股權激勵的感受
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股權激勵的感受范文第1篇
關鍵詞：股權激勵；完善體系；企業管理制度
一、股權激勵機制發揮的激勵作用
公司股東為了實現股東利益最大化，加大管控力度，往往采取股權激勵機制加大經理人“主人翁”意識以強化公司地位，實現公司長遠發展。具體做法如下：
1.建立合理的薪酬體系并做到與股權激勵機制相匹配；企業管理層過高的薪酬對股權激勵產生的效果并不明顯，公司在耗費成本的同時，并達不到激勵效果，這樣股權激勵機制收效甚微。只有調整合理的薪酬結構，才能更好地服務于股權激勵機制。
2.適度調整股權激勵機制在現有薪酬結構中所占比例，股權激勵機制是企業一項長遠的戰略計劃，而現有的工資、獎金、福利制度只是對企業員工的短期激勵，短期激勵發揮的激勵作用遠遠不利于戰略目標的長期實施，這樣加大比例后有利于建立公司長效激勵機制。從而盡量充分發揮股權激勵機制的激勵作用。
3.做到有獎有罰、獎罰分明；企業為了達到激勵作用而實施股票激勵機制的同時，也應考慮公司管理層達不到相應績效指標時給予的懲罰，如建立行權保證金制度，當公司管理層達不到企業既定目標是，不但不給予獎勵，還沒收保證金，從而警醒企業管理層，使其充分感受到激勵與懲罰相結合的制度，建立有效和長效的約束機制。
二、影響股權激勵機制成功與否的因素
1.公司自身特點（人才；薪酬）
人才需求的渴望程度對股權機制機制的選擇具有正相關作用，通常：對人才需求程度越高的企業，為了籠絡人才，更好的服務于公司治理，通常采用公司激勵機制。另外，一般來說：公司薪酬高的企業對股權激勵機制的激勵作用就會下降，反之，薪酬較低的公司采取股權激勵機制的作用相對明顯。對激勵對象的篩選至關重要，對于激勵對象的選擇也要有一定的原則，針對不同的激勵對象要選擇不同的激勵方案，以適應公司長遠發展。
2.激勵方法
每種激勵方法都要自身的優缺點，不同性質以及上市公司和非上市公司要采取不同的激勵方法，以適應企業自身性質和行業特點等。
3.確定員工持股總額和分配總額
如何確定每位收益人的股權激勵數量、股權激勵的總量、用于后期激勵的預留股票數量，由于每個公司都有自身實際情況，不同公司會采取不同方案。其中上市公司具有特有的處理辦法，根據員工工齡也是計算和確定持股和分配總額的方法之一。
4.庫存股數量
當公司股東選擇采取股權激勵機制時，庫存股的持有量是實施此項制度的重要保障。也是影響股權激勵機制成功與否的關鍵。
5.公司掌控度（退出制度）
股權激勵機制并非永久行為，當員工正常離職，如：退休、傷殘、死亡等因素時，員工通常可以繼續享受股權。當員工非正常離職時，如無故主動離職時，企業不再負有股權激勵的義務。當員工被開除時，理所當然不滿足股權激勵的條件。
6.管理的具體操作
將股權激勵機制的管理常態化，如設立專門機構對股權激勵計劃負責，定期舉辦會議闡釋公司股權激勵計劃的具體方案，實施，疑惑等，做到責任到部門，責任到人，為股權激勵計劃保駕護航。
三、股權激勵實施的效果
農產品走的是讓公司高管、關鍵技術人員以及業務骨干持股的路。在農產品對信托投資失敗后，其初衷是通過對公司管理層和核心技術人員進行股權激勵從而使公司拜托困境，盡量減少損失。然而公司管理層在激勵機制下發揮主觀能動性找思路，想辦法，幫助企業擺脫困境，而是一味的蠻干強干，通過出售公司股權，出售公司固定資產，變賣公司物業管理權，來獲取利潤，從而達到公司股東設定的股權激勵目標。
1.風險規避
股權激勵制度設計不合理，監督不到位，考核指標單一化，考核條件合理性欠缺，理人自身素質不過硬等原因極有可能造成國有上市公司資產的流失，由于國有上市公司特有的公司性質，其推動股權激勵機制的源動力和方案實施的可操作性，合理性有所欠缺。所以，在考慮股權激勵機制的風險規避時，應特別注意對國有企業的管控。反之，則會盡量減少國有資產流失的風險。
結合案例發現，農產品公司流失了大量國有資產，明顯是在股權激勵計劃制定后發生的。規避國有資產流失的可能性要做到：股權激勵評價指標多元化，加入非財務指標進行測評，從而減少為追求單一的財務指標使公司管理層做出一些非理性和過激行為。
2.政策指導
證監會作為維護期貨市場秩序，保證其合法運行的正部級單位，應加強國有上市公司對股權激勵機制中相關規定的監管，證券市場上快速發行與交易的過程，投資者們往往應接不暇，因此只有隨時隨地了解上市公司的信息，才有可能在盡短時間內做出相應正確的決策。所以應加強信息披露。但是就目前來看，我國的《證券法》上并沒有對于股權激勵制度信息披露的相關規定，是否能夠在下一部《證券法》或者修訂案中有所增加，是值得期待的。因為只有做到信息的真實，完整，準確，及時才能達到公司進行更深入的監督的目的。
3.激勵薪酬與企業組織問題的關系
激勵薪酬不能完全削除組織關系，激勵薪酬體制主要強調激勵的作用，而組織關系是在兩權分離的組織形式下應運而生的，遵循決策，監督和執行權三權分離的原則.
