連鎖便利店的盈利模式

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連鎖便利店的盈利模式范文第1篇

據專家介紹，便利店與其他商品交易流通業態相比，有著與生俱來的的優勢――它一般都分布在社區，因此，更貼近消費者；相對于大型超市商場，在便利店購物的交易時間短且商品基本上都是成品；與其他商店或快餐店比，便利店的價格也來的更便宜；此外，便利店的優勢還在于它用特許連鎖的方式，迅速地擴大了經營規模，確立了網點數廣、多，組織化程度高，規模大的競爭優勢。

然而，許多專家認為，當前我國的便利店普遍都面臨著經營困境。超市發退市、羅森縮減規模、7-11飽受財務報表的折磨、全家董事長在初入中國時的豪言壯語已漸去漸遠……一面是一些便利店企業急不可待的市場擴張，一面是整個連鎖業難以突破的瓶頸。便利店，究竟該如何秀出來？

主攻新興社區

北京港佳好鄰居便利店公司總經理畢震表示，目前好鄰居推廣一種由消費者自主選擇店址的方式開店。消費者覺得哪里需要商業網點，可以向公司提出，論證合適后公司將在該地開店，并給消費者獎金獎勵。

但一個值得注意的現象是，好鄰居一般都進入一些新興社區，因為在一些老社區很難競爭過里面的“夫妻店”。

我們可以發現，目前很多社區經常可見“窗口開店”或者“大篷車式”商店。這些門店作為商業設施也在一定程度上滿足了居民需求，但人力成本、租金成本較連鎖企業低很多。“這樣，正規的連鎖便利店就沒有了競爭優勢。”畢震表示。這也是很多便利店面臨的問題。

這樣，相對于一些較小或稍老的社區，有發展潛力的大社區和商業地產運作成熟的新興社區自然成為青睞對象。物美集團董事長吳堅忠也表示，如果有相對人口多、消費能力強的大社區，物美便利店自然先進入這樣的地方。

謀求新盈利點

對于便利店當前普遍面臨的經營困境，有人認為主要原因是便利店前期投資大、回報慢而使其操作難度比較大，從而陷入了更難盈利的惡性循環；也有人把擴張緩慢歸為困擾便利店盈利的主導因素。

事實上，中國連鎖經營協會的調查顯示，“缺乏新的盈利增長點”成為2006年國內便利店企業經營過程中普遍遭遇的難題。

中國連鎖經營協會行業信息與研究部主任楊青松認為，經營同質化嚴重首當其沖。目前國內便利店企業大部分在店面設計、商品開發、商品組合、服務范圍等方面，與超市差別不大，給消費者的感覺只是一個縮微的小型超市，沒有特別吸引消費者的地方，進而導致便利店毛利沒有上升的空間。

中國人民大學商學院副教授，零售業專家黃江明也認為，現在很多便利店失利的原因在于，刻意模糊與小型超市的概念差別，在產品結構上，試圖滿足居民的所有需求，從而喪失了作為便利店的競爭優勢。有的便利店甚至純粹是超市業態的翻版，只學了國外“便利店”這個名字。

“國內便利店以提供便利服務為特征，依附于弄堂口、家門口的夫妻店、煙雜店，作為一種“土便利”，與我國消費者的傳統購物習慣是比較吻合的。而作為靠品牌與技術取勝的業態，便利店競爭取勝仍在于差異化的盈利模式的開發。”黃江明教授進一步認為，便利店必須具有不斷“新陳代謝”的功能，也就是不斷地研發出新商品和新服務，滿足追求新、奇、特的年輕一族的消費者的心理，比如自有商品的開發，以及生鮮食品的現場自制都成為目前能迅速提高便利店聚客能力和毛利水平的手段。

中國連鎖經營協會提供的調查報告也顯示，增加快餐、鮮食、熟食類商品已成為目前國內大多數便利店企業提高商品差異化，進而提高綜合毛利水平的主要手段，而目前有一些便利店增加了報刊類商品，在店內增設了ATM機，提供簡易的就餐座位，提供微波加熱服務等，在一定程度上方便了顧客，進而增加了客流，諸如此類的服務性商品也開始列入便利店商家的視野，期待成為提高聚客能力的突破之舉。

突破仍有難度

正如上面業界專家的意見，雖然便利店的發展困難重重，但留給便利店商家的卻遠非一個“等”字，而要積極謀求新的盈利點。但是，由許多便利店近年來經營發展上嘗試和尋求突破的路徑清晰可見，突破瓶頸，難度仍舊不小。

楊青松認為，鮮食食品有其自身的特點，保存期短、要求有一定的色香味、有一定的生產加工能力等，因而鮮食商品的經營成功與否取決于企業的產品開發能力和保障食品安全的生產、運輸到銷售冷鏈能力。比如任何環節冷鏈系統的不完善或斷裂，都有可能造成嚴重的食品安全問題，從而對企業的生存發展造成致命的打擊。這顯然對便利店企業的投入及成本計量都是不小的考驗。

除此之外，便利的網點規模也成為其提供服務的條件。據了解，目前一些便利店希望與供貨商合作，能夠在店內銷售一些即食食品，如三明治、漢堡等，但是苦于網點較少，銷售規模小，許多供貨商不愿合作。

正確跨越門檻

記者通過調查了解到，加載更多的便民綜合服務，提高銷售額其實也是眾多便利店企業所希望的，但是現行的政策環境也同樣給企業設下了不少門檻。

對此問題，一位便利店老總表示，在北京便利店內加載一些食品加工服務，需要在擁有便利店的營業執照的同時，還擁有餐飲行業執照，很多企業達不到要求，所以消費者很難在店內見到類似的服務項目。畢震也表示，在店內加載了公交卡充值服務后，在給消費者提供便利的同時，店內的銷售額也有所增長。但是，目前很多日常生活的繳費項目相關部門還沒有開放。公司也嘗試效仿麥當勞在店內安裝一些終端繳費機，但這也要得到相關部門允許后才能達成合作。

中商商業經濟研究中心的專家指出，目前加載并依靠服務性商品獲取盈利似乎已成為便利店的一個發展趨勢，但要避免走入一個誤區，比如目前國內很多提供各項水電費、公交卡代收費等公共事務的服務效果就值得商榷。專家介紹，日本便利店代收費暢行的原因在于日本便利店本身就承擔著公政事務渠道的角色，而國內目前很多日常生活的繳費項目有相關的職能部門和眾多的營業網點負責，并未向便利店企業開放，包括安裝一些終端繳費機也要得到相關部門允許才能達成合作。專家認為，服務性商品也需為國內消費者量身訂做才有需求市場，提高服務含金量才是關鍵。

鏈接：

投資加盟便利店的三大法則：

法則一、選擇最佳店址

有人對臺灣便利店調查顯示，經營失敗的原因有60%是由于店址不佳造成。因而在店址的選擇上切忌是急就章。盡可能地將幾家預選店址商圈內的居民數、流動人口量、消費水平、消費習慣、車輛動線等條件一一列出，并進行詳細對比，在大致測算出此店址營利情況的前提下，讓便利店公司網點發展人員進行實地勘察和判斷，最后確定店址的選擇。

