項目管理的管理模式

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項目管理的管理模式范文第1篇

關(guān)鍵詞：成組管理模式；工程項目管理；應(yīng)用

中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

1成組管理模式

項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，但實行項目群系統(tǒng)時，將帶來團隊人員相對穩(wěn)定、管理經(jīng)驗成熟規(guī)范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業(yè)實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應(yīng)用領(lǐng)域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。

2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點

對于每一個項目，企業(yè)既可以作為單個項目進行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現(xiàn)項目成組管理。經(jīng)過對項目群中各個項目的分析，企業(yè)加以權(quán)衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。

地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達性。例如X市Y區(qū)的20個項目由于都地處Y區(qū)范圍內(nèi)，全部項目所處區(qū)域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠，具備實施成組管理的便利。

項目特點：X市Y區(qū)20個項目雖然分屬于多個業(yè)主，但都以普通的市政基礎(chǔ)設(shè)施和政府業(yè)務(wù)用房等為主，技術(shù)均為一般通用技術(shù)，不存在特大型、重點緊急、技術(shù)復(fù)雜、特殊設(shè)計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。

管理的特點：工程項目管理服務(wù)在現(xiàn)階段具體形式如監(jiān)理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運營后結(jié)束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續(xù)時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業(yè)范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業(yè)人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負(fù)荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區(qū)較為穩(wěn)定的團隊。

企業(yè)層面因素：企業(yè)希望各個項目的收益能達到最大化，因此為了更加合理地規(guī)劃企業(yè)資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業(yè)實現(xiàn)保持管理團隊的整體穩(wěn)定性、提升團隊凝聚力、技術(shù)經(jīng)驗互補、人員配備優(yōu)化、節(jié)約成本、下放項目間協(xié)調(diào)工作等益處。

3成組管理模式的過程與特點

工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設(shè)工程項目領(lǐng)域上的應(yīng)用，是對現(xiàn)有的和將開展的一系列工程項目進行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和項目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識、技能、技術(shù)、方法和工具，對工程項目群進行協(xié)同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學(xué)。[1]

工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構(gòu)建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。

工程項目群構(gòu)建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解和對一系列工程項目的相互關(guān)系、風(fēng)險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰(zhàn)略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。

工程項目成組管理實施主要包括項目群進度、質(zhì)量和成本的控制與協(xié)調(diào)，項目關(guān)鍵資源的調(diào)配與集成利用，各項目信息溝通管理，風(fēng)險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：

圖1項目成組管理流程

4成組管理模式的優(yōu)勢分析

項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎(chǔ)，包括集成管理、協(xié)同管理、各應(yīng)用領(lǐng)域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復(fù)雜性和不確定性，集成管理在項目群占據(jù)相當(dāng)重要的地位，是實現(xiàn)項目成組管理的關(guān)鍵。[2]

項目管理和項目成組管理相互聯(lián)系，但又各有特征。項目成組管理側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，而項目管理注重計劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品。

1）在單一項目管理時，組織的項目管理機構(gòu)只關(guān)注于一個項目，項目經(jīng)理即項目負(fù)責(zé)人，重點是項目內(nèi)工作的控制，團隊都圍繞著這一個項目轉(zhuǎn)，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當(dāng)多項目管理時，項目管理機構(gòu)的管理幅度擴大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉(zhuǎn)，項目群經(jīng)理的重點變成是項目間的統(tǒng)籌安排以實現(xiàn)全局最優(yōu)，項目群經(jīng)理是所有項目的總負(fù)責(zé)人，下設(shè)具體項目負(fù)責(zé)人進行項目內(nèi)工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團隊成員不僅要有項目管理和技術(shù)方面的技能，還必須要有配合項目群經(jīng)理進行統(tǒng)籌全局的能力。

2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優(yōu)化問題。但當(dāng)組織在多個項目并發(fā)的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設(shè)備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數(shù)量的專家資源，實現(xiàn)兼顧多個項目，并且實現(xiàn)項目間的日常化的密切交流。

3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內(nèi)部溝通就是組織的職能部門內(nèi)部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當(dāng)多項目管理時，組織的溝通層次復(fù)雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現(xiàn)復(fù)雜化，在這種情況下，從戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)兩個層面進行變化管理和應(yīng)用項目群集成化的管理系統(tǒng)進行信息處理顯得尤為重要。

5小結(jié)

綜上所述，項目成組管理的根本目標(biāo)是產(chǎn)生多項目管理的協(xié)同效應(yīng)。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎(chǔ)。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結(jié)出，項目成組管理就是依據(jù)工程項目管理的特點，應(yīng)用系統(tǒng)工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結(jié)束整個生命周期中各階段的要求和銜接關(guān)系、項目管理中的各要素相互關(guān)系以及項目執(zhí)行過程中各項目之間的動態(tài)影響關(guān)系、項目間的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術(shù)的高效率項目管理模式。

