金融產(chǎn)品營(yíng)銷具體方案
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金融產(chǎn)品營(yíng)銷具體方案范文第1篇
在信息技術(shù)催生的互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)期,以電商平臺(tái)、支付寶、財(cái)付通為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)異軍崛起,正在扭轉(zhuǎn)著商業(yè)銀行的金融生態(tài),對(duì)于商業(yè)銀行承載的交易媒介、支付手腕等金融功能帶來(lái)沖擊以及挑戰(zhàn)。
商業(yè)銀行如何轉(zhuǎn)型立異,以應(yīng)答互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期新的金融格局?如何實(shí)現(xiàn)立異思路、產(chǎn)品利用、營(yíng)銷策略?繚繞這1話題,中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行湖北分行副行長(zhǎng)李新平近期接受了本刊記者專訪。
打破傳統(tǒng),精準(zhǔn)服務(wù)
《支點(diǎn)》:農(nóng)行湖北分行率先利用E商管家、掌e付挪動(dòng)商務(wù)產(chǎn)品,體現(xiàn)出對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融充沛的市場(chǎng)敏感性,其立異思路是怎么的?
李新平:互聯(lián)網(wǎng)金融其實(shí)不簡(jiǎn)單是金融電子化技術(shù)以及渠道革新,而是商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的1種全新的金融業(yè)態(tài)。傳統(tǒng)銀行面對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)期的挑戰(zhàn),必需以立異轉(zhuǎn)型的思路加以應(yīng)答,其實(shí)不斷加快互聯(lián)網(wǎng)金融立異利用步伐。
最近幾年來(lái),農(nóng)行湖北分行高度注重互聯(lián)網(wǎng)金融立異與利用工作,在推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融利用實(shí)踐方面作了1些有利探索。
1是立足客戶體驗(yàn)晉升,立異金融產(chǎn)品。不僅主導(dǎo)客戶習(xí)氣的培育以及跨行業(yè)利用合作,并將之體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中。例如咱們不但在柜面擺滿信譽(yù)卡、理財(cái)或者者其他產(chǎn)品,還給客戶提供1個(gè)全天候使用終端(PC、手機(jī)、IPAD、自助服務(wù)終端),除了最基本的使用功能外,還能依據(jù)客戶的個(gè)性化需求增添功能模塊。
2是精準(zhǔn)服務(wù)提高效力,立異管理模式。互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展給商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)帶來(lái)了開放合作的契機(jī)。1些電商企業(yè)通過精準(zhǔn)定位零售客戶的偏好,向其推送包含金融產(chǎn)品在內(nèi)的各種消費(fèi)品以及服務(wù),可以降低銀行微零售本錢,或者間接帶來(lái)銀行日常涵蓋不到的客戶。“余額寶”的勝利就是實(shí)例。
立異探索,“網(wǎng)”上掘金
《支點(diǎn)》:湖北農(nóng)行在互聯(lián)網(wǎng)金融的立異與利用上有哪些具體實(shí)踐?
李新平:互聯(lián)網(wǎng)金融催生了大量新的產(chǎn)品以及新的業(yè)務(wù)模式,從而增進(jìn)銀行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的扭轉(zhuǎn)。湖北分行以電商金融、挪動(dòng)金融、門戶金融為突破口,踴躍探索發(fā)展新模式,不斷挖掘新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。
在電商金融利用方面,今年四月,農(nóng)行“E商管家”全渠道電子商務(wù)服務(wù)平臺(tái)率先在湖北推出,為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商提供集供應(yīng)鏈管理、多渠道支付結(jié)算、線上線下1體化、云服務(wù)等于1體的定制化商務(wù)金融綜合服務(wù)。到九月末,已經(jīng)有一九七家企業(yè)勝利上線利用了“E商管家”電商平臺(tái),新增電子商務(wù)客戶數(shù)系統(tǒng)內(nèi)排名第1,累計(jì)交易金額達(dá)二二.六億元。
在挪動(dòng)金融利用方面,湖北農(nóng)行與銀聯(lián)公司合作,在今年八月正式推出“掌e付”等挪動(dòng)商務(wù)產(chǎn)品。作為“E商管家”電商平臺(tái)的延伸,“掌e付”能全面買通實(shí)體渠道與網(wǎng)絡(luò)銷售、定單采集與資金收付、出產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)營(yíng)銷,有助于客戶實(shí)現(xiàn)對(duì)于本身和供應(yīng)鏈上下游財(cái)務(wù)結(jié)算、采購(gòu)銷售、營(yíng)銷配送等全方位管理。
在門戶金融利用方面,為提高營(yíng)銷效力以及電子銀行為戶率,我行依靠數(shù)據(jù)發(fā)掘以及信息平臺(tái),開創(chuàng)精準(zhǔn)直銷管理平臺(tái)。通過這些系統(tǒng)平臺(tái),咱們對(duì)于六0萬(wàn)貴賓客戶、一萬(wàn)高端客戶以及一0萬(wàn)對(duì)于公客戶進(jìn)行數(shù)據(jù)分析,提供差異化服務(wù),展開網(wǎng)銀理財(cái)營(yíng)銷,培養(yǎng)客戶通過網(wǎng)銀自助購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品交易習(xí)氣。
截至九月末,我行電子銀行客戶總量一七六九萬(wàn)戶,同比增長(zhǎng)二九%,網(wǎng)銀動(dòng)戶率晉升四個(gè)百分點(diǎn),實(shí)現(xiàn)短佩服務(wù)收入八七九0萬(wàn)元,同比增長(zhǎng)四五%,網(wǎng)銀理財(cái)銷售占比達(dá)六二%,同比晉升四二個(gè)百分點(diǎn)。
夯實(shí)推行,有效傳布
《支點(diǎn)》:互聯(lián)網(wǎng)金融的利用推行離不開營(yíng)銷,如何讓農(nóng)行電子商務(wù)與傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于接并融入經(jīng)營(yíng),湖北分行在這方面的營(yíng)銷策略是怎么的?
