便利店的盈利模式

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便利店的盈利模式范文第1篇

1、電商時期傳統社區便利店行業發展示狀

(一)社區便利店行業發展速度快

最近幾年來,大賣場模式的發展已經經進入瓶頸期,賣場市場已經基本飽以及、競爭劇烈,各項本錢如人員、房錢以及管理等費用不斷增長,同時面臨著電商的巨大沖擊,1些大的連鎖超市發展墮入窘境,關閉了不少門店,于是良多零售商開始對于準貼近消費者、小面積低本錢的社區市場。在零售業發展增速顯明下滑時,社區便利店業態卻桂林一枝、發展迅速,成為零售業銷售額增長最快的業態。“中國便利店發展講演二0一四”指出,中國的零售業受經濟增速放和緩經營本錢上升兩重壓力影響,大型超市銷售額增幅僅為八.七%,而便利店的銷售額增幅則到達一八.二%,且全國二六個城市的便利店門店平均增長率到達三0%,普遍高于大型超市的發展速度。

(二)社區便利店市場新的介入者、競爭者――電商企業

快速增長的行業范圍使患上社區變為零售巨頭和電商巨頭的必爭之地,法國零售巨頭家樂福引進了其旗下便利店品牌Easy Carrefour,開始攻占中國社區店這塊市場。德國零售巨頭麥德龍也在近期推出其便利店品牌“合麥家”,沃爾瑪的社區店“鄰家鋪子”,順豐的“嘿客”,華潤萬家旗下的便利店品牌“VanGo”。不但如斯,電商巨頭也開始紛紜搶食便利店市場。亞馬遜中國與上海全家便利店合作,推出了在亞馬遜平臺網購,可在全家便利店自提商品業務;阿里通過支付寶與眾多便利店如美宜家、“七⑴一”等合作切入便利店市場;京東便利店則推出LBS定位服務,使患上消費者可以搜索最近的店面購物,且推出個性化優質的物流服務。大型的零售企業能夠依靠其強大的采購渠道以及物流平臺引進更為優質的產品,快速且更有議價能力,不但具有深摯的產品管理以及店鋪管理,更有扎實的客戶基礎。

(三)消費者需求的新變化

零售行業各業態發展的此起彼伏充沛說明了消費者需求的不斷發展與變化;商超以及超級市場業態的繁榮體現出消費者尋求1站式購物體驗和享受整個購物進程,因而,商場的面積大、裝修睦、產品種類多而全,并為消費者提供便利泊車、輕松購物、各式餐飲以及休閑文娛等1整套服務,盡量長期的留住消費者;跟著人們糊口節奏的加快,懶人經濟迅速發展、電子商務快速突起,消費者開始尋求輕松簡單的糊口,但愿將花在糊口雜事以及外出購物等方面的時間轉移到文娛以及休閑上,而去商超購物需要尋覓泊車位、買1樣東西需要轉大半個商場、結賬需要排長隊等因素都在影響整個消費體驗,因而,提供即時性商品以及多樣化服務的社區便利店就成為了消費者的新寵,人們上下班順道就能夠把需要的東西買了,還能辦理1系列糊口業務,簡單便利。

2、電商時期傳統便利店經營中存在的主要問題

(一)經營同質化

我國的便利店大可能是由超市轉化過來的,在商品結構以及經營模式方面依然帶有良多小超市特征,大部份便利店所經營的商品品類以及品牌都無大的差別,僅僅定位為超級市場的縮小版,選擇1些日常糊口必備糊口用品、食物、提供少許服務,很少依據不同社區的消費檔次不同、主要棲身群體不同來調劑便利店的產品結構,以適應以及開發社區居民的偏好與需求;店內布局與產品品類缺少吸引力,致使同質化嚴重。社區便利店應當通過對于社區居民特定需求的靈便結合,深度發掘社區居民在不同偏好產品方面的消費潛力,通過定制化、差異化的產品與服務,構成久長的用戶粘性,從眾多同質化中凸顯出來,深度開發本身的競爭優勢。

(二)便利性缺少

實際上,便利性的服務是便利店與其他零售業態相區分的首要內容,也是便利店的主要競爭優勢;當前國內許多便利店空有其名,缺少其實,在實際的經營進程中,為了不麻煩,并無為周邊社區住戶提供應有的便利。在二四小時營業、多樣化的服務項目等方面都做患上很不到位,只有提供幾種最基本水電煤等的糊口服務項目,在洗衣、家政、保母、送貨上門等方面服務更是鮮有觸及,使患上本來能凸顯其經營優勢的方面逐步被淡化,終究僅僅作為社區超市而存在。

(三)管理凌亂

目前良多社區便利店都是夫妻店,他們中大多數缺少專業的管理知識以及便利店的綜合運營能力,缺少對于消費市場的洞察力,提供的產品與消費需求不完整匹配;在小眾產品以及特點產品方面引入較少,信息化程度較低致使不能準確辨認消費者潛伏需求;在商品擺設、店鋪設計計劃等方面簡單布局,缺少公道性;服務意識不強,總體經營管理不成體系;信息管理水祥和資源整合能力低下,致使經營效力低下、缺少市場競爭力。

(四)缺少物流優勢

社區便利店的小面積特性抉擇了其對于商品品類以及數量的容納能力有限,而且又缺少固定的商品存儲設施,這類小批量、多頻次的經營模式對于其物流系統提出了很高的請求。因為便利店的低本錢運營使患上其缺少相應的信息技術的利用,缺少完美的定貨信息服務網絡和有效地客戶需求信息系統,這樣會致使不能及時知足便利店的采購需求和不能患上到顧客購物需求方面完美的匯總以及分析。

便利店的盈利模式范文第2篇

關鍵詞：電力市場；J2EE；SWING；C/S結構

中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2008)19-30058-02

Generate-Electricity-Plan Module in Power Market Operation System Based on J2EE

DING Jie

(Software Engineering College, Southeast University, Nanjing 210000, China)

Abstract: In this paper I recommend Power Market in China, the import of Power Market Operation System and its hardware and software. The main content and the key technique of Generate-Electricity-Plan Module are analyzed. A high applicability module which can support all kinds of requirements is designed.