參考文獻：

[1] 陳峰.工程項目群構(gòu)建理論研究[D].華中科技大學(xué),2006.5

項目管理的管理模式范文第2篇

【關(guān)鍵詞】教研課題;管理;項目管理模式

隨著教學(xué)科研工作的不斷發(fā)展，科研課題項目也逐漸增多，項目管理模式作為主要管理形式，加強對其管理可以保證教研課題項目的順利實施。

1項目管理模式

項目管理是一種特定的管理方法，最早產(chǎn)生于美國，它主要包含有以下幾方面管理領(lǐng)域，不同的管理領(lǐng)域所對應(yīng)的管理內(nèi)容各不相同。整體管理：包含有綜合計劃、計劃制定以及控制等內(nèi)容;范圍管理：主要包括有立項、范圍定義、范圍變化以及核實等內(nèi)容;時間管理：主要包含有活動安排、活動時間估計以及時間控制等等;費用管理：主要包括有資源計劃、費用估計、費用預(yù)算和控制等;質(zhì)量管理：主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制以及質(zhì)量確保等;人力資源管理：主要包括組織計劃、人員招聘等等;信息管理：主要包括溝通計劃、信息傳輸、實施報告等;風(fēng)險管理：主要包括風(fēng)險識別、風(fēng)險估計以及風(fēng)險控制等等;采購管理：主要包括采購計劃、資源選擇以及合同管理等等。

2教研課題管理和項目管理模式的相融合分析

項目管理是通過項目負(fù)責(zé)人和項目組織的共同協(xié)調(diào)，采用系統(tǒng)理論和方法來對項目的資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)等，最終實現(xiàn)管理目標(biāo)[1]。它具有目的性強、依賴性強以及獨特性明顯的優(yōu)勢，將其應(yīng)用在教研課題管理中，可以促進教研課題的順利實施。要實現(xiàn)兩者的相融合，就需要對兩者的共同點進行分析，而兩者的共同點又是多方面的，下面從項目管理的特點入手，對兩者的融合點進行簡單分析。

2.1復(fù)雜性

項目管理的復(fù)雜性也是教研課題管理復(fù)雜性的一種體現(xiàn)，教研課題一般是涉及到多個部分的，需要運用到多種學(xué)科的知識來解決處理問題，在具體執(zhí)行過程中會有很多不確定因素，這就需要將各種人員進行有機組織和協(xié)調(diào)，共同實施教研項目。

2.2創(chuàng)造性

教研課題管理的創(chuàng)造性特征是最為明顯的，很多教研課題管理是專門針對于某一領(lǐng)域進行研究和探索的，在研究過程中會有一定的風(fēng)險。

2.3專門的項目組織

教研課題在實施過程中會因為各方面因素影響而引發(fā)諸多問題，這些問題會貫穿在各個部門組織中，需要各個部門及時作出應(yīng)對策略，但是，傳統(tǒng)的部門組織形式很難滿足橫向協(xié)調(diào)性需求，這就需要構(gòu)建一個專門的以專一任務(wù)為核心的決策體系。

2.4課題負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)作用

和項目管理模式一樣，教研課題管理也需要充分發(fā)揮課題負(fù)責(zé)人的作用，課題負(fù)責(zé)人需要對課題研究的內(nèi)容、實施及控制等有了解掌握，能夠綜合各種不同專業(yè)觀點來思考和解決問題，減少課題實施過程中的阻礙[2]。

3教研課題管理中項目管理模式的應(yīng)用效果

項目管理注重的是一個過程，將項目管的內(nèi)容進行細(xì)化，通過計劃、組織、控制等手段來實現(xiàn)項目目標(biāo)，這些都是在教研課題中應(yīng)用需要強化的方面。

首先，項目管理模式的應(yīng)用可以改善教研課題的實施強開。從進度計劃角度來講，項目管理采用的是網(wǎng)絡(luò)圖來對各個活動的進度和相互間關(guān)系進行表達，從而明確關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵路徑，以實現(xiàn)在最短時間內(nèi)完成科研任務(wù)。成本管理在教研課題管理中的應(yīng)用可以使預(yù)算編制進一步細(xì)化，提升科學(xué)性，避免不必要的資本支出和浪費;質(zhì)量管理和風(fēng)險管理等內(nèi)容的應(yīng)用可以保證課題順利實施，改善完成情況。