李新平:農(nóng)業(yè)銀行如果能及早地融入到互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字技術(shù)的飛速發(fā)展過程,找到企業(yè)傳統(tǒng)需求與網(wǎng)絡(luò)化數(shù)字化技術(shù)的對(duì)于接法子以及解決方案,勢(shì)必博得市場(chǎng)以及未來(lái)發(fā)展的先機(jī)。為此,湖北分行踴躍推動(dòng)電子商務(wù)營(yíng)銷,應(yīng)用E商管家將現(xiàn)在的農(nóng)業(yè)銀行服務(wù)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展高度融會(huì)。
金融產(chǎn)品營(yíng)銷具體方案范文第2篇
一行一策方略體現(xiàn)了辯證唯物主義思想：矛盾具有普遍性和特殊性。服務(wù)社區(qū)客戶、滿足客戶多元化的金融需求、不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力是社區(qū)金融發(fā)展的共性，同時(shí)，由于各類社區(qū)資源稟賦的差異、文化背景的不同以及具體經(jīng)營(yíng)方法的區(qū)別，使得各類社區(qū)金融發(fā)展策略又有顯著不同。“沒有差別，就不叫政策”，堅(jiān)持一行一策在社區(qū)金融發(fā)展中的應(yīng)用，就必須要準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場(chǎng)，摸清網(wǎng)點(diǎn)周邊各類社區(qū)特征和客戶群體金融需求。按類型特征梳理，大致可分為商貿(mào)物流、機(jī)關(guān)企事業(yè)單位等七大社區(qū)種類，具體見表1。
整合產(chǎn)品與服務(wù)，找準(zhǔn)營(yíng)銷切入點(diǎn)
1.強(qiáng)化產(chǎn)品服務(wù)組合營(yíng)銷。秉承“一社區(qū)一策略”原則，靈活制定各類社區(qū)的重點(diǎn)產(chǎn)品服務(wù)營(yíng)銷組合，比如，針對(duì)商貿(mào)物流、產(chǎn)業(yè)企業(yè)集群、綜合商務(wù)等社區(qū)需要集中火力做好做足個(gè)人貸款、小企業(yè)貸款、支付結(jié)算、投資理財(cái)、工資、一卡通等產(chǎn)品與服務(wù)組合營(yíng)銷；居民生活社區(qū)產(chǎn)品服務(wù)組合營(yíng)銷要做大傳統(tǒng)儲(chǔ)蓄產(chǎn)品和銀行卡等業(yè)務(wù)，同時(shí)加大投資理財(cái)?shù)雀呃麧?rùn)業(yè)務(wù)發(fā)展力度；人文醫(yī)療、網(wǎng)絡(luò)虛擬等社區(qū)則可大力拓展電子銀行等新興戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。
2.梳理重點(diǎn)產(chǎn)品營(yíng)銷賣點(diǎn)。對(duì)于工資、結(jié)算通卡、金融IC卡、轉(zhuǎn)賬電話、鉆白信用卡、個(gè)人貸款、小企業(yè)授信等重點(diǎn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，要認(rèn)真梳理產(chǎn)品特點(diǎn)和營(yíng)銷策略，針對(duì)不同類型社區(qū)和客戶，不拘一格，謀求亮點(diǎn)的最大化，靈活運(yùn)用，具體見表2。3.做好客戶分類梳理。摸清社區(qū)客戶金融需求特點(diǎn)，做好客戶分類和梳理，找準(zhǔn)營(yíng)銷切入點(diǎn)。比如，以快捷融資、便利結(jié)算需求為切入點(diǎn)，大力拓展小企業(yè)主群體，工作重點(diǎn)是簡(jiǎn)化相關(guān)融資流程，突出便利快捷；提供打包收費(fèi)結(jié)算產(chǎn)品；資產(chǎn)帶動(dòng)，提供理財(cái)規(guī)劃、私人銀行等業(yè)務(wù)交叉營(yíng)銷等，具體分類詳見表3。
完善網(wǎng)點(diǎn)一體化功能，打造一批社區(qū)金融服務(wù)中心
1.加大綜合性網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)力度。綜合性、多功能是商業(yè)銀行未來(lái)發(fā)展的選擇，要牢抓政策有利時(shí)機(jī)，超前謀劃，加快布局，尤其要關(guān)注大市場(chǎng)、強(qiáng)縣和經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快、人員密集區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)布放，給予充裕的財(cái)務(wù)資源和人力資源支持。同時(shí)，在建設(shè)和優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局過程中，要統(tǒng)籌考慮，堅(jiān)持住三點(diǎn)要求：首先，城區(qū)支行的裝修改造，暫時(shí)不再搞對(duì)公對(duì)私的物理分開，給向綜合網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展和過渡留空間；其次，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面，探討全面業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整合各種服務(wù)資源，不再公私分開孤立轉(zhuǎn)型；再次，考核機(jī)制不再延續(xù)簡(jiǎn)單按產(chǎn)品劃分人群進(jìn)行考核，要強(qiáng)化公私聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮“指揮棒”作用。
2.擴(kuò)展電子渠道服務(wù)觸角。隨著信息化的快速發(fā)展，各類社區(qū)客戶和產(chǎn)品需求都有向網(wǎng)絡(luò)遷移的趨勢(shì)，信息流、資金流、物資流在加速向網(wǎng)絡(luò)集聚。社區(qū)金融離不開電子渠道支持，釋放網(wǎng)點(diǎn)人力資源需要電子渠道，向社區(qū)金融服務(wù)更需要電子渠道。
要加大自主設(shè)備和電話銀行的投放力度，積極向社區(qū)客戶推薦使用網(wǎng)上銀行，形成“物理渠道”和“電子渠道”在社區(qū)金融發(fā)展中“雙輪驅(qū)動(dòng)”的引擎作用。
3.延伸網(wǎng)點(diǎn)一體化經(jīng)營(yíng)能力。嘗試在大綜合性支行設(shè)置社區(qū)金融服務(wù)中心。在城區(qū)范圍內(nèi)，向原有對(duì)公業(yè)務(wù)基礎(chǔ)較好的城區(qū)大支行明確目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶、服務(wù)內(nèi)容，并和周邊附近的直管網(wǎng)點(diǎn)整合起來(lái)，結(jié)成對(duì)子。結(jié)對(duì)子絕不是增加一個(gè)層級(jí)，更不是否定扁平化，而是搭建一個(gè)開展社區(qū)金融的平臺(tái)，形成一個(gè)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的“推手”。這樣一來(lái)，為人力資源整合騰挪出了空間，在“走出去”的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中，純對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)人員也可以做個(gè)人信貸、小微企業(yè)等業(yè)務(wù)，提升了整個(gè)區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)的一體化經(jīng)營(yíng)能力。在縣域范圍里，可以參考城區(qū)大支行做法，原則以縣支行本部為社區(qū)金融服務(wù)中心，協(xié)同縣域所轄網(wǎng)點(diǎn)，推動(dòng)一體化經(jīng)營(yíng)，找準(zhǔn)目標(biāo)客戶，開展社區(qū)金融。
堅(jiān)持資產(chǎn)帶動(dòng)，探索建立各層級(jí)聯(lián)動(dòng)機(jī)制
資產(chǎn)業(yè)務(wù)是敲開市場(chǎng)大門的一塊磚，也是穩(wěn)定客戶的一個(gè)制勝法寶。堅(jiān)定不移走資產(chǎn)帶動(dòng)道路，推進(jìn)由管理貸款向管理客戶轉(zhuǎn)變，利用信貸資源的稀缺效應(yīng)充分發(fā)揮小企業(yè)貸款對(duì)產(chǎn)品覆蓋和客戶增長(zhǎng)的撬動(dòng)作用，帶動(dòng)個(gè)人負(fù)債業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)的提升，實(shí)現(xiàn)多部門、多條線的共贏。在社區(qū)金融發(fā)展中，要做足資產(chǎn)帶動(dòng)，必須發(fā)揮好各層級(jí)聯(lián)動(dòng)功效，探索建立聯(lián)動(dòng)流程機(jī)制。
分行、各社區(qū)金融服務(wù)中心、網(wǎng)點(diǎn)三維一體，要協(xié)調(diào)有序、互動(dòng)互促、全面推進(jìn)，形成社區(qū)金融發(fā)展的三個(gè)不同層級(jí)推手。一是各分行應(yīng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門共同制定整體社區(qū)金融發(fā)展方案，提供財(cái)務(wù)、智力、甚至人力援助，明確階段性工作重點(diǎn)，指導(dǎo)各社區(qū)金融服務(wù)中心組織推進(jìn)各項(xiàng)工作。二是各社區(qū)金融服務(wù)中心要明確目標(biāo)市場(chǎng)和客戶、服務(wù)內(nèi)容，綜合性支行和周邊附近的直管網(wǎng)點(diǎn)整合起來(lái)，結(jié)成對(duì)子，擬定工作計(jì)劃和方案，帶領(lǐng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，按照工作方案，分析整理客戶的各類金融需求。