Key words: Power Market Operation System; J2EE; SWING; C/S

隨著我國電力供需矛盾的逐步緩和，按照“完善省級市場、發展區域市場、培育國家市場”的方針，引入市場競爭機制，規范市場秩序，提高運營效率，加快建設結構合理、公平競爭、開放有序的三級電力市場體系，促進資源優化配置和電力自身的發展，已成為當前我國電力市場改革的必然選擇。

2006年，國家電網電力交易中心和各網省電力交易中心相繼成立，三級電力市場體系建設已正式啟動。由于三級電力市場體系是一個全新的事物，與以往的電力市場相比，對電力市場理論水平、技術實現及工程實施提出了前所未有的要求。因此，為配合適合國情的統一開放的電力市場體系建設，開發適應于三級電力市場體系要求的交易應用平臺，支持各級電力市場的協調運作，具有非常迫切的理論價值和現實意義。

1 國內外研究現狀

綜觀各國電力市場的改革之路，對于英國、澳大利亞等國，由于國家較小，且電力網架結構較強，都采用全國統一的電力市場，而并未建立分層分區的多級電力市場體系。雖然美國有多個電力市場存在，但從本質上看，美國電力市場體系與我國三級電力市場體系并不相同。我國電力市場改革經歷了省級電力市場試點和區域電力市場改革階段，但都是單層電力市場。因此，國內外的研究與實踐對我國三級電力市場體系下的電力市場交易應用平臺研究與系統開發，沒有直接照搬的理論，也沒有直接可引入的系統，而必須由國內自主開發。

目前國內的電力市場交易運營系統主要有電科院和國電南瑞兩家單位研發。電科院開發的系統是基于B/S結構（Browser/Server結構）即瀏覽器和服務器結構，在這種結構下，用戶工作界面是通過WWW瀏覽器來實現。因為瀏覽器已成為windows等操作系統標準配置，B/S結構最大的優點就是不需要安裝專門的桌面應用客戶端軟件，所以客戶端維護方便。其缺點是軟件功能上受瀏覽器的制約，一些超越了瀏覽器可以支持的功能要求，瀏覽器無法直接實現，如電力系統常見的負荷曲線、電氣接線圖顯示等功能。這種情況就需要通過安裝插件的方式來彌補瀏覽器的不足，在J2EE的運行環境里，通常需要安裝jre插件，然后用applet的方式來實現這些功能需求。

國電南瑞開發的系統采用B/S 和C/S相結合的體系結構。C/S結構即客戶機/服務器結構，在客戶機上運行的是基于客戶機客戶端桌面應用程序。與B/S結構的一個顯著區別是客戶端桌面應用程序在功能實現不受瀏覽器的制約，相比之下，有更強的界面展現能力。另外一個特點是客戶端程序，它不僅僅是系統的輸入輸出界面，同時可以方便地實現如數據的本地備份、本地備份數據的導入等數據管理功能，這樣就可以在很大的程度上方便用戶的操作、減輕用戶的勞動程度。對于人機交互有較高要求情況下適合于采用這種方式，在電力系統的專業應用領域內的自動化系統的人機界面通常都是采用這種模式，典型的有實時監控、負荷預測、計劃編制等。C/S結構的主要缺點是需要客戶機在安裝上專門的客戶端程序，這個缺點可以通過Web下載、人工安裝、自動升級等辦法來改善。

系統采用B/S 和C/S相結合的體系結構，主要的出發點是結合二者的優點，B/S結構可以用來實現數據申報和信息等功能，C/S可以很好地滿足電力市場運營系統中與電力系統的專業應用有著密切關系的應用程序對于人機界面的需求。

2 研究基礎

電力市場運營系統總體結構由交易中心主站系統、市場成員終端（系統）、以及電力市場運營系統與“SG186”一體化平臺接口組成。

2.1 硬件組成

采用企業級以上數據庫服務器，支持集群、RAID等技術特性，關鍵設備采用冗余配置。備份軟件與設備安全可靠，使用方便，能夠自動執行備份策略。

采用企業級應用服務器，具有良好的可靠性和靈活的可擴展性，CPU、內存等可因系統性能的需要而進行擴充。

客戶工作站采用高性能PC工作站。

遵循電力二次系統安全防護總體方案，根據需要選擇交換機、路由器、防火墻等網絡設備。達到保證網絡安全通暢，符合系統運行的總體目標要求。對內符合安全可靠高速局域網的要求，對外滿足Web網站響應速度指標的要求和具備抵御網絡攻擊的能力。

2.2 網絡結構

系統運行環境主要包括服務器和網絡環境。數據庫服務器、應用服務器、Web服務器、接口服務器和客戶端。在物理上，系統可部署在多臺服務器上，相同作用的服務器可以根據需要采用雙機備份的模式提高可靠性。

電力市場運營系統的服務器部署在省公司信息網的核心服務器區，省公司內部客戶端通過信息網以http的方式訪問部署在應用服務器和Web服務器上的相關服務。對暫時不能接入電力交易數據網的市場成員，應采用虛擬專用網（VPN）接入，滿足業務需要。電話撥號作為一種備用手段。同時進行訪問限制，電廠的用戶終端只能訪問用于數據申報和信息下載的Web服務器。

