便利店的商業(yè)模式

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便利店的商業(yè)模式范文第1篇

1“互聯網+”時代便利店的業(yè)態(tài)現狀及預測

（1）信息技術在便利店的應用

隨著移動互聯網迅猛的發(fā)展，微信、支付寶等新的支付方式在便利店的應用越來越普遍，同時更多新興的信息技術正改變著人們的生活習慣。因此，在進行便利店終端形象設計時，須充分考慮新的信息技術在便利店視覺形象設計中的應用。

（2）便利店拓展與快遞、網購品牌的合作

在互聯網時代，電子商務發(fā)展迅速，從而帶動了物流快遞行業(yè)的發(fā)展，快遞公司如順豐，為了降低成本，方便客戶，采取與便利店合作的方式，由便利店代收發(fā)快件。另外許多線上的商家如淘點點，都需要與便利店合作，顧客在網上下定單，在便利店提貨或者由便利店送貨。所以互聯網時代下的便利店，已經不只是銷售自己的產品，而是要結合O2O方式，為此要增加庫存量。

（3）便利店店面形象的轉變

隨著便利店引入互聯網、電子商務，年輕人漸漸成為便利店的主流消費對象。便利店的終端形象也越來越趨向年輕時尚化，采用年輕人喜歡的色調和裝璜。為此，便利店的店面形象出現分化，分成兩種，一種是有銷售現磨咖啡，顧客以年輕人為主，更趨向于時尚，店面光線柔和，色調偏暗，飾面板采用深褐色等深色調材料，如全家、C-STORE；另一種是傳統(tǒng)的便利店色調鮮艷明快，光線明亮，如7-Eleven便利店。

（4）便利店連鎖品牌發(fā)展要求形象的統(tǒng)一性和標準化

便利店連鎖品牌有統(tǒng)一的理念、統(tǒng)一標準化的形象及管理方式，既有效節(jié)省成本，又更容易在消費者心中形成品牌認知。便利店引入O2O模式后，可實現顧客線上下單，店員送貨上門。店員送貨的包裝箱、包裝袋、自行車等，都要結合品牌定位和VI，統(tǒng)一形象。因此，便利店謀求品牌發(fā)展，須設計及使用一套高標準、統(tǒng)一化的品牌形象。

（5）網上訂餐的模式使便利店對快速餐飲需求增大，店內快餐區(qū)域占比越來越大

便利店不再是僅僅提供零食、飲料等便捷商品的生活便利店，近年由于網上訂餐等新O2O模式的出現，讓便利店的快速餐飲需求明顯增大。便利店通過顧客在網上訂餐，在店內用餐的模式，以此帶動消費者的二次消費，實現更好地盈利。因此，店內用餐區(qū)域的面積規(guī)劃得越來越大。在進行店面形象設計時，須充分考慮該發(fā)展趨勢，進行合理的功能區(qū)域規(guī)劃。

（6）無店員便利店將是“互聯網+”時代的發(fā)展趨勢

科技改變生活，互聯網+便利店將轉變現行的便利店經營模式，大量采用自動售賣機+在線支付。在勞動力成本大幅增加的今天，無店員自助售賣將成為互聯網+便利店的發(fā)展趨勢。如在西班牙的一間便利店，面積大約6-8平方米，無店員，全部是自動售賣機。

2“互聯網+”時代的便利店店面形象設計要求和趨勢

便利店的行業(yè)特點決定了終端店面的形象特征是醒目、快捷、便利，在空間設計表現方面有別于超市和百貨商場等其它購物空間類型，有其特有的設計要素和設計要求。再加上互聯網融入便利店，使便利店的設計既要保持醒目、快捷的特點，又要適應時代的要求，融入互聯網要素。筆者認為，“互聯網+”便利店的終端店面形象要體現以下六個方面：

（1）采取標準化、模塊化設計，滿足快速復制開店的要求

便利店的選址基本上是在人流量大的商圈、社區(qū)或寫字樓附近，租金成本高，為適應互聯網時代便利店更快速的開店以及降低開店成本，連鎖便利店設計要做到標準化和模塊化，如店面招牌、燈箱、貨架、收銀臺等皆應實現標準化、模塊化的設計，并由廠家統(tǒng)一批量化生產。一方面以統(tǒng)一的視覺形象展現在顧客面前，產生品牌效應;另一方面使加盟商能縮短開店裝修的時間，提高效率，降低成本。