對(duì)公業(yè)務(wù)需求交由本中心的對(duì)公客戶經(jīng)理辦理，個(gè)人業(yè)務(wù)需求由所在機(jī)構(gòu)按規(guī)定業(yè)務(wù)流程辦理，對(duì)于私人銀行業(yè)務(wù)交由分行私人銀行客戶經(jīng)理辦理，日常綜合性的貸款、理財(cái)、負(fù)債業(yè)務(wù)的拓展和政策答疑均由走出去的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，對(duì)于本營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)無(wú)法滿足的業(yè)務(wù)，則需要反饋回社區(qū)金融服務(wù)中心，甚至反饋至分行和省分行。三是各結(jié)對(duì)子網(wǎng)點(diǎn)從直接經(jīng)營(yíng)層面落實(shí)板塊聯(lián)動(dòng)，需要圍繞所屬的社區(qū)金融服務(wù)中心，積極參與，挖掘周邊社區(qū)各類客戶金融需求，對(duì)于無(wú)法滿足的個(gè)人類貸款和小微企業(yè)業(yè)務(wù)需要交接給團(tuán)隊(duì)中對(duì)公客戶經(jīng)理辦理，并密切做好配合。
金融產(chǎn)品營(yíng)銷具體方案范文第3篇
關(guān)鍵詞 個(gè)人銀行業(yè)務(wù)；商業(yè)銀行；解決對(duì)策
從我國(guó)目前大多數(shù)商業(yè)銀行，尤其是中小商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)布局和人力資源等狀況看，不可能在短時(shí)間內(nèi)取得個(gè)人金融全方位、均衡的快速發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們認(rèn)為最有效的選擇應(yīng)該是“重點(diǎn)突破戰(zhàn)略”，即通過定位于“中高端市場(chǎng)客戶”這一細(xì)分市場(chǎng)，集中投入，努力走低成本的規(guī)模化道路，從而構(gòu)建差異化和建立品牌，并領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如銀行針對(duì)個(gè)人高端客戶推出了“個(gè)人黃金客戶理財(cái)計(jì)劃”。并將個(gè)人高端客戶定位為：50萬(wàn)元人民幣或等值5萬(wàn)美元的外幣以上的客戶。這個(gè)金額的定位當(dāng)時(shí)是以香港金融業(yè)對(duì)香港居民個(gè)人大額存款起點(diǎn)作為參考制定的，目前看來(lái)在各家銀行實(shí)際定位水平較吻合。
(1)提供貴賓服務(wù)內(nèi)容。針對(duì)高端客戶對(duì)銀行提供服務(wù)的特殊“三性需求”(增值性的需求、安全性需求和私密性性的需求)，“個(gè)人黃金客戶理財(cái)計(jì)劃”對(duì)高端客戶提供以下服務(wù)：1)貴賓理財(cái)，專享貴賓理財(cái)通道，貴賓理財(cái)一對(duì)一服務(wù)。度身定制包括基金、國(guó)債、企業(yè)債券、保險(xiǎn)、黃金買賣、外匯委托、結(jié)構(gòu)性外匯存款、外匯寶等金融理財(cái)套餐。2)提供金融信息，專家團(tuán)隊(duì)及時(shí)提供有關(guān)的利率、匯率的變化資料及行情走勢(shì)的專業(yè)分析資料等。3)代辦業(yè)務(wù)，根據(jù)客戶委托、授權(quán)提供服務(wù)。比如款項(xiàng)轉(zhuǎn)存、外匯寶幣種的轉(zhuǎn)換等。4)優(yōu)惠政策，在央行政策的具體指導(dǎo)下提供相關(guān)的存貸款優(yōu)惠利率及手續(xù)費(fèi)優(yōu)惠政策；贈(zèng)送保險(xiǎn)箱；子女免費(fèi)夏令營(yíng)等增值服務(wù)。5)手續(xù)的簡(jiǎn)化，根據(jù)客戶授權(quán)或委托，簡(jiǎn)化辦理手續(xù)。如根據(jù)客戶的簽字、電函等，我行即可確認(rèn)辦理。
(2)高端客戶管理方式：1)建立客戶檔案，對(duì)客戶的家庭情況、資產(chǎn)組成情況、目前選擇的金融產(chǎn)品、擬選擇的金融產(chǎn)品等方面建立客戶檔案。2)客戶經(jīng)理對(duì)口服務(wù)，采取客戶經(jīng)理對(duì)口服務(wù)的方式，旨在改變目前的柜臺(tái)式服務(wù)，提供靈活、多樣的人性化服務(wù)方式，借鑒國(guó)外同行“以人為本”的服務(wù)理念，以吸引和穩(wěn)定更多的被服務(wù)對(duì)象。3)全方位服務(wù)，a)提供全天候的服務(wù)方式，以改變?cè)械臅r(shí)間限制，更趨人性化。b)跨地區(qū)服務(wù)，金融服務(wù)隨客戶的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。跨國(guó)界服務(wù)，無(wú)論客戶出國(guó)探親、訪友，旅游或定居，我們的金融服務(wù)也隨之到位。本文主要探討了商業(yè)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展問題的幾點(diǎn)思考。
1 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略對(duì)策――建立零售銀行事業(yè)部初步設(shè)計(jì)方案
有了戰(zhàn)略目標(biāo)和明確了市場(chǎng)定位，高效和先進(jìn)的組織機(jī)制也必不可少。針對(duì)商業(yè)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)“公司化”問題的嚴(yán)重程度，為了把個(gè)人銀行業(yè)務(wù)徹底的脫掉公司銀行的束縛，商業(yè)銀行應(yīng)該加快本行零售銀行事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建在個(gè)人金融發(fā)展上的體制、機(jī)制優(yōu)勢(shì)。而對(duì)現(xiàn)行老體制的調(diào)整，應(yīng)該在其基礎(chǔ)之上，自上而下的考慮現(xiàn)行組織架構(gòu)的階段性調(diào)整，而不能夠反向操作，加大未來(lái)調(diào)整的成本和障礙。
零售銀行事業(yè)部的具體設(shè)計(jì)如下：建立我行完整的零售業(yè)務(wù)組織體系，通過制度創(chuàng)新和業(yè)務(wù)整合，增強(qiáng)我行在個(gè)人金融市場(chǎng)上整體競(jìng)爭(zhēng)力，以構(gòu)成重要的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)和盈利來(lái)源。
構(gòu)建零售銀行的主要方法：分拆和重組現(xiàn)有架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。
分拆包括業(yè)務(wù)分拆和組織分拆。業(yè)務(wù)分拆：把零售業(yè)務(wù)從目前以公司業(yè)務(wù)為主的架構(gòu)(以分行為中心)中拆分出來(lái)，組成一個(gè)獨(dú)立的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)條線的管理系統(tǒng)(以總行為中心)，并構(gòu)成不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品／功能組合和流程。組織分拆：明確區(qū)分零售業(yè)務(wù)人員與公司業(yè)務(wù)人員，另行建立新的人力資源系統(tǒng)(主要是考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制)，包括新的管理職級(jí)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)、激勵(lì)機(jī)制甚至新的經(jīng)營(yíng)文化和風(fēng)格。
重組包括業(yè)務(wù)，功射流程重組及組織重組。功能重組：建立一系列的業(yè)務(wù)功能中心，營(yíng)銷(品牌)管理中心、客戶服務(wù)中心、產(chǎn)品管理中心、渠道管理中心等，增強(qiáng)業(yè)務(wù)管理效率及質(zhì)量，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；組織重組：建立新的職級(jí)、部門、崗位，并進(jìn)行有針對(duì)性的招聘、培訓(xùn)、甄選，以組成業(yè)務(wù)素質(zhì)強(qiáng)的零售銀行業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)；流程重組：根據(jù)零售業(yè)務(wù)的批量化、標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險(xiǎn)分散的特點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)處理流程(包括受理、審批、交付及渠道管理)環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)化和優(yōu)化；業(yè)務(wù)重組：增設(shè)新的產(chǎn)品及服務(wù)內(nèi)容，比如信用卡、貴賓理財(cái)服務(wù)、財(cái)富管理、網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)等。
方案核心：首先、成立總行個(gè)人金融管理委員會(huì)，決定全行未來(lái)3－5年在個(gè)金方面的戰(zhàn)略投入，具體包括產(chǎn)品開發(fā)方案、營(yíng)銷策劃方案和品牌管理方案等各項(xiàng)的計(jì)劃目標(biāo)，以及所需投入。其次、在信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開發(fā)或引進(jìn)全行內(nèi)部的價(jià)格轉(zhuǎn)移體系，從而解決個(gè)人金融與公司金融、金融機(jī)構(gòu)等部門的利益沖突。最后、推進(jìn)個(gè)人金融考核激勵(lì)體系的建立和完善。
