房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理體系

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房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理體系范文第1篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；分析；措施

一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

1.資金籌集任務(wù)重，管理周期長(zhǎng)

房地產(chǎn)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中過(guò)程中，由于房屋工程造價(jià)和巨額的地價(jià)，決定了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程是一巨額資金的投入過(guò)程。要求開(kāi)發(fā)企業(yè)一次投入的資金數(shù)量很大，所以相應(yīng)的資金籌集任務(wù)十分繁重。加之開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)過(guò)程具有長(zhǎng)期性，資金的周轉(zhuǎn)期較長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)率偏低，需要企業(yè)通過(guò)各種融資手段來(lái)籌集開(kāi)發(fā)資金，進(jìn)行項(xiàng)目的滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，這更增加了資金籌集的難度。同時(shí)，開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性也相應(yīng)延長(zhǎng)了資金管理的周期。

2.開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大，投資決策分析責(zé)任重、要求高

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)資金投入量大、管理周期長(zhǎng)，且房地產(chǎn)使用周期也長(zhǎng)，在較長(zhǎng)的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)周期中，存在著許多不確定的因素，而正是這些不確定因素對(duì)開(kāi)發(fā)企業(yè)投資項(xiàng)目的成敗和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益起著決定性的作用。因此，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)具有較大風(fēng)險(xiǎn)。另外，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)敏感性強(qiáng)，但調(diào)整能力差，這對(duì)其開(kāi)發(fā)投資決策的準(zhǔn)確性提出了更高的要求。然而要提高投資決策的準(zhǔn)確性，盡量減少投資決策的失誤給企業(yè)造成的損失，就要求房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員要作好投資決策分析，提高投資決策分析的準(zhǔn)確性，以便為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者投資項(xiàng)目決策提供及時(shí)、可靠的信息，有效地分散風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)。

3.財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，管理難度大

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的開(kāi)發(fā)活動(dòng)涉及面廣，因而反映出的財(cái)務(wù)關(guān)系也很復(fù)雜。房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)系一般表現(xiàn)為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)與其投資者、債權(quán)人、債務(wù)人、企業(yè)職工、被投資單位以及與開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部各單位和各上級(jí)管理部門之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。具體來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)為開(kāi)發(fā)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與被動(dòng)遷的單位或居民、勘察設(shè)計(jì)單位、施工安裝企業(yè)、材料物資供銷企業(yè)、商品房購(gòu)買者個(gè)人、委托建房單位、接受有償轉(zhuǎn)讓土地的單位、房屋承租者、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品購(gòu)買單位、聯(lián)營(yíng)單位、企業(yè)的投資者以及工商、審計(jì)、稅務(wù)等管理部門發(fā)生的大量、頻繁的資金往來(lái)結(jié)算關(guān)系。

4.開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獨(dú)特，成本管理工作繁雜

由于企業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的特殊性，使得成本管理也獨(dú)具特點(diǎn)。在成本構(gòu)成方面，雖然房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)產(chǎn)品成本主要由土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)和開(kāi)發(fā)間接費(fèi)等成本項(xiàng)目構(gòu)成，但各成本項(xiàng)目的具體內(nèi)容因開(kāi)發(fā)產(chǎn)品不同而有所不同，即使是同類型開(kāi)發(fā)產(chǎn)品也因時(shí)因地而變，特別是各地對(duì)住宅區(qū)內(nèi)配套設(shè)施和市政基礎(chǔ)設(shè)施投資以及對(duì)征地、拆遷、安置等費(fèi)用的處理方法千差萬(wàn)別，使得房屋的成本構(gòu)成顯得十分復(fù)雜。

二、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上廣泛存在的盲區(qū)

1.缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算管理意識(shí)

一些房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商認(rèn)為只要工程能夠取得土地使用權(quán)，組織施工隊(duì)伍按設(shè)計(jì)圖紙施工，再投入相應(yīng)的資金，工程項(xiàng)目能夠按期竣工交付使用，就會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。其實(shí)不然，如果房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有從財(cái)務(wù)預(yù)算方面去考慮分析，對(duì)開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目沒(méi)有從征地的成本上、資金的運(yùn)作方面、經(jīng)濟(jì)效益的回報(bào)率上作細(xì)致的財(cái)務(wù)預(yù)算，那么企業(yè)就無(wú)法確立目標(biāo)利潤(rùn)，更談不上各項(xiàng)成本指標(biāo)的測(cè)算及分解落實(shí)工作，還可能造成在資金管理上盲目進(jìn)行運(yùn)作。財(cái)務(wù)管理工作只停留在單純的會(huì)計(jì)核算，疏忽了成本控制，從而加大項(xiàng)目成本的投資，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2.盲目舉債加重成本負(fù)擔(dān)

房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目投資，需要大量的資金參與投入運(yùn)作，一些房地產(chǎn)企業(yè)為了使項(xiàng)目上馬，沒(méi)有真正從現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)部挖掘資金潛力，利用自己的積累和設(shè)法追回外欠的債款，而是千方百計(jì)地向銀行貸款和向其他單位借款，加大了房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)度。其次是資金使用缺乏收、支計(jì)劃管理。房地產(chǎn)項(xiàng)目上馬后，沒(méi)有對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的資金使用作全盤性的研究計(jì)劃，盲目使用，分不清資金使用的輕重緩急，考慮了個(gè)別項(xiàng)目的用款，影響了整體的利益。三是銀行貸款上盲目抵押，既影響了銷售收入的實(shí)現(xiàn)，又影響償還貸款能力，成本負(fù)擔(dān)加重。