2.3 軟件結構

電力市場交易運營系統采用三層架構體系。用于支撐交易中心業務的應用軟件層構筑在專用技術支撐平臺和通用技術支撐平臺之上，通過標準接口系統與調度自動化系統、計量系統和門戶系統接口。（系統總架構見圖1）

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圖1 電力市場交易運營系統總體架構

1)通用技術平臺提供硬件級和操作系統級的支撐。硬件平臺以高可靠和高可維護性的企業級服務器構建。此方案能夠在保證系統高性能和高可靠的前提下，提供高度靈活的配置方案，并顯著降低使用和維護費用。

2)應用軟件部分提供電力市場運營業務所需的全部功能。包括：數據申報、合同管理、交易管理、信息、市場預測、市場分析、市場監視、綜合管理和系統管理服務等。

3)架構圖中黃色標出部分即為發電計劃編制開發模塊。各類交易計劃的編制，在滿足電力市場交易規則的同時，還應滿足電網的安全要求。除去專用技術及通用技術支撐，也需要來自同級其他功能模塊技術數據的支持。

3 主要內容及關鍵技術

3.1 主要內容

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圖2 計劃編制流程圖

首先通過負荷預測取得本省統調用電量，然后扣除固定受電計劃、資源可再生類競價單元電量計劃以及預留的調試電量，得到火電發電空間；然后根據火電競價單元實際完成基數電量、火電發點空間和年度總基數電量計劃計算出等進度系數；火電競價單元的根據自己的年度基數電量計劃和等進度系數，計算出基數電量的發電計劃。根據各競價單元的檢修計劃、平均負荷率、平均故障率計算出發電量限額，發電量限額扣除發電權和外送電交易電量后，對前面算出的基數電量計劃進行調整，新增出來的發點空間由其余未超出限額的競價單元迭代分配；最終發電量計劃為考慮限額的基數電量與交易電量的疊加。

3.2 關鍵技術

3.2.1 Web Services技術以及xml文件的解析（下轉第62頁）

（上接第59頁）

計劃及其相關功能模塊的基本數據有相當部分是由所處網絡不一的省網公司下屬單位提供，這就需要有數據的橫向交換。本課題使用Web Services技術以xml字符流的形式傳送。Web Services 就是一個應用程序，它向外界暴露出一個能夠通過Web進行調用的API。在本地利用配置xml，wsdl文件建立客戶端程序通過Web來調用這個應用程序，得到所需數據的xml后運用DOM（Document Object Model）以及java特有的反射機制動態解析xml文件，并將數據動態存儲至數據庫相應表中。

3.2.2 實現可以靈活配置的算法設計

通過平臺化工具定制計劃編制依據、過程和目標模板，實現不同市場、不同類型的計劃編制。根據理論研究和現場運行經驗，首次提出將計劃編制劃分計劃模板定制和計劃編制兩部分。計劃模板定義部分能夠自定義計劃編制的所有數據源、計劃編制業務邏輯，將計劃編制規則公式化。能夠考慮系統負荷需求、設備檢修、電網受阻、節能減排、進度適當等多種優化目標。計劃編制能夠從整體最優出發，考慮多個計劃周期。此外，計劃編制支持發電、購電等多種計劃口徑，計劃編制和合同、交易有機協調。通過計劃模板定義，能夠在無編碼的情況下同時支持多種計劃編制原則，適應不同市場的個性需求。計劃編制時則只需選擇計劃編制模板和計劃編制時間，自動形成發電計劃。

3.2.3 以用戶要求的報表形式展現結果

由于系統框架自帶的報表制作工具操作比較復雜,不利于格式多變的計劃編制展示。所以利用第三方jar包Formula One提供的報表制作插件，直接將計劃編制的結果以excel表格的形式展現，以替代原有的以Swing中JTable組件的展現形式。并提供excel文件下載。以最直觀，用戶最容易接受的方法來完成計劃的編制。

4 高適用實現

正如所有的軟件開發所遇到的問題一樣，計劃編制模塊的需求也是不斷變化的。這不僅僅是隨時間的推移出現新的要求，還有因為各個地區不同的計劃編制習慣差異造成的不同。這必將導致系統計劃編制模塊版本模式差別越來越大，既要花費大量人力開發滿足不同需求，又使得將來系統維護變得更加繁瑣。于是本系統在次功能模塊上力求在總結提煉各個地區通用計劃編制方法流程，充分體現出參數，算式的靈活性的基礎上，解決上述實際問題。

實際模塊將所有參數分為函數（Function），變量（Variant），參數（Parameter）三個類型，提供相應的class支持其實現功能。在用戶界面上提供工具方法供用戶自由選擇參數自定義算法算式。對算式字符串進行解析并最終生成計算模塊，由此計算得計劃編制所需數據并展現出來。根據業務不同動態呈現不同的人機界面，選擇不同算法。運用java的反射技術，在同一個數據模型里實現多態，靈活的對界面中的數據進行顯示，實現呈現界面的可配置。

5 結束語

根據國家電力體制改革目標和國家電網公司的電力發展規劃要求，適合國情的統一開放電力市場體系建設已經到來。三級電力市場交易應用平臺研究成果將對我國三級電力市場的交易運營、仿真培訓、分析評估與輔助決策等電力市場應用建設具有十分重要的理論價值和指導作用。開發的原型系統將可直接應用到包括國家、區域和省等各級電力交易中心，用于電力市場交易運營，并創造巨大的經濟效益和社會效益。

發電計劃編制模塊作為整個電力市場交易運營系統不可缺少的重要部分，其實現結果的好壞也直接關系到整個系統的運作。本文以C/S架構為基礎設計實現的計劃編制模塊能夠很好地滿足多種開發需求，其中對于高適應性模塊的設計思想同樣也可用于其他類似軟件系統的功能模塊。

參考文獻：

[1] William Crawford , Jonathan Kaplan. J2EE設計模式[M]. 中國電力出版社, 2005.

