的不同，而在績效考核評價方法選擇上一般化。
參考文獻：
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部門績效考核方法范文第4篇
一、我國商業銀行人力資源績效考核現狀
銀行之所以稱為特殊的企業是由于它的經營對象不是一般商品而是貨幣。它不僅對整個國民經濟的運行產生影響，而且對金融市場和其相關衍生物的經濟活動起著關鍵作用。銀行在金融領域的支柱地位，在很大程度上促進了我國經濟的健康、快速發展。目前我國商業銀行主要以關鍵業績指標（KPI）為考核標準。KPI 激發了員工積極性，提高了經營業績。但同時也暴露出了一些問題。下面以C銀行S分行為例，從企業決策層的角度來審視和分析現有商業銀行的績效考核體系。
S銀行為國有商業銀行C的下屬二級分行，在省分行的授權下開展各項金融服務業務。該行在全市范圍內目前共設5個支行，30多個營業網點，市分行本部設有三大部室。S銀行以KPI為基礎，實施三層面業績考核。
（一）省分行對S行的績效考核
省分行對S行的績效考核主要是對經營績效的考核及年度關鍵業績指標的考核，采用以經濟增加值為核心并與KPI相結合的考核方法。經營績效考核是在一年內按季度開展，核心考核標準為經濟的增加值，并適當參考經濟增加值的增量。在每季度末，S行在全省二級分行中進行指標座次及排名，它的績效的工資性費用與省分行直接掛鉤。績效的工資性費用由績效工資和激勵工資構成。在考核當期與經濟增加值掛鉤而分配的工資費用即為績效工資，其掛鉤程度較高；在考核當期與經濟增加值的增量掛鉤而分配的工資費用即為激勵工資，其掛鉤程度較低。績效工資面向全體員工發放，激勵工資面向工作業績突出的員工發放。考核關鍵業績指標是在每年年末開展，與年終獎金掛鉤。主要考核指標包括效益指標、質量指標、戰略指標三類，其具體指標內容如表1。
表 1
（二）S行對各部門的績效考評
在S行，將公司業務部、個人金融部、國際業務部等這些能夠創造經濟增加值的部門稱為業務經營部門，將那些如財務會計部、辦公室、人力資源部等進行行政類管理、協調銀行內部溝通運行的部門稱為綜合管理部門，而將那些如安全保衛部、宣傳部、系統工會等提供運營保障的部門統稱為支持保障部門。
作為經濟增加值的直接創造者，激勵工資的分配會向業務經營部門有一定傾斜，而它剩余的部分則按人數平均分配給安全保障部門和綜合管理部門。這樣使得績效考核指標對經營部門的員工工作產生一定的導向和牽引作用，將個人目標與公司整體戰略相結合，也使該部門員工學會站在全局之上思考問題。顯而易見，關鍵績效指標體系集中測量影響績效的關鍵行為，而且由于簡單易懂，短小精辟，變得更加具有可控性。對于業務部門的員工而言，關鍵績效指標體系使得他們努力工作以達到績效測量和獎勵的標準，發揮了績效考核的引導作用。但與此同時，也忽視了行政管理部門和保障部門員工的工作績效，缺少針對這些員工的具體考核辦法和衡量標準，無法實現考核的整體、全面性。
（三）S行對員工的績效考評
S行對員工的績效考核分為兩部分：一是每季度末對員工的考核，這個考核要求各部門根據其自身情況自行制訂考核標準，自行組織，考核結果是部門內部發放激勵工資的重要依據。考核指標通常分為德、勤、能、績四類指標。其具體指標體系劃分如表2。
表 2
四大類十個指標共一百分。在具體實行過程中，一般由本人、上級、下級、同級各填一表，各表賦予適當的權重，綜合計算得分。然而各部門負責人的管理水平不一，且受管理范圍和職位等級的限制，對績效考核的理解和運用也各不相同，沒有統一的衡量標準，因而制訂出的考核辦法的合理性、考核標準的公正性、考核指標的科學性都值得商榷。二是每年末由S行人力資源部統一組織的年度績效考核，主要采用的是360度考核法與述職聽證法相結合。考核的程序分為個人述職、民主測評、確定考核等次、意見反饋、整理歸檔5個步驟。無論是普通員工還是各部門管理人員，他們的績效考核指標都是根據銀行的發展戰略與流程設計的。將員工的工作與組織遠景，銀行戰略與各自所在部門相結合，層層分解，層層貫通，使每一員工的個人績效、部門績效與公司的整體效益相互影響。確保員工的績效與客戶的價值期望相融合，共同為實現客戶的效益最大化服務。