3.成本管理不力影響財(cái)務(wù)控制

有的房地產(chǎn)企業(yè)只注重工程進(jìn)度和質(zhì)量，忽視了財(cái)務(wù)部門的成本管理，沒(méi)有發(fā)揮財(cái)務(wù)部門自身?yè)碛械膬?yōu)勢(shì)。為了工程進(jìn)度和質(zhì)量。在財(cái)務(wù)的成本核算上簡(jiǎn)單、粗糙，沒(méi)有尋找自己企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行成本管理，使企業(yè)的財(cái)務(wù)人員成為簡(jiǎn)單的機(jī)械算賬，致使整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的成本核算無(wú)從做起。

1.制定三大財(cái)務(wù)目標(biāo)，加強(qiáng)資金管理

（1）制定預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、投資數(shù)額大、高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)，如果不管好用好資金，就會(huì)產(chǎn)生資金缺乏，以致于造成建設(shè)進(jìn)度慢，甚至中途停工而造成了損失。因此必須要對(duì)投資工程項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)每一項(xiàng)目作出可行性研究報(bào)告，加強(qiáng)資金投放的全過(guò)程控制。

（2）制定成本目標(biāo)，降低消耗提高效益。房地產(chǎn)企業(yè)在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)必須要制定成本目標(biāo)。開(kāi)發(fā)成本的管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心工作，正確計(jì)算開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中發(fā)生的土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期工程費(fèi)、建筑安裝費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)、開(kāi)發(fā)問(wèn)接費(fèi)等。對(duì)成本進(jìn)行深入分析，加強(qiáng)成本管理，正確確定開(kāi)發(fā)成本項(xiàng)目和成本開(kāi)支范圍，降低開(kāi)發(fā)產(chǎn)品成本，使企業(yè)能以更低的成本提高產(chǎn)品質(zhì)量。

（3）制定預(yù)期效益目標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)費(fèi)用管理。制定預(yù)期效益目標(biāo)就是要求房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商積極追求盡可能低的投資開(kāi)發(fā)成本來(lái)取得最佳的投資回報(bào)。保證單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在真實(shí)合法的前提下實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，以達(dá)到預(yù)期效益目標(biāo)。

2.實(shí)施兩大策略，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理

（1）市場(chǎng)營(yíng)銷策略。銷售是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要環(huán)節(jié)。目前房地產(chǎn)銷售正處在平穩(wěn)階段，購(gòu)房者對(duì)房屋的需求量雖很大，但其購(gòu)房時(shí)必定會(huì)在多家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司進(jìn)行相互比較，自然會(huì)選擇信譽(yù)好、品牌佳的開(kāi)發(fā)企業(yè)。如果忽略銷售策略，不考慮項(xiàng)目資本的使用效率，那將會(huì)使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)投資發(fā)生虧損，因此要靈活組合營(yíng)銷策略，加快資金回籠，發(fā)揮資金成本的杠桿作用。要把握信息收集，掌握科學(xué)信息管理辦法，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷策略，進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，滿足廣大城鎮(zhèn)居民對(duì)住宅產(chǎn)品的需求。

（2）品牌策略。我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)中占有越來(lái)越重要的地位，同時(shí)也面lift著越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)如何適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，在競(jìng)爭(zhēng)中尋求立足點(diǎn)與發(fā)展之路，品牌策略是大多數(shù)開(kāi)發(fā)公司目前使用的經(jīng)營(yíng)策略，并且在適用中取得良好的效果。房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的品牌策略是指房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)始終堅(jiān)持建立企業(yè)品牌的信念，通過(guò)為顧客提供高品質(zhì)的住房、完善的社區(qū)環(huán)境、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而提升企業(yè)的信譽(yù)，建立企業(yè)及開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的品牌形象。

3.創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法，提高財(cái)務(wù)管理水平

知識(shí)經(jīng)濟(jì)拓寬了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的空問(wèn)，改變了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方式，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)成為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新模式，財(cái)務(wù)審批在網(wǎng)上進(jìn)行，財(cái)務(wù)報(bào)表通過(guò)計(jì)算機(jī)操作完成，財(cái)務(wù)人員還可以在線查詢各種財(cái)稅法規(guī)，進(jìn)行知識(shí)更新。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)極大地拓展企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的工作效率和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，必須要搞好企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理，搞好資金管理、提高資金利用率、加強(qiáng)成本管理、降低消耗、提高經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)企業(yè)實(shí)行全面的過(guò)程管理。制定一套行之有效的規(guī)章制度，強(qiáng)化內(nèi)部管理，規(guī)范財(cái)務(wù)行為，不斷提高財(cái)務(wù)管理水平。（作者單位：天津永泰紅控股集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)：

房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理體系范文第2篇

1．房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制體系構(gòu)建中存在的問(wèn)題

1．1財(cái)務(wù)管理制度流于形式

從當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展情況來(lái)看，很多企業(yè)并沒(méi)有給予財(cái)務(wù)管理足夠的重視，很多現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理的制度也沒(méi)有被應(yīng)用到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，所以導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理制度方面的建設(shè)和完善只是流于形式，并沒(méi)有被管理層嚴(yán)肅對(duì)待。相關(guān)責(zé)任部門在執(zhí)行的過(guò)程中也不能將內(nèi)部控制體系真正的去貫徹和落實(shí)，從而使得內(nèi)部控制體系在企業(yè)中的建設(shè)和完善完全失去了實(shí)踐上的支撐，財(cái)務(wù)管理制度也逐漸流于形式，這與管理層及企業(yè)內(nèi)部人員的意識(shí)薄弱有著密切的關(guān)系。