其次，項目管理模式的應(yīng)用可以提高信息溝通質(zhì)量。在引入項目管理模式后，可以進一步強化教研課題實施過程中的信息收集、信息積累和信息交流，實現(xiàn)信息傳遞的及時性，高效的管理模式一方面可以增強內(nèi)部部門間信息交流的時效性，另一方面也有利于教研課題組和資助方、上級部門之間進行良好的信息交流和傳遞，從而確保教研課題管理的效果。項目管理組織結(jié)構(gòu)在教研課題管理中的應(yīng)用，則可以給不同學(xué)科研究者之間提供更多的交流機會和交流途徑，這對教研創(chuàng)新是十分有利的[3]。除此之外，項目管理模式的引入還可以對現(xiàn)有教研課題管理理念起到更新作用，改變舊的管理理念，從意識上帶動實際實施的創(chuàng)新優(yōu)化，推進教研管理人才的培養(yǎng)進度。

4總結(jié)

隨著教研課題項目的增多，教研課題管理的要求逐漸提高，它的核心是努力營造一種鼓勵創(chuàng)造、積極探索的研究氛圍，在這種氛圍影響下，可以最大限度的發(fā)揮科研人員的潛能，使其全身心投入到教研課題研究工作中。將項目管理模式應(yīng)用在教研課題管理中，實現(xiàn)兩者的有機融合，可以大大改善教研課題管理效果，促進教研課題項目的順利實施，最終提高教研課題管理的整體水平。

參考文獻：

[1]王瑤.高校教研項目管理模式的研究與實踐[J].動動畫世界?教育技術(shù)研究，2012，（8）：124.

項目管理的管理模式范文第3篇

關(guān)鍵詞：BT項目 融資建設(shè) 項目管理

一、BT項目的概念分析

BT的英文簡稱是Build-Transfer（建設(shè)―轉(zhuǎn)讓）是指項目管理單位承包方出資進行建設(shè)，建設(shè)驗收后再移交給項目業(yè)主。BT是BOT的一種演變，BOT是對Build-Own-Transfer（建設(shè)―擁有―轉(zhuǎn)讓）和Build-Operate-Transfer（建設(shè)―經(jīng)營―轉(zhuǎn)讓）形式的縮寫。而BT是BOT的一種歷史演變。目前對BT項目的概念理解為，政府利用合理的招標(biāo)渠道，利用引入社會資金從事政府項目基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，項目或設(shè)施竣工后，依據(jù)雙方簽署的一系列法律文本，由政府回購建設(shè)項目的產(chǎn)權(quán)和相關(guān)權(quán)益。

直白地說，BT項目就是一種“交鑰匙工程”，社會投資人投資、建設(shè)，根據(jù)政府招標(biāo)文件的要求，社會資金投資方（項目總承包方）組織項目立項、組織建設(shè)，保證項目工程質(zhì)量，項目竣工后，政府再回購，俗稱“交鑰匙”。項目轉(zhuǎn)讓過程中，政府方將根據(jù)中介部門核定的項目投資額、市場公允價格，支付建設(shè)方項目轉(zhuǎn)讓總價款。

二、BT項目的選擇與項目管理

并非所有的政府建設(shè)項目都選擇BT項目管理模式，對于非房產(chǎn)企業(yè)項目而言，同樣可以采用BT模式。因此，在選擇BT項目方面，顯得尤為重要。

1.BT項目選擇的針對性

目前，中國熱點、焦點的經(jīng)濟問題莫過于房價，在全國多地大力推進城市化建設(shè)的進程中，商品房建設(shè)規(guī)模、商品房價一路高歌。但城市規(guī)模的擴大，不但體現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)商建設(shè)的大量商品房。同時反應(yīng)了系統(tǒng)的城市建設(shè)工程中，所涉及房地產(chǎn)開發(fā)、城市路網(wǎng)、供水管線，供暖管線等城市配套問題。這些問題體現(xiàn)在建設(shè)領(lǐng)域，表現(xiàn)為規(guī)模可觀的建設(shè)項目。初涉BT模式的社會資本，國外資金，通常傾向于選擇政府投資的工程，，這些項目投資風(fēng)險小一點，回報周期短，如市政工程、產(chǎn)業(yè)樓宇、民生工程。很多房地產(chǎn)公司選擇承建政府招商引資項目所需的辦公樓宇，或者大型拆遷安置小區(qū)。這些項目都是由政府規(guī)劃、立項建設(shè)，關(guān)乎一個行政區(qū)域的發(fā)展戰(zhàn)略或民生工程。這些項目建成后，不會長時間由社會資本管理掌握。

BT項目在建設(shè)前期已經(jīng)明確項目建成后的使用方或管理方，很多項目在選址方面連基本的三通一平尚未完成，有些甚至手續(xù)還在辦理之中。因此，對于BT項目轉(zhuǎn)讓合同的擬定提出了較高的要求。不僅要考慮定價定量、約定工期、工程質(zhì)量等必備因素。BT合同同樣應(yīng)充分考慮財務(wù)成本和各種費用的組成，費用包括工程造價、管理費用、風(fēng)險費用、國家稅收等。