二、C行S分行績效考核體系存在的問題
KPI實施使我國商業銀行的人力資源績效考核走向了標準化、正規化的道路。但其也暴露出問題，表現為：
（一）績效考核與企業戰略實施相脫節
S行在人力資源績效考核中最大的不足就是沒有將考核本身與戰略管理聯系起來。銀行發展與長期經營的指南是它所制定的戰略目標，若戰略目標無法切實有效地落實到個人及部門目標，那么各部門在制定績效考評標準時，就會忽視企業的整體戰略和組織績效，僅僅將目光放在部門內部，只考慮本部門利益。各職能部門負責人也無法將企業的戰略目標落實到各自部門的績效計劃，企業的戰略發展方向不能始終與每個員工的工作進展保持一致。因而員工無法知道自己的工作業績與企業戰略目標的實現有多大關聯，負責人也無法清楚地了解員工的個人績效的提高對銀行總體績效的提升及戰略目標的實現所發揮的作用。
戰略管理強調戰略指標或關鍵業績指標。但S行的考核體系采用的四大指標與銀行的戰略目標關聯度有限，很容易使管理者偏離考核的方向，無法實現戰略目標。現行的績效考核指標僅以工作結果（包括短期的財務結果或數量結果）作為工作績效的考察重點，與企業的戰略目標的相關性很低，無法體現出培育企業核心競爭力的要求。同時，過分倚重財務指標的績效考核刺激了管理者的短期行為，不利于長遠戰略目標的實現。
（二）績效指標設計方面有問題
考核指標值設定過高，難以完成指標任務。S銀行對業務部門的考核指標任務重，主要體現在業務規模、利潤要求、資產質量方面，這是當前考核指標中最重要的問題。一方面，國有商業銀行經過近幾年的股份制改造，需要以較高的盈利能力作為保障才能在短期內消耗大量的歷史不良資產。因此，省分行下達到S行的考核指標每年都有不同程度的增加。另一方面，為充分體現銀行的經營績效，往往下達到S行的指標任務總和超過了省分行的設定值。
考核指標內容不全面。S行的考核指標單一主要反映在綜合管理和支持保障類部門，由于這些部門沒有具體的財務類指標來體現工作業績，對他們的考核主要采取定性的非財務類指標，如能力素質、職業操守等指標。這些指標相對比較單一和籠統，在實踐中難操作，無法適應對這些部門員工的考核要求。因此，銀行的考核人員在設計考核指標的過程中，要充分考慮到不同部門的差異和崗位的差異，為不同工作性質的員工設計不同的考核指標，從而適應銀行內所有部門和員工的要求。
考核指標權重設計不合理主要體現在注重工作業績，而對內控管理及員工的自身發展和團隊建設重視不夠，在指標權重設計中經營成果類指標的權重值設置較高，內控管理類指標權重值較低。在S行對部門的考核中，我們就可以看出其僅對為銀行創造經營業績的業務經營部門進行考核，發放與員工績效相當的激勵工資，這說明銀行都相對忽略了通過考核指標權重設置的引導作用來加強內控管理。銀行業作為一個高風險的行業，需要注重內部控制，切實防范金融風險。因此要合理設置考核指標權重，區分不同指標的相對重要程度，找出經營成果類指標和內控管理類指標的權重平衡點，既能促進銀行業務的快速、健康發展，又可以有效預防、化解各種經營風險。
（三）考核方法簡單且結果運用單一
從S行考核指標體系的劃分中可以看出，當前銀行的人力資源績效考核制度存在考核內容與考核方式單一落后的缺陷，而這種現象廣泛存在于當今銀行的考核制度中。考核缺乏針對性，不同的崗位考核指標相同，部門差異無法體現。S銀行現有員工績效考核雖然是按3個階層劃分，即由省行對分行的考核、分行對部門的考核、部門對員工的考核進行的，但不同部門同一級別的人員使用相同的考核測評表，沒有對考核內容的指標進行具體的區分、細化，沒有與被考核者的工作內容相結合，部門及崗位之間的差異無法體現，從而使不同部門員工間的考核結果從某種程度上不具有可比性。