[2] 宋燕敏, 閔濤, 曹榮章. 電力市場運營系統的自適應設計構想[J]. 電力系統自動化, 2005(25).

[3] 楊爭林, 沈利華, 胡俊. 電力市場技術支持系統主站的三層體系方案[J]. 電力系統自動化, 2004(2).

便利店的盈利模式范文第3篇

中國連鎖業經過十幾年飛速發展，思考一下在發展模式、業態模式、管理模式和盈利模式上的成敗得失，是十分必要的。思考會使我們進步更大一點，可持續發展會走得更長遠一些。

從關注競爭對手到關注消費者的轉變

商業競爭的真諦告訴我們，深入地關注我們的目標顧客，才是競爭取勝的根本之道。上海連鎖經營研究所的一項調查表明，絕大多數國內的連鎖企業沒有建立常態性的顧客調查制度，不具備將顧客調查數據與企業商品和服務數據對比找出差距并據此改進的技術方法，POS系統中的顧客銷售數據被分析運用到企業經營中的比重不超過5％，這是因為數據挖掘技術運用的滯后和“顧客是上帝”理念沒有真正體現在企業經營中，導致企業經營基礎體系薄弱，造成顧客研究和顧客管理的投資收益無法在深度上擴大成果，其結果就是千店一面，以及同業的惡性競爭。關注競爭對手更要備加關注我們的顧客，這是中國連鎖業最值得反思的。

大型超市發展出現“向下拐點”

以低價為訴求的大型綜合超市在中國的發展從2006年已經開始出現向下的拐點。大型綜合超市開始出現向下拐點的原因主要是：消費者熱情的減退；同一業態的惡性競爭；其他零售業態發展對大型綜合超市的沖擊；大型綜合超市的租金達到了頂峰。

目前，大型綜合超市在中國的主力業態地位仍能確立，但必須進行調整和轉型。這種轉型可能體現為四個方向：一是大型綜合超市百貨化的方向。即從歐美式的大型超市向日本式的大型綜合超市轉型。二是大型綜合超市小型化的方向。由于大型綜合超市的選址愈發困難，也由于未來中國城市的商業規劃管理限制大型綜合超市進入社區，以及大型綜合超市公司為完成城市的店鋪網絡的密集型布局，大超市的小型化可能是一個發展方向。三是購物中心組織者的方向。利用中國城市商業地產特有的條件，將大型綜合超市發展成為購物中心的主力店，并進而成為購物中心組織者，這是中國大型綜合超市發展的一個重要方向。四是從低價定位向品質和服務提升轉型的方向。

食品超市向生鮮型轉型的市場空間

從中國連鎖超市發展的現狀來說，超級市場的發展正開始從小型的300至500平方米的食雜型超市,向1000至2000平米的生鮮超市轉變。

從2005年起上海的超市就開始實施超市的生鮮轉型，取得不菲成績，轉型后的生鮮超市營業額平均提升了30％，北京市轉型后的生鮮超市營業額平均提升了35％。京滬兩地的超市生鮮化轉型已經得出的經驗是，超市的生鮮化轉型必須具有傳統菜市場的經營內容，但在品質、安全性和便利性上要比傳統菜市場更高。

便利店的真正出路在加盟連鎖

中國便利店的發展幾乎是與超級市場同時起步的，雖然取得了長足進步，但在區域的普及度、規模發展數，以及盈利水平等方面，都沒有實現量與質的突破。

中國是一個小商店的王國，便利店的發展起碼會有上百萬家的市場空間，由于整體市場容量大，地區差異大，因此便利店的業態模式一定不會是單一的亞洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地區借鑒歐洲的便利店發展模式是非常有益的。也就是說，中國各地區的便利店發展模式可能要探索現今便利店專門型的形態向綜合各種零售業態的便利方向發展，如結合互聯網技術將便利店、快餐店、面包房等業態的功能結合起來發展。可以說,探索中國便利店的發展道路要比其他的零售業態都要長得多，成功孕育在長久堅持的韌力之中。

家電連鎖要突破三、四級市場瓶頸

家電連鎖店仍然是大型連鎖店中發展最快的業態，在一線或二線城市，由于當時銷售家電的主力商店――百貨店的非連鎖化狀況，使得家電連鎖店迅速主導了家電的銷售。但目前家電連鎖業遇到的問題，主要是兩個方面：第一，在有些城市和地區，當地的零售業通過整合增強了家電的經營力量，地區連鎖家電經營商仍然比全國性的家電連鎖商勝出一籌；第二，在三、四線城市全國性家電連鎖商沒有占到領先地位，且經營狀況不佳。

目前,全國性家電連鎖商開出大量店鋪招品牌制造商進店，并派出促銷人員銷售的低成本方法，在三、四線城市失效。而在大城市中依靠銷售規模來獲得廠商的付款賬期、返利并支持大量廣告的盈利模式無法在三、四線城市中復制。