4.終結“中國擁有世界上最便宜的企業家，卻擁有最昂貴的企業組織制度”
企業經營者和高層管理者理所應當的享有與其勞動相匹配度的報酬，而我國國有上市公司管理階層與國外同行業管理層相比，薪酬普遍偏低，待遇普遍低下，在這樣的組織制度下，很難實現企業的良好運轉和長遠發展。要終結這種制度，應當做到：
（1）建立與企業管理層勞動成果相匹配的薪酬制度，重視企業家在企業發展中的關鍵作用。
（2）分清企業產權，訂立公有企業原發性合同。
（3）在國有企業公有制性質的基礎上，明確企業資產產權。
（4）將企業資源轉向合同基礎。
（5）實施存量改革。
（6）建立企業家定價制度，按能力付薪。
股權激勵的感受范文第2篇
關鍵詞：股權激勵；股份支付；擬上市；會計處理
一、引言
隨著以股份支付為基礎的股權激勵制度的興起，各個國家相關部門也開始致力于相應會計準則的研究。其中最具有里程碑意義的是2004年分別由美國和國際會計準則制定委員會頒布的股份支付準則，之后的2006年我國在充分參考借鑒國際準則的基礎上，也頒布實施了適用于上市公司的股份支付準則，相關準則的出臺為我國股份支付交易的會計處理提供了理論依據。對于上市公司的股權激勵尚有準則可以遵循，但是對于進入IPO程序的擬上市公司就沒有對應的規則可以遵循，這是由于我國股份支付準則的制定歷程相對簡單，當時并未充分考慮我國的實際經濟環境情況，缺乏具體規范的指導細則，為企業留下了自主選擇的空間，但這樣不僅會造成實務操作的混亂，還會扭曲企業的經營業績。擬上市公司是指處于首次公開募集股票（簡稱IPO）階段的公司，具體的時間范圍是從申報報表年度開始至上市當年為止。擬上市公司在申報期實施的股權激勵一般以直接授予股票的方式為主，按照股份來源的不同具體可以分為以下兩種方式：一是授予老股，由擬上市公司的大股東以低于市價的價格轉讓給公司高管等被激勵對象；二是授予新股，由高管、核心技術人員等被激勵對象以較低價格向擬上市公司增資，即發行新股。因此本文試圖對擬上市公司在上市前這一特殊時點實施的以股份支付為基礎的交易進行實質剖析，對其價格的確定、是否適用費用化處理、費用的攤銷等情況進行深入分析，從會計確認、會計計量、會計信息披露的角度提出建議，以達到規范擬上市公司股權激勵會計核算的目的。
二、我國擬上市公司股份支付交易會計處理案例分析
（一）花王股份上市前股權激勵案例
（1）花王股份上市前股權激勵方案。花王股份截止到首次公開發行股票招股說明書預披露為止，總股本為10072萬元，公司為激勵人才、吸引人才、留住人才，決定由大股東、實際控制人向鄭順利等30位核心管理人員低價轉讓股份，實施股權激勵。這30位自然人均為公司的高級管理人員，大部分為公司各個地方分公司的總經理、公司各部門總監等。公司股權激勵具體的股份授予情況為：2015年4月27日，公司控股股東花王天正將其所持有的109萬股股份轉讓給鄭順利等30位自然人，轉讓價格為4元/股。其中這30位自然人，大部分為公司各個地方分公司的總經理、公司各部門總監等。此外，在相隔不久的時間里，2015年4月18日，公司實際控制人之一陳輝與和泰投資簽訂了股權轉讓協議，約定以15元/股的價格轉讓其持有的花王股份80萬股股份；2015年6月17日，公司控股股東花王天正與磐石投資簽訂了股權轉讓協議，約定以15元/股的價格轉讓其持有的花王股份150萬股股份；同日，公司實際控制人陳輝和楊勁、控股股東花王天正與祥和投資簽訂了股權轉讓合同：陳輝將其持有的花王股份20萬股股份、楊勁將其持有的花王股份100萬股股份、控股股東花王天正將其持有的花王股份30萬股股份都以15元/股的價格轉讓給祥禾投資；同日，花王天正與生源投資、生泉投資簽訂了股權轉讓合同，將其持有的花王股份85.2萬股股份轉讓給生源投資，將其持有的花王股份64.8萬股股份轉讓給生泉投資，轉讓價格均為15元/股。在本次股權轉讓中，為了激勵高級管理人員，能使其更好地為公司的長期發展服務，采取較低價格向30位自然人轉讓股份，以達到激勵的目的。因此，公司以截至2014年12月31日公司賬面凈資產為基礎，加上一定的溢價作為定價依據，以4.00元/股作為向高級管理人員轉讓股票的價格。而同期公司引進機構投資者和泰投資、磐石投資、祥禾投資、生源投資、生泉投資等的價格是由雙方協商確定的，為15.00元/股。
（2）花王股份上市前股份支付交易的會計處理。根據前述的股權激勵方案，也正如花王股份在首次申請公開發行股票并上市招股說明書中披露的一樣，公司在2015年度對部分員工實施了股權激勵。公司大股東花王天正向公司高管轉讓股份的價格遠低于同期引進外部機構投資者的價格，公司將這種行為按照股份支付準則進行了會計處理，把實施股權激勵發生的成本費用計入當期損益，增加了“管理費用”，同時增加“資本公積”。公司按照實際轉讓給30位員工的股份數量109萬股，再考慮實際控制人以及控股股東花王天正轉讓給外部機構投資者的價格每股15.00元和轉讓給公司內部員工的價格每股4.00元之間的價格差額。
（二）紅墻股份上市前股權激勵案例