前期調(diào)研和項目框算是BT項目選擇的首要條件。首先應(yīng)對項目選址作充分的勘察和調(diào)研，在了解建設(shè)項目前期地質(zhì)狀況勘察、“三通一平”基礎(chǔ)設(shè)施進展情況等問題之后，充分了解項目建設(shè)定價定量、建設(shè)周期等要素，材料設(shè)備風(fēng)險同樣需要足夠重視。與竣工項目轉(zhuǎn)讓不同，BT在建項目存在大量不可預(yù)測因素，因此在項目選擇方面，無論是發(fā)包方、承包方都需要充分考慮風(fēng)險因素。BT項目通常政府是發(fā)包方，因此土地的平整， “三通一平”及其它基礎(chǔ)配套，如供電、供水、燃?xì)獾鹊软椖啃枰嚓P(guān)部門提供一定的行政配合。在合同細(xì)則中，充分保證建設(shè)項目按質(zhì)保期的進行。BT項目工程轉(zhuǎn)讓價格方面也需要根據(jù)具體實施時的市場行情，中介部門的獨立評估確定交易價格，能有效地規(guī)避部分風(fēng)險。

BT項目的資金支付約定，是BT項目轉(zhuǎn)讓協(xié)議中的一項重要內(nèi)容。政府部門采用BT模式籌建相關(guān)工程，其核心財務(wù)目的是緩解政府部門過多工程開建而造成的財務(wù)壓力，過多依賴政府扶持資金的做法顯然是一個風(fēng)險投資的行為。因此，企業(yè)在選擇BT項目時，除了保證企業(yè)自身擁有足夠額度的周轉(zhuǎn)資金外，同時具有較寬的融資渠道、貸款渠道。并與發(fā)包方簽署具體的資金返還條件與資金撥付周期。BT項目的合同條款通常是依據(jù)項目實施而約定的，均在雙方可控范圍內(nèi)，一個深諳經(jīng)營之道的總承包公司對資金流的掌控應(yīng)該不是一個較難的問題。

2.BT項目的管理

BT項目選定以后，通常經(jīng)過招標(biāo)并簽署B(yǎng)T項目合同，總承包公司從財力、人力等方面入手著手組建項目的實施和項目的開展。前期工作包括建設(shè)立項、固定資產(chǎn)投資額度審核、土地手續(xù)辦理、建設(shè)規(guī)劃項目報批，在組織施工的同時充分考慮項目移交中可能存在的問題。

第一步，成立項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。項目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)進行具體的分工，不僅包括現(xiàn)場的BT項目班子，負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)包部分工程，同時應(yīng)派專人負(fù)責(zé)施工方內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通，并及時了解各政府行政部門的審批業(yè)務(wù)流程，避免與政府溝通環(huán)節(jié)中的疏忽，而致使工期不必要的延長。

第二步，制定縝密的BT項目推進計劃。計劃制定不僅包括各種外部不利因素、潛在風(fēng)險，而且要有及早制定應(yīng)急處理預(yù)案。畢竟項目組規(guī)劃的很多問題存在不可預(yù)見因素，應(yīng)提前介入，未雨綢繆。

第三，及早與政府建筑行政管理主要部門的工作流程、審批程序。在審批手續(xù)環(huán)節(jié)耽誤誤工期，而增加財務(wù)成本、管理成本，對于整個項目的進展是一個不應(yīng)有環(huán)節(jié)。很多成熟的BT項目總承包企業(yè)，通常派專人負(fù)責(zé)辦理各種相關(guān)立項、報審手續(xù)。

第四，總承包企業(yè)在辦理分包手續(xù)時，依據(jù)現(xiàn)有建筑法的規(guī)定，公開招標(biāo)，應(yīng)編制標(biāo)書，與項目所在地的建設(shè)工程招標(biāo)中心聯(lián)系，依法公開進行招投標(biāo)工作。公開招標(biāo)標(biāo)書設(shè)定的條件應(yīng)與BT合同約定的要求一致，在分包約定的條件上，相對于合同應(yīng)提出更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，以減少BT合同違約風(fēng)險。

第五，嚴(yán)格約定各分包商或者供應(yīng)商的項目服務(wù)，對各分包商的管理是一個綜合性的課題。一般情況下，一個BT 項目，幾十家單位共同施工實施，總承包企業(yè)在最大程度的優(yōu)化施工順序和流程的基礎(chǔ)上，盡量減少分包商、分包商與供應(yīng)商之間，分包商與BT公司之間的產(chǎn)生的環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)誤差而產(chǎn)生的各種矛盾，而延誤工期或影響工程質(zhì)量。

三、BT項目的資金管理

BT項目的關(guān)鍵是資金的籌措和使用，首先要求BT公司自身強有力的現(xiàn)金流外，BT公司需存在多方融資渠道。在基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)，需要BT項目承包公司，首先做好項目預(yù)算管理，對于各項資金的回籠、周轉(zhuǎn)制定一個明晰的計劃，預(yù)算管理的好處是實現(xiàn)專款專用。