1．2有效的財(cái)務(wù)管理體系尚未形成

當(dāng)前很多企業(yè)在財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制體系的建設(shè)方面并沒(méi)有形成完善的系統(tǒng)，而且還多存在著企業(yè)建立的內(nèi)部管理體系并不能很好地適應(yīng)企業(yè)管理的需要。盡管當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)在引進(jìn)內(nèi)部控制體系的時(shí)候也參考了很多先進(jìn)的案例和內(nèi)部控制制度，但是其在對(duì)自身企業(yè)特性的方面卻缺少較為細(xì)致的考量，從而缺少必要的完備性、針對(duì)性和適應(yīng)性。除此之外，因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化較快，而很多企業(yè)在內(nèi)部控制制度建設(shè)的過(guò)程中并沒(méi)有引進(jìn)相關(guān)的靈活性應(yīng)變機(jī)制，根據(jù)時(shí)事和環(huán)境的變化來(lái)修訂和完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度。

1．3融資渠道比較單一

房地產(chǎn)是一項(xiàng)資金密集型的產(chǎn)業(yè)，但就當(dāng)前形勢(shì)來(lái)看，房地產(chǎn)企業(yè)在融資渠道方面仍面臨著渠道較為單一的難題。之前我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)依靠國(guó)家的支持獲得了良好的發(fā)展，但也正是在這種依賴性的支持下，限制了我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在融資渠道方面的開(kāi)拓，大多企業(yè)都是通過(guò)銀行貸款的渠道來(lái)獲得融資。而在國(guó)家銀根緊縮政策的影響下，房地產(chǎn)企業(yè)從銀行貸款的難度增加了，僅依靠銀行貸款來(lái)作為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的資金支持，已經(jīng)對(duì)中小房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生瓶頸。

1．4內(nèi)部監(jiān)管不到位

在內(nèi)部控制體制建立后，必要的內(nèi)部監(jiān)管措施也是必須的，但大多數(shù)企業(yè)在這方面卻缺乏行之有效的保障機(jī)制。首先體現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制層次性方面，因?yàn)楹芏喾康禺a(chǎn)企業(yè)都采取了設(shè)置屬地項(xiàng)目公司的管理模式，在這種集團(tuán)控股型管理模式下，因?yàn)楹芏嘧庸痉植荚诟鞯兀湓谥卫斫Y(jié)構(gòu)、管理組織形式、內(nèi)部控制流程等方面都存在較多的缺點(diǎn)，往往與企業(yè)本部的財(cái)務(wù)管理存在協(xié)調(diào)或匹配上的問(wèn)題。其次，房地產(chǎn)企業(yè)在控制體制中的監(jiān)督管理方面還缺少先進(jìn)的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，在很多情況下都變成了事后監(jiān)督，從而使得監(jiān)督執(zhí)行的效果大大降低了。

1．5中小房地產(chǎn)公司信息化管理平臺(tái)不完善

中小房地產(chǎn)公司鑒于領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)、資金和能力的有限，使他們?cè)诠拘畔⒒脚_(tái)的建設(shè)方面較為落后，而這卻是房地產(chǎn)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)中的現(xiàn)代化要求。如企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制的過(guò)程中，通過(guò)信息化可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和全面管理，從而保證其深入到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和整體的過(guò)程中。但是中小房地產(chǎn)企業(yè)在意識(shí)和眼界上有一定的局限性，對(duì)新事物的關(guān)注度不高，也由于他們?cè)谫Y金和能力上的有限才使得他們?cè)谛畔⒒ㄔO(shè)的過(guò)程中并未建立完善的管理平臺(tái)。

2．房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制體系的構(gòu)建策略

2．1正視現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設(shè)，優(yōu)化企業(yè)管理模式

首先，在意識(shí)方面房地產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)管理人員和全體員工都要對(duì)這種現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的制度有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，充分理解內(nèi)部控制流程及其對(duì)企業(yè)管理的重要意義。然后建立一套現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，全面優(yōu)化企業(yè)管理模式。為此還要制定明晰的控制流程和制度規(guī)章，從而保證企業(yè)管理人員的貫徹和落實(shí)，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制體系的建設(shè)不再只是流于形式，而要真正地發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

2．2建立全面的、完整的、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)核算和管理體系

相關(guān)的房地產(chǎn)企業(yè)管理人員一定要在現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)上做出更多的努力，從而建立全面的、完整的、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)核算和管理體系。首先，要根據(jù)自身的實(shí)際需要和特點(diǎn)及時(shí)地引進(jìn)先進(jìn)成熟的制度建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改良，以建立適應(yīng)性強(qiáng)的符合企業(yè)自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理制度;其次，要同時(shí)加強(qiáng)對(duì)實(shí)際案例的分析，吸收別人成功的管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)清自身企業(yè)在管理過(guò)程中的缺點(diǎn)，從而優(yōu)化企業(yè)自身的管理模式。但是以上這兩種措施都是建立在因地制宜的基礎(chǔ)之上的，只有這樣才能提高企業(yè)制度建設(shè)的有效性和可操作性。