2 建立個(gè)人銀行客戶經(jīng)理隊(duì)伍
一定要把個(gè)人銀行業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的公司銀行業(yè)務(wù)中分離出來(lái)，改變?cè)瓉?lái)公司銀行客戶經(jīng)理兼職個(gè)人銀行客戶經(jīng)理的現(xiàn)狀，實(shí)施個(gè)人銀行客戶經(jīng)理制，建立一支專業(yè)、高效的個(gè)人銀行客戶經(jīng)理隊(duì)伍。回顧國(guó)外幾十年來(lái)“個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展歷史”，常規(guī)來(lái)說(shuō)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建立一般需要經(jīng)歷三個(gè)階段：初級(jí)階段：銀行、證券、保險(xiǎn)等營(yíng)銷人員轉(zhuǎn)變?yōu)槔碡?cái)規(guī)劃師的階段；發(fā)展階段：專業(yè)的會(huì)計(jì)師、分析師、稅務(wù)師等成為理財(cái)規(guī)劃師的階段：成熟階段：正規(guī)教育培養(yǎng)理財(cái)規(guī)劃師的階段。
鑒于目前實(shí)際情況，我國(guó)商業(yè)銀行在個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)過程中可以不再按部就班從初級(jí)階段逐步發(fā)展。我們采取了跨越式發(fā)展的模式，直接進(jìn)入個(gè)人理財(cái)師專業(yè)培養(yǎng)的階段。一方面，也是目前最主要的途徑，對(duì)原公司銀行業(yè)務(wù)的營(yíng)銷人員進(jìn)行正規(guī)的理財(cái)教育培養(yǎng)；另一方面，直接從他行甚至外資銀行引進(jìn)專業(yè)人才實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。相信在專業(yè)營(yíng)銷人才隊(duì)伍的支持下，將可以比對(duì)手更快更好的進(jìn)行市場(chǎng)分割，才能夠取得相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3 個(gè)人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展模式
在對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行個(gè)人金融市場(chǎng)和產(chǎn)品相關(guān)分析的基礎(chǔ)上，浦發(fā)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展模式設(shè)計(jì)為：以全面綜合帳務(wù)服務(wù)為依托，以個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)為核心，構(gòu)建面向客戶的多元化金融產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
1)以個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)作為核心產(chǎn)品，有利于個(gè)人金融業(yè)務(wù)的拓展，便于對(duì)金融產(chǎn)品進(jìn)行整合性營(yíng)銷。隨著國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)化改革的推進(jìn)，利率、匯率等的市場(chǎng)化進(jìn)程、資本市場(chǎng)和貨幣市場(chǎng)的對(duì)接等均將會(huì)有所加快，金融工具日漸豐富，而個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)具有較好的產(chǎn)品延伸性，應(yīng)該作為個(gè)人金融的核心產(chǎn)品。
2)以個(gè)人理財(cái)服務(wù)作為核心產(chǎn)品，有利于抓住與銀行資源稟賦相對(duì)應(yīng)的中高端客戶，迅速占領(lǐng)和擴(kuò)大習(xí)慣細(xì)分市場(chǎng)份額。目前我國(guó)居民個(gè)人儲(chǔ)蓄存款已達(dá)17萬(wàn)億元，截止8月底滬深股市開戶已超過11800萬(wàn)戶，居民個(gè)人資產(chǎn)增長(zhǎng)速度很快。同時(shí)國(guó)內(nèi)貧富分化的趨勢(shì)有所加劇，城市基尼系數(shù)已經(jīng)接近
0.5。
3)從國(guó)外銀行的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，以理財(cái)業(yè)務(wù)作為個(gè)人金融業(yè)務(wù)的核心是商業(yè)銀行適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、金融發(fā)展變化，滿足顧客需求的選擇。20世紀(jì)60年代是國(guó)際上金融創(chuàng)新風(fēng)起云涌的年代，這場(chǎng)金融創(chuàng)新浪潮就是由商業(yè)銀行個(gè)人金融產(chǎn)品創(chuàng)新引發(fā)的。國(guó)內(nèi)銀行目前面臨的環(huán)境與60年代國(guó)外同業(yè)所處的境況非常相似，這種相似揭示了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)、金融發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，同時(shí)國(guó)外商業(yè)銀行創(chuàng)新和發(fā)展綸歷程也為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了可借鑒之經(jīng)驗(yàn)，以理財(cái)業(yè)務(wù)作為個(gè)人金融領(lǐng)域的核心產(chǎn)品將是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、金融發(fā)展變化，滿足顧客需求的選擇。
4 個(gè)人金融產(chǎn)品差異化策略和品牌營(yíng)銷
關(guān)于個(gè)人金融產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和推廣等方面，浦發(fā)銀行在發(fā)展過程中應(yīng)該始終堅(jiān)持品牌導(dǎo)向和差異化的原則。盡管銀行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)很大程度上具有同質(zhì)性，但正因?yàn)槿绱耍宫F(xiàn)出進(jìn)行差異化和品牌導(dǎo)向的重要性。具體而言，個(gè)人金融產(chǎn)品和服務(wù)差異化可以通過下列兩個(gè)方向?qū)崿F(xiàn)：
一個(gè)是從前端清晰界定客戶類群，通過建立系列化的與不同類別客戶相互匹配的產(chǎn)品和品牌，實(shí)現(xiàn)差異化。例如美國(guó)運(yùn)通信用卡依據(jù)其客戶群的特征，提供的信用卡從低端到高端，分別包括綠卡，金卡，白金卡、藍(lán)卡、黑卡等，其產(chǎn)品線的低端綠卡每年的收費(fèi)為55美元，而產(chǎn)品線的高端白金卡年收費(fèi)達(dá)到300美元，由于每一產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)定義清晰，運(yùn)通獲得并保持在美國(guó)信用卡市場(chǎng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)招商銀行推出的金葵花理財(cái)，就是對(duì)其自身客戶中50萬(wàn)存款以上的單獨(dú)界定。
另一個(gè)是在后端從產(chǎn)品和服務(wù)自身的組合入手，對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行打包，并整合為單一品牌，例如國(guó)內(nèi)中信實(shí)業(yè)銀行建立的出國(guó)金融服務(wù)中心品牌，就是對(duì)多個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的整合；招商銀行最近推出的點(diǎn)擊理財(cái)，就是對(duì)其公司金融產(chǎn)品的品牌整合。
由于個(gè)人金融產(chǎn)品和服務(wù)自身特點(diǎn)所要求的系列化和品牌化，相關(guān)的管理體制機(jī)制將會(huì)出現(xiàn)與現(xiàn)有公司金融業(yè)務(wù)不同的一些差異，例如產(chǎn)品經(jīng)理和品牌經(jīng)理的作用將逐步凸現(xiàn)，隨著產(chǎn)品數(shù)量和規(guī)模的擴(kuò)張，必然伴隨獨(dú)立性的管理要求。在加快實(shí)施零售銀行事業(yè)部的組織戰(zhàn)略構(gòu)架的大背景下，隨著總行產(chǎn)品中心、營(yíng)銷中心和渠道中心等逐步建立，個(gè)人金融產(chǎn)品差異化策略和品牌營(yíng)銷必然會(huì)成為個(gè)人金融業(yè)務(wù)發(fā)展中的重要推手。
金融產(chǎn)品營(yíng)銷具體方案范文第4篇
關(guān)鍵詞:信用社;營(yíng)銷;信貸營(yíng)銷
中圖分類號(hào):F230文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)32-0107-02
美國(guó)著名的營(yíng)銷學(xué)家科特勒形象地描述了傳統(tǒng)銀行的作風(fēng):“主管貸款的銀行高級(jí)職員,面無(wú)表情地把借款人安排在大寫字臺(tái)前比自己低許多的凳子上,居高臨下,頤指氣使,陽(yáng)光透過窗戶照在孤立無(wú)助的客戶身上,借款人訴說(shuō)著借款的理由,而冰冷的銀行大樓則宛如希臘神殿,讓人不寒而栗。”