（2）店面設計簡潔、識別性強

便利店是為滿足消費者應急性、便利性的需求而存在的一種業(yè)態(tài)，所以招牌及整個店面形象要簡潔、識別性強、視認性高，與其他品牌形成差異。近年來許多品牌都融入的互聯網品牌的設計元素，如更多的橙色、黃色、綠色、灰色、咖啡色的應用，增強年輕消費者對品牌的認可度。

（3）采用節(jié)能環(huán)保可重復利用的材料

互聯網時代下，更多年輕人喜歡在晚上購買宵夜或者零食，將有更多便利店適應這種需求，采取24小時營業(yè)。營業(yè)時間長，所以需選用低能耗的照明燈具，實際效能值要盡量做到低于15W/m²，如LED燈管和LED射燈或筒燈，按每間店一年節(jié)省照明費用兩萬元，那對于一個擁有上百家連鎖店的便利店品牌來說，是很有效的節(jié)約成本的途徑。雖然便利店開店前有對周邊的人流等做調研分析，但由于各種各樣的原因，有些便利店由于經營業(yè)績不佳需撤店，另選址重開。筆者建議便利店裝修要選用可拆裝可重復利用的材料。例如便利店店面面積小，商品多，靠墻處幾乎擺滿貨架，所以墻面無需刷漆或封板，只要把貨架的背板做高，遮擋住墻體，既統(tǒng)一又可隨貨架拆裝重復利用；地板選用免膠環(huán)保地板，安裝方便快捷，可重復利用，可回收。

（4）紅、綠、橙、藍是便利店流行色彩

“互聯網+”時代便利店的終端形象應是更趨向年輕時尚，加上便利店的特點是便捷、快速、應急，所以便利店品牌色彩多選擇視覺沖擊力強的顏色，如紅、綠、橙、藍等是使用較為普遍的顏色，十分醒目。例如7-Eleven便利店是紅橙綠的組合，全家便利店是白底與藍綠線條的組合，喜士多便利店是紅綠組合，嶺南集團旗下的8字便利店是紅白色彩組合。

（5）便利店照明

基于便利店應急、便利、大眾化、全天候的經營特點，店內外照明設計有其自身的要求。一方面是照度要高，使本來較為窄小的空間給人以寬敞明亮的感覺，顧客視線清晰，能快速挑選到所需商品，以貨架高度1.3米為例，貨架頂部的照度要達到1000Lux，商店的出入口處以及行人從店外能夠直視到的店內部分，要求照度在1500勒克司左右，保證店內的光線始終高于室外光線，使商店對行人有足夠的視覺吸引力。另一方面利用移動互聯網，人們能更好地管理和利用碎片化的時間，做到隨時隨地辦公，由于便利店數量多，分布廣，便利的特點，是顧客臨時駐足的好去處，未來的便利店將加大休閑區(qū)域的面積，為顧客營造明亮與舒適的空間，所以，筆者認為整個空間最好是采用白光和暖光相結合的方式，在貨品陳列區(qū)采用色溫為6500K的LED燈管，收銀臺和休閑區(qū)可采用色溫為4000K的LED筒燈和4000K的T5LED燈管藏燈。