消費者已經改變，更注重購物體驗和購物環境，家電連鎖商在一、二線城市如何繼續保持銷售規模和價格優勢的同時，能夠在以上兩方面進行突破極為關鍵。在價格、服務和市場反應機制方面實現連鎖店統一規制下的靈活反應要進行探索，由此才能夠突破三、四線城市的發展瓶頸。

百貨店從名牌招商向品類招商、品牌管理轉型

由于百貨店的經營仍然延續著過去的招商制，而與過去不同的是，隨著消費能級的提升和品牌化消費浪潮的涌起，出現了品牌商尤其是奢侈品品牌選擇百貨店的狀況，這就嚴重阻礙了百貨店連鎖經營的發展。

百貨店的連鎖經營，要從名牌招商向按品類招商和實行品牌管理的方向轉變。從目前百貨店招商現狀來看，缺乏品類的規劃性和品牌的層次性。通過品類招商的轉型可提高百貨店品類商品的規劃能力進而提高自主的經營能力，通過實行品類中的品牌商品管理可提高百貨店對品牌的駕馭能力，也為今后的自有品牌開發積累經驗。百貨商店的這種轉型，也是對品牌商品的獨立化設店和連鎖經營發展趨勢的一種博弈性競爭準備。

經營從招商經營向自主經營轉型

當零售業中出現了連鎖經營企業之后，連鎖的零售商就與供應商展開了流通終端主導權的競爭。

反觀今天的一些連鎖企業的經營方式，可以發現以統一采購為標志的連鎖企業自主經營的原則，存在著向招商經營異化的現實性和可能性。連鎖企業這種從自主經營向招商經營的異化會嚴重削弱自己對核心業務的經營能力，表面上看起來自己的業務經營輕松了，但放棄了實際的自主經營權，損害的就是自己的核心競爭力。核心業務特別是核心商品的經營必須是自主經營，否則，就是“將未來的競爭力讓給了競爭對手”！

以連鎖超市企業為例，從2006年8月福州會議（中國超市生鮮食品經營模式研討會）以后，據對參加會議的97個企業調查統計，41％的企業堅決地實行生鮮食品的自營，16％的企業建立了直接對接農村田頭的生鮮農產品采購基地，有些企業開始生鮮食品加工配送中心的建設、生鮮食品營運標準的建立等，正在形成體系化的經營管理模式，生鮮食品的經營比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，對顧客的吸引力增強，企業的綜合效益得到明顯提高和改善。

管理方式從粗放管理向品類管理和人性化管理轉型

連鎖企業的管理是多店鋪、多業態、跨區域的管理，管理的難度大、技術要求復雜，并且在運用物流技術和信息技術之后，使零售業進入了全新的數據化和信息化的業務領域，這就要求實施管理模式的轉型。我們經過對中國一些典型連鎖企的調查認為，中國的連鎖企業必須將粗放型管理向精細化管理方向轉型，這一轉型必須有明確的技術指向――這就是品類管理。因為品類管理的出發點是建立在基于消費者需求之上的商品和服務的快速反饋系統，這一管理的目的是通過連鎖企業商品采購部門、營運部門、配送系統和信息系統的改變，來適合消費者現在和未來的需求。而這些改變的依據是建立在對消費者行為特征的科學分析建立在對商品數據資料的數據化的科學處理基礎上的，這就使品類管理具有了精細化管理所要求需求行為的針對性和商品適合消費者程度的數據性。

任何現代化管理模式都必須建立在人的基礎上，因此，中國連鎖企業管理模式的轉型要做好一項基礎性的管理工作，那就是人性化管理。人性化管理的核心應該是對員工權益的保護，具有發展的機會，并使之具有對企業價值的認同。

盈利模式向主營業務盈利轉型

向供貨商收取通道費用，已經成為中國連鎖企業尤其是連鎖超市企業主要的盈利模式之一，這種盈利模式有其合理的成分。但今天對這種盈利模式要反思的是，如果不對這種盈利模式進行轉型，將來對連鎖的零售商也就會帶來損害：連鎖商的采購業務能力會不斷地退化，連鎖企業內部“營采”矛盾的加劇，供貨商最終控制了零售商，工商關系惡化，管控不嚴的費用導向性盈利模式會產生連鎖企業人員“尋租”的腐敗現象，制造未來的競爭對手，浪費社會流通資源，阻礙連鎖企業迎接消費能級和商品提升、外貿轉型帶來的商業機會，造成國際投行對中國連鎖商評估等級的下降。

中國連鎖商以通道費用為盈利模式之一的現象，是連鎖業在中國發展階段性現象，必須推進其轉型。要設立階段性轉型目標，逐步增加主營業務收入在盈利中的比重。當今，中國的連鎖企業盈利模式的改變實際上是整個經營思想和經營體系的轉變，是帶有革命性意義的轉變。

自由合作連鎖是中小企業發展的選擇

中國現代連鎖經營十多年的發展歷程中直營連鎖和特許連鎖都得到了長足發展，但在自由合作連鎖方面發展不足。中國連鎖業者在這方面做過艱苦的努力，分別成立了家聯采購、四方聯采、浙江供銷超市采購聯盟等自由合作連鎖組織。過去的幾年里，國際的自由合作連鎖機構美國IGA和歐洲SPAR也在中國發展了自由合作連鎖組織，但從發展速度、發展規模和發展質量上來講皆不盡理想。中國的自由合作連鎖的探索還剛剛開始，可以說難度極大，但只要有持之以恒的決心和改造傳統流通方式的使命感，用利益共享和共同進步的感召力去組織、去推進，就一定能取得進步。

