項目管理經(jīng)驗總結(jié)

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項目管理經(jīng)驗總結(jié)范文第1篇

關(guān)鍵詞：煤化項目 商務(wù)管理問題分析

中圖分類號：P618.11 文獻標識碼：A 文章編號：

通過神華煤直接液化、煤制烯烴兩個示范工程的成功建設(shè)，神華商務(wù)管理逐步建立并形成了完整的體系、制度、措施和方法等，為兩個項目的成功建設(shè)做出了應(yīng)有的貢獻。本文將在這兩個項目上取得的商務(wù)管理主要經(jīng)驗進行了歸納和總結(jié)，以為今后大型煤化工項目商務(wù)管理提供借鑒經(jīng)驗。

采用一體化的商務(wù)管理體系，保持商務(wù)工作有序、專業(yè)、高效

商務(wù)一體化的職能管理體現(xiàn)在三個維度：縱向一體化、橫向一體化和運用一體化。

縱向一體化指管理關(guān)系的一體化，對于商務(wù)管理制度、程序文件由公司統(tǒng)一制定和監(jiān)督執(zhí)行，項目中涉及商務(wù)的總體性文件（如項目商務(wù)整體策劃、合同包劃分等）等影響項目全局、帶有決策性質(zhì)的商務(wù)工作，以公司管理為主、項目配合共同進行研究討論，最終由公司批準。橫向一體化指管理職能的一體化。根據(jù)商務(wù)工作的特點和管理要求，在公司商務(wù)管理部內(nèi)設(shè)招標管理、法律和合資合作管理、合同管理、保險管理等功能組，區(qū)分職能對各項商務(wù)工作進行支持、監(jiān)督和管理。在項目層面，由公司商務(wù)部派出人進入項目，貼近項目建設(shè)一線為項目提供商務(wù)管理和支持；項目執(zhí)行階段由項目部/組負責具體執(zhí)行，商務(wù)提供支持和幫助并給予監(jiān)督、檢查。運行一體化分為兩個方面，項目定義階段（EPC招標完成前）由公司集中人力資源統(tǒng)一牽頭組織實施、項目人員參加，以團隊形式開展招標工作，集中人力、智慧優(yōu)勢，采用殲滅戰(zhàn)方式在短時間內(nèi)高質(zhì)量完成招投標工作，以提高人的利用效率和工作效率；對專業(yè)性非常強的工作，如專利技術(shù)引進、合資合作談判等，由公司統(tǒng)一組織實施。

一體化的職能管控體系的優(yōu)勢：①、建立和保持商務(wù)管理體系一致性，使各項目、項目各個層面的管理要求、標準一致，實現(xiàn)了商務(wù)管理的公司管理標準化、也有效地保證了商務(wù)工作質(zhì)量；②、實現(xiàn)項目商務(wù)管理工作的經(jīng)驗-總結(jié)-再提高的良性運轉(zhuǎn)，過程總結(jié)管理經(jīng)驗和教訓(xùn)、持續(xù)改進管理要求，有效避免和減少錯誤的發(fā)生；③、強化了商務(wù)管理執(zhí)行力和有效性，提高貫徹公司、項目商務(wù)管理要求的貫徹力度。同時也使商務(wù)管理體系能夠持續(xù)不斷改進；④、可以集中公司的商務(wù)管理人力資源，在短時間內(nèi)完成商務(wù)的招投標和合同締約工作；⑤、使商務(wù)管理工作能夠更加深入項目一線，提供的服務(wù)更有效、監(jiān)督更加有力。

一體化的職能管控體系實現(xiàn)了商務(wù)管理工作的專業(yè)、高效、質(zhì)量，為各個項目建設(shè)提供了保證。

謀劃、編制項目商務(wù)整體策劃，發(fā)揮商務(wù)前期策劃的重要和關(guān)鍵作用

項目的商務(wù)整體策劃是在項目完成立項后、基礎(chǔ)設(shè)計委托啟動前，從商務(wù)角度對項目整個商務(wù)工作所進行的整體策劃，主要用于對后期執(zhí)行過程的事項制定預(yù)案，并給下步招標、明確合同要求提供科學的依據(jù)，是項目商務(wù)后續(xù)工作開展的路線圖。項目商務(wù)策劃完成后，要基本確定整個項目的合同包劃分、商務(wù)執(zhí)行具體細節(jié)設(shè)置等事項。

通過直接液化、煤制烯烴項目的錘煉和實踐，大型煤化工項目商務(wù)整體策劃的內(nèi)容、方式日漸完善并定型成熟，為后續(xù)項目的建設(shè)提供了寶貴的經(jīng)驗。

直接液化項目。首先通過理清錯綜復(fù)雜的工程技術(shù)界面、合理分析國內(nèi)外承包商實施能力，結(jié)合業(yè)主自身項目管理能力，確定項目以EPC合同包為準，輔之以其他合同包的模式。針對液化單元技術(shù)含量高、風險因素多、市場資源有限情況，采用EPCM合同包；其他生產(chǎn)裝置以EPC合同包模式為主，最終劃分16個EPC合同包、1個EPCM合同包的合同包劃分和招標策略。在項目實施階段，這些合同包都按照項目商務(wù)整體策劃實施，為項目商務(wù)成功操作奠定了堅實基礎(chǔ)。

包頭煤制烯烴項目。項目啟動前進行承包商資格預(yù)審，近400家設(shè)計、采購、施工單位參與，掌握了承包商市場的第一手信息并對合同包的劃分提供科學數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)裝置復(fù)雜程度、管理力量充足與否，確定每個裝置的合同包模式。MTO裝置屬于首次工業(yè)化示范裝置、技術(shù)含量高、不可控因素多，采用EPCM模式；系統(tǒng)工程、公用工程有設(shè)計界面接口多、協(xié)調(diào)工作量大、項目管理力量相對不足等特點，也采用EPCM模式；廠區(qū)工程相對獨立且投用時間相對靈活，采用E+P+C模式。最終劃定項目的13個主裝置EPC合同包、3個輔助設(shè)施的EPCM合同包等。實踐證明，合同包的正確劃分、各項策略的有效實施，保證合同形式正確應(yīng)對市場，為工程招標工作順利完成打下堅實的基礎(chǔ)，也有效地節(jié)省項目資金。