（6）空間規(guī)劃和商品陳列要更符合顧客的快速消費習慣

在便利店空間設計時要統(tǒng)籌考慮，要符合顧客的消費習慣和消費心理，把顧客經常購買的物品放在靠近店門附近的貨架上，這樣更能刺激顧客進店消費。一方面在便利店的最前端應陳列飲料、啤酒、面包等保質時間較短、單價較低的商品，這樣能給顧客帶來一個物美價廉的心理感受；把一些日用品如指甲刀、梳子、紙巾等保質時間長的東西陳列在便利店的盡頭。另一方面便利店不同于大型超市，基本上沒有導購銷售員，特別是在互聯網+便利店時代，便利店將趨向無店員自助售賣模式，因此，陳列商品應注重關聯性原則，要做到區(qū)域到區(qū)域之間有相互關聯的導購作用，例如從面包區(qū)域導購到牛奶飲品區(qū)域，從飲品區(qū)域導購到零食區(qū)域，一個合理的關聯性導購，可以使消費者在購買某一商品的同時，又購買了計劃外的另一商品。便利店的通道是由貨架分隔而成，通道要適合兩個人能并行或相向而行，不宜太寬或太窄，便利店的通道最為適合的尺度是1.2-1.5米。貨架最上層的商品的高度應與顧客自然視線持平，方便顧客在最短時間內找到要購買的商品區(qū)域，體現便利店的便利、快捷特點，貨架的高度以1.3米為宜。在互聯網+便利店時代，便利店空間的規(guī)劃有別于傳統(tǒng)便利店，主要體現在引進更多自動銷售機，更多網上支付系統(tǒng)，如拉卡拉，微信支付、支付寶等的售貨機，倉庫的容量要加大，收銀臺空間將變小等。

結論

便利店的商業(yè)模式范文第2篇

什么是商業(yè)模式

一句話概括，商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式。換句話說，只要你掌握或發(fā)現一種新的商業(yè)模式，就意味著你開動了賺錢的機器。

中國古代的商業(yè)模式基本分兩種：坐商和行商。從小商販的沿街叫賣到商鋪的形成，這兩種模式沿襲了中國商業(yè)千年歷史，直到新的商業(yè)模式的形成……

商業(yè)模式的創(chuàng)新性

1852，法國商人布希可創(chuàng)立了世界上第一家百貨公司――便宜百貨公司，目的就在于提供大量的廉價商品。這種匯集多種商業(yè)融合在同一個賣場，大大方便了人們的購物。百貨公司這種新的商業(yè)模式迅速在全球復制。上世紀二三十年代，中國第一家百貨公司在上海的十里洋場開張，逛商店成了有閑情逸致的小姐夫人們最時髦的―種生活方式。

在上海的小姐們對新興的百貨公司津津樂道時，1916年9月9日，第一家自助服務商店Piggly Wiggly在美國田納西州孟菲斯市開業(yè)。這種由消費者自行在貨架上挑選商品最后結賬的零售店經營模式申請了專利，人們逐漸嘗到了超市便利的甜頭，上超市購物又成為人們日常的一種需要。超級市場很快風靡全球，但直到67年后的1983年，中國第一家超市才在北京出現。

商業(yè)模式的細分化

都是超市，如何再變身?

1927年，一個以營業(yè)時間作為超市特色的便利店在美國誕生――“7-11”便利店顧名思義，早上7點至晚上11點為其營業(yè)時間。如今，“7-11”便利店已改為24小時全天營業(yè)，但依然沿用原名。在營業(yè)時間上，“7-11”便利店在商業(yè)模式上進行了創(chuàng)新，與其他超市建立了明顯區(qū)隔。

1943年，瑞典的一個父親送給自己17歲的孩子一份畢業(yè)禮物：幫助他創(chuàng)建自己的公司。公司名以創(chuàng)始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成。

在60年的時間里，IKEA(宜家)發(fā)展到在壘球共有180家連鎖商店，分布在43個國家，成為全球最大的家居用品零售商。

這種建立在零售賣場商業(yè)模式上的專業(yè)品類賣場，被人們用一個新名詞來形容――“品類殺手”(Category Killer)。

品類殺手指的是營業(yè)面積較大但商品品類經營較少的連鎖專賣店，因為它們在比較小的商品品類范圍內有較多的單品，能“殺死”那些經營同種商品的小商店。

這種零售方式既有連鎖經營的組織方式，又有在某一類商品組合的廣度上與深度上的優(yōu)勢。它作為大型超市適應市場細分而誕生的一種現代商業(yè)業(yè)態(tài)，正成為國際連鎖業(yè)異軍突起的一股流行勢力。

在發(fā)達的西方商業(yè)社會，商業(yè)零售都是以“品類殺手”的方式出現的，某一個零售終端品牌，專業(yè)銷售某一品類的產品，當消費者產生消費需求時，會下意識地聯想到這個零售終端品牌。