法則二、比較分析加盟政策

在決定投資便利店后，需要花一定的時間和精力去比較所有便利店公司推出的加盟政策。品牌效應固然需要考慮，但選擇一個最適合自己的加盟政策對于加盟者來說，更為重要。

法則三、積極態度創造“雙贏”

無論加盟者曾經有無開店經驗，都應遵照加盟商制定的加盟政策執行。避免出現因經驗性判斷失誤和隨意性操作流程，造成各種不利于加盟雙方的后果，加盟者應保持良好的合作心態，嚴格按加盟商各項規章規范操作，積極配合加盟商開展各項運營工作。雙方共同努力才能達到“雙贏”效果。

案例：一年收回便利店投資

店主：陳先生

商圈情況：上海，中檔居民區、4個公交車站點及2個公交終點站的浦東新區

經營面積：90平方米左右

資額：17萬元(商品押金5萬，12萬遞延資產、固定資產折舊等)

回本期：1年

加盟方式：委托加盟

1998年下崗后的陳先生開始在便利店做店長，并在2年后也就是2000年8月加盟了該便利店公司。在他的話語中透出的是由衷的感嘆：“沒有想到下崗反而給了我一個自己創業的機會，而且能做到這么好。最初的投資是11萬元現金，其中包括5萬元的商品押金以及12萬元中40%的遞延資產、固定資產折舊，因為當時公司有對下崗職工的優惠政策，因此余下的60%也就是7.2萬元是分2年付清。”

明亮的店面，整齊的陳列，周到的服務，讓人體會便利店不僅帶來便利，而且更具有親和。深諳服務重要性的陳先生說，“從過去的賣方市場到現在的買方市場，過去商品的供大于求，現在已轉變成服務的供大于求。其實顧客的要求不是很高，他們需要的商品我們及時供應，他們需要的服務我們及時滿足，他們需要的幫助我們及時解決，讓便利店成為社區服務信息交流的平臺，成為居民的好鄰居，成為顧客可信賴的好朋友。”

談到加盟體會，陳先生如數家珍地將自己幾年來積累下來的經驗道出，首先最重要的是選址，不單是便利店，所有零售企業都存在同樣的問題。有人流才有商流，有商流才有客流，就便利店而言，好的商圈版本大致有八種，住宅區、文教區、商業區、娛樂區等等，陳先生加盟的便利店所處位置則涉及居民區與車站兩種版本，客流一直保持穩定。其次是服務，除各公司經營的自有品牌商品及各自標識、裝修的不同外，對于位處相同地段的便利店來說，服務則成為相互間競爭的焦點。說到服務，又不僅僅指門店對顧客熱情周到的待客服務，還有總部對加盟門店的服務，這種服務涵蓋了總部對加盟店在商品、配送、信息、財務、人事、培訓等各方面的支持。因為人性化的管理與服務，原本預計每月31萬元的銷售額，上升至去年平均每月40萬元的水平，相應的，原計劃一年多收回的成本，也不到一年的時間就收回了。

“因此，選擇一個好的地理位置，選擇一個好的加盟公司。”陳先生給眾多有意愿投資便利店行業朋友建議。另外，陳先生還強調一點：“既然加盟了一個品牌公司，本著雙贏的合作態度，就應該嚴格遵守公司的政策和條例。作為加盟店，加盟后只需持之以恒地做好兩件事，即管理好商品和服務好顧客，就可以安安心心、穩穩當當做老板了。”

點評：

上海連鎖經營管理咨詢有限公司顧國建教授：陳先生做加盟便利店的方式是“委托加盟”，所謂“委托加盟”是一種在公司內部進行的加盟制度，即公司只向公司現有的店長和職工轉特許經營權。這種加盟制度對中國便利店的發展是意義深遠的。

連鎖便利店的盈利模式范文第2篇

關鍵詞：零售行業；連鎖便利店；顧客價值

便利店是零售業中的新型業態，其自身所具有的“小、靈、便”特征極大地滿足了消費者日常生活的“便利性”需求。近年來，國內連鎖便利店發展勢頭強勁，行業競爭日益激烈，企業要想爭取到更多的顧客，就必須不斷提升顧客價值和顧客滿意度，打造出屬于自己的忠誠客戶。

一、連鎖便利店顧客價值研究背景

在關于顧客價值的相關文獻中，對顧客價值概念目前還未形成完全一致的認識。但是從研究者給出的眾多觀點中還是可以得到一些共識：顧客價值是一種“差價”、“權衡”。其中菲利普?科特勒提出的顧客感知價值理論目前在國際上比較認可。他認為顧客價值實質上就是顧客感知價值，就是顧客感覺得到的利益與顧客的感知成本之間的差額。顧客傳遞價值的決定因素有兩方面組成：總顧客價值（產品價值、服務價值、人員價值、形象價值），總顧客成本（貨幣成本、時間成本、體力成本、精力成本）。本文也是基于這個觀點對連鎖便利店的顧客價值進行了相關研究。

關于連鎖店便利店顧客價值的研究文獻目前不是很多。白平將陳吹茸芙岢齙謀憷店顧客價值的九大要素用于連鎖經營中，并修改為“選購結賬時間”、“購買地點的便利性”、“商品組合”、“便利服務項目”、“商品、品牌營銷”、“購物氛圍”、“商品質量”、“商品性價比”、“服務質量”等。他通過構建顧客價值評價模型，得出了如經常光顧連鎖便利店的大多為21～30歲的時尚年輕一族和有應急需求的消費者。在顧客價值因素中消費者最看重的還是商品質量和性價比，其次是便利性和服務質量等重要結論。劉永峰等通過對大學生群體顧客滿意度的調查，總結出連鎖便利店區別于其他零售業態最本質的特征還是提供便利性以及為顧客提供全方位、多層次的服務等重要結論。

結合不同學者對便利店顧客價值的研究結論，并通過一些調查走訪，連鎖便利店顧客價值要素主要可以概括為：便利程度、商品質量、服務水平和品牌形象。

第一，便利程度。便利程度是指滿足顧客對購買地點、購買時間、消費方式以及提供附加服務等的便利性。

第二，商品質量。區別于普通便利店，顧客選擇連鎖便利店選購的主要原因是更有保障的商品質量。

第三，服務水平。服務水平是吸引、維系顧客的關鍵所在，在提高顧客滿意度，爭取更多客戶方面起著非常重要的作用。

第四，品牌形象。連鎖企業獨特的個性特征和品牌形象，容易獲得消費者的信任與好感，促進商品的銷售。

隨著居民消費水平的提高和消費方式的改變以及連鎖便利店的不斷發展，便利店零售行業的競爭會越來越激烈。顧客價值作為以后連鎖便利店的核心競爭力，將吸引更多的學者不斷地對其進行研究和探討。