創(chuàng)新、配套使用商務(wù)工具，滿足項目管理需要

為完成大型煤制油化工項目商務(wù)工作，需要采用先進、符合項目特點的商務(wù)工作。通過直接液化、煤制烯烴項目連個示范項目的經(jīng)驗，已形成完整、成系列的商務(wù)工具，可以勝任任何大型煤化工項目商務(wù)工作。

可供使用的合同工具有：EPC合同、EPCM合同、施工合同、監(jiān)理合同、設(shè)計合同、勘察合同、專利技術(shù)許可協(xié)議、施工類框架協(xié)議等。承包商選擇流程化的工具：公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判和直接委托。

①、合同工具的創(chuàng)新

為保證國家示范工程的建設(shè)，對于特殊類型事項的發(fā)包采購方式需要專題討論策劃，并進行了許多有益的新探索。

直接液化項目的空分裝置屬于關(guān)鍵輔助生產(chǎn)裝置，裝置規(guī)模大、設(shè)備投資比重高，要求承包商既有能力供應(yīng)成套設(shè)備，也要有后期匯總設(shè)計的能力，經(jīng)過考察探究，最終采用以設(shè)備供貨商為主、國內(nèi)設(shè)計院配套設(shè)計為輔的聯(lián)合體EPC招標模式，并利用國家商務(wù)部設(shè)備采購招標平臺進行了國際公開招標，一方面引進了國外先進的技術(shù)和裝備，另一方面又充分利用國內(nèi)的設(shè)計、安裝力量，有效降低了工程成本，是國內(nèi)工程界的一個創(chuàng)舉。

考慮到煤直接液化項目的煤液化裝置工業(yè)技術(shù)不成熟，投資規(guī)模大，非標設(shè)備市場資源選擇非常有限，經(jīng)過慎重研究，最終煤液化裝置選擇了EPCM的合同模式。這種模式，既可以十分明確承包商的工作范圍、要求和責任，也考慮了建設(shè)風險的合理安排，并且最大限度地把承包商智力資源、人力資源、管理資源運用到項目建設(shè)中，是一種行之有效的合同模式。

直接液化項目共有400噸以上的動靜設(shè)備45臺。如果由裝置承包商分別吊裝，會有非常多的交叉、對現(xiàn)場作業(yè)影響也非常大，為確保重達2200噸的液化反應(yīng)器吊裝成功，也合理使用現(xiàn)場的吊裝機械，在合同策略上采用了由業(yè)主集中組織45臺大型超限設(shè)備吊裝的方案。通過公開招標，業(yè)主選定了一家專業(yè)化的國際吊裝工程公司，確保整個項目超限設(shè)備吊裝的按期保質(zhì)完成，尤其是重達2200噸煤液化反應(yīng)器一次吊裝成功，號稱神州第一吊。通過大件吊裝的策劃，還大大節(jié)省了吊裝費用。

根據(jù)集團公司決定，煤制烯烴項目的空分裝置的建設(shè)、未來裝置運行管理采取外包合作方式。面對第一次在建設(shè)過程中發(fā)生建設(shè)主體變更的情況，商務(wù)配合法務(wù)、工廠共同研究合同策略，結(jié)合生產(chǎn)期的管控，設(shè)置了1+3的合同方案，即一個裝置合作協(xié)議，裝置建設(shè)協(xié)議、產(chǎn)品互供協(xié)議、土地使用協(xié)議等三個配套協(xié)議，采用這些協(xié)議成功完成了空分裝置外包商務(wù)策劃和合同談判工作，最終神華與盈德公司達成協(xié)議，成為合作伙伴?？辗盅b置外包合作成功實施，是神華煤制油化工項目投資和項目建設(shè)運營模式的新探索。

為保證工程建設(shè)質(zhì)量，對樁基礎(chǔ)檢測、土建檢測、無損檢測等對工程質(zhì)量起著關(guān)鍵作用的工作，采用框架協(xié)議方式確定項目的檢測服務(wù)提供商，指定項目惟一使用。此外，對于一些需要集中作業(yè)和供應(yīng)的，也可以根據(jù)情況設(shè)置框架協(xié)議，如混凝土、樁基礎(chǔ)施工等。

②合同工具的配套組合使用

上述各種合同工具在項目上是組合使用的。比如EPC合同，在施工方面配套使用了商品混凝土、樁基礎(chǔ)施工等框架協(xié)議，在質(zhì)量檢測方面配套使用了土建檢測、無損檢測、樁基礎(chǔ)檢測等框架協(xié)議，在安全方面，配套使用了職業(yè)健康安全協(xié)議和現(xiàn)場保安協(xié)議。比如施工合同，同樣配套使用了上述框架協(xié)議。

對典型商務(wù)文件進行標準化管理，保持管理要求的統(tǒng)一、一致

商務(wù)文件屬于法律性文件，其嚴密與否，對后期執(zhí)行發(fā)揮了關(guān)鍵的影響。同時，這些文件的可執(zhí)行性、與公司的管理要求是否相符，也十分關(guān)鍵。正是認識到重要性，在直接液化、煤制烯烴項目上都對商務(wù)文件采用了標準化的管理方式。

典型招標文件及合同文件的編制不僅能提高工作效率，保證項目進度，而且確保招標文件、合同質(zhì)量。重要合同條款在招標文件中明確設(shè)置，也減少合同談判階段的工作量。

①、招標文件、EPC合同的標準化

招標文件策劃和編制是工程招標工作的重頭戲，也是決定招標質(zhì)量關(guān)鍵。2004年初，公司結(jié)合國家法律規(guī)定、國際工程承包慣例、國內(nèi)工程承包市場行情、項目實際情況以及業(yè)主對項目管理與控制理念等因素情況下，集中項目管理團隊的骨干力量，用了不到半年時間，編制完成直接液化項目4冊18章超過百萬字具有國際水準模塊式EPC標準招標文件，而完成這套招標通常需要一年以上的時間。這套招標文件結(jié)構(gòu)清晰明了、內(nèi)容全面嚴謹，充分借鑒了國際工程界普遍認可FIDIC合同版本，也完全體現(xiàn)了符合中國國情的現(xiàn)代項目管理思想和方法。