在中國大陸，以國美和蘇寧為代表的電器專業(yè)賣場，細分了超市品類，同時大而全地囊括了全同品類品牌。而紅星美凱龍、居然之家開始建立龐大的家居賣場品牌，人們可以更有針對性地更便捷地根據所需購買產品。

商業(yè)模式的難復制性

好的商業(yè)模式，要清晰簡單易復制，但有一點，自己容易復制，競爭對手要很難復制。

可以看到，一切商業(yè)模式都是圍繞消費者來轉。為了適應消費者的快速變化，ZARA、H&M“快時尚”的模式席卷全球，你可以在最短時間內獲得世界流行前沿的信息。雖然面料可能并不太好，但對于時尚產業(yè)來說，時間就是金錢，過季的產品將一文不值。龐大的設計師隊伍，20多家自有工廠，最快的信息處理系統(tǒng)，一個僅30多年的品牌，已在全球70多個國家開設了門店。但是，看似簡單的運作模式，卻是別人極難復制的。

戴爾是通過互聯網將自己所生產的各種零部件及價格陳列給消費者，然后消費者再根據自己的需要進行組合，然后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，再交給加盟商生產組裝，幾天后就可以向消費者交貨。

以品牌運營及渠道控制模式為特點的可口可樂模式，以技術標準形成壟斷模式為特點的微軟模式，以渠道強化與地產結合模式為特點的國美模式――這也就是一個好的商業(yè)模式具備的要素：創(chuàng)新且持續(xù)的贏利；自己快速復制，別人無法復制。

商業(yè)模式的時代性

在經濟蕭條期，零售巨頭沃爾瑪8年來首次超越了自己的老對手target。當沃爾瑪說自己增長率高時，網絡媒體笑了。網絡成為增長率最高的新媒體。對于80后來說買衣服不一定去百貨公司，去專賣店，現在最流行在網上“淘寶”。一個沒有工廠的襯衫品牌，以網絡為平臺，可以把襯衫成打地賣出去。對于襯衫這種易成批生產的產品，網絡無疑是最低成本地物流和傳播平臺。

網絡不僅可以賣襯衫，也可以賣鉆石。“鉆石小鳥”以網店加體驗店的形式，打消了人們對產品品質的疑慮，給予消費者購買的信任，風風火火地在網上辦起銷售。網上交易是在賣產品嗎?不，是在賣信譽。

便利店的商業(yè)模式范文第3篇

基于阿里巴巴10年業(yè)務一線的工作經驗，王永森認為，互聯網對傳統(tǒng)產業(yè)的改造遠未結束。

在負責“聚劃算”業(yè)務期間，他和同事鄔強強發(fā)現，聚劃算一年交易規(guī)模有300億，快消品、水果生鮮的線上滲透率只有線下的1%。大多數電商平臺采用的B2C模式只能解決部分計劃性消費需求，無法滿足快消品的即時性需求。例如，消費者口渴想喝水，首選是去附近的便利店，而非在電商平臺下單。王永森敏銳察覺到，在傳統(tǒng)線下店鋪與B2C電商之間的空白地帶，潛藏巨大商機。

2014年，智能手機廣為普及，移動互聯網全面爆發(fā)，網絡約車、網上訂餐等應用方興未艾，王永森與鄔強強順勢而為，創(chuàng)辦閃電購，以快消品基礎零售領域為切入口，整合豐富的線下便利店資源、移動互聯網主流應用的流量入口及第三方物流配送服務商，實現一小時、半小時甚至15分鐘快速送達，滿足用戶吃喝急用等即時性需求。

在此模式下，社區(qū)便利店相當于閃電購的前置倉庫，閃電購無需自建倉庫，減少大量前期投入；而與閃電購有合作的線下店鋪可選擇自主送貨，或通過蜂鳥、點我達、達達配送等“最后一公里”物流平臺發(fā)單送貨。相比B2C電商模式，閃電購的物流成本，一般只是前者的1/5-1/4。

閃電購的一大優(yōu)勢是其信息整合和信息平臺建設能力。在傳統(tǒng)零售供應鏈的基礎上，閃電購增加了線上運營、流量獲取、配送等鏈條，搭建了適應業(yè)務模式的管理架構和技術平臺，有效支撐同時對接商家和消費者的雙邊業(yè)務模式，實現品類管理、商家管理、采購倉儲管理、線上陳列、消費者配送、結算、數據管理等功能。