（1）紅墻股份上市前股權激勵方案。紅墻股份截止到申報期最后一期期末，總股本為4200萬元，自然人張力新為控股股東、實際控制人，持有公司2090.30萬股股份，占比為49.77%。為了減少員工的流動性，留住核心技術人員，公司決定由公司的高管、核心業務骨干等70位自然人對公司進行增資。在確定每人認購股份數量時，參考每位自然人在公司的工作年限、工作崗位、在公司發展過程中為公司做出的貢獻等因素加以確定。2015年11月8日，公司召開2015年度第一次臨時股東大會，決定由70位自然人按照1.28元/股的價格向公司增資200萬股，這70位自然人分別在公司財務部、事業部、技術開發部、市場部、機械設備部、質量部、生產供應部、辦公室等部門任職，其中有42人近五年一直在公司工作。在相隔不到一個月的時間里，2015年12月2日，為了補充公司發展中流動資金的不足，同時為了改善公司的股權結構和股東治理結構，公司與機構投資者信捷和盛經過自由協商簽訂增資協議。同時公司召開2015年度第二次臨時股東大會，決議通過了由機構投資者信捷和盛按照3.5元/股的價格認購公司200萬股新增股份。此次機構投資者的認購價格遠高于公司內部員工的認購價格。內部70位員工向公司增資的價格是在參照公司改制后的總股本3800萬股和公司截至2015年6月30日經審計凈資產值的基礎上確定的，為1.28元/股；而公司引進外部機構投資者的增資入股價格是按照公司2014年度經審計后的凈利潤和改制后的總股本計算的每股收益以及不超過8倍市盈率計算確定的，為3.5元/股。
（2）紅墻股份上市前股份支付交易的會計處理。紅墻股份此次于2015年度實施的股權激勵方案，初衷是為了吸引、激勵人才，而且在前后不到一個月的時間里，公司內部員工認購公司新股的價格低于外部機構投資者的入股價格，但是公司卻未將此次股份支付交易行為按照股份支付準則的要求進行會計處理。公司沒有確認股權激勵的成本費用，沒有將其計入當期損益，也沒有對外披露。
（三）兩家公司股份支付交易會計處理的對比分析
通過對花王股份和紅墻股份股權激勵方案會計處理的對比分析，可以發現擬上市公司股份支付交易的會計處理中存在以下的難點和問題。
（1）股份支付準則執行不統一。兩家公司均在上市前的申報期內實施了股權激勵，但在針對股權激勵進行會計處理時卻出現了執行股份支付準則不一致的現象。其中花王股份的股權激勵表面上是發生在大股東和被激勵對象之間的行為，但實際上是企業作為接受服務方，大股東代企業支付服務對價，公司將其認定為股份支付行為，按照會計準則要求進行了處理，將股份支付費用計入了當期損益。另一家公司紅墻股份同樣是出于激勵的目的實施了股權激勵方案，而且是直接發生在企業與被激勵對象之間的行為，公司卻并未對此行為進行任何會計處理。通過對比兩家公司的會計處理，可以發現由于對于擬上市公司適用股份支付準則的范圍界定不清晰，導致了實務中出現了各擬上市公司執行股份支付準則不統一的混亂現象。
（2）股份公允價值計量方法不完善。兩家公司的股權激勵方案里，呈現出的對于股份公允價值的計量方法也不統一。雖然兩家公司在實施股權激勵方案前后不久的時間里都引入了外部機構投資者，但是兩家公司對于外部機構投資者入股價格的確定方法卻不一致，其中花王股份是通過雙方協商確定，紅墻股份是按照公司上一會計年度經審計的凈利潤和改制后的總股本計算的每股收益以及不超過8倍市盈率計算確定。由于擬上市公司沒有上市，無法取得公開市場的活躍報價，而實務中各家公司采取的計量方法又參差不齊，近期引入外部機構投資者的尚有參考價格可循，對于沒有戰略投資者加入的公司又該如何計量。
（3）對外列報項目及金額的合理性。花王股份將股權激勵費用1199萬元一次性計入當期管理費用，同時將其作為非經常性損益項目對外披露列報，使得當期非經常性損益占凈利潤的比例達到了-22.35%。授予高管股權是屬于職工薪酬的范疇，將發生的股權激勵費用歸屬為非經常性損益的合理性有待進一步探討。同時，相應的股權激勵費用應該一次性計入當期損益還是應該按照高管等被激勵對象的后續服務期限分期進行攤銷也有待探討。
（4）入股價格的確定方法不明確。案例中花王股份是以上一年度公司賬面凈資產加上一定的溢價作為股份轉讓價格，紅墻股份是參照改制后的總股本和上一會計期間經審計的凈資產值確定被激勵對象增資價格的。擬上市公司股權激勵的入股價格（無論是大股東股份轉讓的價格還是被激勵對象的增資價格）應該采用合理的方法予以確定，這個價格一方面不應使得原有老股東的利益受到損害，另一方面應該使被激勵對象能夠感受到激勵的力度。
三、我國擬上市公司股份支付交易的會計處理探討
（一）擬上市公司股份支付的適用范圍根據新企業會計準則下股份支付準則的規定，股份支付是企業為了獲得員工或是其他方所提供的服務而付出權益性質的工具或者承擔以權益性質工具為基礎的負債交易。因此，股份支付需要滿足以下條件：一是交易是發生在企業和員工或向企業提供服務的其他方之間的；二是交易是以獲取員工或其他方的服務為目的，旨在實現對員工或者其他方的長期激勵，使其長久地為企業服務；三是交易支付的對價是以權益工具為基礎的。