銀行“宛如希臘神殿”是賣方市場(chǎng)的產(chǎn)物。但隨著時(shí)代的變遷,銀行已紛紛從原來(lái)的“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變,從原來(lái)的“以銀行為中心”向“以客戶為中心”邁進(jìn)。有一部日本的電影《浮華世家》,又叫做《華麗一族》,其中有個(gè)情節(jié)描述了一個(gè)銀行員工為了拉農(nóng)場(chǎng)主的存款,不惜挽起褲腿下到田里幫農(nóng)場(chǎng)主插秧。銀行顯然已經(jīng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買方市場(chǎng),從希臘神殿走向了市場(chǎng)營(yíng)銷。
現(xiàn)在的金融產(chǎn)品琳瑯滿目,廣告鋪天蓋地,這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及其競(jìng)爭(zhēng)特質(zhì)的最直觀體現(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái),農(nóng)村信用社本著“立足縣域、服務(wù)三農(nóng)”的市場(chǎng)定位,各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到迅猛發(fā)展。但隨著國(guó)家對(duì)三農(nóng)經(jīng)濟(jì)的重視,各項(xiàng)優(yōu)惠政策的相繼出臺(tái),其他金融機(jī)構(gòu)也開始不斷涉足三農(nóng)領(lǐng)域,在面對(duì)外資銀行的入侵、郵政銀行開始在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)、逐漸侵占農(nóng)村市場(chǎng),準(zhǔn)備與農(nóng)村信用社一分天下時(shí),信用社該怎么辦?怎么樣才能按照“農(nóng)村市場(chǎng)寸土不讓,城鎮(zhèn)市場(chǎng)寸土必爭(zhēng)”的經(jīng)營(yíng)理念扎根農(nóng)村,把信用社做強(qiáng)、做大?其實(shí),農(nóng)村信用社在今天的金融大潮中,在面對(duì)國(guó)內(nèi)外同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中,營(yíng)銷各種業(yè)務(wù)已勢(shì)在必行,也是信用社尋找效益的根源所在。
一、認(rèn)識(shí)你的客戶―客戶營(yíng)銷
(一)大小通吃策略
俗話說(shuō)“種芝麻,抱西瓜”。從信貸營(yíng)銷的角度上來(lái)說(shuō),其實(shí)就是指大小通吃的戰(zhàn)略。銀行一窩蜂“壘大戶”,就是把信貸集中投向大客戶,結(jié)果造成銀行業(yè)務(wù)的同質(zhì)化:一是優(yōu)質(zhì)客戶標(biāo)準(zhǔn)同質(zhì)化,二是基礎(chǔ)信貸產(chǎn)品同質(zhì)化,三是盈利模式同質(zhì)化。面對(duì)這種情況,銀行就要調(diào)整客戶與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),“種芝麻”(中小客戶)與“抱西瓜”(大客戶)都要有所作為,大小兼顧。
1.對(duì)于中小客戶,信用社也要把他作為重點(diǎn)客戶群,加大市場(chǎng)營(yíng)銷,尋求效益的增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于信用社來(lái)說(shuō),應(yīng)以小額農(nóng)貸為中心,兼顧滿足個(gè)體工商戶、種養(yǎng)植戶、優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)的資金需求,加大宣傳力度,增強(qiáng)客戶對(duì)信用社貸款營(yíng)銷活動(dòng)參與意識(shí)。
在中小客戶中必須重視挖掘、培育原生態(tài)客戶,所謂“原生態(tài)客戶”是指從來(lái)沒有在銀行貸過款,也沒有其他融資渠道的中小客戶。這種客戶其實(shí)占有相當(dāng)大的比重。有統(tǒng)計(jì)表明,在中小民企眾多的浙江省,工商部門登記的企業(yè)中有88%屬于“原生態(tài)客戶”。挖掘、培育原生態(tài)客戶,對(duì)信用社有兩個(gè)顯而易見的好處:一是業(yè)務(wù)的高營(yíng)利性,二是客戶關(guān)系的持久性。信用社通過獨(dú)家介入并給予最早支持,可以培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度。這些客戶鑒于信用社給予“雪中送炭”,在做大做強(qiáng)以后,即使該銀行已經(jīng)不能滿足客戶的全部信貸需求,仍能與之保持持久的合作關(guān)系,維持盡可能多的業(yè)務(wù)。
當(dāng)然,挖掘原生態(tài)客戶并不是無(wú)原則的,信用社開發(fā)新市場(chǎng),推廣新業(yè)務(wù)都會(huì)帶來(lái)一批新客戶,要真正把“客戶選擇往下走,信貸水平往上走”落到實(shí)處。
2.對(duì)于優(yōu)質(zhì)大中型客戶,盡管競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈,信用社也不要輕易放棄。對(duì)這類客戶,一家信用社難以獨(dú)吞其全部信貸需求,一般表現(xiàn)為多家信用社“利益均沾”的格局。按照國(guó)際通行的“二八”法則:20%的客戶能為銀行帶來(lái)80%的收益。當(dāng)前形勢(shì)下,銀行間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就是對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的競(jìng)爭(zhēng),誰(shuí)能擁有較多的優(yōu)質(zhì)客戶,誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。在爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)客戶過程中,各家銀行會(huì)想出各種方式,提供各種便利與優(yōu)惠,以促使對(duì)方在自己這里開戶、結(jié)算和存、貸款。其實(shí),對(duì)某個(gè)特定的地域來(lái)說(shuō),現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)客戶并不多。因此,優(yōu)質(zhì)客戶要爭(zhēng)取,更要培育。培育優(yōu)質(zhì)客戶的難度雖大,但是對(duì)信用社的發(fā)展,對(duì)地方經(jīng)濟(jì)的支持來(lái)講,卻意義重大。
具體來(lái)說(shuō),信用社對(duì)這類客戶的介入方式有以下四種:(1)補(bǔ)充性介入;(2)替代性介入:典型的替代方式是效率替代:銀行之間的信貸作業(yè)流程通常存在著差異,使客戶更靈活、更有效率地獲得、使用信貸資金,就存在效率替代的可能性;(3)綜合型介入;(4)創(chuàng)造性介入:有句話叫做“企業(yè)缺資金才找信用社”。其實(shí),這一說(shuō)法是不全面的,也是狹隘的。這只是屬于信貸需求當(dāng)中的一種“缺口型”信貸需求。因?yàn)槌恕叭笨谛汀毙刨J需求外,還有擴(kuò)大消費(fèi)型信貸需求、理財(cái)型信貸需求、供應(yīng)鏈信貸需求。“企業(yè)缺資金才找信用社”只是“缺口型”信貸需求的一種表現(xiàn)。除此以外,信貸還有為客戶創(chuàng)造價(jià)值的其他功能。某些客戶很強(qiáng)勢(shì),不缺資金,這只是意味著他沒有缺口型信貸需求,但可能有產(chǎn)品促銷(擴(kuò)大消費(fèi)型)、降低成本(理財(cái)型)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(供應(yīng)鏈)等類型的信貸需求。與其向已經(jīng)外溢的池子注水,不如新挖一個(gè)水池。因此信用社的客戶經(jīng)理要善于從其他角度挖掘客戶的新需求,如果能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計(jì)更有價(jià)值的解決方案,甚至先于客戶所想,就是“創(chuàng)造需求”,就可以更開闊的視野發(fā)揮信貸資金的功能。
(二)發(fā)散營(yíng)銷策略
以往銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷的方式是逐個(gè)開發(fā)客戶,“發(fā)散營(yíng)銷”則是指沿著客戶的商務(wù)鏈,發(fā)揮由點(diǎn)到鏈、由鏈到網(wǎng)的輻射效應(yīng),實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的網(wǎng)鏈?zhǔn)轿{,從根本上改變銀行客戶的生成方式。所以不能靜態(tài)地看待一個(gè)客戶或一項(xiàng)業(yè)務(wù),他們只是某張大網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)、一個(gè)環(huán)節(jié)。客戶經(jīng)理找到了這張網(wǎng),那也就等于從零售走向了批發(fā)。發(fā)散以后,在實(shí)踐上使信貸業(yè)務(wù)呈現(xiàn)兩個(gè)發(fā)展方向:一是廣度發(fā)展,例如,“金融服務(wù)網(wǎng)”業(yè)務(wù);二是向深度發(fā)展,形成針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的專業(yè)銀行。
信用社就應(yīng)該按照“發(fā)散營(yíng)銷”的思路,可能一個(gè)客戶將給信用社戶派生更多的客戶及業(yè)務(wù)線索。
二、認(rèn)識(shí)你的業(yè)務(wù)―信貸產(chǎn)品營(yíng)銷
我們先來(lái)看一個(gè)銀行客戶經(jīng)理與客戶之間的簡(jiǎn)短的問答:
銀行:你需要貸款嗎?