截至2016年底，閃電購業(yè)務已覆蓋全國20多個城市，累計注冊商鋪近1萬家，積累用戶1000萬。公司已宣布在未來3年內完成“百城萬店”計劃，從早期深耕的北京、上海、廣州、深圳、杭州5大城市擴展到國內100個主要城市，服務1億移動互聯網消費者。此前，閃電購已獲得阿里巴巴2.67億人民幣C輪投資。

便利店的商業(yè)模式范文第4篇

成立日期：2005年1月

行業(yè)歸屬：金融服務業(yè) 主營業(yè)務：為用戶提供信用卡還款、公共事業(yè)繳費等便民金融服務

行業(yè)地位：中國最大的線下電子支付公司 管理團隊：CEO孫陶然

融資情況：2004年底，天使投資人雷軍與聯想投資共同投資200萬美元；2007年3月，獲和通、聯想等多家基金聯合注資800萬美元； 2009年3月，獲聯想投資、阿里巴巴（馬云）等機構2500萬美元投資。

商業(yè)模式概括：

拉卡拉為用戶提供多種日常金融服務，如信用卡還款、公共事業(yè)繳費（如水電煤氣費）、手機充值、支付寶充值，以及電子商務服務等。用戶在拉卡拉的終端上為這些支付刷卡，刷卡信息由其后臺整理后轉給銀聯系統(tǒng)，銀聯完成最終的資金轉賬。而拉卡拉從刷卡交易中收取手續(xù)費。

拉卡拉的模式并非國內獨創(chuàng)。英國PayPoint公司就是一家通過在超市、便利店設立刷卡終端，完成各類生活支付的第三方服務提供商。國內也有不少與拉卡拉類似的機構在商超設立刷卡終端，但拉卡拉憑著明星創(chuàng)業(yè)者的吸引力，在商業(yè)模式尚未成型之際即融資3500萬美元，快速進行了全國布局，搶占了行業(yè)先機。

2009年拉卡拉同比增幅達300%，和銀聯旗下公司共同占有了線下便利支付85%的市場份額，其他一些區(qū)域性運營商已經開始逐漸退出市場。未來，在規(guī)模效應的刺激下，拉卡拉有望進入爆發(fā)增長期。

明星創(chuàng)業(yè)者的資金吸力

孫陶然無疑是一個創(chuàng)業(yè)名人，他不僅和其他合作伙伴締造了風靡一時的恒基偉業(yè)“商務通神話”，還參與創(chuàng)辦了藍色光標、《生活速遞》等。這也是天使投資人雷軍投這個項目的主要原因。也正是這個原因，孫陶然在創(chuàng)辦拉卡拉之初就獲得了聯想投資、雷軍等200萬美元的投資。

2007年3月，拉卡拉完成第二輪800萬美元融資。有了資金支持，拉卡拉開始了全國性布局，在一些商超安裝智能終端。

時隔兩年之后的2009年3月，拉卡拉又獲得由聯想投資領投的2500萬美元風險投資。在這輪融資中，馬云也成為其戰(zhàn)略投資者。對成功獲得第三輪融資，孫陶然說：“風投們除了看重我這個人，更看重拉卡拉的商業(yè)模式和我背后的團隊。”

“看人”，符合當下創(chuàng)投的投資理念。的確，中國的創(chuàng)業(yè)市場是一個充滿無限可能的市場，創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否成功，在相當大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者的眼光、經驗和對市場的快速反應能力。

智能終端連接產業(yè)鏈“斷點”

2008年6月，拉卡拉進軍全國，以平均一個月增加1000-2000個新網點的速度擴充。連鎖便利店、商超、賣場等遍布城區(qū)大街小巷的地面網點，成為拉卡拉鋪設渠道所依托的重要平臺。截至2010年8月底，拉卡拉的便利支付點已達4萬多個，進駐國內100多個城市，在38個主要城市實現全面覆蓋，很多城市的網點密度超過郵政報刊亭，成為國內最大的線下電子支付公司。