二、連鎖便利店顧客價值服務的現狀與不足

連鎖便利店既不同于傳統意義的便利店也不同于大型連鎖超市，它主要是為顧客解決應急需要、節省時間和提供便利性附加服務。目前我國連鎖便利店發展速度很快，特別是一些發達地區如上海、廣州、北京等城市連鎖便利店的發展水平逐漸向發達國家靠攏。但連鎖便利店在經營過程中還普遍存在著同質化嚴重，顧客價值服務水平低等問題。同時也導致便利店發展方向不明確，經營陷入困境。

（一）市場定位不明確

近年來，連鎖便利店非常迅速。這種良好的發展勢頭加上便利店進入門檻比較低，吸引了大批商人涉足便利店零售行業。他們為了占領市場，盲目擴張，在選址時忽略了周圍商圈的影響力，造成網點過密，扎堆現象比較普遍。在經營定位上，許多連鎖便利店也沒有很好地劃清與超市和雜貨店的界限。便利店出售的商品價格大都高于大型超市，而顧客之所以會來購買主要是因為他們急需。為了降低顧客對價格高的不滿意度，便利店就必須要做好市場定位來滿足顧客價值。

（二）缺乏特色經營的產品和服務

商品結構雷同，是很多連鎖便利店的共性問題。缺乏經營特色商品的能力，缺乏自主研究開發或與供應商合作開發新商品的能力，不能形成產品的差異化和經營的特色化。隨著我國居民消費水平的提高和消費方式的改變，便利店內不僅有形商品要不斷更新換代，一些無形的服務創新也要受到重視。便利店發展比較發達的國家提供的附加服務功能已經比較健全，如代繳公共事業費、代訂票務服務、送貨上門服務等。然而目前在國內，由于受經濟發展和政府政策的限制，便利店提供的附加服務種類比較少，使得連鎖便利店優于大超市和其他小雜貨店的多元化服務特性未能得到充分體現。

（三）物流配送體系相對滯后，供應貨物不及時

一家小小的便利店要經營好幾千種商品，不同的商品需要不同的供應商來配送。但事實上我國便利店連鎖企業物流配送體系建設相對落后，這成為影響我國連鎖企業發展的瓶頸之一。使顧客在進行急需商品的選購時不能得到滿足，顧客價值得不到充分的實現。因此，對物流系統進行優化，建立高效的物流信息配送系統成為我國便利店發展急需解決的問題。

（四）政府支持力度不夠，許多服務項目難以推廣

在國內，連鎖店跨行業經營還存在著很多限制性因素。一方面政府對行業的界定還比較模糊。例如，在快餐食品管理上的一些食品安全政策規定不適合便利店的發展和現實狀況；另一方面，在服務內容和項目增加方面，行業行政性壁壘和地區專屬性壁壘還很多，涉及審批的部門多、手續繁。如目前郵政票務等壟斷行業受到政府政策的限制，連鎖便利店應考慮尋求政府的幫助，爭取政府政策上的扶持，加深便利的廣度和深度。

三、提高顧客價值的思考和建議

現在的顧客不會僅僅是因為某產品價格低就會購買，他們更多地是因為物有所值才會選擇。顧客獲得收益，并會假設所付出的成本。因此經營者可以考慮將提高顧客所能感知的情感價值、產品價值或服務價值，減少顧客成本或者創新服務等措施作為新的致勝點。結合影響連鎖便利店顧客價值的四大因素――便利程度、商品質量、服務水平和品牌形象，本文從成本領先戰略和產品及服務差異化戰略兩方面提出如何增加顧客價值。

（一）實行成本領先戰略

1. 清晰市場定位，提高便利程度，降低顧客購買成本

連鎖便利店選址要根據周圍市場環境以及顧客需求的不同遵循多元化和系統化的原則，即避免扎堆經營，合理布局，又要各個店極大限度地輻射到周圍區域。例如連鎖便利店可以選址在加油站、車站和居民小區、學校、商務區、醫院等人員比較密集和需求量大的地方。前者以銷售汽車配用品和零食飲料為主，后者以銷售快餐飲料和學習、生活日用品、水果、鮮花為主。好的市場定位可以使連鎖便利店更貼近消費者，有利于降低顧客的體力成本、精力成本和時間成本。

2. 完善物流配送系統，降低采購成本讓利顧客

外資連鎖便利店之所以能夠在市場上形成明顯優勢主要就是因為形成了良好的連鎖經營、規模采購和規模銷售的物流循環機制。連鎖便利店要構建高效的互聯網信息管理系統和物流配送系統，降低了商品的采購成本、庫存成本和送配貨成本，從而提高連鎖便利店的整體效益。對于那些規模不夠大的連鎖便利店公司，建立獨立的物流配送系統不太現實，因此他們可以考慮共同配送或第三方物流來實現。降低便利店進貨成本，適度調低商品價格，讓利顧客，提高顧客價值。

（二）實行產品及服務差異化戰略

1. 進行自有品牌的開發，樹立品牌形象

在日本，便利店有大量的自有品牌商品，因此即使在經濟最低迷的時期，便利店的經營依然沒有受到多大影響。但是在目前的中國，除了一些大型超市有自營品牌外，便利店幾乎沒有自己的品牌。作為連鎖便利店，擁有眾多加盟店，有資本和實力去和廠家商議共同開發自有品牌商品。連鎖便利店可以考慮通過產品差異化經營，形成自己的特色，提高顧客價值。

2. 細分市場，提供特色人性化服務，最大化滿足顧客價值

連鎖便利店應不斷對周邊市場進行調查研究，提供滿足目標顧客需求的商品。例如，在一些社區便利店中可以擺放出售新鮮的水果和蔬菜，隨季節不斷調整商品結構。現在的人們普遍面臨吃飯難、食品健康安全等問題。結合市民這一不便和擔憂，特別是在上班族聚集區域的便利店可以適當增加餐飲類食品的比例。連鎖便利店出售的熟食類商品要保證質量，店內整潔舒適，可以提升顧客的購物體驗，增加價值感。連鎖便利店應盡可能地提供真正滿足顧客需求的附加服務。在一個連鎖便利店內，提供代訂票務服務，代辦保險，打印復印，送貨上門，淘寶代購等服務項目都是可以的，這可以吸引更多的顧客光臨。另外還有針對雙職工家庭增多而拓展的便利店服務和針對老齡化現狀而延伸的便利店服務等等。

3. 拓寬營銷渠道，加強合作

有實力的大型連鎖便利店可以選擇自營網絡商城，實行在線便利購物。小型連鎖便利店可以選擇攜手平臺電商進行O2O合作，充分利用自身實體店優勢，與電商資源實現有效對接，互利共贏。顧客只需在網上選購并支付，就可以直接享受送貨上門服務。連鎖便利店還可以開發當前流行的二維碼技術，利用“微信營銷”吸引粉絲，顧客通過這種方式可以更多地了解到關于便利店的商品銷售信息，從而刺激他們的購買欲望。

4. 統一店面格局，打造便利店文化

連鎖便利店的裝修和格局應盡量統一，給顧客留下一種正規化、標準化的印象和認識，提高他們對品牌的認可度。店面的裝修和陳設應以最大化滿足顧客便利消費為準則，如降低貨架高度，加寬店內通道寬度，定期有序變化商品陳列布局。另外，便利店可通過一些方式為顧客營造一種時尚精致的購物氛圍。如增加店面的明亮度、店內裝潢背景應富有活力、播放輕柔的背景音樂、營造一種沁人心脾的氣味等，打造便利店文化。

5. 加強員工培訓，提高服務質量

為了滿足更大顧客價值的實現以及便利店特色服務的增加，需要的員工數量也會相應地增加。因此要適時對連鎖便利店員工進行統一職業技能培訓，收銀員要會熟練操作相關設備和機器，盡量縮短顧客等候結賬時間。理貨員要能夠及時準確地將錯亂的商品歸位，價碼標簽要準確對應商品。導購員要加強商品知識的了解程度，盡量幫助顧客減少選購時不必要的麻煩。降低顧客的貨幣、時間和精力成本，讓顧客體會到自己的讓渡價值最大化。

參考文獻：

[1]科特勒，凱勒.營銷管理（第12版）[M].梅清豪，譯.上海：上海人民出版社，2008.