合同文件是約定建設(shè)各方權(quán)利、義務(wù)的法律性文件，對建設(shè)過程中的行為約束起著關(guān)鍵作用。直接液化伊始，神華EPC合同文件是從零起步的。正是認識到合同文本的重要性，在項目策劃階段，公司幾經(jīng)探究討論，確定了EPC招標文件的合同條款+合同附件的總體架構(gòu)，并按照管理要求的不同方面，分別設(shè)置了不同的合同附件用以明確管理內(nèi)容和要求。之后集中全部力量編制了合同文件。神華EPC合同文件分為一個合同條款與條件+23個合同附件，通過二者有機結(jié)合，嚴密、有效地約束了各方的權(quán)利和義務(wù)，為合同的順利執(zhí)行奠定扎實的基礎(chǔ)。

正是由于招標文件、EPC合同文件的嚴謹、有效，直接液化項目13個EPC合同都得到了良好的履行，保質(zhì)保量地完成合同約定的各項工作，為項目2008年底一次投料試車貢獻了力量。

、典型化商務(wù)文件發(fā)揮的功效

通過對典型商務(wù)文件的標準化管理，一方面將公司對項目管理的理念和要求全面貫徹到各類商務(wù)文件中，另一方面也保持了各個項目商務(wù)工作高質(zhì)量的水平，提高了工作效率，保證項目進度，也減少了合同談判階段的工作量。

通過合同分包名單的引入和運用，強化對執(zhí)行階段的管控

建立合格的EPC承包商長名單并擇優(yōu)選擇優(yōu)秀的承包商是關(guān)系整個項目建設(shè)成敗與否的重要工作。公司于2005年了《煤直接液化項目綜合廠商表》以及《煤制氫裝置特殊廠商表》、《煤液化裝置特殊廠商表》，涉及上千家廠商，數(shù)百類設(shè)備。在2006年底，公司組織了“直接液化項目2006年度優(yōu)秀供應(yīng)商”評選活動，共評選出29家優(yōu)秀供應(yīng)商，通過對廠商服務(wù)評選的過程加深了神華項目的對外宣傳，緊密了供應(yīng)商對神華項目的聯(lián)系，提升了供應(yīng)商對神華項目的服務(wù)意識。項目廠商表的建立為規(guī)范直接液化項目采購供應(yīng)商管理和保障供貨質(zhì)量水平打下了堅實的基礎(chǔ)，并為《神華集團合格供應(yīng)商名錄》提供了重要的參考依據(jù)。

在項目結(jié)束后進行后評價對EPC承包商重新進行評級，實施動態(tài)更新管理。

對專利技術(shù)引進工作實行專業(yè)化管理

專利技術(shù)引進工作法律性、政策性強，非常專業(yè)。而煤制油化工項目關(guān)鍵的技術(shù)需要采用技術(shù)引進方式的引入。并且專利技術(shù)選擇的好壞，對項目起著關(guān)鍵性的影響。為增加公司對專利技術(shù)引進工作實行專業(yè)化管理。

①、技術(shù)引進工作流程的專業(yè)化

為保證專利技術(shù)引進工作的專業(yè)化，由公司商務(wù)管理部統(tǒng)一負責組織各項工作。通過對技術(shù)調(diào)研、編制技術(shù)文件、與專利商技術(shù)澄清、發(fā)出報價文件、評標和定標等過程的詳細分析，都形成了一整套的提供工作效率、保證合規(guī)合法性的專業(yè)化工作方法，固化到各項具體工作環(huán)節(jié)中。在技術(shù)調(diào)研階段，工程技術(shù)人員要形成正式各專利技術(shù)對比分析報告，作為開展技術(shù)引進工作和編制技術(shù)文件的基礎(chǔ)性資料。

根據(jù)專利技術(shù)引進的特點，采用二階段報價法。即第一階段主要解決不帶商務(wù)價格的技術(shù)參數(shù)、合同條款，第二階段為帶價格的商務(wù)報價。通過二階段報價，能夠使專利技術(shù)的各項保障參數(shù)清晰明了，也為下步商務(wù)報價提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

專業(yè)化的評比辦法，合理設(shè)置技術(shù)、商務(wù)評審要素、權(quán)重，保證在技術(shù)參數(shù)合理的前提下，能夠獲得更加優(yōu)惠的價格。

②、技術(shù)引進人員的專業(yè)化

由于專利技術(shù)引進專業(yè)性強、技術(shù)含量高，為保證各項工作水平和合規(guī)合法性，商務(wù)管理部對專利技術(shù)引進工作人員實行專業(yè)化的管理，即采用考核、考察方式，選擇水平高超、政策性強、工作能力和業(yè)務(wù)水平高的人員專門出任專利技術(shù)引進談判的工作崗位，肩負起公司所有項目的專利技術(shù)引進。

這種方式使公司的專利技術(shù)談判工作水平始終處在一個較高的水平上，同時對于在每個專利技術(shù)合同包談判過程中總結(jié)出來的經(jīng)驗，能夠第一時間運用到下一個合同包中，從而最大限度維護公司的權(quán)益。

③、取得的功效

項目管理經(jīng)驗總結(jié)范文第2篇

從宏觀上說，項目已成為我國當前經(jīng)濟發(fā)展的重要構(gòu)成要素，項目管理作為管理科學的重要分支已滲透到各行各業(yè)。在當今項目林立的時代，項目管理不僅是大型、復(fù)雜項目管理的有效方法，而且已成為21世紀政府或企業(yè)組織和管理的一種主要形式。

項目管理在建筑施工中的益處

1、合理安排項目進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低成本。通過項目管理中的工作分解、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任何組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。

2、加強項目總包與分包的合作，提高項目施工力量的綜合戰(zhàn)斗力。項目管理提供了一系列人力資源管理、溝通管理的方法，可以增強各施工力量的合作精神，提高項目全體人員的士氣和效率。

3、降低項目風險，提高項目實施成功率。項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低不確定因素對項目的影響。

4、盡早發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執(zhí)行狀況的檢查、反饋和處理，能夠較早發(fā)現(xiàn)項目實施中存在的和隱含的問題；可以使項目決策更加有依據(jù)，避免了項目決策的隨意性和盲目性；可以有效進行項目的知識積累。通過規(guī)范的制度，在項目結(jié)束時進行總結(jié)，以將更多的項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的財富。