客戶:不需要。
銀行:那就把存款存到我們行吧。
客戶:已經(jīng)存在別的行了。
銀行:……?
上述問答很具有代表性。這種營(yíng)銷方式已經(jīng)過時(shí)了,屬于“有什么吆喝什么”型,基本上兩個(gè)回合就被斬于馬下。這是典型的“產(chǎn)品導(dǎo)向”型營(yíng)銷方式,這種營(yíng)銷方式往往忽略客戶的真實(shí)、個(gè)性化需求,未必?fù)糁锌蛻糇铌P(guān)心的問題,反映在營(yíng)銷效果上就是攻關(guān)吃力、收效不大。現(xiàn)在的營(yíng)銷不再只是推銷一到兩個(gè)產(chǎn)品,而是站在客戶的立場(chǎng)上提供多種“解決方案”。
有個(gè)客戶曾經(jīng)問銀行:“你們有什么方案?”銀行:“我們的方案就是沒有方案。沒有方案不是缺少方案,而是方案因你而變,為你量身定制。”即根據(jù)客戶要求量身定制的方案就是最切合客戶的信貸產(chǎn)品。而服務(wù)于“解決方案”的重要手段就是注重分解客戶需求,再按照一定的邏輯定制銀行服務(wù)產(chǎn)品組合,或者基于客戶純粹個(gè)性化的需求來(lái)進(jìn)行組合設(shè)計(jì)。受這種“以客戶為中心”的營(yíng)銷理念影響,目前銀行在信貸產(chǎn)品營(yíng)銷、設(shè)計(jì)方面呈現(xiàn)出明顯的組合化、專業(yè)化、品牌化特征。
中國(guó)十大策劃代表人物、品牌戰(zhàn)略專家李光斗在其《情感營(yíng)銷》一書的封面上寫道:營(yíng)銷就是與消費(fèi)者談戀愛,品牌就是讓消費(fèi)者愛上你。這雖然指的是商戰(zhàn),但同樣也適用信用社的貸款營(yíng)銷。在貸款營(yíng)銷由“賣方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)向“買方市場(chǎng)”的今天,客戶對(duì)待各類金融產(chǎn)品的目光愈來(lái)愈審視和挑剔,要想與客戶產(chǎn)生共鳴,贏得客戶的信任和好感,并打動(dòng)其心弦,需要立足自身實(shí)際,合著時(shí)展節(jié)拍,以市場(chǎng)為導(dǎo)向,潛心鉆研不斷變化的客戶金融服務(wù)需求,適時(shí)推出客戶所渴望得到的個(gè)性化、人性化的金融“套餐”以及具有信合特色的貸款產(chǎn)品,為目標(biāo)客戶提出全方位的金融服務(wù)。
三、認(rèn)識(shí)你的風(fēng)險(xiǎn)――風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
由于信貸資金運(yùn)動(dòng)是資金的二重支付和二重回流的運(yùn)動(dòng),在整個(gè)資金運(yùn)動(dòng)和升值的過程中,充滿了太多不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)。信用社應(yīng)勇于搏擊信貸風(fēng)險(xiǎn)潮頭,致力“慎貸不惜貸”,搶占市場(chǎng),打造信貸營(yíng)銷品牌,占領(lǐng)、鞏固和發(fā)展農(nóng)村金融陣地。同時(shí),應(yīng)善謀競(jìng)爭(zhēng),規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),搶抓商機(jī),“敢貸不濫貸”,積極穩(wěn)妥開展信貸營(yíng)銷。信貸營(yíng)銷的核心理念體現(xiàn)于對(duì)客戶的優(yōu)選,是信貸管理精品化、檔次化、市場(chǎng)化和法制化的綜合升級(jí)。
信貸營(yíng)銷是一種戰(zhàn)略,是勇于搏擊信貸風(fēng)險(xiǎn)潮頭的開拓經(jīng)營(yíng)。農(nóng)村信用社應(yīng)正視“放貸有風(fēng)險(xiǎn),惜貸更危險(xiǎn)”,發(fā)展“敢貸不濫貸,慎貸不惜貸”,在傳統(tǒng)營(yíng)銷模式下,銀行吆喝的是“顧客,請(qǐng)注意”;整合營(yíng)銷模式下,銀行則告誡員工“請(qǐng)注意顧客”。信用社進(jìn)一步更新信貸營(yíng)銷理念,創(chuàng)新信貸營(yíng)銷機(jī)制,細(xì)化營(yíng)銷技巧和策略,在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的潮頭搏擊取勝。
總之,信用社一定要徹底摒棄以前那種“等、靠、要”思想觀念和“望天收”經(jīng)營(yíng)理念,要學(xué)會(huì)營(yíng)銷、敢于營(yíng)銷且善于營(yíng)銷,不斷提升服務(wù)水準(zhǔn),真正樹立“以客戶為中心”的營(yíng)銷理念,以“營(yíng)銷”推動(dòng)信合事業(yè)的安全發(fā)展、和諧發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
[1]屈建國(guó),龍小寶.新信貸――銀行客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)手冊(cè)[M].北京:北京大學(xué)出版社,2009:172-178.
金融產(chǎn)品營(yíng)銷具體方案范文第5篇
一、市場(chǎng)定位的策略及步驟
1、市場(chǎng)定位的基本策略
（1）低成本策略。通過對(duì)經(jīng)營(yíng)成本的有效控制來(lái)實(shí)現(xiàn)降低成本、提高經(jīng)營(yíng)效益的目的。主要做法有四種：一是控制相當(dāng)大的產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額，在技術(shù)、人員、信息、營(yíng)銷等方面節(jié)省成本。二是設(shè)計(jì)易于提供的業(yè)務(wù)和服務(wù)項(xiàng)目，降低產(chǎn)品開發(fā)成本。三是規(guī)模經(jīng)營(yíng)，通過擴(kuò)大市場(chǎng)份額來(lái)獲得規(guī)模效益，降低經(jīng)營(yíng)成本。四是提高營(yíng)銷人員的工作效率，削減不必要的費(fèi)用，從而降低成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
（2）細(xì)分策略。一是差異性策略，即把目標(biāo)市場(chǎng)分散在多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，開展多種金融服務(wù)；二是集中性策略，即選擇重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，然后集中優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)某一領(lǐng)域的市場(chǎng)，以帶動(dòng)整個(gè)營(yíng)銷過程。
（3）產(chǎn)品多樣化策略。具體做法：一是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上采用不同于其他銀行的方法，如對(duì)某類有存款額度的特種支票存款戶提供一定的優(yōu)惠貸款；二是采用新的科學(xué)技術(shù)，如發(fā)揮自身的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，推銷多用途的信用卡、電話銀行、自助銀行和網(wǎng)上銀行服務(wù)，極大地拓展銀行服務(wù)空間和時(shí)間，降低交易成本；三是使金融產(chǎn)品具有新的功能，如給客戶提供機(jī)會(huì)，讓其在使用該產(chǎn)品時(shí)能進(jìn)入全國(guó)自動(dòng)出納機(jī)網(wǎng)絡(luò)；四是提供新的服務(wù)，如對(duì)活期存款大戶實(shí)行個(gè)人經(jīng)理制、提供理財(cái)服務(wù)等。
2、市場(chǎng)定位的步驟
市場(chǎng)定位需要經(jīng)過一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)的操作過程，具體可以分為四個(gè)步驟：
（1）分析市場(chǎng)現(xiàn)狀
具體內(nèi)容有：金融市場(chǎng)狀況，如市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)份額、客戶購(gòu)買力及供求變化的趨勢(shì)等；金融產(chǎn)品狀況，如產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格、盈利水平、產(chǎn)品定位等；競(jìng)爭(zhēng)狀況，辨認(rèn)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并了解他們的實(shí)力、策略目標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)占有額等；銷售狀況，主要是各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的網(wǎng)點(diǎn)分布及金融產(chǎn)品分銷情況；宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，主要分析宏觀經(jīng)濟(jì)各個(gè)方面的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)，以及對(duì)金融機(jī)構(gòu)營(yíng)銷的主要影響。
（2）選擇目標(biāo)市場(chǎng)