連鎖進入資本和品牌運作階段

用什么方式實現規模的擴張，是中國連鎖業下一階段發展要解決的問題。在市場經濟條件下，資本的力量在連鎖企業的下一輪整合式的發展中,將起到舉足輕重的作用。通過對十年來連鎖業銷售規模排名研究發現，在超市、家電、百貨這些業態中排名前列的企業都是通過上市、購并等資本運作的手段迅速地實現了規模擴張。目前，在中國連鎖業中的資本運作體現出兩個特點，第一，大企業在實行更大手筆的運作；第二，區域性強勢企業在積極地引進戰略投資或爭取上市。對中國連鎖企業來說，資本運作的方法是必須要學習的。連鎖企業經營和發展必須貫徹“兩手都要硬”的方針，即商品經營和資本運營要齊頭并進。

內資連鎖企業向自主創新發展

中國現今幾乎所有的連鎖店業態都是向外國學習的，開放式的大環境為中國連鎖業向外國學習創造了前所未有的條件。這也是中國連鎖業能夠跨越式發展的重要原因。

中國連鎖業向國際學習的視野要更加寬廣，在消費能級提升的形勢下，下一階段可相對地聚焦于日本和我國的臺灣地區。這是因為由于文化和生活習性等方面的原因，日本和我國臺灣地區連鎖業的轉型與演變對中國連鎖業的借鑒更貼切一些，因為日本和臺灣地區早我們將歐美等先進連鎖業態和管理經驗作了本土化的改造，向他們學習可以使我們少走彎路。

便利店的盈利模式范文第4篇

創始人王永森在阿里巴巴做了10年。在這10年中，他看到了互聯網尤其是移動互聯網對傳統產業的改造，從服裝到3C數碼，再到快速消費品。“但快速消費品這樣的基礎消費品還沒有被改造完成，因為一開始大家采用的都是B2C模式，這只能滿足部分計劃性消費需求，而快速消費品很大一部分是即時性消費。”王永森說。

于是，王永森在2014年10月成立閃電購，把線上用戶的消費需求同線下社區超市的商品有機對接，可以在消費者在平臺上下單后迅速送達。目前閃電購已經全程覆蓋北京、上海、廣州、深圳、杭州等20多個城市，核心城市中的70%已經做到半小時送達，上海的老用戶復購頻率達一個月6次。

目前閃電購已完成三輪融資：2015年1月，閃電購完成千萬美元A輪融資，由經緯創投、元Z資本聯合投資；2015年9月，閃電購完成2500萬美元B輪融資，由順為資本、H Capital共同領投；2016年8月，閃電購宣布完成2.67億元C輪融資，由阿里巴巴領投，易凱資本擔任獨家財務顧問。

綁定便利店，提高配送效率

正如本文一開始所說，對比B2C模式，王永森認為快速消費品有兩個特點：

1.客單價很低，基本在100元以下；

2.以即時性消費需求為主，用戶希望15至30分鐘可以送到。

對于快速消費品來說，B2C模式不僅物流成本很高，配送時效也較差，無法滿足消費者的需求。但通過聚合社區周邊的超市、便利店，閃電購的物流成本僅是傳統B2C的四分之一，甚至五分之一，配送時效也更快。

“這樣實際上是把社區超市、便利店改造成了前置倉，不需要為B2C的模式建設中心倉。”王永森說。

在物流配送方面，閃電購一開始選擇自建供應鏈，但運營一段時間之后，發現線下在飲料、零食、進口商品等每個品類都有成熟的供應鏈，物流配送也很成熟，因此，閃電購采用全開放的形式，引進第三方如蜂鳥、點我達、生活半徑等等，把它們的物流配送服務整合進“閃電俠”系統，賦能給社區便利店、超市。“在基礎設施方面，只有現有服務不完整的方面，我們才考慮自己解決。”王永森說。

在盈利模式上，一方面閃電購因為為線下帶來了增量需求，可以進行前端抽傭，另一方面，閃電購在運營的同時也會改造便利店、超市的貨品結構，比如在所合作的超市會出現三只松鼠、進口零食等在傳統便利店無法看到的零食，因此閃電購可以幫助廠商把貨物鋪到便利店，從中產生一定的盈利點。此外，因為可以觸達更多更精準的用戶，快銷品廣告未來也會是閃電購盈收的一個方面。

競品之間各有所長，執行路徑就要不同

電商的市場，從來不缺競爭者，而獲得阿里巴巴投資的閃電購在資源方面更有優勢。王永森說，如今只靠流量，平臺是無法做起來的，一定要整合前端流量、供應鏈、商家加上物流配送，而這也是新零售的業態。閃電購之所以拿阿里巴巴的投資，也是出于對這方面的考慮：這個戰場本身依靠的就是生態，而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量，包括流量、供應鏈、物流配送等等，加上自身對整個商業模式的構建，對基礎商品的管理，對服務體驗的拉伸，以及對配送時效的提升，服務會大大提升。

而從目前來看，閃電購要面對的對手不算少，其中包括京東到家和美團。在此之前，京東動作不斷，和沃爾瑪、永輝超市等大商超進行對接，和達達配送進行合并。而美團投資控股了愛鮮蜂，建立了松鼠便利店，并同華潤投資進行對接，由此可見，在移動互聯網的下半場，王興并不滿足于餐飲，也⒋ソ巧煜蛄肆閌邸

“這個市場絕對大于服裝，因此會有很多巨頭出來。從目前的趨勢來看，應該有更多傳統零售巨頭跟線上的流量平臺進行融合。這包括資本的合作，也包括產業資源的對接。”王永森說。