目前，拉卡拉已與銀聯總部和20多家銀聯分公司建立合作關系，與大多數商業(yè)銀行達成戰(zhàn)略合作。同時，2010年拉卡拉開始允許一些單體店和連鎖店加盟，加上直接面向辦公室和家庭的應用終端，預計2010年可達10萬個網點。在網點鋪設方面，從第一家合作的連鎖便利店上海快客開始，好德、7-11、華潤萬家、沃爾瑪、海王星辰、國美、中石油等連鎖超市和社區(qū)店已相繼與拉卡拉建立合作。2008年11月，拉卡拉與馬云旗下的國內最大線上支付公司支付寶簽訂戰(zhàn)略合作關系，共同為用戶提供“網上購物，刷卡支付”的電子支付服務。

理論上，拉卡拉的這些業(yè)務大部分都可以在銀行營業(yè)廳完成，然而，相比貸款、基金、理財等產品，這些都是相對低價值的金融中介服務，銀行做這項業(yè)務的投資回報率太低。

對于用戶一方，拉卡拉目前開展的絕大多數業(yè)務都是免費的，如信用卡還款、手機充值、購買游戲點卡、公共事業(yè)繳費等。這些業(yè)務的費用由出賬機構承擔，依據不同的業(yè)務來源，出賬機構設計不同的費用標準和分賬模式。以公共事業(yè)繳費為例，公共事業(yè)單位一般會向銀行和第三方給出0.3%左右的服務費，然后依據銀行、銀聯、拉卡拉在這個服務鏈條中所承擔的角色進行分配。而信用卡還款是由發(fā)卡行為消費者提供的免費服務，交易費用則被轉嫁到發(fā)卡行。

通過與銀行形成一種分工合作的模式，拉卡拉彌補了金融服務鏈條上的一個斷點，找到了自身在產業(yè)鏈上的位置。然而，要實現盈利，拉卡拉要解決的首要問題是規(guī)模。據孫陶然提供的數據，截至2010年8月底，拉卡拉每月交易900萬筆，月交易金額100多億元。這已經接近拉卡拉的盈虧平衡點―每月1000萬筆交易。

同時，拉卡拉也面臨業(yè)務的拓展難題。目前其業(yè)務主要是信用卡還款，這部分業(yè)務量超過40%。但對消費者更有吸引力的公共事業(yè)繳費業(yè)務的拓展仍然是拉卡拉的難題。拉卡拉已經覆蓋了全國256個城市，但是水電煤繳費只開通了10個城市。

商業(yè)模式點評：

對比模式較為成熟的支付寶，拉卡拉還有很多問題需要解決。首先，支付寶有淘寶的支持，而依靠便利店的拉卡拉如何達到龐大的客戶群？第二，支付寶的線上支付方式省去了鋪設終端的成本，拉卡拉則花了大量的資金在網絡鋪設和管理上。第三，在阿里巴巴集團的影響下，支付寶一誕生就具有一定的口碑效應。要讓別人相信并使用，拉卡拉付出的成本要大很多。另外，隨著網銀和手機支付的日益普及，拉卡拉這種線下支付渠道面臨巨大沖擊。也許，在拉卡拉的未來方向上，我們需要繼續(xù)跟蹤孫陶然的應變能力。

行業(yè)背景：

據易觀國際（Analysys International）的《中國線下便利支付市場專題報告2010》顯示，2009年中國線下便利支付交易金額達到1100億元，線下便利交易市場交易筆數近8500萬筆，與2008年相比，交易筆數增長了157%，交易金額增長達547%（圖2）。線下便利支付市場開始逐漸向少數大型線下便利支付運營商集中。

根據易觀國際的預測，2010年中國線下便利支付交易規(guī)模將達2250億元，2014年翻一倍達到4350億元。

便利店的商業(yè)模式范文第5篇

從小賣店式的日常用品販賣，到連鎖加盟式的經營。當前，便利店可謂遍布中國大街小巷，7-Evelen，可的，好德，全家FamilyMart，羅森，喜士多等在各大城市見縫插針式的擴充門店，可見競爭激烈之一斑。