合理利用BT合同，獲取在建工程權(quán)益最大化，如可以根據(jù)BT合同抵押貸款，也是解決資金周轉(zhuǎn)一個重要環(huán)節(jié)。甚至可以通過分包商墊付款的方式環(huán)節(jié)總承包商的壓力。如果BT合同實物方面可以分期返還，或者可以分期交付項目，有利于提前盤活資產(chǎn)，對現(xiàn)金流是一種有效的補給方式。

根據(jù)工程實施計劃對資金使用制定詳細(xì)的資金使用途徑，資金使用周密計劃、合理調(diào)配。建立應(yīng)急預(yù)案，避免建設(shè)方因資金短缺而拖長工程的建設(shè)周期。

選擇二級分包商、供應(yīng)商時注重選擇實力強、信譽好、資金雄厚企業(yè)，適當(dāng)延長應(yīng)付款的周期。在保持資金總量不變的情況下，拉長資金鏈，同時確保資金鏈的安全運行。

簡而言之，隨著我國城市化進程的推進，融資模式的多元化發(fā)展勢在必行。加強BT模式在工程建設(shè)中的應(yīng)用研究，借鑒國際先進經(jīng)驗和做法，以思維創(chuàng)新帶動思路創(chuàng)新，積極開拓融資的新渠道，促進政府融資體制改革，有效利用社會資金滿足基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和社會發(fā)展的需要。

參考文獻：

[1]程杰、施衛(wèi)東.《BT項目管理之道》《施工企業(yè)管理》.2010年05期.

項目管理的管理模式范文第4篇

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè);項目管理模式;企業(yè)管理

0.引言

中小企業(yè)是我國市場經(jīng)濟體制的微觀基礎(chǔ)，是深化改革的主要推動力量。在我國，大多數(shù)中小企業(yè)貼近市場，貼近用戶，活躍在市場競爭較為激烈的領(lǐng)域，企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境也相對動蕩多變。所有這些外在要求使得企業(yè)需具備強大的應(yīng)變能力，來增加柔性并迅速響應(yīng)市場機會。而這些特征，正是所謂項目的本質(zhì)特征。相對大企業(yè)而言，中小企業(yè)改革成本低，操作便利、新機制引入快，因此在中小企業(yè)的優(yōu)化升級中，可學(xué)習(xí)借鑒項目管理的管理模式方法。

1.中小型企業(yè)管理中普遍存在的問題

1.1戰(zhàn)略思維短視

對于中小企業(yè)來說，戰(zhàn)略的正確與否直接關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向和生存潛質(zhì)。目前部分中小企業(yè)將戰(zhàn)略定位在生產(chǎn)管理上，忽視了研發(fā)和營銷的管理。這種戰(zhàn)略并不適合當(dāng)前市場經(jīng)濟下中小企業(yè)的發(fā)展，因為技術(shù)的不斷更新關(guān)系到企業(yè)的生存，產(chǎn)品的銷售并獲利是企業(yè)的最終目的。

1.2管理模式不科學(xué)

中小企業(yè)中很大一部分屬于個體、私營性質(zhì)，常有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)嚴(yán)重的現(xiàn)象，且因缺少一套適合于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)濟管理的理論方法不當(dāng)而導(dǎo)致的職責(zé)不分，越權(quán)行事；經(jīng)濟管理較混亂，財會信息有失真現(xiàn)象等問題較普遍。

1.3成本管理粗放

成本和費用管理問題是企業(yè)強化內(nèi)部管理的關(guān)鍵。企業(yè)由于缺少成本核算的環(huán)節(jié)或成本核算不實、事后算賬的行為可能會導(dǎo)致中小企業(yè)產(chǎn)品定價不準(zhǔn)，成本費用過高，削弱市場競爭力。

2.中小型企業(yè)管理與項目管理的比較

中小型企業(yè)管理的關(guān)鍵在于如何能有效地組織運用和管理資源，在質(zhì)量效率和成本上獲得競爭優(yōu)勢；而項目管理是依照項目的需要，在給定的資源約束下，以人為主體，對投入項目的人機料法環(huán)進行優(yōu)化組合，對進度、質(zhì)量、成本、等目標(biāo)進行綜合管理控制，以達成項目所期望的多個目標(biāo)。這與中小企業(yè)開展升級的目標(biāo)、內(nèi)容和要求是一致的。

項目管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理相比，最大的特點在于項目管理注重綜合性管理，跨越部門的界限。中小型企業(yè)與大型企業(yè)不同，其層級關(guān)系不甚明顯，部門之間的關(guān)系較為密切，在這一點上，相比于大型企業(yè)管理而言，中小企業(yè)的管理更趨近與項目管理。而項目管理的管理方法日趨完善，但大部分中小型企業(yè)還未形成系統(tǒng)的管理方法。