S行人力資源的績效考核過程中另一個容易被忽略的關鍵點在于缺少對考核結果的嚴格監督與正確評估。在整個考核中，高層管理者或是部門直接領導通常作為考核者，而這些直屬上司往往會在績效考評中摻雜自己對員工的一些個人情感、私人偏好等主觀因素，直接影響考核結果；結果大多僅僅是考核者個人意愿的體現，員工的工作能力通常沒有充分的時間被考核者所熟悉了解且考核系統不夠嚴肅、連續；加之考核評估體系不完善，考核者自身也沒有所需的動力、能力做出正確有效的評估，使得考核的結果在某種意義上并不客觀，被考核人員也無法知道考核者對自身的評估情況；再者因為考核者本身也不能真正深入理解績效考核的目標和意義所在，也沒有能力將評估結果反饋到考核人員。這樣的考核并不能體現公平與公正，考核結果很難使被考核者信服，對銀行實現戰略目標、合理分配員工績效工資可取的價值很小。
（四）考核缺乏員工參與和反饋
忽視員工的參與是S行績效考核中普遍存在的問題。在制定考核計劃時，由于忽略了自上而下的廣泛征求意見的過程，造成很多一線員工對現行的考核體系不了解，簡單地將績效考核理解為完成上級行或上級部門下達任務的手段和工具，將考核單純的看成薪資發放和職位晉升的數字依據，這使員工對考核缺乏理解和認同。同時在考核過程中缺少績效輔導和反饋的環節，員工無法知道自身在工作中的不足和需要改進之處。
考核結果反饋不及時使員工不清楚工作努力的方向，無法通過績效考核對自身進行改進和提高。因此，S行在構建新的考核模式的過程中，有必要讓員工更多、更主動地參與到績效考核全過程中來，幫助員工全面理解和把握考核的目標，切實提高員工對績效考核的認同感，充分調動員工的工作潛力，不斷提升其工作績效。
由于目前銀行采用的績效考核方式以KPI方法為主，在指標設置上主要對以效益、資產質量和經營規模為主的三大類財務指標非常重視，而對非財務類指標（如內部運營指標、客戶指標、員工發展指標）關注較少。因此所要建立的完整全面的考核體系指標應包括財務類、客戶類、內部運營類和員工發展類四類指標指標，才能較為全面地反映銀行最終的經營成果，將銀行的長期績效與短期績效、銀行的效益與員工的業績協調在一起。
三、對目前商業銀行績效考核的建議
隨著銀行業的發展，同行業競爭的日趨激烈，組織結構開始向扁平化發展，經營團隊逐漸開始出現。單純以靜態財務指標為主的KPI考核體系已經不能完全適應環境的變化，這時S行在內的各級國有商業銀行需要一種動態的考核制度來幫助提高管理績效，應對激烈的國際競爭，從而實現銀行戰略目標。平衡計分卡的引入是解決目前績效考核問題的積極探索。平衡計分卡是將企業的多元目標總結為可計量的財務、客戶、內部運營和學習成長4個方面，對戰略管理進行了全面的考核。當企業的績效考核以平衡計分卡為核心時，企業既可以從財務方面控制業務過程，還可以結合其他三個方面做出短期計劃，監督短期行為效果，利用最終的績效考核結果向企業最高管理者提供決策信息，并評價戰略目標的實現情況。
強調了所考察的4個指標之間的平衡是平衡計分卡在設計上與其他績效考核方法的不同之處。從考核范圍上，實現了內部與外部指標的平衡。在考核內部員工及部門負責人的同時也涉及到組織外部的利益相關者。從考核性質上，實現了定性與定量的平衡。通過定性指標的引入，確定其與定量指標之間的關系，彌補了單純依靠某個單一指標的不足。從考核時期上，實現了短期與長期的平衡。以前忽視對有助于企業成長的無形資產的關注，只考慮財務指標容易產生為了達到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行為。因此，平衡計分卡能夠使企業及時修改并調整戰略，避免了我國商業銀行現階段績效考核不全面且與戰略目標相脫節的現狀。
部門績效考核方法范文第5篇
【關鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛生專業技術崗位 績效考核 崗位說明書【摘 要】針對醫院職能管理、工勤、非衛生專業技術崗位的員工在績效考核和評價過程中存在的問題，通過文獻查閱、專家訪談及調查問卷等方法收集統計指標，再通過聚類分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛生專業技術崗位的員工績效考核體系，并提出了解決問題的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health
professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.
Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC
醫院的正常運行和健康發展有賴于管理、臨床、醫技、護理及工勤等多部門的通力合作，職能管理、工勤、非衛生專業技術崗位（以下簡稱三類崗位）作為緊密聯系臨床一線科室的中樞部門和不可缺少的服務部門，在醫院的日常運行中起到關鍵性的作用。同時，隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，精細化管理已成為我國醫院管理發展的新要求和新趨勢[1]，這就迫切需要醫院管理者推動職能管理工勤等部門的員工管理與服務理念的轉變和升級，努力提高管理水平、提高服務的效率和質量。因此，建立一套既符合醫院當前實際情況，又具備一定的科學性和可操作性的三類崗位的員工績效考核辦法尤為重要。
1 存在的問題
1.1 績效管理部門對制定三類崗位的員工績效考核標準有畏難情緒醫院這三類崗位屬性各不相同，工作內容、工作標準差異很大，除少部分一崗一職多人外，絕大部分均為一崗一職一人，考核標準個性化強，制定標準復雜，量化難度大，考核實施更困難，故績效管理領導與部門有畏難情緒，不愿投入更多精力，運用大量時間去攻難關，做精細化績效考核標準。
1.2 績效考核指標不明晰目前對三類崗位的員工績效考核無量化標準，只有粗放的德能勤績定性標準，對三類崗位員工的績效考核標準缺少客觀的依據，績效考核評價準確性受影響，員工的工作積極性也未能得到充分激勵。
1.3 制定三類崗位的員工績效考核標準基礎性工作較差
大多數醫院忽視崗位分析工作，沒有細化的有針對性的各類、各崗的具體職責及工作標準，不少醫院三類崗位沒有崗位說明書，職責不明確，更談不上工作標準，采用臨時分配工作，這既不能發揮員工的主動性，更談不上有效的績效考核。
1.4 績效考核結果與績效分配脫節
這三類崗位員工每年都進行粗放性績效考核，結果與分配脫節。績效工資分配采用的是以學歷、職稱或職務為主要依據的“計點系數”，即以全院平均績效工資額度，再下降一些百分比，按所屬系數分配，與考核結果脫節。年終考核優秀或基本稱職與不稱職也只影響占績效工資很小比例的年終一次性績效工資分配，起不到獎罰的應有效果，使員工的考核工作流于形式，績效考核效應名存實亡。
2 研究目的
建立以科學高效的管理目標為導向、較為完善的、有針對性、個性化的三類崗位的員工績效考評體系與方法，客觀地評價員工日常工作、績效創造的過程與結果，正確引導員工提高自身的工作計劃性、積極性，充分發揮員工的個人潛在能力。
3 研究方法
采取文獻檢索的方法，了解績效考核基本理論及國內外關于此類崗位績效考核的情況；采取專家咨詢的方法，針對當前醫院三類崗位的員工績效考核存在的問題和難點，提出績效考核的總體工作思路；采取問卷調查的方法對關鍵考核指標進行調查，確定各類考核指標的分類建議，供參考使用。
訪談的專家主要來自北京、浙江、江西、四川、廣東、廣西、貴州、新疆等有代表性三級甲等醫院和二級甲等醫院人事管理部門負責人，共18人。
問卷的調查范圍涵蓋北京、上海、浙江、四川、廣西等九省市的三級甲等醫院，其中綜合醫院占86.0%，專科醫院8 . 8 % ， 中醫醫院5 . 2 % 。調查對象一般情況為擔任管理職務：院長（ 書記） 占1 . 2 % ， 副院長（ 副書記）5.4%，處（科）級干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 護士長1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 擔任現管理職務年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。
4 研究結果
4.1 三類崗位員工考核應以定性考核為主
三類崗位的員工，包括職能管理部門負責人（即處長、科長）的績效考核應以崗位分析、崗位設置、崗位說明書的制定為基礎，以崗位職責、工作標準描述為依據，建立與各崗位工作密切關聯的考核標準。考核分為定量考核和定性考核。定量考核以崗位說明書所設定的工作職責、工作標準的完成率和完成質量為主；定性考核以服務對象評價為主，參考課題提出的關鍵考核指標，根據醫院實際確定權重，并按照圖尺度評價法和配對比較法確定考核的結果。結合專家咨詢的意見，三類崗位的員工考核應以定性考核為主。
4.2 三類崗位考核指標體系的建立定性考核部分的關鍵考核指標，采取問卷調查的方式確定相應的指標分類。
4.2.1 管理崗位負責人考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，職能管理崗位負責人的定性考核指標調查問卷設立一級指標4個，二級指標28個，二級指標細化描述35條，將35條按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計后得出考核指標均值，見表1。