便利店的盈利模式范文第5篇

精準

面對激烈的的市場形勢，和變化了的消費需求和消費行為，便利店將由“―店通吃、客群模糊、粘度低”，調整為“細分顧客、精準定位、增強感知、形成依賴”。

通吃將使便利店難以生存；精準將使便利店有更廣闊的市場發展空間；這個辯證關系似乎有點矛盾：越想做多越不容易做多，越想做大越不容易做大？越是同質化，競爭越激烈越是精準定位，越能吸引目標顧客，增強與目標顧客的粘性。導致這種矛盾的關鍵點就是環境的顯著變化，消費者的顯著變化。

精準定位是便利店克服業績下滑的重要基礎。新環境下要讓目標顧客，一入店馬上深刻感受到：這個店是為他開的，有他需要的商品和服務，帶給他想要的購物感覺和購物體驗，能在較短時間讓顧客產生比較強烈的感知，進而能通過一段時間的購物體驗，對門店產生依賴。

迭代

2017年的消費者市場，呈現非常明顯的三期迭代的需求特點，即滿足基本需求、重視消費品質、關注消費體驗三期迭代。不僅消費者群體存在三期迭代，單一個體也同時存在三期迭代的消費現象。這是中國經濟高速發展、更大程度的對外開放、互聯網時代快速發展的必然結果。

在這一三期迭代的消費者需求環境時代下，消費者的需求表現得更為復雜，消費訴求更為廣泛，消費手段更為多樣化。具體來講，消費者已不僅僅滿足買到商品，也不僅僅限于是有良好品質保證的產品，更多關注于消費過程的個人體驗。

體驗消費是一個內涵廣泛的消費過程。個體之間差異巨大，不同的個體體驗差距巨大。產品可以標準化，品質可以標準化，體驗難以標準化，更多的是以個性化的形式存在。這也是當前消費者市場復雜的原因之所在。

目前，大部分快消品處于滿足基本需求時期，處于品質保證時期，這與當前的三期迭代的消費者需求特點尚有較大差距。這也由此導致了大量品質化、標準化的商品，難以引起消費者的購買興趣，難以滿足消費者的需求。分析這一消費趨勢，在商品市場極大豐富，經濟社會進一步發展的環境下，將會得到進一步強化。

廠家、終端便利店企業，必須要將把握真正差異化消費需求作為出發點，更新自己的經營觀念，變革自身的經營方式，切實以滿足個性化的消費需求為核心目標，進行企業自身的理念、模式、手段的變革。

對便利店企業來講需要改變的是做店的理念、商品組織與管理的方式、門店運營的手段與方式等等。這種變革是消費變化所帶來的一種必然的變革，完全不以企業意志為轉移，零售企業只能去接受變革，適應變革，創造性地做出及時的變革調整。如果拒絕變革，抵觸變革，只能被變化了的消費者所拋棄。

加品

預測17年便利店的品類管理策略要M行重大調整：由“加寬減深”調整為“加寬加深”商品品種將增加50-100%以上，品種數將達到4000-5000左右，商品集中度將由目前的3070，調整到5050。并將增加大量的高客單商品，如方便面、飲品、個人護理用品等。

隨著消費的換代升級，價值促銷必將取代價格促銷。爆品也將逐步成為過去式。企業不可能以一種商品來應對所有顧客。堆頭、端架等特殊陳列資源的價值也逐步消失。

新零售將使零售企業的經營真正回歸本質：更加準確的消費者定位與抓取，更加科學的商品組合與組織，更加豐富的商品推送的零售模式。

在當前要重塑門店的商品形象，必須進行特色化的商品品類調整。要結合不同門店的地區差異、消費差異、競爭狀況，進行特色化商品調整。為此，必須打破集中統一的品類管理模式，針對不同門店、不同消費需求、不同經營環境，進行特色化的商品組織。

在這一模式下，便利店企業必須更準確的定位目標顧客，運用更智能的手段抓取目標顧客；必須針對目標顧客的需求建立更加高效的商品組合；門店將以更加豐富的商品提供來滿足消費者的需求。

這一變化，將帶來零售企業門店設計、采購理念、品類管理、盈利模式、運營模式、陳列原則等一系列的徹底改變。

無邊界

互聯網的發展，已使企業真正實現了無邊界。包括：企業資源的無邊界、企業管理的無邊界、企業發展的無邊界。

但現實中，便利店企業與互聯網的無邊界思維還存在較大差距：企業在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統領域、區域市場、傳統經銷商，還陷于以傳統的思維：賬期、扣點組織商品；企業還多是以一種重資產、全功能、自我為中心的企業管理發展模式，這與一些互聯網企業的發展模式，存有差距。

目前，一方面是“干店同品”的嚴峻局面，一方面是互聯網潛伏巨大的商品資源。企業必須基于互聯網時代，打破傳統的供應鏈思維，重構企業新的供應鏈。

互聯網時代，單打獨斗的企業難以發展，企業必須善于更大的聯合、更多的資源整合。要破除傳統供應鏈整合觀念，不僅僅是效率的提升，更重要的是徹底的資源的整合。需要零售企業進行以更大的范圍、更加開放的思維，進行全新的供應鏈重構。

重構基于互聯網的供應鏈，將會使企業獲取到更多的資源，將會使企業的經營更加充滿活力，使企業更有特色，走出真正的個性化、差異化的發展之路。

B端

目前，B端模式發展快速。B端電商的快速發展，既給便利店企業帶來機遇，又帶來嚴重挑戰。目前，有近干家的B2B模式的平臺，瞄準500萬家小店，在加速整合發展。如近期京東新通路宣布，17年要整合50萬家小店，手筆非常之大。2015年12月，京東集團成立新通路事業部，通過與品牌合作，采取自營為主的模式，采進銷出，以京東掌柜寶為平臺，服務全國中小門店。這一模式意味著京東取代了層層，成為唯一的商，因此解決了層級過多帶來的運營成本和物流效率問題。相較傳統B2B渠道，京東新通路將3-5級分銷渠道，縮短到1-2級。京東新通路“借用”京東商城遍布全國各地的倉配體系，直接將商品配送到低線城市的夫妻店。