總而言之，項目管理的理論與方法從根本上改變了建筑施工企業(yè)管理人員的運作效率。它在運作方式和管理思維模式上最大限度地利用內(nèi)外資源。它使項目得以實施順利，降低項目的風險性，最大程度地達到預(yù)期目標。

二、加強建筑施工項目宏觀管理的對策

1、強化政府在項目管理中的作用

國家應(yīng)積極引進、學習和借鑒國外先進的項目管理經(jīng)驗，認真總結(jié)我國的項目管理經(jīng)驗教訓(xùn)。制定規(guī)范的項目管理政策和措施，盡快與國際項目管理接軌。

在廣泛總結(jié)各行各業(yè)項目管理經(jīng)驗教訓(xùn)和吸收國際經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，應(yīng)制訂我國的項目管理實施準則。實施準則是指導(dǎo)和規(guī)范項目業(yè)主、工程師（業(yè)主人）和承包人管理行為的基本原則。同時，逐步建立和完善我國的項目管理法規(guī)體系。

2、建立項目管理知識體系

項目管理知識體系是項目管理學科和專業(yè)的基礎(chǔ)，世界各國的項目管理專業(yè)組織紛紛建立各自國家的項目管理和知識體系。我國應(yīng)建立適應(yīng)我國國情的“中國項目管理知識體系”，形成我國項目管理學科和專業(yè)基礎(chǔ)；引進“國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標準”，推動我國的項目管理向?qū)I(yè)化、職業(yè)化方向發(fā)展，使我國項目管理專業(yè)人員的資質(zhì)水平能夠得到國際上的認可，這已成為我國項目管理學科和專業(yè)發(fā)展的當務(wù)之急。

3、規(guī)范項目管理專業(yè)人員的培訓(xùn)和資質(zhì)認定工作

在中國的國情下，對以國有資產(chǎn)為主的項目業(yè)主，其委任、職責、權(quán)限、利益、管理行為和制度等，都有某些特色，急需加以規(guī)范。隨著中國項目管理研究委員會編寫的《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標準》的出版發(fā)行，項目管理MBA搶灘中國，我國加入WTO催動項目管理熱，眼下全國火爆的培訓(xùn)市場，說明我國現(xiàn)代項目管理新時代的到來。

三、施工項目管理應(yīng)把握的原則

從組織方面講，應(yīng)根據(jù)建筑施工企業(yè)項目管理的狀況，制定相應(yīng)的項目管理流程、制度、方法。同時在組織機構(gòu)、資源配置、項目經(jīng)理職權(quán)等方面給予項目實施以支持。

1、項目實施中應(yīng)特別強調(diào)項目計劃的作用，并根據(jù)項目的執(zhí)行情況和項目控制措施進行更新。

2、項目計劃應(yīng)包括項目基準計劃和項目實施計劃。項目基準計劃是進行項目評價和項目控制的依據(jù)，不能隨意變動；而項目實施計劃則根據(jù)項目執(zhí)行情況，進行相應(yīng)調(diào)整，控制權(quán)限在項目經(jīng)理，但執(zhí)行結(jié)果應(yīng)通知相關(guān)的項目關(guān)系人。

3、項目經(jīng)理的大局觀。項目的成敗關(guān)系到建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位的整體利益，應(yīng)該有大局觀，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。

4、項目的實施應(yīng)以實現(xiàn)項目的預(yù)期目標為依據(jù)。不要期望項目實現(xiàn)更多的功能，達到更高的質(zhì)量要求。衡量項目成功與否的依據(jù)是是否達到了項目預(yù)期的綜合目標（成本、時間、范圍、質(zhì)量）。

5、溝通和協(xié)調(diào)是項目管理中的重要組成部分。人的因素是項目成敗的關(guān)鍵，項目建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等對于項目的實施都很重要，如何與項目各參與方溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，對于項目的成功至關(guān)重要。

6、重視項目總結(jié)和項目積累。項目總結(jié)應(yīng)包括技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)、管理經(jīng)驗總結(jié)、人員評價等。

四、優(yōu)化項目管理過程中的進度、質(zhì)量和投資控制

進度、質(zhì)量和投資控制就是比較實際狀態(tài)和計劃之間的差異，并作出必要的調(diào)整使項目向有利的方向發(fā)展。這主要是為了解決計劃和實際狀態(tài)之間總會存在的一些差異。

任務(wù)委派：最好有文字記錄，如任務(wù)較簡單，可用責任矩陣描述，而復(fù)雜的任務(wù)應(yīng)給每個人任務(wù)書。無論采用哪種方式，委派時最好要當面溝通和確認，并得到作業(yè)班組及人員的承諾。

項目管理經(jīng)驗總結(jié)范文第3篇

關(guān)鍵詞：工程總承包；項目；管理控制

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言

隨著建筑市場的競爭日趨激烈，為了提高競爭力、提高管理水平、降低成本、避免惡性競爭、實現(xiàn)強強結(jié)合，一種新的項目承包模式――EPC工程總承包管理模式慢慢隨著一些大型重點項目的中標和實施而呈現(xiàn)在人們眼前。EPC工程總承包的宗旨就是強強聯(lián)手、優(yōu)勢互補，組成一個有效的項目管理團隊，體現(xiàn)集設(shè)計、采購、施工于一體的優(yōu)勢，順利實現(xiàn)項目目標，那么如何做好項目的管理控制，取得的好的效果，這是擺在我們面前的課題。

一、EPC工程總承包模式下的承包商類型

目前，我國EPC模式下的承包商主要有下列幾種類型：一是具有設(shè)計資質(zhì)和施工資質(zhì)的承包商；二是具有工程總承包資質(zhì)的設(shè)計院直接作為承包商，再將施工部分委托有施工資質(zhì)的承包商；三是專業(yè)設(shè)計院與具有相應(yīng)資質(zhì)的施工企業(yè)組成的承包商聯(lián)合體。全過程參加工程的投標、實施項目設(shè)計、采購、施工、項目管理、竣工結(jié)算等工作。