以上描述為其借鑒項目的管理模式成為可能。

3.中小企業(yè)管理中借鑒項目管理的模式，以解決其管理中存在的問題

企業(yè)是一個復(fù)雜動態(tài)開放的系統(tǒng)，有效的借鑒項目管理模式必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，整合企業(yè)范圍內(nèi)的所有經(jīng)營管理活動，從企業(yè)整體發(fā)展角度出發(fā)，分析、識別、評價其面對的所有活動并實施相應(yīng)的管理策略。且應(yīng)以管理目標(biāo)的實現(xiàn)為核心，以系統(tǒng)方法、管理組織為其支持要素。

3.1目標(biāo)管理

針對中小企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定中存在的不足，可借鑒項目管理中目標(biāo)管理模式，建立企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)，包括戰(zhàn)略目標(biāo)和多個子目標(biāo)，目標(biāo)因素之和應(yīng)完整的反映上層系統(tǒng)，并體現(xiàn)企業(yè)相關(guān)者對企業(yè)的要求；各目標(biāo)間應(yīng)平衡資源，不可偏廢。因此，企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)應(yīng)是結(jié)構(gòu)分明，并具完整性和均衡性。參見圖3.1

圖3.1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)

3.2組織管理

中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，因其規(guī)模和可調(diào)配的資源有限，且通常以企業(yè)項目任務(wù)為導(dǎo)向，可借鑒項目管理中矩陣式的組織方式，便于將資源綜合協(xié)調(diào)利用，并及時對客戶的要求做出反應(yīng)。且這種結(jié)構(gòu)打破了中小企業(yè)傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的管理模式，用分權(quán)、合作、民主代替集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)管理，并能從根本上擴大企業(yè)內(nèi)部的改革創(chuàng)新的途徑。且由于中小企業(yè)自身的特點致其團隊感更強，可避免因矩陣式結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生的內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通等問題。

3.3成本管理

計量方法：開展成本計劃工作，將計劃成本逐層分解，將各種材料的消耗，機械設(shè)備的損耗程度，工作效率的高低和勞動組織水平等在經(jīng)濟成本中反映出來，便于累積企業(yè)成本管理的數(shù)據(jù)，并可作為落實責(zé)任制的依據(jù)。

績效分析：用掙值法分析績效，參見圖3.2。

圖3.2掙值評價曲線圖

其中，ACWP表示實際開支，BCWS表示計劃完成工作的預(yù)算，BCWP表示實際完成工作的預(yù)算，SV表示進度偏差，CV表示費用偏差。掙值分析法通過分析以上幾個參數(shù)，達到加強成本控制，有效監(jiān)管企業(yè)各項工作績效的目的。

3.4質(zhì)量管理

在企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和日常管理中引入項目全面質(zhì)量管理的控制方法，以打破中小企業(yè)發(fā)展步伐停滯不前的現(xiàn)狀。企業(yè)中工作進展的不同時期、不同階段、質(zhì)量控制的對象和重點不同，這需要在工作過程中加以識別和選擇。將質(zhì)量控制的對象與事先制定的標(biāo)（下轉(zhuǎn)第30頁）（上接第106頁）準(zhǔn)相比較，分析產(chǎn)生偏差的原因并采取相應(yīng)的對策。以上過程用PDCA循環(huán)加以控制。通過檢查，將遺留問題送入下一個循環(huán)為其提供數(shù)據(jù)資料。通過循環(huán)，企業(yè)將向著既定的目標(biāo)持續(xù)發(fā)展提升。

4.結(jié)語

項目管理是一個系統(tǒng)工程，它是管理技術(shù)與具體項目過程相結(jié)合的產(chǎn)物，既是管理技術(shù)，又是一種應(yīng)用技術(shù)。在中小企業(yè)中借鑒項目管理的模式，使企業(yè)更注重人的因素、客戶、柔性、變革。但在中小企業(yè)中應(yīng)用項目管理的模式需要一個逐步完善的過程，應(yīng)在實踐中不斷積累和總結(jié)，根據(jù)中小企業(yè)自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，靈活地運用項目管理技術(shù)，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟與管理效益。

盡管我國眾多中小企業(yè)尚未采用這種做法，但在許多企業(yè)中推行項目管理模式具有良好的基礎(chǔ)條件，目前又在積極探索建立企業(yè)層面的項目管理應(yīng)用體系，整體的管理模式或?qū)⒊霈F(xiàn)較大轉(zhuǎn)變。■

【參考文獻】

［1］烏云娜,陳文君.工程項目管理［M］電子工業(yè)出版社.

［2］陳玉霞.我國中小企業(yè)管理中存在的問題及對策［J］.中國商貿(mào).2010 (03).