[2]白平.本土連鎖便利店的顧客價值研究――以南京地區連鎖便利店為例[D].南京財經大學，2011.

[3]劉永峰，劉立斌.基于客戶滿意度的我國連鎖便利店運營研究[J].物流科技，2011（04）.

[4]中國連鎖經營協會.中國便利店發展報告（2014）[EB/OL].中國連鎖經營協會和野村綜研（上海）咨詢有限公司網站，2015-02-28.

[5]方志勇.我國便利店發展現狀與趨勢[J].當代經濟，2010（01）.

連鎖便利店的盈利模式范文第3篇

在第五屆中國國際軟件和信息服務交易會期間舉辦的2007中國零售業管理信息化論壇上，多位零售業的知名學者、名牌零售企業及優秀的管理軟件提供商，就這些問題作了精彩的闡釋。

上海商學院教授、上海連鎖經營研究所所長顧國建

“要實現盈利性增長必須改變我們的盈利模式，而能夠實現新盈利模式轉變的關鍵問題是我們要能夠打造核心競爭力。”

作為中國連鎖企業的主力業態，超市業態的業態模式和經營管理方式已經開始轉型。具體講，業態模式的轉型有如下五個方面：

第一，大型超市(Hypermarket)增速減緩和銷售額下降，并向百貨化和購物中心組織者的方向發展。

大型超市百貨化，主要是在賣場內引進百貨類商品的品牌廳(柜)，因為只有百貨類商品的品牌化經營才較容易凸現企業的差異化和個性化，才能走出低價競爭的怪圈，找到新的利潤增長點。必須明白，大型超市百貨化的動因不僅僅是激烈的競爭所致，更重要的是要適應消費者追求個性化、差異化、追求購物環境和服務質量提高的需求。還有一個動因，就是增加百貨商品的品類以此來增加消費者選擇度，中國人口眾多，需求的差異化大，這種需求特點必須在目前零售業的主力業態――大型超市里得到體現。

大型超市向購物中心組織者方向轉型，主要是指大城市向社區購物中心轉型和在中小城市向地區商業中心轉移，即大型超市的這種轉型是在充分運用中國商業房地產市場高速發展的資源，運用大型超市的業態功能組合其它零售業態。

第二，超級市場(Supermarket)向業態的生鮮化轉型，市場發展的空間開啟。

出現這種業態轉型的原因主要有三點。一是大型超市對不經營生鮮食品的雜貨型超市形成致命的打壓；二是超級市場不經營生鮮食品就意味著對消費者而言缺乏必需的“核心商品”，它對消費者的鄰近便利性的優勢就無法發揮出來；三是在與城市中個人的雜貨店和農貿市場的競爭中，如果超級市場不經營生鮮食品，那么在價格、稅收、企業監管、品類的齊全性方面都無法發揮出連鎖超市應有的優勢。

第三，綜超(Supemore)在不同城市中的不同命運。

總結以往中國綜超的發展經驗，有兩點可以借鑒：一是在中小城市開設綜超不能像在大城市那樣強化生鮮和快速消費品、縮減大家電和服裝，而是應該在大型超市商品結構的基礎上做等比例縮減，經營內容上更綜合一些，或者說超市各業態之間的界限要“模糊”一些；二是綜超與大型超市相比在綜合性方面要差一些，因此建議，盡量與其它的業態相鄰而居或同樓而營。

第四，對倉儲式商場(Warehouse)在中國轉型的市場競爭因素分析。

首先，倉儲式商場在與大型超市的競爭中處在弱勢的地位，價格上優勢不明顯、商品包裝過大，賣場的活性化程度和銷售氣氛較差；

其次，倉儲式商場在與批發市場的競爭中不占明顯優勢，價格上沒有靈活性、在付款、送貨方式和稅收上處在不對稱競爭的負方；

再次，以經營主體為銷售對象的團購方式――C&C(cashand carry)的現購自運方式與中國傳統的商業文化存在差異。中國傳統和現有的商業文化認為，團購就是大量采購，銷售方的業務屬于批發業務，而批發業務方對購買者就需提供三項實際的利益，一是付款上有帳期，二是要能送貨上門，三是對購買者能夠提供一定“回扣”的實利(因為經營主體的所有者和購買者往往是利益的不攸關者)，以使生意能夠長久。這就是現代商業的倉儲式商場對傳統的批發市場競爭不占明顯優勢的核心所在。

第五，便利店(CVS)從專門型向功能綜合型轉變。

中國便利店在早期的發展中，多是超市的小型化，業態的定位是不清晰的。上海等地區開始規模化發展現代便利店的時候，主要是學習以日本和我國臺灣地區為代表的亞洲城市性便利店模式。在21世紀初，隨著電子商務網絡“泡沫”的興起，便利店被過早地界定為B TO c的信息站點和物流站點。中國各地區的便利店發展模式可能要探索從現在的專門型的形態向綜合各種零售業態的便利方向發展，如結合互聯網技術將便利店、快餐店、面包房等業態的功能結合起來發展。可以說，探索中國便利店的發展道路要比探索其它的零售業態長很多，但成功的孕育，一定在長久堅持的韌力之中。

在連鎖企業的業態模式發生轉型的同時，連鎖企業的經營管理方式也發生了轉型：在經營方式上，從招商經營向自主經營轉型；在管理方式上，從粗放經營向品類管理和品牌經營轉型；在盈利方式上，從費用導向型向核心的主營業務盈利轉型。一直以來，中國大部分連鎖企業(涉及快速食品、消費品、家電、建材等行業)的盈利模式建立在通道費用上，許多企業已經出現了銷售規模增長不能支撐盈利增長的狀況，要實現盈利性增長必須改變我們的盈利模式，而能夠實行新盈利模式轉變的關鍵問題是我們要能夠打造核心競爭力。

要實現中國連鎖企業的可持續發展，應從三方面考慮，一是連鎖企業核心業務的打造要迎難而進，二是要推動連鎖企業進入資本運作和品牌運作階段，三是要把自由連鎖作為連鎖企業發展的良好選擇。