二、EPC工程總承包模式的特點

目前，我國EPC工程總承包模式下的主要有以下幾方面特點：

1、在EPC工程總承包模式下，承包商在設(shè)計的前期階段就參與了項目，因此能夠?qū)⑵湓谑┕し椒?、降低成本、縮短工期、設(shè)計在施工中實現(xiàn)的可行性等方面的專業(yè)技能體現(xiàn)在設(shè)計文件中，從而有效地優(yōu)化設(shè)計。

2、由于設(shè)計和施工人員在設(shè)計階段就開始接觸和交流，在項目實施過程中，遇到需要設(shè)計解決的問題時，由于有了前期的交流溝通，問題的解決將更加便捷，從而有利于工程建設(shè)效率的提高。

3、EPC工程總承包模式將傳統(tǒng)模式下業(yè)主需要承擔的常見風險轉(zhuǎn)移給承包商。對承包商而言，如果因設(shè)計圖紙或技術(shù)要求說明等情況出現(xiàn)錯誤，在傳統(tǒng)模式中承包商對此所享有的索賠權(quán)將不復(fù)存在，必須由承包方來支付這筆費用，承包商風險加大。

4、EPC工程總承包模式有許多成功的范例，但是受我國法律體系、建筑市場競爭環(huán)境、企業(yè)文化、管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)和能力等多方面因素的影響，實施中較傳統(tǒng)模式管理難度也大的多。

三、強化EPC工程總承包項目管理控制的幾點建議

（一）投標階段的策劃

EPC工程總承包聯(lián)合體管理項目是一個系統(tǒng)性工程，真正要達到工程總承包的效果，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、1+1>2的目標，需要從項目投標階段就開始策劃。

1、確定項目經(jīng)理。在項目管理中“人”的因素極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。項目負責人應(yīng)該是一個能集魄力、遠見、知識、管理頭腦等于一身的復(fù)合型人才，不僅要有全面的項目管理知識、良好的工作業(yè)績，還要有良好的管理技能、良好的個人能力以及優(yōu)秀的人格。

2、項目經(jīng)理參與合同和技術(shù)協(xié)議的談判，了解熟悉項目業(yè)主的要求，作為今后工作注意的重點。

3、確定項目責任體制，明確項目人員組織機構(gòu)：在組建項目部時，應(yīng)明確項目的責任體系，明確各單位（部門）在設(shè)計、采購、施工等不同階段的管理范圍、管理深度，確定項目責任人，制定合理高效的組織機構(gòu)以及組織監(jiān)管制度，以達到責權(quán)利統(tǒng)一的目的。

4、制定項目整體目標，簽署目標管理責任書：項目實施前需先制定項目目標管理責任書，即安全目標、質(zhì)量目標、工期目標、成本目標、收益目標等。通過分析，確定勘察設(shè)計成本、物資設(shè)備采購成本、設(shè)計分包成本、施工分包成本、管理費成本；通過確定的成本目標制定項目的收益目標；通過對合同的分析及對業(yè)主的承諾制定項目的質(zhì)量目標、工期目標。

5、科學合理的項目策劃：項目經(jīng)理要組織有關(guān)人員編制項目策劃、分解項目目標：編制項目策劃文件，包括項目管理計劃和項目實施計劃；進行設(shè)計目標分解，制定設(shè)計進度計劃；進行采購目標分解，制定采購定標、設(shè)備到貨計劃；進行施工目標分解，制定施工總進度目標計劃；進行分包資源目標分解，制定分包單位招標計劃。

6、編制項目管理大綱，確定管理流程，統(tǒng)一標準：為實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工有效銜接、共同管理，同時為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、政令不一的現(xiàn)象，應(yīng)由項目經(jīng)理根據(jù)公司相關(guān)管理辦法的要求或聯(lián)合體協(xié)議書的約定組織制定項目的管理大綱。項目的管理大綱是項目管理的一個原則及標準，如確定聯(lián)簽制、責任制、各部門職責、各部門工作范圍以及項目領(lǐng)導(dǎo)、各部門的工作流程。任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。

7、制定項目的考核目標及標準：事先制定考核目標和考核的辦法，做到獎懲有據(jù)可依，賞罰分明，也作為項目部內(nèi)部的考核原則，尤其要做到橫向全覆蓋、縱向全過程的全方位考核。

（二）執(zhí)行階段的管理和控制

當項目進入到執(zhí)行階段的管理控制，EPC工程總承包項目部應(yīng)特別注重并落實如下重要事項：

1、目標管理：EPC工程總承包項目的實施應(yīng)該以實現(xiàn)項目的預(yù)期目標為依據(jù)，避免目標不明確的現(xiàn)象。制定項目目標后，工程總承包項目部經(jīng)過分解落實到具體的實施部門及人員，并應(yīng)該將項目目標通報給所有項目人員。

2、計劃管理：從現(xiàn)代項目管理的角度出發(fā)，我們還是要強調(diào)計劃管理的重要性，項目計劃是項目實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對于項目成敗起到至關(guān)重要的作用，它可以指導(dǎo)項目實施、進行項目控制、成本控制、激勵項目團隊。因此，工程總承包項目實施中，各單位、各部門、各崗位人員都應(yīng)該特別堅持和重視項目的計劃管理。

3、組織管理：項目角色和職責在項目管理中必須事先明確，否則容易造成同一項工作沒人負責，互相推諉，導(dǎo)致最終影響項目目標的實現(xiàn)。為了使每項工作能夠順利進行，就必須將每項工作分配到具體的部門（或個人），明確不同的部門（或個人）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的部門（或負責人）。同時由于角色和職責可能隨時間而變化，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。此外由于在工程總承包項目工作中的人員來自不同的單位或部門，對于人員的需求也可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，人員配備沒有計劃或計劃不合理就容易造成人力資源的浪費、時間的浪費和成本的提高，因此在項目實施前期應(yīng)制定詳細的、切實可行的人員配備管理計劃，做到合理地分配人力資源，節(jié)約項目成本，提高項目運行效率。

4、過程控制：科學安排設(shè)計、采購、施工進度，合理銜接交叉，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，如認真審核設(shè)計圖紙，了解設(shè)計圖紙的設(shè)計意圖和技術(shù)要求；嚴格審查施工組織設(shè)計及施工方案，確保能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計意圖和技術(shù)要求；正確分析設(shè)計變更的目的，確保設(shè)計變更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各項工作，確保設(shè)計目標、采購目標、施工目標的統(tǒng)一性。