項目管理的管理模式范文第5篇

隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展，我國高校的辦學(xué)規(guī)模也在不斷拓展，日益擴張的招生人數(shù)，使得我國傳統(tǒng)的精英教育階段進入了大眾化教育階段。高校后勤是高校的重要組成部分，高校后勤工作的好壞直接影響到了師生的身心健康和人才培養(yǎng)的質(zhì)量。隨著師生生活質(zhì)量的提高及生活需求的多樣化，傳統(tǒng)的高校后勤工作已無法滿足廣大師生工作生活的需要，我國高校的后勤改革拉開了序幕。

二、我國高校后勤管理的現(xiàn)狀及問題

第一，行政隸屬模式，是一種傳統(tǒng)的高校后勤運作模式，以行政管理為主。其缺點是這種模式校企不分，某些權(quán)力人物實行“統(tǒng)、包、管”的管理，造成人力、物力的浪費，后勤缺乏自主性，存在“等、靠、要”的現(xiàn)象，運行效率低，難以提升對廣大師生的后勤服務(wù)質(zhì)量。

第二，甲乙方管理模式，以合同的形式為高校提供后勤服務(wù)，后勤內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)化管理，將行政管理與經(jīng)營實體分離，成立后勤管理處代表學(xué)校甲方履行協(xié)議，后勤公司代表實體企業(yè)乙方實行自主經(jīng)營。缺點是雖然在形式上實現(xiàn)了高校和后勤企業(yè)的分離，但實際上，高校與后勤的關(guān)系相互交織，難以明確區(qū)分，一旦發(fā)生利益沖突，就容易造成管理上的混亂。

第三，法人實體模式。這種模式將后勤實體與學(xué)校擺在平等的法律地位層面，真正實現(xiàn)了企業(yè)化經(jīng)營。這種模式的缺點是，高校后勤不管是成為獨資公司還是合資公司，公司可能會為了追求利益的最大化，而忽視社會責(zé)任，而高校后勤是要求公司承擔(dān)社會責(zé)任的。

第四，校企合作模式，是指學(xué)校將后勤部門作為一種資源，讓社會力量參與經(jīng)營后勤，利用市場競爭機制來監(jiān)督后勤服務(wù)。社會企業(yè)通過多種方式進行后勤管理，建立了一種投資主體多元化的混合所有制企業(yè)。這一模式缺點是企業(yè)往往為了實現(xiàn)利益的最大化而做出一些不利于高校穩(wěn)定發(fā)展的舉措。

第五，校際聯(lián)合模式，是指有些高校商議一起組建集團公司，一起承擔(dān)投資費用，統(tǒng)一籌劃后勤服務(wù)，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)資源共享。這一模式缺點是各校對師生的后勤服務(wù)要求有所不同，加上目前還沒有相關(guān)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)出臺，很容易引起高校間的矛盾。

三、項目化管理模式的優(yōu)越性

1.項目化管理的含義

所謂項目化管理，“就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理淪，從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)”。

2.項目化管理的先進性

首先，項目化管理的組織具有科學(xué)性。依據(jù)項目的管理流程，建立起完善的組織機構(gòu)，集人力、物力、財力為一體，以高效率的運行機制來完成項目的目標(biāo)體系。其次，項目化管理的計劃實行最優(yōu)化。按照項目管理的相關(guān)知識，來實現(xiàn)項目的優(yōu)化設(shè)計，完善決策實施方案，設(shè)計變化對策，使項目的實施過程一直按照目標(biāo)要求的方向不斷進展。第三，項目化管理的控制實現(xiàn)有效化。項目實施的工期、資金、標(biāo)準(zhǔn)及風(fēng)險都要有效地控制在預(yù)期范圍之內(nèi)，要實現(xiàn)項目的這些目標(biāo)，就需要不斷調(diào)整項目的動態(tài)、信息反饋情況和監(jiān)督檢查信息等。

相對于其他的管理科學(xué)，項目化管理具有如下特點：第一，項目化管理具有普遍性，項目管理已經(jīng)普遍應(yīng)用于我們的社會、經(jīng)濟和生產(chǎn)領(lǐng)域，通過項目的方式產(chǎn)生了我們現(xiàn)有的各種物質(zhì)、文化成果。第二，項目化管理具有獨特性，項目管理與一般的生產(chǎn)管理、行政管理不同，它有其獨特的管理對象、管理方式與管理活動。第三，項目化管理具有綜合性，相對于一般管理的專門性而言，項目管理強調(diào)管理的綜合性，也就是集成管理，確保各項工作能夠互相協(xié)調(diào)、配合。

項目管理與企業(yè)管理有其共性，他們都是采用了管理學(xué)科中理論和實踐，都參與制定和實施決策。項目管理與企業(yè)管理又有其差異，企業(yè)管理的工作具有階段性和繼承性，通常是循環(huán)的；而項目管理是一次性的，它對任何項目都是一個獨立管理的過程，它的項目目標(biāo)、項目計劃、項目控制手段都是一次性的。