南京唯科信息科技有限公司總經理郭亮

“關鍵經營績效指標的將有助于高層管理者在新的經濟環境中尋找到新的商業發展契機。”

多年前，人們普遍認為，建設商業智能的成果就是復雜的報表系統，更進一步的認知則是OLAP多維分析系統。現在，人們越來越重視數據倉庫的基礎建設，2006年，除了復雜報表和OLAP，人們更愿意使用KPI。

關鍵經營績效指標KPI，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，它可把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標，并因此被看作是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

更進一步，關鍵經營績效指標是指企業為實現一系列共同目標、達到更高的經營效益，去理解、優化和整合各種運營活動。它覆蓋了生產和服務型組織的所有流程，包括供應鏈管理和客戶關系事務、針對各零售業態的特點及企業不同發展階段進行研究、提煉零售業各業態經營過程中必需的通用經營指標、針對各零售業態的特點，量化專業業態的經營指標體系。通過對企業海量數據的分析和提取，可形成零售企業不同發展階段專用關鍵經營績效指標體系，成為零售企業經營績效的“天氣預報”。

關鍵經營績效指標可應用在：供應商評鑒、促銷績效、庫存管理、客戶關系管理等方面。在選擇關鍵經營績效指標時所遵

循的原則是：KPI必須是可衡量的、必須是流程運作的成功要素、必須是目標達成的關鍵影響、必須是可被定義明確的。

關鍵經營績效指標體系的建立為零售企業在經營管理過程中如何尋找優化和創新切入點提供了科學依據。通過企業自身績效指標的評估及與行業水平的比較和分析，能夠較快地發現自身的優劣、成功與不足、產生結果的原因和控制目標的關鍵。

面對日趨激烈的市場競爭，越來越多的高績效零售企業開始關注信息技術，以此來促進業務創新、增加營業額和零售利潤等。關鍵經營績效指標作為“總裁信息化”問題解決的關鍵之一，在大型集團企業中的應用必將越來越廣泛，而它的廣泛利用，將有助于高層管理者在新的經濟環境中尋找到新的商業發展契機。

深圳市科脈技術有限公司技術總監肖正坤

“OOS系統通過對零售企業信息流的整合，可控制整個流通過程、成本和質量，消除整個供需鏈中的浪費與低效。”

隨著企業規模的擴張與供應鏈服務層次的延續，企業將不同程度地面臨一些棘手問題，例如：傳統的紙質或郵件方式的訂單，效率越來越低；在以“存”訂貨(只能訂有庫存的貨品)的業務模式中，經銷商、分銷商已有越來越多的抱怨；客服部門的“一對多”的服務壓力越來越大，服務質量難以提高：向經銷商、分銷商的信息通告一般采用一對一電話服務，工作量大且容易遺漏：在新品的方面，經銷商、分銷商因不能及時了解產品情況，常貽誤銷售旺季等等。而在使用OOS系統之后，以上情況得到了顯著改善，工作效率也大大提高了。

OOS，是Online Ordering System的英文縮寫，譯為“在線訂單系統”，是基于互聯網環境、以現代電子商務模式為藍本、在NET框架上設計和開發的、運用SOA面向服務構架、提供Web Service服務的在線訂單系統。

OOS的適用對象是大中型供銷一體化企業、直銷型企業、渠道分銷型企業、網絡分銷型企業、全國經銷／分銷／制企業等。以特百惠公司為例，在使用OOS系統之前，由于在訂單流程中的各環節均由手工完成，因而產生工作量大、誤差率高、庫存帳款數據不實、業務準確性難以保證等問題。使用OOS系統后，訂單流程按照在線業務的需要重新做了規劃和調整。通過OOS系統，分銷商能隨時了解所作訂單的審批和物流狀態，客服人員和財務人員能及時察看和操作待審核的訂單列表。通過對訂單流程的調整，不僅提高了工作效率，加快了客服響應速度，而且減少了人為的操作失誤及因業務數據不實時所造成的錯誤，從而提高了“訂單正確率”和“訂單滿足率”。

OOS系統通過對零售企業信息流的整合，可控制整個流通過程、成本和質量，使他們的客戶能夠最大限度地降低生產過剩、庫存過剩、商品短缺、顧客短缺、收入損失以及因延誤交貨而引起的客戶不滿等風險，消除整個供需鏈中的浪費與低效。

北京翠微集團CIO高光敏

“商業計算機管理信息系統的建設，不僅是為了得到某些數據，更重要的是要從數據中發現各種關系、規律，提取知識，并利用知識進行科學管理。”

北京翠微大廈股份有限公司自開業以來，一直以提升消費者的生活質量和生活品位，傳播現代時尚消費文明，開辟現代生活新境界為使命，不斷追求事業高目標，管理高標準，素質高要求，服務高情感，形象高品位，效益高附加值，并借助現代化的管理手段――計算機管理系統與國際大流通、大循環的管理模式接軌，實行高智能的卓越管理體制，先后建立了ERP系統、CRM系統、Bl系統、AI系統、供應鏈系統和網上購物系統、客流分析系統以及短信營銷平臺和手機移動辦公等，各系統之間既相互連接又各自獨立，為企業的快速發展起到了關鍵性的推動作用。

第一，關于單品管理和品類管理：單品管理就是實行單一商品的進價核算，充分發揮計算機系統的作用，將商品的管理提前到進貨階段，準確地核算管理，實時地控制成本。在百貨零售業日趨激烈的競爭中，促銷、打折成了商家吸引消費者的常用手段，單品管理可以適應新的業務需求。品類管理是分銷商和(或)供應商把所經營的商品分成不同類別，并把每類商品作為企業經營戰略的基本活動單位進行管理的一系列相關的活動，它的核心是強調向消費者提供超值的產品和服務，提高企業的運營效果。

第二，關于零庫存：很多商廈都認為利用互聯網技術管理供應鏈是遙不可及的目標，其實只要計算機管理系統健全，這些是很容易實現的。現在供應商要了解商品的經營情況，一般要到月底通過看手工統計的報表才能知道：而將來，便可通過進入供應鏈平臺，查詢銷售額、庫存以及銀行結算、發訂單等業務。經過授權的供應商把訂單發過來，我們審核后插入自己的數據庫，這不僅給供應商提供了極大的便利，而且還促進了大廈與他們之間的溝通。將來，達到零庫存是完全可以實現的。從另一個角度來看，還可以促進大廈的進貨規范，避免人為損失。

經過十余年的苦心經營和探索，翠微在強大的計算機系統支持下，為科學管理提供了可靠的依據，取得了良好的經濟效益和社會效益。商業計算機管理信息系統的建設，不僅是為了得到某些數據，更重要的是要從數據中發現各種關系、規律，提取知識，并利用知識進行科學管理。流通企業在積極尋找自己新的經營熱點的同時，還應尋找適合自己的管理方法和管理手段，降低經營成本，提高競爭實力，通過企業信息的整合和充分利用，實現物流整合及經營整合。

德利多富信息系統有限公司銷售經理焦蔚

“Mall Intelligence可解決大型購物中心業主和承租人之間的矛盾，創造雙贏的局面，并且不斷監控和完善這種雙贏局面。”

在競爭日趨激烈的零售行業中，購物中心面臨諸多問題：例如業態組合多樣化，如何分析這些業態在購物中心的表現?消費者組成復雜化，誰是我的目標顧客?租金模式多樣化，如何準確而簡便地與租戶結算?復雜的促銷費用核算，如何知道促銷是否成功?營者面臨物業升值壓力，如何科學制定租金?無需管理單品我該管理什么……?