2．3拓展房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道

較高的投資風(fēng)險(xiǎn)、較大的資金投入以及較長(zhǎng)的建設(shè)周期是房地產(chǎn)企業(yè)本身的重要特點(diǎn)，尤其在其發(fā)展的過(guò)程中融資問(wèn)題就成為了限制房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的主要障礙，所以房地產(chǎn)企業(yè)要在融資渠道的拓展方面多下工夫。在當(dāng)前的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)需要在融資渠道方面進(jìn)行改進(jìn)。首先，要減少對(duì)國(guó)家政策的依賴性，積極發(fā)展自身融資能力的建設(shè)，合理地利用銀行貸款這種傳統(tǒng)融資模式在企業(yè)融資過(guò)程中發(fā)揮的作用;其次，要積極探索融資的新渠道，如房地產(chǎn)信托融資、充分吸收社會(huì)閑散資金的資本市場(chǎng)、增資擴(kuò)股等融資渠道。還可利用外資銀行及其證券商外資來(lái)發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)。

2．4加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)工作

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)控制是保障企業(yè)內(nèi)部控制作用的重要途徑，它在企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)過(guò)程中有著重要的作用，這有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。在審計(jì)控制的過(guò)程中通過(guò)專項(xiàng)業(yè)務(wù)和定期審計(jì)的形式，房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題的就很容易被發(fā)掘，并能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)各種漏洞和不良行為的查處。而通過(guò)企業(yè)績(jī)效審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)的執(zhí)行，企業(yè)將管理和控制的過(guò)程移向了事前與事中，這也是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作的重點(diǎn)，這種在事前和事中加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的管理能有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中出現(xiàn)的問(wèn)題，從而成為企業(yè)管理的有效工具。

2．5搭建完善的財(cái)務(wù)信息化管理平臺(tái)

在房地產(chǎn)企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)方面也要加強(qiáng)重視，從而在信息化管理平臺(tái)的支持下提高企業(yè)內(nèi)部控制的效率。這種企業(yè)信息化管理平臺(tái)的生成可以有效地打破企業(yè)的信息孤島，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)等多方面、各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)信息的整合，使信息溝通組織扁平化、多元化，這對(duì)于企業(yè)的全面控制來(lái)說(shuō)是一個(gè)得力的助手，有利于企業(yè)在信息管理方面實(shí)現(xiàn)暢通和高效地傳遞，提高企業(yè)的管理效率。

3．結(jié)語(yǔ)

房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理體系范文第3篇

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理;中小房地產(chǎn)企業(yè);財(cái)務(wù)管理體系

隨著我國(guó)城市化進(jìn)程的加快,房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速,中小房地產(chǎn)企業(yè)也得到了一定程度的發(fā)展,然而據(jù)有關(guān)資料顯示,我國(guó)中小房地產(chǎn)企業(yè)平均壽命不到三年。很多中小房地產(chǎn)企業(yè)之所以難以持續(xù)發(fā)展,一個(gè)極其重要的原因就在于財(cái)務(wù)管理水平低下,不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此,中小房地產(chǎn)企業(yè)必須要樹(shù)立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)核心管理的理念,重視財(cái)務(wù)管理工作,努力提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

一、我國(guó)中小房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題及原因分析

(一)高層管理者不重視財(cái)務(wù)管理

目前,在大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)里,高層管理者非常重視工程、銷售部門,把它們看作是一線部門,而把財(cái)務(wù)、人事視作二線部門。企業(yè)高層管理者認(rèn)識(shí)不到財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要地位,對(duì)財(cái)務(wù)管理不夠重視,在招投標(biāo)、合同簽訂、經(jīng)營(yíng)決策等重要事項(xiàng)中往往沒(méi)有財(cái)務(wù)人員的參與,企業(yè)高層只是把財(cái)務(wù)人員看作是賬房先生,是記賬的人,沒(méi)有意識(shí)到財(cái)務(wù)人員能為企業(yè)高層決策提供重要信息。

究其原因,主要是很多中小房地產(chǎn)企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一,企業(yè)的投資者同時(shí)又是管理者。而這些投資者要么是從施工員、包工頭等發(fā)展過(guò)來(lái)的,文化水平不高,缺乏現(xiàn)代的管理理念,擅長(zhǎng)節(jié)約成本,卻不注重財(cái)務(wù)管理;要么是學(xué)建筑工程專業(yè)的,他們管理的側(cè)重點(diǎn)通常是自己所熟悉的工程領(lǐng)域,而對(duì)財(cái)務(wù)管理只是有一個(gè)大概的了解,認(rèn)為財(cái)務(wù)管理只是簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算,把賬搞清就行,對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視程度不夠。

(二)財(cái)務(wù)工作人員素質(zhì)不高

很多中小房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員缺乏財(cái)務(wù)管理的觀念,業(yè)務(wù)技能不高,導(dǎo)致一些中小房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作處于無(wú)章、無(wú)序和混亂狀態(tài);暗箱操作盛行、財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)、會(huì)計(jì)信息失真;不依法建賬、兼職做賬、突擊做賬、以票代賬、白條抵現(xiàn)的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。

究其原因,主要有兩個(gè)方面:一是由于中小房地產(chǎn)企業(yè)老板在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,特別重視商業(yè)秘密,在財(cái)務(wù)管理方面,大多采用家族式管理模式,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)、出納等多是由投資者的親屬擔(dān)任,一定程度上導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高。二是由于中小房地產(chǎn)企業(yè)高層不重視財(cái)務(wù)管理工作,不注重選拔任用高素質(zhì)和高水平的財(cái)務(wù)管理人員。