正確選擇目標(biāo)市場(chǎng)，這是市場(chǎng)定位的核心問題，對(duì)其分析應(yīng)圍繞兩個(gè)方面：一是對(duì)影響金融機(jī)構(gòu)市場(chǎng)定位的外部因素——機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析，找出市場(chǎng)中存在哪些機(jī)遇，帶來(lái)的好處是什么，同時(shí)應(yīng)分析與機(jī)會(huì)相關(guān)的不利之處；二是對(duì)金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素——優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析，經(jīng)過分析后才能有的放矢。
（3）尋求備選方案
即提出制定市場(chǎng)定位的多種可選方案。尋求備選方案應(yīng)注意幾個(gè)問題：一是選擇標(biāo)準(zhǔn)要有預(yù)見性和可行性；二是應(yīng)同時(shí)準(zhǔn)備幾個(gè)備選方案，以供管理者選擇和遇到特殊變化時(shí)進(jìn)行調(diào)整；三是提出的備選方案必須和設(shè)想的策略目標(biāo)相一致。
（4）評(píng)價(jià)和選定
對(duì)各個(gè)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后選定一個(gè)較好的方案。主要有兩種方法：一是篩選法，將備選方案與策略目標(biāo)的各項(xiàng)要求相衡量，篩選出一種與市場(chǎng)定位目標(biāo)最接近的方案；二是排列選擇法，即將所有備選方案的相關(guān)要點(diǎn)排列起來(lái)，比較它們的優(yōu)劣。
二、國(guó)有商業(yè)銀行基層行市場(chǎng)定位的弱勢(shì)分析
1、與外資銀行相比
與外資銀行相比，國(guó)有商業(yè)銀行基層行在市場(chǎng)定位方面的弱勢(shì)主要體現(xiàn)在：
（1）思想觀念不適應(yīng)。進(jìn)入中國(guó)的外資銀行普遍經(jīng)歷了從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從片面到全面的發(fā)展歷程，已經(jīng)形成了一整套完善的市場(chǎng)定位體系，客戶服務(wù)先進(jìn)有效，總體上外資銀行主要以優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝，靠安全、可靠、忠誠(chéng)及具有專業(yè)知識(shí)水平的形象吸引客戶。對(duì)比之下，國(guó)有商業(yè)銀行基層行對(duì)市場(chǎng)定位策略的認(rèn)識(shí)還停留在比較低的層次，工作中墨守成規(guī)，求穩(wěn)怕亂，存在等、靠、要的思想，不善于結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況創(chuàng)造性地融匯上級(jí)行的定位策略，不善于適用現(xiàn)代市場(chǎng)定位方法管理國(guó)有商業(yè)銀行基層行。
（2）市場(chǎng)定位手段滯后。國(guó)有商業(yè)銀行基層行在運(yùn)用科技手段規(guī)范操作、加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制、提供決策支持等方面與外資金融機(jī)構(gòu)還存在很大差距。如匯豐銀行建有HEXAGON（環(huán)球工商電子銀行系統(tǒng)），以無(wú)線傳輸方式實(shí)現(xiàn)了全球范圍的聯(lián)網(wǎng)，客戶足不出戶就可辦理銀行業(yè)務(wù)。今后外資金融機(jī)構(gòu)只需將國(guó)內(nèi)終端與國(guó)外的服務(wù)器相連接就可以處理業(yè)務(wù)，只要在系統(tǒng)中增加一個(gè)幣種就可以解決人民幣開放后的業(yè)務(wù)電算化問題。經(jīng)營(yíng)條件的限制，造成國(guó)有商業(yè)銀行基層行的市場(chǎng)定位手段滯后。
（3）定價(jià)技術(shù)上的限制。產(chǎn)品定價(jià)是外資銀行市場(chǎng)定位的軸心，而在我國(guó)，金融產(chǎn)品的價(jià)格（利率和費(fèi)率）基本上由國(guó)家控制，金融機(jī)構(gòu)沒有機(jī)會(huì)掌握貸款定價(jià)和利率管理的技術(shù)。
（4）市場(chǎng)定位研究上的差距。外資銀行普遍投入較大的人力、物力進(jìn)行市場(chǎng)定位研究，分析客戶需求、市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為，為銀行的產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)定位活動(dòng)提供參考依據(jù)，而國(guó)有商業(yè)銀行基層行既懂金融業(yè)務(wù)又熟悉銀行運(yùn)作的人員少，并且難以留下復(fù)合型人才、拔尖人才（或是被其他銀行挖走，或是被管轄行選拔），導(dǎo)致國(guó)有商業(yè)銀行基層行對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)活動(dòng)的質(zhì)量落后。
（5）產(chǎn)品創(chuàng)新能力的差距。外資銀行能夠根據(jù)客戶的需求，以“量身定做”的方式開發(fā)適合不同客戶需求的產(chǎn)品，并且由于實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)，使得它們可以向客戶提供全方位的“一站式”的金融服務(wù)，銀行更象是一家“金融超市”，而國(guó)有商業(yè)銀行基層行受其管轄行管理，管轄行通過多種手段來(lái)調(diào)控其基層行的經(jīng)營(yíng)行為，從而隔離了國(guó)有商業(yè)銀行基層行與市場(chǎng)之間的有關(guān)聯(lián)系，制約了國(guó)有商業(yè)銀行基層行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。
（6）組織體系不同。外資銀行的組織結(jié)構(gòu)普遍按照“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的原則設(shè)置，給予銀行市場(chǎng)定位活動(dòng)充分的組織保障。國(guó)有商業(yè)銀行的內(nèi)部組織架構(gòu)多為“三級(jí)管理，一級(jí)經(jīng)營(yíng)”的管理模式，一方面使銀行與市場(chǎng)之間的距離拉長(zhǎng)，同時(shí)也使上下級(jí)行資源不對(duì)等，信息不對(duì)稱，嚴(yán)重制約了市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的開展。
（7）資產(chǎn)質(zhì)量差。由于諸多原因，國(guó)有商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量較差，歷史包袱沉重，而外資銀行基本沒有歷史包袱，在各方面享有充分的靈活性，在開展業(yè)務(wù)時(shí)完全以盈利為目標(biāo)，業(yè)務(wù)質(zhì)量明顯優(yōu)于中資銀行。目前，外資銀行搶占的都是盈利業(yè)務(wù)，如國(guó)際結(jié)算、外幣信用卡等，加劇了盈利業(yè)務(wù)向外資銀行的集中，而虧損的業(yè)務(wù)仍留在國(guó)有商業(yè)銀行，迫使國(guó)有商業(yè)銀行在與外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)中，忙于招架，處于守勢(shì)。
（8）激勵(lì)約束機(jī)制不力。外資銀行“以客戶為中心”的營(yíng)銷理念在人力資源配置上體現(xiàn)為重心向前臺(tái)調(diào)整，他們通常都擁有一支龐大的直接上門為客戶服務(wù)的隊(duì)伍，同時(shí)由于電子化手段的充分應(yīng)用，后臺(tái)業(yè)務(wù)可以進(jìn)行集中化批量處理，也為外資金融機(jī)構(gòu)充實(shí)一線營(yíng)銷隊(duì)伍創(chuàng)造了條件，如英國(guó)巴克萊銀行，后臺(tái)與前臺(tái)員工的比例為1：10左右。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行基層行由于受到法人授權(quán)體制、業(yè)務(wù)流程安排等的制約，部分管理崗位規(guī)定要定人定崗，中間層相對(duì)龐大，而直接從事市場(chǎng)定位的人員配備不足。
此外，外資銀行部分領(lǐng)域還享受了超國(guó)民待遇。其中包括：國(guó)內(nèi)銀行包括上交利潤(rùn)在內(nèi)的綜合稅負(fù)高達(dá)70％左右，而外資銀行只有30％；外資金融機(jī)構(gòu)可以從事外幣投資業(yè)務(wù)，而中資銀行不能從事投資業(yè)務(wù)；外資銀行可辦理異地業(yè)務(wù)而中資銀行不能跨行政區(qū)域選擇客戶；外資銀行在制定存貸款利率和業(yè)務(wù)費(fèi)率上享有一定的自由，而中資銀行受到央行的嚴(yán)格限制；外資銀行可為境外客戶服務(wù)，而中資銀行需經(jīng)離岸業(yè)務(wù)審批；監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)外資銀行的監(jiān)管較國(guó)內(nèi)銀行松等等。目前我國(guó)還沒有完整的《外資銀行法》，對(duì)外資銀行的監(jiān)管體系尚未建立。