究其特點：

1.集中采購，分別配送，商品販賣

2.統(tǒng)一形象，統(tǒng)一服務，允許加盟。

3.POS系統(tǒng)廣泛應用，可以做銷售統(tǒng)計分析。

4.提供便民服務。包括代收水電費，收發(fā)快遞，洗衣，復印打印。

互聯網聯動-便利店還可以做什么

1.電子商務，建立自己的Online Shop

如果完全照搬傳統(tǒng)電商，單純建立一個網絡購買平臺(購買生活用品等)，沒有意義。便利店應該利用傳統(tǒng)電商所不具備的眾多門店優(yōu)勢，在電子商務的細化和差分上狠做文章，比如1日份2日份營養(yǎng)均衡的新鮮菜肉米在一起作為訂單，定量購買配送。不僅新鮮安全方便，而且不用考慮下班時間過晚等不定因素的影響。也可以推行消耗品(紙，清潔劑，嬰兒尿布)的定期購買，熟食，冷鮮食品易腐壞品的電子商務運營。這樣每個便利店都可以成為上訴產品的配送終端，顧客Online購買的產品隨著便利店的物流系統(tǒng)發(fā)配到距離顧客最近的便利店。

2.增值服務和銀行業(yè)務

手機充值、游戲卡充值、機票預訂、酒店預訂、電影票預訂、演出票預訂、景點門票預訂、在線租車，消費者只用通過一體機輕觸屏幕，就像使用智能手機一樣，簡單明了的完成所有操作，免去排隊預訂的麻煩或不會使用電腦(沒有網絡支付手段)的煩惱。

便利店設置和金融機關(各大銀行)聯通的一體機，通過一體機可以完成金融業(yè)務相關的查詢，存取款，轉賬等操作。既可以分散銀行業(yè)務壓力，又可以通過此服務收取一定的手續(xù)費盈利。

徹底進化-移動互聯下的便利店模式

便利店首先可以通過免費的便民服務或優(yōu)惠，來宣傳誘導用戶安裝App，關注SNS官方帳號，在微信，Line等移動通訊App中添加官方好友。

1.顧客可以通過手機App可以快速定位找到附近的店鋪，也可以按照省市區(qū)車站等信息檢索店鋪。

2.便利店中有新產品(比如季節(jié)性強的食品)販賣后，通過手機App可以發(fā)送廣告到消費者，比起電視廣告或店鋪海報，這種方式更加直接，也更容易讓消費者注意到。

3.優(yōu)惠券，試用券。消費者可以直接拿手機上的優(yōu)惠券或試用券到實體店享受折扣消費和產品試用。

4.便民服務狀況可以實時通知消費者，消費者注冊成為某便利店會員后(擁有唯一ID)，就可以實時跟蹤自己依賴給便利店服務的實施狀態(tài)。比如包裹收發(fā)狀態(tài)，網購新鮮菜蔬配送情況等。這種做法無疑增加了用戶對便利店的依賴粘度。

5.通過手機App享受一些特別的服務，比如店鋪內的wifi免費使用(必須有便利店注冊ID)。比如上傳打印服務(上傳文件到便利店合作的Server，生成的URL在手機中以二維碼的形式反映，到任何一家便利店掃描手機二維碼就可以打印)。再比如天氣預報，地鐵時刻查詢等。

上訴4和5的目的只有一個，就是誘導用戶注冊。為O2O閉環(huán)做準備。

6.發(fā)行積分卡，完成閉環(huán)。通過上面步驟的引導注冊，在消費者獲得ID后發(fā)行積分卡。擁有ID和積分卡的消費者在今后的每次購買行為都會被很好的捕捉。通過數據挖掘，細化消費群體，進行有針對的Target Marketing。

再進化O2O+SNS+LBS(Location Based Service)

通過數據積累，挖掘，細分消費群體進行有針對的營銷后，再加入LBS的因子。

舉例說明，通過數據挖掘得出20-25歲的女性喜歡酸甜型果汁飲料搭配奶油泡芙。當消費者到達某實體店鋪附近時(如距離500m以內)，手機App自動Pop出距離消費者最近的便利店地點和上訴搭配的促銷(假設優(yōu)惠2元)。LBS因子的加入無疑會讓消費者的購買沖動更加強。消費者會有種“正是我所想，正是我所愿”的感覺。