5、溝通和協(xié)調(diào)：一個組織中的良好溝通和協(xié)調(diào)是保證組織目標順利實現(xiàn)的重要關(guān)鍵因素。EPC工程總承包項目的設(shè)計人員、管理人員、技術(shù)人員從事不同的技術(shù)專業(yè)或管理崗位，常常來自不同企業(yè)或部門、有著不同文化背景，不同程度加大了項目實施中溝通和協(xié)調(diào)的困難，因此此項工作也就顯得尤為重要。

6、績效考核與激勵機制的公開公正：EPC工程總承包項目實施時，應(yīng)特別注意根據(jù)制定的績效考核標準和激勵的原則，在項目實施中，對勘察設(shè)計、采購供應(yīng)、施工等環(huán)節(jié)必須納入考核機制，針對不同人員的勞動強度、個人能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識等進行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅決清退。充分激發(fā)和調(diào)動項目員工的工作主動性和積極性。

7、重視項目總結(jié)和項目積累：總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)、管理經(jīng)驗總結(jié)、人員評價等。技術(shù)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗是進一步提高工程總承包項目管理水平、加強項目管控的寶貴財富，應(yīng)針對項目人員的能力和特點在工程的各個階段都要實行專人進行整理和總結(jié)，最終這些成果實現(xiàn)共享。

結(jié)束語

總而言之，在EPC工程總承包項目管理模式中，設(shè)計、施工必須要有機結(jié)合、形成優(yōu)勢互補，在日常的工作中進行充分的協(xié)調(diào)溝通，加強過程管理控制，將得到認可的、好的管理方法和工作流程固化下來，不斷的在實踐中糾偏完善，真正做到設(shè)計、采購、施工的有機結(jié)合，真正做到安全、質(zhì)量、工期、投資的和諧統(tǒng)一，真正實現(xiàn)各方的合作共贏。

項目管理經(jīng)驗總結(jié)范文第4篇

1、企業(yè)基于多項目管理的項目管理。一般情況下的項目管理就是企業(yè)管理者充分利用系統(tǒng)觀點和方法理論，最大程度地克服各種資源方面的限制，有效管理各項目標所涉及的項目工作。就目前來看，多項目管理則是從項目管理學中衍生出來的一個嶄新時代課題，其基礎(chǔ)就是項目管理學。

2、多項目管理在企業(yè)中運用的方法和模式。企業(yè)要利用多項目管理模式，首先就要利用相關(guān)的理論對多項目管理的目標進行科學的設(shè)計。顯然這就必然要出現(xiàn)較多條件對其進行制約：企業(yè)是否具備優(yōu)化的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)是否對未來發(fā)展規(guī)劃明確、企業(yè)的管理組織層級是否穩(wěn)定和嚴格、企業(yè)是否儲備了必要的高級管理人才。企業(yè)發(fā)展需要著眼于長遠，必須要高度重視規(guī)劃自身的建設(shè)實施以及總結(jié)自身的和積累自身經(jīng)驗。多項目管理在實際操作過程中的步驟大致是這樣的：組織管理用戶、管理資源配置、管理項目計劃、管理項目實施和管理經(jīng)驗總結(jié)。企業(yè)在項目的開始階段，首先就必須建立整體的管理系統(tǒng)，以相關(guān)業(yè)務(wù)的特點為依據(jù)，構(gòu)建組織和用戶，對項目組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化設(shè)置進行確定，從而在內(nèi)部建立完整的上傳下達體系。第二，以建立的體系為基礎(chǔ)，對項目所需的資源進行科學地分配，對資源類別加以區(qū)分，以利于實時管理和監(jiān)控資源使用情況，以確保分配資源合理和科學。在設(shè)計項目的計劃以及實施計劃時，負責人和實施人需要共同落實準備和管理工作，切實做好校對核查工作，共同科學確定項目的優(yōu)先級，從而保證計劃能夠按照計劃順利開展并完成實際項目。第三，完成項目后，還需要及時地對做好項目的經(jīng)驗進行總結(jié)，完善相關(guān)的備案和管理，從而形成科學的資料庫，以利于以后工作順利開展。

二、有效實施多項目管理對企業(yè)產(chǎn)生的重大意義

1、最大程度實現(xiàn)企業(yè)的最大利潤化和最小成本化。簡言之，企業(yè)的成本就是企業(yè)為得到各種資源而付出代價的總合。企業(yè)來說計算成本時需要考慮的成本很多，如會計成本、增量成本、顯性成本、隱性成本、個體成本、機會成本、社會成本、沉沒成本等等。如此看來，企業(yè)在實施在單項目管理時往往考慮僅僅是各種明顯的和短期的成本，也正因為如此出現(xiàn)了企業(yè)在某一個項目上實現(xiàn)了預(yù)算目標、但企業(yè)的整體效益并未得到有效提高的現(xiàn)象。而當今企業(yè)在采用多項目管理之后，就可以利用多個方面來彌補單項目管理中的不足之處，對各項資源進行科學地協(xié)調(diào)和重新配置，使之發(fā)揮出最大的功能，從而提高企業(yè)的整體效益，實現(xiàn)企業(yè)的最大利益化和最小成本化。

2、實施多項目管理有利于企業(yè)靈活科學地調(diào)整各個項目的進展以及確定各個項目的優(yōu)先權(quán)。就企業(yè)而言，全面實現(xiàn)多個項目的目標是最終要求，但是在針對某一時間段時，每個項目要求資源的迫切性卻并不會完全相同，還有各個項目完成的時間也存在著先后問題。因此，企業(yè)實施多項目管理更能有效地對各個項目的節(jié)奏進行科學調(diào)整。眾所周知，任何一個項目都包括五個階段，即明確需求階段、分析可行性階段、計劃項目階段、執(zhí)行項目階段和項目完成階段。當然，每個項目都有各自不同的背景同，其目標也存在一定的差異，所以劃分項目的各個階段也不是鋼性的。企業(yè)在以前采用純粹的單項目管理時，追求更多的是最大可能地縮短各個階段的時間，認為越早結(jié)束越好，在這種情況下資源分配與利用方面必然會造成嚴重的沖突。反之，實施多項目管理后，企業(yè)就可以宏觀調(diào)控各個項目的進展以及對資源進行科學地協(xié)調(diào)與分配，從而使各個項目目標都能基本全面實現(xiàn)。