(三)財(cái)務(wù)管理的職能作用未能充分發(fā)揮

當(dāng)前很多中小房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理屬“被動(dòng)反映型”。僅停留在簡(jiǎn)單的記賬、算賬和編制財(cái)務(wù)報(bào)表的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)階段;財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、控制、分析等管理職能基本處于空白,缺乏用于支持管理和決策的管理會(huì)計(jì)信息。財(cái)務(wù)人員主要還是賬房先生,為老板記明白、算明白賬,沒(méi)有進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用。有些中小房地產(chǎn)企業(yè)甚至沒(méi)有建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核算制度,包括賬實(shí)核對(duì)、賬證核對(duì)、賬賬核對(duì)在內(nèi)的會(huì)計(jì)核算程序沒(méi)能得到切實(shí)有效的貫徹,會(huì)計(jì)資料的相關(guān)性、真實(shí)性和可靠性較差。

究其原因,主要原因有兩個(gè)方面:一是高層管理者由于自身的財(cái)務(wù)知識(shí)有限,對(duì)財(cái)務(wù)的定位很低,只要求簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算,沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)管理提更高更深層次的要求。二是許多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員本身業(yè)務(wù)水平不高,財(cái)務(wù)管理水平有限。

(四)融資方式少,融資能力弱,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大

房地產(chǎn)業(yè)是資金高度密集的行業(yè),其開(kāi)發(fā)、消費(fèi)過(guò)程都離不開(kāi)資金支持。然而中小房地產(chǎn)企業(yè)由于在資金總額和財(cái)務(wù)管理規(guī)范程度上達(dá)不到上市公司的要求,因此通過(guò)股市融資往往行不通。目前從中小房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際操作來(lái)看,最常用的融資方式是銀行貸款。然而有些中小房地產(chǎn)企業(yè)由于自由資金達(dá)不到銀行規(guī)定的信貸標(biāo)準(zhǔn),難以貸到資金,而在抵押物貸款上,中小房地產(chǎn)企業(yè)資信往往相對(duì)較差也較難取得。于是一些中小房地產(chǎn)企業(yè)為了解決資金周轉(zhuǎn)困難,不顧成本、不惜代價(jià),從民間高息借款,加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。還有些企業(yè)靠施工企業(yè)墊資和拖欠材料款等進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā),然而房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)周期長(zhǎng),資金前期投入大,項(xiàng)目要取得商品房預(yù)售許可證才能預(yù)售,回籠資金。一旦商品房銷售不暢,資金不能及時(shí)回籠,將會(huì)導(dǎo)致工程難以為繼,企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)。

二、解決我國(guó)中小房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在問(wèn)題的對(duì)策分析

中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況,努力做好以下幾項(xiàng)工作,以便給企業(yè)營(yíng)造一個(gè)良好的財(cái)務(wù)管理環(huán)境,使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以財(cái)務(wù)管理為中心。

(一)強(qiáng)化企業(yè)高層的財(cái)務(wù)管理意識(shí)

企業(yè)高層的財(cái)務(wù)管理思想,將直接決定一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。因此中小房地產(chǎn)企業(yè)高層管理者要轉(zhuǎn)變觀念,切實(shí)樹(shù)立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)核心管理的理念,要重視財(cái)務(wù)管理工作,努力提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平,要認(rèn)清財(cái)務(wù)管理的重要性和必要性,確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位。同時(shí)要強(qiáng)化中小房地產(chǎn)企業(yè)法人的法律意識(shí),明確單位負(fù)責(zé)人對(duì)本單位的會(huì)計(jì)工作和會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)。企業(yè)負(fù)責(zé)人的法律意識(shí)增強(qiáng),不僅可以避免會(huì)計(jì)違法行為的發(fā)生,還有利于會(huì)計(jì)人員依法提供完整、真實(shí)的會(huì)計(jì)信息,為企業(yè)發(fā)展提供準(zhǔn)確的決策依據(jù)。

(二)提高財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)

首先,中小房地產(chǎn)企業(yè)在選拔聘用財(cái)務(wù)人員時(shí),必須摒棄家族式財(cái)務(wù)管理,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,對(duì)外有針對(duì)性聘用一些專業(yè)水平高的財(cái)務(wù)管理人員,建立一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍。

其次,要經(jīng)常對(duì)企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn),使他們不斷更新財(cái)務(wù)管理理念,掌握最前沿的財(cái)務(wù)管理理論及實(shí)踐,在業(yè)務(wù)上力求精益求精。要培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)創(chuàng)新意識(shí),在日常的財(cái)務(wù)管理工作中,企業(yè)要充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的工作積極性,鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員要不斷的實(shí)踐創(chuàng)新,尤其是要培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員自主創(chuàng)新的意識(shí),這樣才能使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平得到不斷的提升。

最后,要引入競(jìng)爭(zhēng)及獎(jiǎng)懲機(jī)制,形成優(yōu)勝劣汰的良性機(jī)制,使全體財(cái)務(wù)人員有一種危機(jī)感,促使其立足自身崗位,刻苦鉆研業(yè)務(wù),不斷提高其自身的財(cái)務(wù)素養(yǎng),使財(cái)務(wù)人員的責(zé)任不能簡(jiǎn)單地局限在記賬上,要把重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、成本控制等方面上。鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員積極參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

(三)構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理體系

構(gòu)建完善的中小房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系可促進(jìn)中小房地產(chǎn)企業(yè)由核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變,使財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一,為高層決策者提供充足的管理決策信息,保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理體系一般包括以下幾方面:

第一,完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系,科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算程序,以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。

第二,建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng),向管理者全面及時(shí)地提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析的財(cái)務(wù)資料,為管理決策提供有效支持。

第三,健全預(yù)算會(huì)計(jì)體系,以全面預(yù)算管理為核心手段,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實(shí)施反饋,實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目全過(guò)程資金和成本的監(jiān)控。

第四,建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度,明確規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范性與科學(xué)性,降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

第五,強(qiáng)化資金管理,加快資金周轉(zhuǎn),提高資金使用效率,降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

第六,完善企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),充分借助于信息化手段,提高財(cái)務(wù)管理的效率。

第七,完善內(nèi)部審計(jì)制度,加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督,以提高財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。

當(dāng)然財(cái)務(wù)管理體系還需與企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系、人力資源管理體系等在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進(jìn)行整合,形成有機(jī)的整體管理系統(tǒng),最終實(shí)現(xiàn)中小房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

(四)拓寬融資渠道

中小房地產(chǎn)企業(yè)要多方拓寬融資渠道,緩解資金困難。一是探索有效的民間融資方式。在確保避免金融風(fēng)險(xiǎn)的前提下,可以按適當(dāng)高于銀行同期利率尋求向其他企業(yè)、自然人融資。這種融資方式靈活、簡(jiǎn)單、方便,對(duì)解決個(gè)別中小房地產(chǎn)企業(yè)臨時(shí)資金短缺能起到很大作用。二是合作開(kāi)發(fā),與其他房地產(chǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。中小房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、資源數(shù)量有限,因此不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,提高經(jīng)濟(jì)效益,是中小房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之一,而戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的有效手段。如某企業(yè)擁有土地,但缺乏相應(yīng)的開(kāi)發(fā)資金,為了吸收資金,可以采取將該項(xiàng)目開(kāi)發(fā)企業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓出去一部分,尋求資金雄厚及技術(shù)管理水平先進(jìn)的房地產(chǎn)企業(yè)合作開(kāi)發(fā)。這樣不僅可以解決中小房地產(chǎn)企業(yè)的資金難題,也有利于中小房地產(chǎn)企業(yè)提高內(nèi)部管理水平。另外,中小房地產(chǎn)企業(yè)還可選擇房地產(chǎn)委托貸款、典當(dāng)融資等融資方式進(jìn)行融資。總之,每個(gè)中小房地產(chǎn)企業(yè)都應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況來(lái)選擇適合自己的融資模式,增強(qiáng)企業(yè)的融資能力。

參考文獻(xiàn):

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房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理體系范文第4篇

（一）保證真實(shí)和完整的會(huì)計(jì)資料

在各個(gè)行業(yè)中都存在財(cái)務(wù)管理不合理的問(wèn)題，特別是在那些財(cái)務(wù)信息不完善的公司，這種現(xiàn)象更加普遍。作為一個(gè)相對(duì)成熟的行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)通常能夠保證其財(cái)務(wù)系統(tǒng)的完善性，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)信息化系統(tǒng)通過(guò)上級(jí)審查的方法能夠?qū)崿F(xiàn)透明化，能夠根據(jù)相應(yīng)的依據(jù)來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)，盡可能提高財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和完整性。

（二）有效進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)用

在房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)用方面，主要包括銷售環(huán)節(jié)和開(kāi)發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)兩個(gè)方面。在銷售環(huán)節(jié)，基礎(chǔ)信息參量通過(guò)完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來(lái)建立，在不同操作人員的操作權(quán)限被確認(rèn)以后，就能夠設(shè)置不同的財(cái)務(wù)管理部門，操作人員將整合匯總后不同的基礎(chǔ)信息交付給管理部門，這樣能夠分級(jí)制定和統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)信息。在開(kāi)發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)，設(shè)置目標(biāo)成本與合同結(jié)算、付款的整合賬目都可以圍繞合同管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，為了有效建立資金計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)在建立合同之前約定付款時(shí)間和限制金額。信息系統(tǒng)通過(guò)設(shè)置成本超支預(yù)警來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的有效管理。

（三）財(cái)務(wù)信息化滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求

在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，屬于企業(yè)發(fā)展歷程中不可或缺的組成部分。如今，財(cái)務(wù)管理手段的改革與創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)信息化財(cái)務(wù)管理的主要手段，通過(guò)與互聯(lián)網(wǎng)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的有效融合，不僅可以提高企業(yè)發(fā)展的管理效率，而且還能確保企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的順利運(yùn)行，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、房地產(chǎn)集團(tuán)公司信息化財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

在總體財(cái)務(wù)環(huán)境的影響下，房地產(chǎn)集團(tuán)公司信息化財(cái)務(wù)管理還存在著一些問(wèn)題，如各項(xiàng)目成本控制情況不能及時(shí)得到反饋，對(duì)項(xiàng)目資金情況不能適時(shí)迅速地掌握，整體財(cái)務(wù)計(jì)劃無(wú)法布署，數(shù)據(jù)共享程度不高等，這些問(wèn)題在一定程度上限制了房地產(chǎn)集團(tuán)公司的穩(wěn)定發(fā)展。

（一）沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理信息化的作用

在實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化的過(guò)程中，涉及到公司管理很多方面的變革。各房地產(chǎn)公司所建立的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)間的財(cái)務(wù)管理水平，存在著一定差距，其中一個(gè)主要方面是房地產(chǎn)集團(tuán)公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)和理解財(cái)務(wù)管理的信息化，忽視了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的重要作用。