四、項目化管理模式在高校后勤管理中的實施策略

1.提高對項目化管理模式的認(rèn)識

高校后勤工作中實施項目化管理的首要前提是要正確理解項目化管理模式對高校后勤改革的作用。首先，管理者要在實施高校后勤改革之前對項目化管理有充分的了解。項目化管理是一項新生事物，很多人對它比較陌生，實行高校后勤項目化管理是一個新的嘗試和探索，摸著石頭過河，目前還缺乏成熟的案例可供參考。所以，在進行高校后勤改革之前，管理者要結(jié)合學(xué)校后勤工作中的實際情況，進行深入研究，要正確理解項目化管理的內(nèi)涵。其次，還要加強對項目化管理的宣傳力度。很多管理者不敢嘗試新鮮事物，依賴于傳統(tǒng)的管理模式，那是因為他們還不夠了解項目化管理的先進性。所以，高校應(yīng)多宣傳項目化管理模式的優(yōu)越性，讓大家明白高校后勤進行項目化管理是怎么一回事，它相對于傳統(tǒng)的組織管理有什么好處，當(dāng)大家都充分了解和接受項目化管理之后，再實施改革就會減少很多的阻力，也能提高高校后勤管理者對高校后勤項目化管理的參與度和積極性。

2.組織管理和項目管理相結(jié)合

將項目化管理理念與高校后勤管理相融合，并在各組織進行項目化管理活動，增強項目化管理在高校后勤部門的運用。將那些重復(fù)性較強的工作和類似的活動進行劃分，通過現(xiàn)代企業(yè)的管理手段進行管理，把一次性的工作和任務(wù)運用項目的管理方法進行管理，提高工作效率，完成工作目標(biāo)。此時，項目管理不僅僅只是一種管理的手段，而是組織管理中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。高校后勤項目化管理，其中心思想是把組織管理與項目管理相融合，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，完成組織的發(fā)展目標(biāo)。

3.經(jīng)濟效益與社會效益相結(jié)合

高等學(xué)校是公益部門，高等教育具有公益性質(zhì)，所以高校后勤也有公益屬性。高校后勤不管怎樣改革與創(chuàng)新，都要堅持幾個原則：第一，堅持高校后勤管理有利于保證高校持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的原則，要有利于減輕學(xué)校負(fù)擔(dān)，提高學(xué)校辦學(xué)效益，提高高校后勤的管理水平和服務(wù)質(zhì)量。第二，堅持管理育人的原則，始終堅持為了師生服務(wù)的方向。第三，堅持完善思想政治工作在高校后勤管理中的應(yīng)用，加強服務(wù)制度的建設(shè)，加大對偏遠地區(qū)學(xué)生的扶持力度。所以，高校后勤項目化管理必須要堅持經(jīng)濟效益和社會效益相結(jié)合的原則，社會效益放在首位，兼顧經(jīng)濟效益。要正確平衡好高校教育方向和社會主義市場經(jīng)濟規(guī)律的關(guān)系，處理好高校后勤項目化改革與高校后勤收費的關(guān)系，避免在高校后勤項目化改革中出現(xiàn)一切“向錢看”的現(xiàn)象，防止企業(yè)因利益的誘惑而忽視了高校后勤的服務(wù)、教育功能。

4.過程管理和目標(biāo)管理相結(jié)合

進行高效后勤項目化管理，其目標(biāo)是為了滿足廣大師生的消費需求，提升后勤部門的服務(wù)質(zhì)量；而這一目標(biāo)的實現(xiàn)途徑是將過程管理與目標(biāo)管理互相結(jié)合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。實現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展，是高校后勤工作的總體目標(biāo)。高校后勤項目化管理，是指將高校的總體目標(biāo)細(xì)分為多個后勤項目目標(biāo)，再一一完成高校后勤項目目標(biāo)。后勤項目化管理包括項目的進度、質(zhì)量和費用等，其基本要求是實現(xiàn)過程管理和目標(biāo)管理的相結(jié)合，通過后勤的目標(biāo)管理來引導(dǎo)過程管理，再通過過程管理來實現(xiàn)目標(biāo)管理，兩者相輔相成，缺一不可。

5.高校整體改革與后勤改革相結(jié)合

高校后勤工作的改革是高校整體改革的重要部分，是局部與整體的關(guān)系。高校后勤項目化改革的步調(diào)要與整體高校改革及整個高等教育改革的步調(diào)一致，正確處理好其中的關(guān)系，避免出現(xiàn)內(nèi)部矛盾。如果高校后勤項目化的管理模式背離了大的宗旨，改革項目將難以實施下去，即使再好的改革模式也可能中途夭折。所以，高校后勤改革要與高校整體改革相結(jié)合。