（1）擬上市公司授予股份主體的界定。擬上市公司是指處于首次公開募集股票階段的公司，具體是從申報報表年度開始至上市當年為止。前述案例中花王股份和紅墻股份的股權激勵方案代表了擬上市公司實施股權激勵的兩種主要方式：一是大股東轉讓老股，具體表現為擬上市公司的大股東低價將其持有的股份轉讓給高管等被激勵對象，比如花王股份；二是定向增發新股，具體表現為擬上市公司高管等被激勵人員以較低價格向擬上市公司增資，比如紅墻股份。在第二種激勵方式下，很明顯股份支付交易是發生在企業和被激勵對象之間的，完全符合股份支付準則的規定。而在第一種激勵方式中，表面上分析，交易是發生在股東與高管之間的行為，未涉及到企業這方主體。但是這種交易的實質是企業接受了被激勵對象的服務，并由股東代付了所接受服務的對價，實質上屬于發生在企業和被激勵對象之間的交易。本質上擬上市公司在上市前實施股權激勵的雙方主體是企業與員工，對于該行為產生的股權激勵費用在會計處理上應該予以確認。
（2）擬上市公司授予股份目的的探討。擬上市公司通過授予高管股份實施股權激勵，一方面是為了保留人才能使其長久地為公司服務，另一方面也有對初創期職工的獎勵，對初創人員過去在公司成長過程中所付出的一種回報。但是不能否認，也存在這樣的情況，大股東低價轉讓股份給高管只是一次性無條件的，并不是兌現員工過去工作的績效，也不與員工未來繼續為公司服務相關，這種低價轉讓股份的行為不以換取員工未來服務為目的，只是對這些高管在企業所處地位的一種認同，這種情況下的授予股份行為更類似于一種贈與行為，而與股權激勵無關。除這種情況之外，雖然各個公司授予職工股份的方式和目的不盡相同，但其初衷都是希望職工能長久地為公司服務，以更加積極的心態投入工作，都含有換取員工服務的意思。而且授予員工股份的價格低于市價，本身就含有激勵。綜上所述，除非有確鑿證據表明授予員工股份是出于換取員工服務之外的目的，一般情況下，大股東本著激勵的初衷以低于市場價格授予員工股份，就應當被認定為股份支付范疇。
（二）擬上市公司股份公允價值的計量
對于擬上市公司而言，確認股權激勵成本費用的第一步就要解決股份公允價值的計量問題。擬上市公司還未上市，在公開資本市場上沒有報價，沒有參考價作為定價依據。因此，要對擬上市公司的股權激勵進行會計確認，首先應解決股份公允價值的計量問題，有以下幾種方法可供參考：
（1）近期機構投資者的入股價格對于擬上市公司，在上市前會引入戰略機構投資者，一般指私募股權投資（簡稱PE）。PE的入股價格是由戰略機構投資者和企業在熟悉雙方情況的前提下，自由協商達成的交易價格，是市場上真實的交易價格，也是相對符合公允價值定義的價格。盡管這樣，在實務操作中還是會面臨一些難點。首先，如果PE進入擬上市公司的時間與實施股權激勵的時間間隔較遠，比如半年甚至一年以上，在間隔的這段時間由于市場外部環境以及公司內部環境發生變化，最終導致PE的入股價格已經不能代表實施股權激勵方案時公司股份的公允價值，這時PE入股價格就喪失了參考價值。其次，一般外部戰略機構投資者進入擬上市公司，除了注入資金之外，還會有一些附加條款，有時會向被投資單位提供原材料、主要技術、咨詢服務等，這時被投資單位可能在股價上做出一定讓步，導致最終入股價格偏低；有時會附加對賭條款、上市失敗退出、業績承諾等降低風險的條款，導致最終入股價格偏高，偏離真實的公允價值。再次，若在擬上市公司實施股權激勵的前后時間內，存在多個PE入股價格時，應該如何選擇合適的計量方法對股份的公允價值進行計量，或者當期沒有PE進入擬上市公司時，這一方法就失效了。在前述花王股份的案例中，公司在實施股權激勵前后不到兩個月的時間里分別引入了五家不同的外部機構投資者，由于時間間隔較近且機構投資者的入股價格相同，均為15元/股，公司也沒有與機構投資者簽訂附加條款，因此公司就將15元/股的價格作為公司股份的公允價值。
（2）每股凈資產的評估值在PE進入擬上市公司時間與股權激勵實施時間間隔較遠時，PE入股價格不具有參考價值時，公司可以考慮聘用獨立的第三方對公司凈資產進行評估，將評估值作為股份公允價值的定價依據。一方面評估是由無關聯關系的獨立第三方評估機構實施的，其對評估結果承擔有法律責任，同時也可以保證結果的客觀、公正。另一方面在實施評估的過程中會綜合采取重置成本、收益現值等方法，不僅考慮了被評估資產的現行公允價值，也考慮了未來的收益，這使得評估結果更加具有綜合性和可參考性。因此每股凈資產的評估價作為對第一種方法PE入股價的補充和參考，也不失為確定股份公允價值的好方法。
（3）其他方法。除了上述兩種確定股票公允價值的方法外，還有一些方法可以為確定公允價值提供參考，如股票估值模型法、每股凈資產的賬面價值等。對于股票估值模型法，我國股票估值技術尚未成熟，在實踐操作時，對于估值模型、估值方法、各種參數的選擇都帶有很大的主觀性，而且不同的選擇對于估值結果也會造成很大影響，這樣會大大降低計量的準確性，同時也會給企業留下人為操作的空間，不宜作為股份公允價值的計量方法。而對于每股凈資產的賬面價值，受到歷史成本計量屬性的限制，更多的是企業資產過去價值的反映，資產的現行價值以及未來的收益不能得到體現，與公允價值的定義不符，因此也不適宜作為股份公允價值的參考依據。綜上分析，一般擬上市公司在上市前都會引入外部戰略機構投資者，這時PE的入股價格為確認股份的公允價值提供了良好的依據，即使在不存在機構投資者的情況下，作為補充，評估機構對凈資產的評估值也是確認股份公允價值的一個很好的選擇。