根據表1描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是均值≥4.5539，聚類分析第1類的指標，包含了21個二級指標；二類指標是均值在4.3275和4.5322之間，聚類分析第2類的指標，包含了10個二級指標；三類指標是均值≤4.1345，聚類分析第3類的指標，包含了4個二級指標。4.2.2 普通職工考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法確立職能管理和非衛生專業技術崗位普通員工的定性考核指標，調查問卷設立一級指標4個、二級指標23個；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調查問卷統計后得出考核指標均值結果，見表2。
根據表2描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：職能管理和非衛生專業技術崗位的員工一類指標是均值≥4.3900，聚類分析第1類的指標，包含了13個二級指標；二類指標是均值在4.3363和4.1749之間，聚類分析第2類的指標，包含了7個二級指標；三類指標是均值≤3.9883，聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。4.2.3 工勤崗位員工考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法確立工勤崗位員工的定性考核指標，調查問卷設立4個一級指標、19個二級指標；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調查問卷統計后得出考核指標均值結果，見表3。
根據表3描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是聚類分析第1類的指標，包含了8個二級指標；二類指標是聚類分析第2類的指標，包含了8個二級指標；三類指標是聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。
5 討論
5.1 規范的崗位說明書是制定三類崗位的員工績效考核標準的基礎課題組提出三類崗位的員工績效量化考核標準的依據是《崗位說明書》所設定的崗位職責與工作標準，重點是崗位工作標準。崗位工作標準是針對每一項工作職責，提出能夠量化的工作要求，是三類崗位的員工個性化量化考核的內容。因此，制定規范的崗位說明書至關重要。規范的崗位說明書制定要注意以下兩個環節。5.1.1 認真做好崗位分析、崗位設置工作。要將醫院交給部門的工作職責，尤其是醫院戰略定位的任務進行梳理，按照醫院核定的崗位數分解部門職責，將同類內容職責歸入一個崗位，防止部門與部門之間重復設置崗位名稱的問題[2]；職責分解盡可能避免交叉，有的職責工作量大需多個崗位的員工完成的，要將任務分解為具體項目，各崗位的員工有所側重。要防止部門職責有遺漏而無人負責；也要注意各崗位之間的工作量平衡；責任大，技術含量高的要由高等級崗位的員工承擔。
5 . 1 . 2 制定規范的《崗位說明書》。《崗位說明書》的基本框架，應包含以下項目：所屬部門、崗位名稱、崗位類別、崗位等級、崗位代碼、直接主管職位、執行日期、工作綜述等；三項重點即崗位職責、崗位績效標準和崗位任職條件（包括最低學歷、工作資歷、專業知識和所需要的崗位技能）[3]，前兩項重點是績效考核標準，后一項重點是招聘員工的條件。崗位說明書不需要修飾詞，直接簡明寫清工作內容和具體的工作要求，既要有數量，也要有時限。為了保證崗位說明書的質量，需要組織審核修改小組，進行修改審定，保證《崗位說明書》的規范，同時也審定三類崗位的員工績效考核標準。
5.2 建立三類崗位的員工日常量化績效考核制度
進行周或月績效考核工作，每周召開一次部門會議，員工依據部門的工作計劃，結合自己的崗位職責、工作標準，匯報本周所做工作；或每月初部門負責人或員工依據部門工作計劃結合自己崗位職責、工作標準，制定月工作計劃；員工自己制定的計劃要經批準，部門負責人下達的計劃要注意與員工溝通，月底員工匯報落實情況。周、月員工匯報的內容要經過部門領導確認后進入員工檔案，供年終綜合考核使用。
5.3 科學有效地組織管理崗位、工勤崗位等的定性考核
定性考核評價應采取360度考核的方式進行，在具體應用時應正確地選擇參加評價的人員范圍，建議選擇對考核崗位工作有充分了解的人員參加評價，并且要注重上級、同級、下級評價的側重和權重。建議有條件的單位采取網絡化評價的方式進行，保證評價結果的準確性。
5.4 績效考核評價的落實需要一定的組織保障
5.4.1 醫院必須制定明確的發展戰略；有完整、清晰的組織架構，有細化的部門職責與要求。
5.4.2 加強三類崗位部門負責人培訓，使之管理理念、知識、能力不斷提升。尤其在崗位分析、崗位設置階段，要十分清楚本部門所有崗位的工作內容、任務量和質量要求，合理設置崗位，科學制定工作流程。在日常管理中，加強對員工工作能力和工作數量、工作質量的監測與評估，將考核結果與績效分配有機結合，只有這樣才能將績效管理理念與方法自下而上地貫徹實施。
5.5 多方位地使用績效考核結果是績效考核質量的保障
績效考核結果不只是用于績效工資分配，在全員聘用、職稱職務晉升、員工職業生涯設計、員工培訓等方面都應密切結合使用，使績效考核工作引起全員重視與參與，確保質量。
參考文獻
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