（二）沒(méi)有先進(jìn)的財(cái)務(wù)信息管理思想、方法和手段

目前在很多的房地產(chǎn)集團(tuán)公司中，還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的信息化，公司內(nèi)的財(cái)務(wù)管理人員工作效率太低，不能將準(zhǔn)確的公司內(nèi)部各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息提供給公司管理者，很多房地產(chǎn)集團(tuán)公司也沒(méi)有先進(jìn)的信息化管理方法和手段，相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員沒(méi)有現(xiàn)金的信息化管理意識(shí)，進(jìn)而導(dǎo)致房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理水平較低，加大了房地產(chǎn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于房地產(chǎn)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有不利的影響。

（三）集團(tuán)公司與異地子公司之間的信息共享不夠全面

在集團(tuán)公司和各個(gè)子公司之間要進(jìn)行會(huì)計(jì)信息的處理，需要向財(cái)務(wù)信息總系統(tǒng)提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，但是各個(gè)子公司之間具有不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，財(cái)務(wù)處理的具體程序也是不相同的，因此，總公司和各個(gè)子公司之間在信息共享上做得并不充分，有些總公司和子公司之間實(shí)現(xiàn)了表面的信息共享，卻沒(méi)有實(shí)際的指導(dǎo)作用。

三、房地產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)信息化財(cái)務(wù)管理的主要措施

（一）將房地產(chǎn)公司的基礎(chǔ)信息整合起來(lái)

要以確保房地產(chǎn)公司基礎(chǔ)信息的完整性和精確性，作為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)信息化管理的基礎(chǔ)，其中公司樓盤的基本信息狀況、內(nèi)部銷售人員的管理、客戶的背景資料、公司銷售跟進(jìn)情況、各部門工作進(jìn)程情況等等都是房地產(chǎn)公司基礎(chǔ)信息的主要內(nèi)容，管理人員在將這些分散和零碎的基礎(chǔ)信息進(jìn)行統(tǒng)一分步編碼和分類的過(guò)程中，能夠迅速和快捷地得到有用的信息，房地產(chǎn)管理者可以充分利用這些信息進(jìn)行存取和查詢。例如公司管理者可以對(duì)工程部的工程合同、造價(jià)、工程進(jìn)度、成本的控制等充分掌握，或者對(duì)銷售部的銷售合同、銷售情況等進(jìn)行及時(shí)了解，通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)公司所有的基礎(chǔ)信息進(jìn)行整合，能夠不斷促進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化的建設(shè)，在一定程度上可以提升房地產(chǎn)公司的高效管理水平。

（二）建立資源共享數(shù)據(jù)庫(kù)

通過(guò)財(cái)務(wù)資源共享數(shù)據(jù)庫(kù)的共享，來(lái)實(shí)現(xiàn)公司各部門之間的資源共享，在各房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理信息化不斷完善的過(guò)程中，更加需要信息交換和資源共享，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，資金鏈就是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的生命線，各分公司有多少個(gè)項(xiàng)目，資金壓力在哪個(gè)階段，整個(gè)集團(tuán)的資金情況如何合理安排，這都是需要靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明。通過(guò)建立房地產(chǎn)公司自動(dòng)辦公信息平臺(tái)，在公司內(nèi)部建立財(cái)務(wù)信息資源共享數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠有效地在房地產(chǎn)公司之間進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的信息傳遞，把分公司和子公司聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)信息管理的效率。信息資源共享數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，能夠?qū)⒄麄€(gè)公司內(nèi)部的各種資源和數(shù)據(jù)信息保存下來(lái)，在溝通公司各項(xiàng)目的過(guò)程中，使公司內(nèi)部的各部門充分了解收入和支出，同時(shí)，房地產(chǎn)集團(tuán)的各部門能夠通過(guò)資源共享數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)獲得相應(yīng)的數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)就可以有效地實(shí)現(xiàn)溝通。另一方面，利用財(cái)務(wù)資源共享數(shù)據(jù)庫(kù)，管理者可以充分的控制公司，通過(guò)檢索公司的資產(chǎn)來(lái)發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)公司中存在的問(wèn)題。公司內(nèi)部之間以及分公司和總公司之間的信息交流和共享能夠?qū)崿F(xiàn)良好的溝通，同時(shí)公司的各種公共資源也可以提供給外界，在提高公司宣傳力度的過(guò)程中，提高房地產(chǎn)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）提升公司財(cái)務(wù)管理人員財(cái)務(wù)管理信息化意識(shí)

較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理意識(shí)對(duì)于信息化財(cái)務(wù)管理的實(shí)現(xiàn)非常重要，因此為了在房地產(chǎn)集團(tuán)公司中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化管理，就必須要不斷提升公司財(cái)務(wù)管理人員的信息化意識(shí)，可以在公司內(nèi)部進(jìn)行信息化管理方面的培訓(xùn)、知識(shí)競(jìng)賽等，以提升財(cái)務(wù)管理人員的信息化意識(shí)。

（四）采用新技術(shù)和新設(shè)備

房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理體系范文第5篇

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng),房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競(jìng)爭(zhēng)能力,必須提高財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還處于基本的會(huì)計(jì)核算的階段,尚沒(méi)有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略實(shí)施方面強(qiáng)有力的作用。主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題:

1、在會(huì)計(jì)核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。

2、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部核算體系互不相同,財(cái)務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財(cái)務(wù)信息。