（三）擬上市公司股份支付費用的攤銷
對于擬上市公司在申報期內發生的股權激勵費用是應該一次性還是分期計入當期損益，是確認股權激勵費用面臨的又一個難點。相比上市公司以授予員工股票期權的方式進行股權激勵，擬上市公司一般通過授予員工限制性股票的方式來實施股權激勵，這樣一次性授予員工股票的方式屬于可立即行權的權益工具。同時對于這種授予方式，股票一經授予便進行工商登記，即使員工后續沒有按照約定的服務年限提供服務，想要收回員工股票也缺乏法律上的依據。此外，會計準則對于授予后立即可行權的工具，規定其將股權激勵費用一次性計入當期損益，在實務中，發行部門也不支持對股權激勵費用進行分攤。盡管擬上市公司員工在被授予股票后，存在一段時間的禁售期，但這只是股東應有的禁售義務，并沒有強制要求員工在限售期內必須繼續在公司服務。但若在制定股權激勵方案時簽訂有附加條款，如股東與高管簽訂有補充合同條款，約定接受股權激勵的員工必須在公司服務達到一定年限，在這種情況下，企業獲取員工服務有了確切的期限，此時股權激勵費用可以按照員工的服務期限分期進行攤銷。具體會計處理為，在授予時先計入“長期待攤費用”，待后續分期攤銷時，再分期計入“管理費用”。可以選用直線攤銷的方法，這種方法下可以使企業獲取的服務與支付的費用實現更好的配比，在約定的服務期限內均勻地分攤。除上述簽訂附加合同補充條款明確約定被激勵對象服務年限的情況之外，擬上市公司在申報期內實施股權激勵發生的股份支付費用一律在授予日一次性計入當期損益，無需分期進行攤銷。在前述花王股份和紅墻股份這兩個案例中，公司并沒有與被激勵對象簽訂補充合同條款約定服務期限，因此兩個公司均應一次性確認股權激勵費用。
（四）擬上市公司股份支付費用的信息列報
類比準則對上市公司的要求，擬上市公司應該對外披露與股份支付有關的下列信息：當期授予的股份總量和總額，授予的股份在各被激勵對象之間的分配情況以及授予價格，授予股份公允價值的計量方法，當期因股份支付確認的費用等。對于股份支付費用應該作為經常性損益還是非經常性損益進行列報在實務中是有爭議的，由于準則未對其進行明確規定，實務中采取了不同的歸類方式。因此，本文認為盡管股份支付費用屬于職工薪酬的范疇，也是為了換取職工的長期服務，但是擬上市公司在申報期內發生的股權激勵行為具有其特殊性，屬于一次性授予的立即可行權的股權激勵行為，具有一定的偶然性，且其發生與公司的生產經營業務無直接聯系，但是會影響對公司盈利能力做出公允的判斷，符合證監會對非經常性損益項目的認定。此外，將股份支付費用作為非經常性損益列報，這樣投資者就可以參考扣除非經常性損益后的財務指標對企業價值以及盈利能力進行更加公允的判斷，可以減弱股權激勵費用對擬上市公司當期財務指標的沖擊。如在前述案例中的花王股份就是將股權激勵費用作為報告期內的非經常性損益項目進行列報的，公司將其歸類為“其他符合非經常性損益定義的損益項目”。
四、結論
本文以花王股份和紅墻股份兩家公司為代表總結了實務中擬上市公司股份支付交易會計處理的現狀，深入分析擬上市公司股權激勵行為。可以發現，無論從國際財務報告準則的角度出發，還是從我國財政部、證監會頒布的各項文件出發，這一行為均屬于股份支付的范疇，應該把產生的股權激勵成本費用計入當期損益。對于股份公允價值的計量可以用近期外部機構投資者入股價格作為參考，并用評級機構評估的每股凈資產作為輔助參考。股權激勵費用應一次性計入當期損益，在授予股份時約定職工未來服務期限的情況除外。對外列報披露時，應把股權激勵費用作為非經常性損益項目披露，這樣有助于減少對申報IPO期間財務指標的影響。
參考文獻：
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股權激勵的感受范文第3篇
關鍵詞:整體薪酬;股權激勵;績效薪酬;非經濟性激勵
當一種制度被人們所普遍違反的時候，那么就應該反思制度本身的問題。改革開放以來，許多國企在薪酬激勵制度的設計方面進行了探索，對改善薪酬的構成，充分發揮激勵作用等方面進行了有益的嘗試。但由于復雜的、歷史的、現時的原因所致，造成了企業普遍存在原有薪酬激勵制度作用不明顯，改革后的薪酬激勵制度又引發諸多新矛盾等問題，在相當程度上阻礙了員工積極性的發揮，影響了企業生產經營的效果。自上個世紀90年代末開始頻頻出現的“59歲現象”、國企管理人員與高級技術人員紛紛跳槽去外企或民企等社會現象，使得社會各界開始反思我們改革過程中的薪酬制度。因此，對企業薪酬激勵制度的難點及對策進行探討，具有十分重大而現實的意義。
一、企業整體薪酬制度重構的思路