德利多富自主開發的大型購物中心智能信息管理系統―Mall Intelligence，可以很好地解決這些問題。Mall Intelligence包含7個基本模塊：商鋪管理、租戶管理、銷售管理、會員管理、促銷管理、計費管理、權限管理。可幫助購物中心業主了解不同交易規模的承租人的銷售情況：分析、比較各類承租人：跟蹤整個商場運作情況，并提供深度報告以幫助業主采取正確的預防措施以避免過多的損失和作出正確的決策。Mall Intelligence可解決大型購物中心業主和承租人之間的矛盾，創造雙贏的局面，并且不斷監控和完善這種雙贏局面。

Mall Intelligence大型購物中心智能

信息管理系統在購物中心的價值在于：能夠幫助監控和分析租戶的表現并調整業態及租戶組合：了解消費者購物行為的特點及變化，及時捕捉更多商機；自動而準確地計算租金及生成結算憑據；監控和評估促銷活動開支與收益；分析物業升值潛力：為購物中心提供經營方向的決策依據。它的應用，提升了購物中心的管理效率：更系統地管理租戶組合；銷售數據隨時掌握；提供準確的談判依據；在雙贏的基礎上談判租金；知道誰是好的租戶和顧客；知道每個店鋪中熱銷的產品；掌握促銷的效果；租戶帳單輕松下發；監控租戶付款狀態。

同時，Mall Intelligence大型購物中心智能信息管理系統又是全方位的。購物中心的管理系統應該以兩個對象為核心，即租戶和顧客。針對租戶進行商鋪管理、租約及租金管理、銷售管理和財務管理；針對顧客進行促銷活動管理、會員管理、消費行為分析和綜合服務。

此外，信息技術可以增強顧客的購物體驗。例如不用模特進行新裝展示，充分使用自由空間，利用空氣進行展示；利用RFID技術裝備智能試衣間，使顧客告別試衣的煩惱，并且顧客可以利用RFID將自己試衣的數碼影像通過手機發送給朋友以獲取建議等等。這些先進的信息技術，將在未來的專賣店及大型購物中心得到廣泛的應用。

海信網絡科技股份有限公司副總經理牛東來

“我國的零售業，正進入前所未有的變革和創新時代，供應鏈管理將成為零售業今后發展的方向。因此，重視供應鏈管理、應用電子商務是每一個零售業決策層的必然選擇。”

供應鏈管理是在社會發展和技術進步過程中所提出的新的理念，是為滿足社會的需求，通過一定的管理和技術手段，對供應鏈整個過程實現資源整合和充分利用，以達到效益最大化為目的所進行的計劃、組織、協調和控制。

《中國消費品制造業與零售業工商關系調查報告》顯示，由于國內的消費品渠道比發達國家復雜，渠道的深度也更大，因此供應鏈成為工商關系中的焦點之一。我國的供應鏈管理應用與國外發達國家相比，存在較大的差距，主要表現在：沒有統一的機構進行管理；合作和協調的意識淡薄；應用的內容缺乏深度并且應用的水平膚淺；沒有標準化的模型和數據支持：沒有評價的標準和不能達到長遠的戰略應用效果。

基于此現狀，我們有必要學習和借鑒國外先進的供應鏈管理技術。例如協同式供應鏈庫存管理(CPFR)模式。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯合庫存管理模式(JMI)和供應商管理庫存模式(VMI)的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。

電子商務是在社會發展和技術進步過程所提出的新的理念，是將人們所從事的商務活動采用電子技術等先進的手段、遵循一定的規則進行開發、處理和利用，以提高信息的共享程度和傳遞效率，為人們的工作和生活服務。其具有信息的共享、全球一體化、商務的廣泛、信息傳輸效率、顧客無邊界、服務自動化、應用便利、安全、效益最大化和能夠挖掘商務內容的特征。

連鎖便利店的盈利模式范文第4篇

論文內容摘要：百日元均價店是日本20世紀90年代蓬勃發展的一種新型零售業態，在日本零售業中占有重要地位。然而，著名百均店品牌大創在2004年進軍我國 市場 時卻未能成功。我國市場是否適合引進這種新型業態，本文從大創初次進軍我國失敗的原因、盈利的模式、成功的關鍵因素及其在我國的發展前景進行剖析。最后對百均店的引進提出策略建議。

上世紀90年代初期，一種新的零售業態即“百日元均價店（簡稱百均店）”業態在日本興起，并以每年兩位數的增長率迅速發展，甚至搶占了百貨店、便利店的部分客源，成為日本民眾生活中不可或缺的一部分。大創產業株式會社是日本百元店中的龍頭企業：連續四年榮獲全日本“顧客滿意度”綜合排名第二；年銷售額超過3300億日元，在日本連鎖行業中排名第一；店鋪遍及日本、韓國、新加坡、美國和中國香港等國家和地區。

為何以大創為首的百均店業態在日本帶動了零售界的革命，卻不得不退出我國市場？以大創產業百均店為模式的十元店，在我國到底有沒有可行性？這種新的業態該以怎樣的面貌被引入到我國市場？本文將通過考察我國的消費習慣和商業發展階段，并結合日本的成功經驗，分析此種業態在我國發展的利弊，對以上問題做出解答。

大創進軍我國市場失敗的原因

（一）大創百均店的概念

百日元均一價店鋪所有的商品定價都是一百日元。大創產業株式會社在這個產業中遙遙領先，幾乎變成了百均店的同義詞。

大創百均店與過去販賣質量低劣的小商品的低價店的最大區別，在于大創運用了連鎖經營、大規模采購、質量保證、快速更新和打造知名品牌的理念。大創的商品不但價格低廉，而且有絕對的質量保證。其產品品種從零碎的日常物品到食物、化妝品、家庭裝飾品應有盡有。正因為這些，大創擁有從老人到婦女、兒童的廣泛的客戶群。

（二）大創在我國經營失敗的原因

定位模糊。大創在我國的首家十元店位于廈門派對女孩商場內，該商場屬于廈門市中高檔的百貨大廈，租金較高，并不適宜大創十元店這種利用低 成本 取得競爭優勢的零售企業。為了彌補店面租金提高帶來的成本，大創不得不酌量提高商品的價格；同時又因為我國消費水平較低，其他渠道也有很多廉價商品與大創競爭，低價此時就喪失了競爭優勢。而消費能力更高的顧客并不是十元店的主要客戶群體，他們對價格的敏感度相對較低，不會輕易被大創標榜的“價廉物美”吸引。大創模糊的目標顧客定位導致了其吸引消費者時出現偏差。