2、與非國(guó)有商業(yè)銀行比較
與非國(guó)有商業(yè)銀行比較，國(guó)有商業(yè)銀行基層行的弱勢(shì)主要有：
（1）體制因素：非國(guó)有商業(yè)銀行沒有歷史包袱，體制新，運(yùn)行靈活，善于根據(jù)市場(chǎng)情況對(duì)癥下藥。如在各家銀行努力搶占對(duì)公業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額時(shí)，民生銀行果斷搶灘個(gè)貸業(yè)務(wù)，率先推出個(gè)人委托貸款業(yè)務(wù)；招商銀行在上海推出了“先貸款，后買房”的新型貸款模式——“易貸通”。而國(guó)有商業(yè)銀行的基層行，其主要負(fù)責(zé)人受到聘任期限和上級(jí)行考核指標(biāo)的影響，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)多以短期目標(biāo)為導(dǎo)向，較少著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。
（2）社會(huì)環(huán)境不同：非國(guó)有商業(yè)銀行善于依托地方和各種政策優(yōu)勢(shì)，不斷壯大實(shí)力，與國(guó)有商業(yè)銀行展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。而國(guó)有商業(yè)銀行基層行，業(yè)務(wù)開拓受到其上級(jí)行的定位影響，各國(guó)有商業(yè)銀行總行的客戶對(duì)象大多定位于國(guó)家壟斷性行業(yè)、大型企業(yè)集團(tuán)、具有良好發(fā)展前景的高新技術(shù)企業(yè)、大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)、政府相關(guān)部門等，基層行處于配角地位，難以發(fā)揮地域優(yōu)勢(shì)。
（3）激勵(lì)機(jī)制差異：非國(guó)有商業(yè)銀行以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)自主性較高，而國(guó)有商業(yè)銀行基層行在人事制度、分配機(jī)制等方面也不能完全按照市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)行，一方面冗員充斥、人浮于事，另一方面骨干流失、人才短缺。從以上分析可見，國(guó)有商業(yè)銀行基層行的市場(chǎng)定位面臨的壓力相當(dāng)大，我們要在有限的金融開放過渡期內(nèi)積極探尋良策，彌補(bǔ)不足，以提高國(guó)有商業(yè)銀行基層行的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。
三、國(guó)有商業(yè)銀行基層行的市場(chǎng)定位策略
面對(duì)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展和金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的現(xiàn)實(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行基層行必須結(jié)合所在行及區(qū)域的實(shí)際情況，主動(dòng)思考市場(chǎng)定位策略。
1、轉(zhuǎn)變觀念
必須自覺樹立市場(chǎng)定位觀念，全面導(dǎo)入面向客戶、面向市場(chǎng)的定位理念，樹立以市場(chǎng)定位為核心的整體意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和合作意識(shí)，實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定和有質(zhì)量?jī)?nèi)涵的發(fā)展，使市場(chǎng)定位學(xué)科成為國(guó)有商業(yè)銀行基層行的共同課程。
2、制定科學(xué)的市場(chǎng)定位策略
國(guó)有商業(yè)銀行基層行必須重視市場(chǎng)調(diào)研、業(yè)務(wù)規(guī)劃、對(duì)策建議和業(yè)務(wù)信息溝通工作，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的諸多方面進(jìn)行綜合分析與調(diào)整，解決現(xiàn)實(shí)問題，排除潛在困難，保證計(jì)劃的實(shí)施并不斷進(jìn)行修整。
3、發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)
發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行基層行來(lái)講至關(guān)重要。如建行嘉定支行充分發(fā)揮地域優(yōu)勢(shì)，為當(dāng)?shù)仄嚠a(chǎn)業(yè)提供配套服務(wù)，成立駐“國(guó)際汽車城”客戶經(jīng)理小組，采取重點(diǎn)直接營(yíng)銷模式，取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。每個(gè)基層行都有自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，如果能和市場(chǎng)環(huán)境結(jié)合起來(lái)，在比較優(yōu)勢(shì)中實(shí)行戰(zhàn)略定位，那么這個(gè)基層行基本上就已經(jīng)先勝一籌了。
4、搶占縫隙市場(chǎng)
如泉州市建行在汽車消費(fèi)貸款競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈時(shí)大膽推出了“無(wú)縫服務(wù)”，即把與汽車消費(fèi)貸款關(guān)聯(lián)的各種服務(wù)整合起來(lái)，由專職的汽車貸款經(jīng)理人向客戶提供汽車品牌目錄、列出汽車經(jīng)銷商、合理估算貸款方式、確定保險(xiǎn)公司、辦理貸款手續(xù)、協(xié)辦汽車報(bào)牌、提醒正常維護(hù)等，“無(wú)縫服務(wù)”一推出就立即贏得了市場(chǎng)的良好回應(yīng)，僅2002年7月份，就為374位客戶辦理了4369萬(wàn)元的汽車消費(fèi)貸款，實(shí)現(xiàn)了日均辦理貸款141萬(wàn)元的良好業(yè)績(jī)。
另外，國(guó)有商業(yè)銀行基層行完全可以在客戶理財(cái)、基金管理、企業(yè)并購(gòu)、項(xiàng)目融資、保險(xiǎn)及各種行業(yè)性代收代付等業(yè)務(wù)上大做文章，為日后的業(yè)務(wù)發(fā)展開拓一片天地。
5、細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)行差別化服務(wù)
金融資源是一種稀缺資源，對(duì)這種資源的擁有和利用是業(yè)務(wù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。對(duì)于資金實(shí)力、業(yè)務(wù)能力較小的國(guó)有商業(yè)銀行基層行來(lái)說(shuō)，要把有限的資源投入到特定的客戶和市場(chǎng)，集中精力致力于目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，才能更好地在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，從而取得長(zhǎng)足發(fā)展。差別化市場(chǎng)定位要按照行業(yè)性質(zhì)、客戶特點(diǎn)、區(qū)域特征和客戶對(duì)金融服務(wù)需求等對(duì)客戶進(jìn)行分類，根據(jù)各類客戶對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要程度及可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)劃分層次，結(jié)合其對(duì)金融業(yè)的貢獻(xiàn)度大小確定穩(wěn)固的優(yōu)質(zhì)客戶僻體并積極拓展。對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶建立分級(jí)市場(chǎng)定位和管理制度，在市場(chǎng)定位策劃、業(yè)務(wù)流程、眼務(wù)機(jī)制、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)定價(jià)等多方面為優(yōu)質(zhì)客戶提供區(qū)別于大眾化客戶的高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，使服務(wù)產(chǎn)品差別化。
6、尋求同業(yè)合作
市場(chǎng)上總是客觀存在著部分潛在的客戶，其挖掘程度取決于金融服務(wù)體系和銀行功能完善的程度。就國(guó)有商業(yè)銀行基層行而言，首先要與本區(qū)域的金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作，實(shí)現(xiàn)功能上的互補(bǔ)，如銀行與保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)合作等等。