現代員工薪酬應包含兩部分，一是經濟性報酬，是指以貨幣形式和以可間接轉化為貨幣的其他形式支付的勞動報酬，主要包括工資、獎金、福利津貼和股權等具體形式。二是非經濟性報酬，是指員工個人對企業及對工作本身心理上的一種感受，主要包括對工作的責任感、成就感等。或者說員工薪酬是指員工所獲得的一切有形的(財物形式)和無形的(非財物形式)勞動報酬。
整體薪酬指今天的員工在雇傭關系中所看中的一切。在新世紀，人才爭奪日趨激烈，員工越來越看重非傳統的報酬，如職業發展等。為滿足企業和員工的需求，需要采用新的報酬戰略。如今報酬分為工資、福利、學習和發展、工作環境四類，其中學習和發展及工作環境在今天的工作場所怎么強調都不過分。埃德·勞勒認為:“整體薪酬體制不僅僅是指分享經營贏利、工資以技能為基礎和雇員的參與，而且是通過薪酬和福利(現金和非現金手段)，幫助建立一種公司與雇員之間的伙伴關系，將公司的經濟效益與各位員工直接掛鉤”[1]。
如果說從人力資本的角度，應該把人力資本與物力資本放在同等角度上，視為共同的企業合約的締造者，那么就應該承認人力資本產權權益，并基于此而考慮通過股權激勵等長期激勵措施來激勵其發揮全部效能[2]。所以對人力資本的股權激勵應該成為企業薪酬激勵的重要組成部分，這種股權激勵的實質是一種更倡導以個人為基礎的薪酬，是一種以技術、知識和能力為基礎的薪酬。但這種以技術、知識和能力為基礎的薪酬，與當今企業普遍流行的績效薪酬并不完全相同。績效薪酬更為注重的是員工的現有業績，而基于技術、知識和能力的薪酬則更加注重員工的潛力。因此它并不是一種完整的薪酬計劃，需要績效激勵計劃進行補充。
通常這種基于技術、知識和能力的薪酬會與一些團隊激勵計劃相結合，二者互相補充，以構成一個完整的薪酬機制。這樣，基于技術、知識和能力的薪酬通過股權激勵等方式向個人提供薪酬，鼓勵員工加強自身能力的培養;而績效薪酬則可以將業績表現適當的體現在員工報酬上，二者相得益彰。
股權激勵和績效薪酬在滿足人們不同需求方面又具有一定的互補性，激勵的形式和效果也都有一定的差別。一般來講，績效薪酬主要著眼于對過去和現有業績的評價和補償，比如基本工資是對員工從業前的教育投入以及從業經驗的補償;崗位補貼以及福利等是對員工目前所從事工作的勞動補償;獎金則是對員工已實現業績的補償。工資、年薪、職務消費都是薪酬激勵的具體表現形式，屬于短期激勵方式。這種短期激勵方式如果缺乏長期激勵機制與之配合，將導致經營者行為的短期化傾向。股權激勵，則大都是著眼于對員工未來的激勵。通過股權紐帶，將經營者與投資者結合起來，使他們的利益逐漸處于一致，實現雙贏。股權激勵是一種長期激勵的形式，股權激勵的實現是通過企業經營者的長期努力，提升公司價值，經營者則在公司價值提升的過程中實現自身的經濟補償。因此，股權激勵有利于減少經營者的短期化行為，提高企業長期效益。股權激勵更多地是緣于企業激勵制度建設過程中如何承認和體現人力資本的產權角度而提出的制度構想和實踐探索，是為了讓那些對企業發展起至關重要作用的人能夠真正從企業利益出發、能夠關注企業長遠發展而探索的激勵制度。但只此絕不是企業激勵制度建設的全部。
二、企業整體薪酬制度重構的理念
1依然要合理體現人力的“資本”性收益
之所以說在企業員工薪酬激勵制度的設計過程中，依然要合理體現人力的“資本”性收益，主要是基于兩點考慮:一是在現代企業，在更多地依靠知識和技術取勝的企業，傳統的以職位為基礎的薪酬制度正向以人為基礎的薪酬制度轉變，這是國際薪酬管理的發展趨勢;在鼓勵創新、越來越強調以人為本的中國社會環境中，國內高技術企業也正在探索以人力資本的知識和技能為基礎的薪酬制度，因此，結合實踐發展的需要來研究如何構建針對此類有影響人群的薪酬制度至關重要;二是為把傳統的薪酬研究更好地引向現在已經成為趨勢的整體薪酬(報酬)研究，使對現代企業人力資本的薪酬管理更加符合企業管理實際。
這實際上是暗示現代有效的激勵性薪酬應該是一個包含一系列激勵措施在內的合理組合。在被稱為“薪酬管理圣經”的《薪酬手冊》一書中，伯杰認為，新千年的薪酬模型不僅包括一個可見的反映雇員的基薪、長短期激勵和福利的工資單，還包括一個隱性的工資單，它涉及工作生涯、個人成長激勵等。從而，薪酬又可分為顯性薪酬和隱性薪酬。薪酬的每一個組成部分對于不同的人才來說都意味著價值，而對于企業來說都意味著成本。任職能力類似的員工所構成的人才市場將不但具有交叉性，同時又具有區域、文化差異的特征。人才市場的主導雇主將在某種人才市場中用理想的薪酬包去招募人才，以期同時滿足雇員和企業的需求[3]。
2.要結合企業的發展戰略和價值觀念系統策劃績效薪酬分配制度
薪酬制度不是簡單地把薪酬分配出去，薪酬激勵的目的也不能局限于解決眼前的問題。否則，眼前的問題解決了，可能又產生新的問題。薪酬分配的激勵原則更不能背離企業的發展戰略和價值觀念，這將會給企業帶來毀滅性的打擊，尤其是企業長久發展所需的價值觀念體系，一旦遭到破壞，則很難彌合，導致企業凝聚力下降，甚至走向衰退。