定價偏高。在廈門派對女孩商場，大創均價店的商品定價分為10元、15元兩個檔次。按100日元折合6.51元人民幣計算，10元人民幣大概為154日元，這甚至已經超過了大創在日本國內的定價。相比較起來，10-15元一件商品的定價在廈門，對于相同的消費群體來說未免顯得過高，不能滿足主要消費層群體的需求。

當前將大創百均店模式引入我國的可行性分析

（一）大創百均店在日繁榮發展的理論依據

百均店業態的生存空間。根據丹麥學者尼爾森提出的真空地帶假說，零售新業態的產生是由于消費者對零售商的服務、價格水平存在著偏好空隙。

由于20世紀90年代日本泡沫 經濟 崩潰，消費者期望有一種既能提供有質量保證的低價產品，同時又具備中等或以上服務水平的零售店。針對這樣的市場空缺，百均店應運而生。大創產業連續五年榮獲全日本“顧客滿意度”綜合排名第二位，僅次于世界著名品牌迪士尼之后。由于價格競爭的優勢，很多商場、超市、便利店都被迫放棄了與百元店所銷售的商品重合的部分，把小商品的零售市場拱手讓給百均店。百均店的發展，多少影響到超級市場、便利店甚至百貨公司的業績，但又不至于成為這幾種業態的主要競爭對手，其市場定位是十分準確的。

百均店的盈利模式。大創百均店的盈利模式主要是“吃差價”，即通過擴大網點規模和提高銷售規模，獲取購買的主動權，使供應商降低供貨價格，通過壓縮成本和費用，獲取采購價與零售價差價以達到盈利的目的。

大創與其他零售業者不同。其在日本擁有2400多家連鎖店，日本以外的國家和地區也有500多家。靠著這樣大的銷售規模，大創完全以大量進貨來降低成本，動輒以“百萬”為訂貨單位。同樣的商品，大創能夠以更低的進貨價取得。所以說大創的擴張，是“既賺規模又賺利潤”。同時，大創所銷售商品中的80%是自有品牌，再加上其供應商主要來自中國和東南亞等低勞動力成本國家，又進一步降低了大創的產品成本。

（二）大創日本成功關鍵因素在我國的適用性分析

1.生產環節的成功關鍵因素。低產品成本。便宜的價格是百均店最大的賣點。大創的低產品成本主要是通過三方面實現的。一是通過大量采購，使供應商降低供貨成本；二是大量開發自有品牌的商品；三是主要售賣低成本地區如中國和東南亞生產的貨品。由于我國制造本來就是大創商品的主要來源，這三方面在我國市場的實現都有其便利性。因此在我國大創的低價優勢不會喪失。

齊全的商品線。大創商品的齊全多樣是其另一大特色。目前大創的商品線已經達到了90000條，從食品、日用品、服裝、玩具到化妝品、小家電，一應俱全。而且商品不僅僅是種類多，色彩、型號、形狀都有豐富的可選范圍。

同時，大量出售定制商品和自有品牌商品，使得大創有能力研發獨特的商品，以滿足需求量很小的商品的需求。大量訂貨也使大創取得自定包裝、規格的特權，所以有很多獨家商品。

大創擁有別人難以模仿的、品種齊全的商品群，可以供我國店鋪進行再精選。其商品齊全、新穎的優勢在我國完全有條件很好地得以延續。

持續、快速推出新產品。大創出售的商品大都屬于生活必需品，但更新快、需求量也大。因此大創不斷推出新產品，以吸引消費者的目光。憑借自己的自主研發體系和大量找上門來的供貨商，大創每個月都推出超過1000種的新商品。龐大的新產品開發計劃使其他零售商很難跟上大創的更新速度，創造了大創齊全、新穎的商品群。這種活力我國 市場 上也會成為有力的優勢。

2.銷售環節的成功關鍵因素。低 管理 成本 。由于大創商品的價格統一為100日元，大大簡便了盤點、貼標簽、促銷等管理程序，員工需求比普通超市減少1/3到1/4。盡管我國的 人力 成本比日本低了不少，但經營管理工作的簡化還是有助于百均店在與超市、便利店的競爭中取得成本優勢。

便捷的銷售網點。百日元均價店的主要功能是滿足市民日常生活的需求，商圈輻射范圍不可能太廣，因此銷售網點的數量和位置顯得尤其重要。大創店鋪網絡遍布日本，已經超過了2400家，而且大多靠近居民區或商業區。隨著業績的上升，大創百均店的營業面積也越來越大，超過300平方米的大型店越來越多。這些店多位于大型購物中心內，往往像百貨商店一樣，占據整整一層。在我國，大創同樣可以采取攻占社區商場和大型購物中心的策略，構建便捷的銷售網絡。

高品牌知名度。在日本，大創的名字是眾所周知的百均店，其國際網絡也已經延伸到15個國家和地區。盡管目前大創沒有在我國設立分店，但其品牌知名度在網絡上可見一斑。在全球最大的搜索網站Google上搜索含有“大創百元店”字樣的中文網站，共找到約3890000項符合的結果。說明大創在中國已有一定的品牌知名度和消費者基礎。同時，日本品牌對質量、設計的注重在中國消費者中也是有口皆碑。所以大創想要在我國建立良好的品牌知名度，具備相當有利的條件。

（三） 大創在我國發展的特殊 環境 分析

同時，隨著生活水平的提高，城市居民的消費理念也發生了變化，漸漸更注重產品的質量、購物的便捷性和商品的獨特性。大創提供的商品物美價廉，品種齊全，款式功能新穎，在我國將有十分廣闊的發展空間。

2.流通環境。由于日本物價高、 人力資源 成本高，大多數百元店都把目光投向我國，百元店里的商品至少有一半以上是“中國制造”。2007年，大創產業在上海物流中心投入使用。今后，從我國采購的大量貨物將進入外高橋保稅物流園區，這些貨物將在物流園區內分揀、標簽，然后直接出口日本和其他國家。這種模式一旦運行成功，大創產業將進一步與外高橋物流中心擴大合作，從而逐步取消其在日本國內的物流倉庫。

商品的中國本地制造和上海物流中心的啟用，為大創在我國的發展創造了良好的條件。比起商品由中國運到日本，大創在我國的分店將擁有更低的 運輸 成本，從而進一步加大大創的成本優勢。

3.競爭環境。由于我國的消費水平和產品成本都較低，市面上已經充斥著販賣各種廉價商品的小型商店。但是這類商店缺乏規模優勢，完全不能和大創的均價商品在質量、品種、款式上媲美。因此這類小型低價商店難以對大創構成威脅。而具有一定品牌優勢的零售連鎖企業，其價格又不如大創低廉。由于大創的模式在我國市場暫時沒有二家，如能搶先占領我國市場，則可在顧客忠誠、品牌、渠道建立等方面取得先動優勢。