3、企業(yè)實施多項目管理有利于培養(yǎng)和發(fā)展高級管理及技術(shù)人員。業(yè)最寶貴的財富就是人才，企業(yè)的第一生產(chǎn)力也是人才。企業(yè)獲得高級人才的渠道主要有兩種，即對外招聘和內(nèi)部培養(yǎng)。不過，通過大量的實踐證明：企業(yè)通過內(nèi)部培養(yǎng)的人才相對更容易認可本企業(yè)的企業(yè)文化、更加忠誠于本企業(yè)，同時會因為熟悉環(huán)境而進入角色更快和更容易。由可以看出企業(yè)培養(yǎng)人才的有效手段之一就是實施項目管理。在多項目管理過程中，一個項目經(jīng)理可以同時對多個項目進行管理，既鍛煉和培養(yǎng)了他管理單項目所必須的管理知識和素質(zhì)，同時也培養(yǎng)和鍛煉了他總攬全局的大局觀能力和水平。所以說，企業(yè)實施多項目管理大大縮短了高級管理人才成長的周期，為企業(yè)自身發(fā)展儲備了更多的高級管理人才。

4、企業(yè)實施多項目管理有利于提升自身項目管理水平。企業(yè)項目管理其實就是企業(yè)管理者對企業(yè)中眾多的任務(wù)實施項目管理，指導(dǎo)其思想的就是將任務(wù)做為項目實施管理，其中心就是項目，是一種長期性的組織管理方式，以項目管理的組織管理體系是其重要核心。企業(yè)實施多項目管理，有利于整合各種資源，進一步促進重組業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)，有利于探索和總結(jié)項目管理經(jīng)驗，同時也為企業(yè)自身以后全面實施多項目管理打下扎實基礎(chǔ)。

三、分析當前企業(yè)實施多項目管理所存在的主要問題

1、計劃多項目進度存在的實際問題。在做多項目計劃時，最突出的問題就是靈活性不高和缺乏動態(tài)性，在因為某些突況出現(xiàn)且需要對各個項目進度計劃進行調(diào)整時，不能及時地對其做出科學的調(diào)整，響應(yīng)客戶的需求還不夠快，所以說靈活性不高和缺乏動態(tài)性，形成了計劃趕不上變化的不良現(xiàn)象。尤其是執(zhí)行生產(chǎn)計劃時有時力度還不夠，一些部門還缺乏必要的主動性。

2、計劃多項目資源存在的實際問題。企業(yè)實施多項目管理，需要在各個項目之間進行綜合協(xié)調(diào)，這就需要在多項目計劃安排時，多項目進行計劃安排必須服從企業(yè)的整體發(fā)展。為此，企業(yè)著眼于總體目標而對多項目進行科學地規(guī)劃，對企業(yè)的各種資源、多個項目目標和各種利益進行平衡，以確保各個項目目標最大程度地實現(xiàn)和企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標最大化實現(xiàn)，從而實現(xiàn)企業(yè)的最大化效益。企業(yè)在同時實施多個項目時，完全有可能會在某一時間段它們都需要某種資源，使現(xiàn)有資源相對短缺，從而在多項目間出現(xiàn)資源利用的沖突。所以說，企業(yè)在計劃多項目時，需要解決的問題就是如何合理科學地計劃和安排多項目，盡可能地減少企業(yè)現(xiàn)有資源的沖突。

四、如何改進多項目的資源協(xié)同管理

1、科學確定多項目中的優(yōu)先等級。首先要做的就是確定優(yōu)先級高的各個項目，盡可能滿足這些項目在各個方面的需求，然后再確定優(yōu)先級低的各個項目，再結(jié)合不同優(yōu)先級的各個項目對所需資源進行科學地配置，使各個項目的管理目標得以最大程度地實現(xiàn)，使其在整體上創(chuàng)造出最大的收益，從而使企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。至于如何確定多項目的優(yōu)先等級，其主要依據(jù)就是本企業(yè)的項目執(zhí)行情況、項目財務(wù)狀況、項目影響等。每月要提前一段時間，由項目管理制定出下月的生產(chǎn)計劃項目清單，再發(fā)給其他幾個部門，組織相關(guān)人員進行討論。

2、制定滾動式項目計劃。

企業(yè)在制定項目計劃時，需要綜合考慮影響項目的實際因素，適時增加校誰、調(diào)整計劃環(huán)節(jié)。究其原因有二，其一，項目管理需要以銷售部做出用戶需求并對其進行科學預(yù)測，再結(jié)合項目實際執(zhí)行狀況，在每月中旬組織度計劃平衡會議，并檢查當月完成項目計劃的情況，進而對下月計劃做出科學地調(diào)整與協(xié)調(diào)。另外，還需要在這個計劃平衡會議中交流實施項目中所存在的問題，分析其根本原因，還要形成解決方案。其二，生產(chǎn)部門還要以主項目計劃為根據(jù)，核查項目關(guān)鍵點的狀態(tài)，從而進一步精確周生產(chǎn)計劃，進而避免項目出現(xiàn)因待料而停工等不利現(xiàn)象。

項目管理經(jīng)驗總結(jié)范文第5篇

關(guān)鍵詞：項目監(jiān)理 后評價 探討

Abstract: Based on the personal working experience, the author obtained a deep understand that it is necessary to make a systematic conclusion to the whole process from the project supervision to the quality quality warranty. To better learn the lesson from the operation of project supervision, share project management information with supervision enterprise, and propose the valuable advice for the new supervision work, a valuation of the supervision after the project is necessary. In the paper, the author will make a discussion on the experiences after several valuation after the project supervision.