解決問題的根本是采取系統的觀點和方法，把薪酬分配制度作為一個子系統，與企業建設、企業戰略發展等因素統籌策劃，建立與之相適應的多層次、多目標的目標體系。同時建立科學合理的、高信度的崗位分析和績效考核體系。績效考核系統是人力資源管理系統中各環節的重要依據，對實現薪酬科學合理、相對公平的分配起著決定性的作用。企業必須嚴格制定并認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。
3整體薪酬制度的設計也需不斷創新
新世紀新經濟的飛速發展，讓企業日益站在一個活躍而又難以把握的環境。而且公司內部受技術、環境變化的影響在諸如員工管理策略、職位職能、科技手段等方面不斷變化，再加上這種強勁的外部動力，使得薪酬體系的發展環境有了許多新的特征。這就需要不斷探討適應現實發展需要的新的報酬體系。早些時候的一些激勵報酬概念今天已經不合適宜。新的時代要求我們建立新的激勵機制，但無論怎樣，激勵機制的構建都應該是基于貢獻的。新的協作型組織依據一系列有條理的、柔性的工作任務來運作，而不是一成不變的工作職責的組合。創新和快速響應是當今競爭環境下的迫切要求，管理者們需要將新型組織視作一系列活動的集合，而不是一個剛性的結構。
三、整體薪酬制度中長期激勵計劃和非經濟性薪酬的現實演義
企業的競爭優勢主要來源于由企業人力資本、組織資本和社會資本整合而成的核心能力，這些核心員工服務于特定企業，是企業利潤或效益的重要貢獻者，因此他們有理由按業績或績效分享企業剩余收益。所以對于企業核心人員整體薪酬中的經濟性薪酬，在薪酬理念上，無論是年度薪酬的設計還是長期激勵計劃的設計都要考慮到兩個方面:一方面是基于其與普通員工一樣的公司雇員角度而進行，另一方面則是基于其人力資本角度對其所蘊含的技術、知識和能力而進行;當然非經濟性薪酬同樣也不可忽視，這是因為雖然大多數人認可錢能激勵員工，但也有人提出相反觀點，如埃爾菲·科恩指出，錢并不總能激勵員工，在那些使工作變得更有吸引力的因素中，員工通常把錢放在比較次要的位置，而把像工作的性質、同事的素質等放在首選位置[4]。所以在公司不同的發展時期，還要針對不同群體或個人采取非經濟性薪酬。
1整體薪酬構建中長期激勵計劃的目標
據海外海維特調查報告顯示:在20世紀末全美已經有92%的大公司向他們的主管人員提供至少一種長期激勵機會。這個數據在過去的10年內一直沒變。此外，年銷售額超過10億美元的公司通常至少有兩種不同類型的長期激勵計劃，而且在這些公司中，主管人員同時參與多種報酬計劃早已司空見慣。不僅長期激勵的普及仍在繼續發展，而且主管人員總體一攬子薪酬內的相對價值也已經發生了變化。曾經被視為相對次要的邊緣福利，如今已經變成了主管人員全部薪酬的一個不可分割的重要組成部分。
但有一點需要注意，那就是核心員工的長期激勵薪酬應建立在公司總體戰略目標的前提之下，應該與公司的經營目標相一致，而不應該脫離實際。具體到每一個企業，由于企業文化和經營狀況的差異，這種長期激勵方案可以采取基于市場的方案來設計，將激勵報酬機會與公司的普通股票相掛鉤。具體可采取股票期權等長期激勵方式;也可以選擇基于績效的方案，將激勵報酬機會與公司內部績效目標掛鉤。這一般是要根據公司預定的長期績效目標的實現情況而以現金或股票的形式來提供。
2整體薪酬激勵制度中非財務性薪酬的使命
非財務性獎勵計劃是作為財務性薪酬計劃的補充而出現的。有人把其稱為精神激勵。認為它是一個包括事業激勵、聲譽和地位激勵、權力激勵、競爭激勵、情感激勵等的集合。倡導這種激勵制度的主要依據有赫茨伯格的“激勵保健”雙因素理論，他發現對于企業員工來講，如工資福利、提供良好的工作條件等，只能消除不滿意，防止產生問題，而不會產生激勵;而成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會等因素，卻能對他們產生很大的激勵效果;除此外，還有根據馬斯洛的需要理論、麥克利蘭的成就動機理論、麥格雷戈的Y理論等而得出非財務性激勵的重要性。他們認為由于職業經理人和技術創新者的工作特性，如勞動強度大、工作挑戰性強等，他們希望自己的工作能得到組織和其他員工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重，才能增強他們的自信心，激發他們努力工作的動力和潛力。而且按照馬斯洛的需要層次理論，職業經理人和技術創新者的一些基本需要得到滿足后，他們自然會產生更高層次的需要，也即自我實現的需要。
近年來，我國很多企業也開始積極嘗試運用非薪酬激勵手段，比如個人職業生涯指導、開展培訓、企業文化牽引等等。但是很多企業采用具體非薪酬激勵手段時，常常陷入“一刀切”的錯誤模式，并沒有考慮企業在不同市場環境狀況下的目標取向，沒有分辨不同員工的心理動機需求的差異，所以實施起來的效果不如想象中的好。所以，企業的非薪酬激勵的核心并不是非薪酬激勵的手段，而是對企業被激勵的員工狀態的分析，然后有針對性地采用非薪酬激勵方式。
參考文獻
[1][美]埃德·勞勒企業薪酬管理的創新-自助式薪酬管理[J]經濟與管理，2004，(1):61-63.