3、財(cái)務(wù)管理“被動(dòng)反映型”的現(xiàn)象較突出,預(yù)測(cè)、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等基本機(jī)制,但其內(nèi)容和管理方法距實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。

4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制,有些企業(yè)的二級(jí)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無(wú)法有效地進(jìn)行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系及其意義

針對(duì)上述房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題,我認(rèn)為要改善財(cái)務(wù)管理方法,提升財(cái)務(wù)管理水平,應(yīng)當(dāng)構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系。包括以下幾方面:

1、構(gòu)建財(cái)務(wù)核算的體系平臺(tái),從管理角度重新梳理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程,以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。

2、建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng),通過(guò)管理報(bào)告全面及時(shí)地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況,實(shí)現(xiàn)管理信息動(dòng)態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。

3、以全面預(yù)算管理為核心手段,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實(shí)施反饋,實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目全過(guò)程資金和成本監(jiān)控,實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)項(xiàng)目公司及各職能部門重要經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測(cè)、控制、反饋、修正動(dòng)態(tài)循環(huán),并與部門績(jī)效考核緊密聯(lián)系起來(lái)。

4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度,平衡各層管理者的權(quán)力與責(zé)任,明確規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性,降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

5、完善資金管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風(fēng)險(xiǎn),利用資金有效控制實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)控制。

6、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財(cái)務(wù)管理的效率,進(jìn)而完善內(nèi)外部信息共享平臺(tái),實(shí)現(xiàn)在共享平臺(tái)上的動(dòng)態(tài)決策和動(dòng)態(tài)管理。

7、財(cái)務(wù)管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績(jī)效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷整合,形成有機(jī)的整體管理系統(tǒng),最終達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系其意義在于:促進(jìn)核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變,使財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實(shí)施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個(gè)系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能夠?yàn)楦邔記Q策者提供充足的管理決策信息;強(qiáng)化了房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制,能夠有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容

(一)建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長(zhǎng)和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè),控制風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)管理體系需達(dá)到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險(xiǎn)控制手段的載體,內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期良性運(yùn)行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論,企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等五個(gè)要素,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強(qiáng)化內(nèi)部控制體系的重點(diǎn),因?yàn)樗鼘⒇灤┯诳刂苹顒?dòng)、信息與溝通和監(jiān)控全過(guò)程,與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個(gè)層次:首要層次指明確授權(quán)對(duì)象;第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型;第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

(二)完善財(cái)務(wù)核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個(gè)方面為重點(diǎn):

1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計(jì)和調(diào)整會(huì)計(jì)單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會(huì)計(jì)單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應(yīng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中,通過(guò)單據(jù)及時(shí)記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)科目

首先,根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的要求,調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定設(shè)置的一級(jí)科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學(xué)設(shè)置二級(jí)以下的會(huì)計(jì)科目。例如在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對(duì)象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號(hào)進(jìn)行開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開(kāi)發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號(hào)設(shè)置土地費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目、前期費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目等各項(xiàng)開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用項(xiàng)目,細(xì)化成本對(duì)象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會(huì)計(jì)科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來(lái)。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)收入、成本、費(fèi)用類等損益科目和部分重點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算程序和規(guī)則

各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)科目設(shè)置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上可以增加適當(dāng)?shù)撵`活性;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會(huì)計(jì)報(bào)表編制和上報(bào)程序、報(bào)表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)

建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括設(shè)立責(zé)任中心管理和設(shè)置管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。

1、設(shè)立責(zé)任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心,是指按照管理目標(biāo),根據(jù)各職能部門、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé),將其分別確定為成本中心和利潤(rùn)中心。責(zé)任中心管理是按照每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),并通過(guò)責(zé)任中心績(jī)效報(bào)告的形式動(dòng)態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

2、設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告,需要向管理層及時(shí)反饋銷售/預(yù)售收入和進(jìn)度、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本、項(xiàng)目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營(yíng)決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告,可包括項(xiàng)目公司及其他二級(jí)房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報(bào)告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報(bào)告兩個(gè)體系層次,每個(gè)層次報(bào)告體系均包括多個(gè)分報(bào)告或分報(bào)表。

(四)建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

1、全面預(yù)算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn),建議采用以項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開(kāi)發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算對(duì)象,對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中將會(huì)發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開(kāi)發(fā)成本、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對(duì)各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對(duì)企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上,將整體計(jì)劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位,負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項(xiàng)目預(yù)算及資金預(yù)算,從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個(gè)責(zé)任中心通過(guò)建立責(zé)任中心預(yù)算報(bào)表體系,及時(shí)將實(shí)際經(jīng)營(yíng)信息向上一級(jí)責(zé)任中心反饋,以此實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預(yù)算的編制與執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過(guò)程,需要上下互動(dòng),反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個(gè)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人,他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實(shí)際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來(lái),如果某項(xiàng)實(shí)際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù),則可按照正常的審批程序進(jìn)行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù),則需要按特定程序報(bào)至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說(shuō)明理由。這樣,能夠有效地控制預(yù)算外支出,增強(qiáng)企業(yè)的控制能力。

3、預(yù)算的考核與分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評(píng),這是指:每個(gè)月各責(zé)任中心均要對(duì)各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析總結(jié),召開(kāi)月度分析會(huì)議并查找出現(xiàn)的問(wèn)題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計(jì)的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況,根據(jù)設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,再與激勵(lì)和薪酬制度結(jié)合起來(lái)。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對(duì)全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析,總結(jié)主要的問(wèn)題,并制定和修正下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

五、完善資金管理系統(tǒng)完善