Key words: project supervision; evaluation after the event; discussion

中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

實際工作中，每當一個項目竣工驗收完成，監(jiān)理方往往通過監(jiān)理質(zhì)量評估報告、監(jiān)理總結(jié)報告、監(jiān)理業(yè)務(wù)手冊等書面資料來對項目監(jiān)理部具體工作，分析廣度和深度都存在局限性，坦率的說其僅僅只能為工程質(zhì)量評估及項目監(jiān)理資料歸檔所服務(wù)。對希望通過項目監(jiān)理總結(jié)積累經(jīng)驗教訓(xùn)、從而提高監(jiān)理企業(yè)各部門業(yè)務(wù)能力而言，其作用極其有限。

項目監(jiān)理工作后評價的定義

借鑒項目后評價的內(nèi)涵，對項目監(jiān)理工作后評價可以定義為——有監(jiān)理企業(yè)通過對所服務(wù)項目的監(jiān)理全過程活動進行檢查總結(jié)，通過真實有效的信息積累，編制工作管理數(shù)據(jù)庫，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，評價項目監(jiān)理工作成效以及項目監(jiān)理經(jīng)濟效益，并找出成功的經(jīng)驗及失敗的原因，對日后監(jiān)理項目的承接、監(jiān)理機構(gòu)的組織、項目監(jiān)理活動的管理及監(jiān)理經(jīng)營活動的拓展等事項提出合理化建議。

監(jiān)理工作后評價可在工程竣工后著手編制，部分工程數(shù)據(jù)可在工程進行中進行收集，而質(zhì)量保修期內(nèi)監(jiān)理活動總結(jié)則是監(jiān)理工作后評價內(nèi)不可缺少的一環(huán)內(nèi)容。

監(jiān)理工作后評價一般可由監(jiān)理企業(yè)內(nèi)的工程管理部或者項目管理辦公室牽頭組織，各部門具體負責其中設(shè)計內(nèi)容；公司總經(jīng)理根據(jù)項目的重要性或特殊性也可選擇性組織對某些項目監(jiān)理工作進行后評價。

項目建立后評價內(nèi)容與監(jiān)理總結(jié)報告的區(qū)別：

監(jiān)理工作后評價內(nèi)容與監(jiān)理總結(jié)報告時有區(qū)別的。監(jiān)理工作后評價不僅僅對項目施工過程中的監(jiān)理工作進行總結(jié)，更重要的是對項目全過程監(jiān)理活動及包括經(jīng)濟產(chǎn)出在內(nèi)的效益進行評價；從時間跨度上講，后評價從監(jiān)理投標開始到監(jiān)理合同履行完成，從內(nèi)容上講，涉及了監(jiān)理機構(gòu)、監(jiān)理技術(shù)、監(jiān)理成效、經(jīng)濟效益、經(jīng)濟拓展等進行多方面分析評價，其廣度和深度都大大超過監(jiān)理總結(jié)報告所描述的內(nèi)容。當然，監(jiān)理總結(jié)報告對項目工程質(zhì)量評定方面的描述是在后評價中所沒有的。

項目監(jiān)理工作后評價的特點：

項目監(jiān)理工作后評價的特點是內(nèi)控性和反饋性。

內(nèi)控性是只評價工作由監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部多部門協(xié)作完成，其評價結(jié)果受企業(yè)內(nèi)部管控。項目監(jiān)理管理經(jīng)驗總結(jié)由總監(jiān)理工程師牽頭完成，項目工程技術(shù)和經(jīng)濟指標收集整理以及因項目技術(shù)特點面豐富監(jiān)理技術(shù)模板資料的工作則由企業(yè)總師辦牽頭完成，項目監(jiān)理經(jīng)濟效益核算由公司財務(wù)部門完成，承接監(jiān)理業(yè)務(wù)的決策分析及經(jīng)營拓展可能性分析由公司經(jīng)營部牽頭完成，而由企業(yè)人力資源部門負責評價內(nèi)容為公司內(nèi)控資料，需針對性建立數(shù)據(jù)庫，僅供企業(yè)內(nèi)部人員分權(quán)限查閱。

反饋性則是項目監(jiān)理工作后評價的有一特點。監(jiān)理后評價完成后的數(shù)據(jù)、文字等結(jié)果需要及時反饋到企業(yè)決策層、執(zhí)行層等各層級內(nèi)部人員，便于相關(guān)人員在遇到相關(guān)項目運作時調(diào)閱參考。鑒于工程監(jiān)理行業(yè)項目分散的特點，為查閱資料便利，可通過建立類似于“監(jiān)理項目信息管理系統(tǒng)”這樣的計算機網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫，使其作為監(jiān)理工作后評價成果的載體，發(fā)揮后評價的作用，反饋性由此體現(xiàn)。

三、項目監(jiān)理工作后評價的基本內(nèi)容

項目監(jiān)理工作后評價的基本內(nèi)容就是在對項目監(jiān)理成效、團隊建設(shè)、經(jīng)濟效益、監(jiān)理技術(shù)、經(jīng)營拓展等進行評價的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提供參考建議。

（一）項目監(jiān)理成效評價

項目監(jiān)理成效評價包括了以下內(nèi)容：

1、項目施工過程監(jiān)理的回顧、總結(jié)。寫明工程概況后，該部分內(nèi)容主要是對監(jiān)理“進度控制、質(zhì)量控制、投資控制、合同管理、信息管理、安全管理、組織協(xié)調(diào)”等諸多工作內(nèi)容中，總監(jiān)理工程師可以將工程管理中的心得體會坦率的寫明，例如對于項目監(jiān)理質(zhì)量控制的評價，可以從控制手段的種類選擇、利弊、有效性和最終成果等方面入手，配以圖表、數(shù)據(jù)、影像資料進行前后對比分析，說明質(zhì)量控制的成效。

2、質(zhì)量保修期監(jiān)理工作。由于質(zhì)量保修期監(jiān)理工作的特殊性，該階段工作對項目監(jiān)理成效和在業(yè)主中的口碑留意有特殊意義，故需單獨列項進行分析。這往往是監(jiān)理工作后評價中容易疏忽的一項；同時由于時間關(guān)系，也是可以延后評價的內(nèi)容。該部分內(nèi)容中，一方面需要總結(jié)具有項目特色的質(zhì)量問題整改技術(shù)經(jīng)驗，另一方面需要總結(jié)協(xié)調(diào)處理保修期各方利益的方式方法。兩者分別是監(jiān)理人員專業(yè)知識和職業(yè)能力的集中體現(xiàn)。質(zhì)量保修期監(jiān)理工程的成敗對其他項目具有重要借鑒意義。