大創進入我國的策略建議

明確定位。給什么人什么樣的服務是大創首先需要解決的問題。原大創廈門店定位不準確造成了面對消費者“高不成低不就”的局面，其教訓值得警戒。大創在我國的消費者結構應與日本基本相同。同時考慮到我國 農村 和一些小城鎮的消費水平較低，大創難以以低價優勢打入當地市場，因此其應主要定位在大中城市的工薪階層、家庭主婦和學生群體。

準確定價。大創的目標顧客定位決定其要有明顯的價格優勢。同時，我國相對于日本消費水平較低，并且商品很多在我國生產，流通成本可以進一步降低。大創在我國開設成6元均價店，會更貼合其目標顧客的需求。

合理選址。首先是城市的選擇。大創進軍中國的首選城市是北京和上海。北京、上海兩地的消費水平較高，市民對于各種不同業態的零售店的接受度較高；北京、上海兩地通常是打造全國品牌、進入全國市場的跳板，拿下北京、上海市場，更有助于大創全面進駐中國。其次是在城市中具體地點的選擇。獨立門店的選址一般為社區，這些地區的日常生活用品的需求大，而且租金相對便宜。百均店不適宜走大型百貨商店的城市購物中心路線，因為百均店以便利性吸引消費者，商圈范圍不會太廣；而且購物中心租金昂貴，與其低成本的策略相違背。

參考文獻：

連鎖便利店的盈利模式范文第5篇

隨著云猴平臺的，步步高商業董事長王填宣布自己“找到了二次創業的感覺”。云猴平臺與步步高以往任何一次轉型都不同，從前不管是地域還是形態的擴張、增長都是圍繞著零售業本身而發生的，都無法逃離線下零售業的范疇。而云猴平臺的，則讓步步高從一家傳統的多業態零售商變成了一家基于IT技術，智能化的生活服務方案解決商。

從買賣到服務

其實，早在2013年，步步高便推出了“步步高商城”，卻沒有脫離“搬貨”的初級模式，只是一個在自我封閉的小平臺上運營的步步高線上版。要將盤子做得更大，裝得下更多蛋糕，步步高需要打破企業、行業的邊界，打造一個開放的平臺。

新的“云猴”不再是一個單純的網站，而是基于步步高現有資源，由大電商、大物流、大便利、大會員、大支付五大項目構成的本地生活O2O平臺。

在大電商的概念上，云猴整合包括吃穿住行，涵蓋購物、生活和服務的各類商家，以App形式呈現，推出“云猴本地購”。除了自營品類，平臺還開放給第三方，對于既是步步高實體零售的供應商，又在云猴上開店的品牌來說，就可以通過一個App同時實現B2C和O2O。

不僅如此，基于移動端LBS定位，用戶還可以通過搜索周邊查詢到各類聯盟商家信息，以及優惠、團購信息。截至2014年12月，云猴上的生活聯盟商家已超過7800家。

在“本地生活”的基礎上，云猴的渠道得以比全國性的平臺下沉得更深，離用戶更近。“實際上，我們做了天貓的事，又做了大眾點評和58同城的事。”云猴網CEO楊軍說。

對于用戶來說，云猴通過整合本地化的供應鏈，以更低的成本和更高的效率滿足消費者線上線下的需求。對于聯盟商家而言，云猴除了為他們引流，還可以幫助他們完成精準的營銷推廣、會員管理以及SKU管理等工作，這對于一些中小型商家來說是極具吸引力的。

步步高目前有大概400家門店，擁有3000萬會員，年成交量在3億筆左右，各個業態中進入的客流有10億人次。如何將原有的用戶引流到線上，如何管理、盤活會員？

步步高在大會員的項目中做了一個積分銀行，通過打通積分、共享積分來將用戶的消費行為串聯在一起。過去和大多數傳統零售連鎖的積分一樣，消費者在步步高的超市、百貨消費積分，到年底換取一些禮品，一年一次清零，這樣的消費場景太過單一。而云猴上線后，線上與線下的消費，在步步高或其他聯盟商家的消費都會產生積分，這些積分都統一集中在一個云猴賬戶中。

再結合步步高的大支付項目，這些積分將會轉換為“高幣”，按照一定的換算比例作為貨幣使用，不僅可以在步步高的門店中使用，還可以在云猴平臺上所有的聯盟商家中使用。這些積分永遠不會清零，同時積分銀行還會引入金融類、通訊類等合作伙伴，使各個機構的積分都可以在云猴平臺上進行兌付。這樣一來積分不再是單純的積累，而是增強用戶黏性的一大利器。

打破邊界的新生態

云猴平臺的上線對于步步高本身來說，不僅僅是盈利模式、商業模式的升級，其集團內部的系統構建也由此改變。從以前的金字塔關系，成為了現在以大電商、大物流、大便利、大會員、大支付為核心的五個獨立的事業部，實現扁平化。

大物流是實現云猴戰略中O2O落地的重要支撐，打通最后一公里。2014年7月1日開始，步步高物流就完全變成了第三方的物流公司――云通物流。這些資源也是步步高本身就有的，他的物流網點深入到湖南省的每個縣城，與廣西南城百貨合并以后，步步高在廣西、江西就都有完整的物流體系。所以步步高董事長王填才在云猴平臺的會上喊出口號――“我們的核心理念是將城際間的物流班車化，城市內的物流公交化。”

在整個云猴戰略平臺的五個項目中，大便利是這個閉環里面落地的最后一個落收點，交貨、交易和社區互相體驗的環節，其衍生出的實際上是步步高在社區上的布局。

目前，步步高旗下的自有便利店品牌匯米巴已接近100家，而在云猴平臺上線后，以加盟和聯盟兩種形式整合了超過3900家便利店。步步高為這些散落在各個社區的便利店提供標準化的管理模式，并為他們提供供應鏈、配送鏈的解決方案，同時將這些便利店變成云猴的社區便民服務點。

步步高將大便利和大物流相結合，為快遞業提供了一種新的解題思路。云猴的用戶可以通過聯盟便利店接收快遞，便利店員工也可以送貨上門，沒有快遞員。這個項目和京東一起獲得了國家科技部高新技術的立項，通過對數據物流和物流終端的示范利用，解決了快遞物流終端的一個痛點。當智慧物流和智慧社區完全結合起來后，整個快遞行業的成本有望降低2%。

用戶要在云猴平臺上實現完全的交易閉環，還需要一步支付環節。步步高目前正在申請全牌照的支付公司，一旦審批成功，支付寶、余額寶能做的事情，“步步寶”都能做，而積分“高幣”則可以更加靈活地被轉化和運用。同時金融業務也將成為步步高日后發展的重要板塊，這對于步步高在資本層面的增值意義將更加重大。

云猴戰略的實施，讓步步高告別了靠門店擴張的單一增長模式，告別了價值鏈上固定的買賣關系角色，成為多邊平臺服務商。步步高的客戶定義變得更加廣泛，使得供應商、服務商、消費者等三者的角色和邊界變得更加模糊。

這種核心資源的變化，讓步步高的資產模式可以由“重”轉“輕”，從而采取更加快捷的加盟方式拓展線下門店，通過線上IT系統管理和其他方式為加盟商提供服務，或者直接通過網絡的營銷，獲得規模化的用戶。