目前，京東已完整地搭建了具備供應鏈和地勤服務的團隊，并面向全國的中小門店推出了一站式B2B訂貨平臺“京東掌柜寶”。推出的商品分為食品、飲料沖調、酒水、個護、母嬰、辦公用品、家居家裝等品類，其中側重于食品，占比最多的前3類食品占比約為43%，其次是飲料沖調占比約為10.4%，酒水約占8_2%，成為全國中小門店的“云倉庫”。2017年，京東新通路目標覆蓋全國超過50萬家中小門店，并上線了面向品牌商的大數據服務平臺“新通路?慧眼”。

跨界

跨界門店以其嶄新的形象、良好的設計、全新的品類組合，深受消費者的歡迎，獲得了較好的市場。不論是誠品、方所還是便利店跨界，如濟南的宜決宜慢，西安的魏家便利、明哲便利勢頭良好，甚至包括三只松鼠的投食店。

便利店的跨界方向主要有：便利店+餐飲，便利店+面包店，便利店+生鮮，便利店+水果，便利店+休食，便利店+休百，便利店+特產，便利店+健康，便利店+運動等方向。便利店的跨界發展，必將以其更合理的功能組合，更強集客能力，獲得更好的發展。

到家

據了解，目前部分便利店，到家銷售能占到門店總銷售的30%以上。到家模式，必將在新的一年受到更多便利店企業的重視。到家模式是在互聯網環境下，消費者派生出來的―種新的消費需求。便利店企業必須盡快的去滿足消費者的這一需求。

京東到家、美團到家、淘寶便利店都在加快發展，很多B端平臺也都支持發展到家業務。據了解，外資便利店711、全家、羅森也在尋求與幾大平臺開展到家合作。

便利店企業開展到家業務，是與平臺合作、與物流企業合作、還是企業自己配送，要根據企業實際，合理確定。

網紅

網紅的本質是人格化品牌的高流量和高轉化。做商業，核心是營銷。營銷的核心就是流量和轉化。品牌是凝聚的流量，流量是凝聚中的品牌，而促銷就是做轉化。

在當前的環境下，評價一位便利店企業家、管理者、店長商業能力的高低？就看他能為自己的企業、門店導入多少流量和能讓多少流量轉化為真金白銀的銷售、利潤。

便利店繼續沿用已經發生邊際效用遞減的打折、特價等傳統方式促銷，投入更多的促銷費用，不如立即認真研究一下，在互聯網環境下，更符合時代需求的引流方式。

對零售企業而言，只有有了關注度才能有明天，才談得上w驗、交互、參與等黏性問題。網紅以感性和高信任度吸引客戶，解決嘗試率問題；再以卓越的產品體驗黏住客戶，解決重復購買率問題。

多數傳統零售企業，普遍缺乏網紅思維。導流和轉化技能很弱甚至沒有。甚至還有的企業在排斥互聯網、微信等新的技術手段，多數企業還是把互聯網、微信停留在好玩的階段，隨便發發朋友圈，發一些與企業經營管理、行業發展風馬牛不相及的東西完全沒有上升到一個更高的認識、更高的定義、更戰略化的規劃。

企業必須重新規劃對互聯網、微信等技術手段的認識，納入到企業層面的管理認識當中來。要對基于微信傳播領域方面的企業戰略、品牌形象、促銷有一個系統、完整的規劃，要對結合企業實際的各級管理^員、員工的微信推廣有一個統一的安排。

在這個注意力破碎、行業邊界模糊、消費者極其強勢、族群聚集的時代，企業家一定要把自己打造成“網紅”，全力以赴做好企業品宣和傳播。以病毒營銷的方式，創造和引導流量。

傳承

在外資超市、百貨、便利店企業普遍不景氣的現實面前，便利店企業將回歸中國傳統商業文化發展之路，走出一條自主創新的發展變革之路。

目前，全球范圍零售行業普遍不景氣。沃爾瑪、家樂福步步維艱；歐美不景氣，日韓也是一樣；就是被普遍看好的外資便利店，報表也是“全線飄紅”。

國內零售業在學習外資企業、跨國巨頭好的方面的同時，壞的方面也學了不少，不分析實際，不結合中國國情，盲目照搬。包括目前企業普遍學習外資超市所采取的“釣魚式”的促銷方式，而嚴重忽視與顧客的真情交流。祖先告訴我們：顧客是我們的衣食父母。目前，“釣魚”促銷、欺騙顧客，必然自取滅亡。

零售在學習外資模式的同時，也出現了一種非常奇怪的現象：養成惰性：一味模仿、教條照搬、照貓畫虎。喪失了自身創新的天性、能力。創新才是企業發展的唯一永恒動力，自主創新才會是新零售發展的唯一出路。

新的一年面對普遍的行業不景氣，我們已沒有老師可以再教我們，已沒有現成的零售模式可以模仿，已沒有現成的零售企業管理模式拿來為我所用。

因此，回歸中國式的商業文化，自主創新、系統創新是發展新零售的唯一出路。在這一方面，胖東來已經為所有零售企業做出了表率。富含中國文化特色的人性化的員工管理，親情化的顧客服務成為胖東來的最核心競爭力。