[2]劉桂芝從企業所有權角度界定的企業人力資本產權特性與股權激勵[J]東北師范大學學報，2006，(4).24-29.
股權激勵的感受范文第4篇
1、激勵的有關理論
（1）需求層次理論。這一理論影響很大，誕生于上世紀40年代，由美國社會心理學家馬斯洛提出。他認為：人都潛藏著五類不同層次的需要；人的最迫切的需要才是激勵人行為的動力；已滿足的需要不能作為激勵工具；人的需求是一個從低級向高級發展的過程；人在不同時期，其需求重點不同；高層次的需要比低層次的需要更富有價值。
（2）雙因素理論。這一理論誕生于上世紀50年代，由美國行為科學家赫茨伯格提出，他將引發人工作動機的因素分為兩類，即保健因素與激勵因素，保健因素如物質工作條件、工資、福利等，激勵因素如成就、賞識、發展和晉升機會等，并認為保健因素只能消除員工的不滿，而很難激發其工作熱情，導致積極的態度；只有改善激勵因素，使激勵因素得到滿足，方能極大地催生員工熱情，提高工作效率。
（3）公平理論。這一理論誕生于上世紀60年代，由美國心理學家亞當斯提出。他認為：員工工作積極性既與所獲報酬多少有關，更取決于他們所感受的分配上的公正程度。當員工通過社會比較感覺待遇公平時，會心理平衡，努力工作；一旦感覺不公平，則會產生挫折感、義憤感，出現消極怠工、離職等行為。激勵理論林林總總，除了上述幾種重要理論，還有愛爾德弗的ERG理論、維弗洛姆的期望理論、海德的歸因理論、洛克和休斯的目標設置理論等。這些理論相互蘊涵與補充，為企業建立有效的激勵機制提供了豐富的理論基礎。
二、企業管理中引入激勵的必要性
1、激勵能鼓舞員工士氣，提高工作效績激勵對鼓舞員工士氣、調動工作積極性具有顯著作用。一個員工，哪怕他具有很強的能力，但如激勵水平偏低，動力不足，則很難取得好的工作效績。而一個只具備一般能力的員工，在受到充分激勵的條件下，則可能會煥發巨大熱情，脫穎而出，擁有不凡表現。
2、激勵能造就良性的競爭環境美國管理學大師麥格雷戈認為，人與人之間的競爭，正是激勵的主要來源。身處極富競爭意識的當今社會，每個員工都有自身的目標和個人愿景，激勵機制的有效運用，能為員工創造富有競爭性的工作環境，在企業形成一種良性的競爭機制，激發員工的上進心、進取心，形成自覺、努力工作的意識和行為。
3、激勵可以挖掘員工的潛力，實現自身價值有關研究表明，人是有極大潛力的，在缺乏激勵的環境中與受到充分激勵時，員工的潛力發揮相差達50%～60%甚至更高。因此，設計科學的激勵機制，有利于發揮員工的主觀能動性，開發員工的潛能，激發員工的創造精神，實現其自身價值。
4、激勵是企業吸引、留住人才的重要手段當前，許多企業存在高層次人才缺失、業務骨干不斷流失等現象，成為企業發展的障礙。通過構建科學的激勵制度，滿足各類人才對報酬和事業的雙重追求，為人才提供成長和發展空間，可增強企業對人才的吸引力，吸引、留住優秀人才。
5、激勵有助于企業員工素質提高員工素質提升有多種途徑，如教育、培訓、自學、交流、實踐等，如果充分運用激勵手段，則更有助于達到員工素質提高的目的。企業通過制定相關的獎懲措施，可促使員工在激勵措施的鼓舞下，自覺自愿地加強學習、鉆研技術，提高自身業務能力和綜合素質，以能取得更好的工作績效。
三、企業管理中常用的激勵方法
1、工作激勵工作激勵是指通過為員工創造良好的工作環境、分配令其滿意的工作等來激發員工內在的工作熱情。具體措施如下：一是為員工提供滿意的工作環境，包括舒適的工作場所、必要的工作設備、完整的工作信息等。二是分配工作時要將員工的知識和能力與崗位的任職條件結合起來，盡量考慮到員工的特長和愛好，力求用人所長，人盡其用。三是工作目標要有一定的挑戰性，該目標必須經員工付出較大努力后才能達到，這樣不僅有利于激發、培養員工奮發向上的精神，提高員工能力，還會使員工產生一種成就感。四是為員工制定職業生涯規劃。沒有員工會滿意沒有前途的工作，關注長遠的職業生涯發展是當前越來越多員工的新需求。企業要充分重視員工的這種自我發展需要，幫助員工制定合理的職業發展規劃，讓員工清晰地認識到自己在企業的職業生涯前景，同時對員工進行職業培訓和開發，使員工更有動力和能力為企業盡心工作。用事業激勵員工是一種長期激勵措施。
2、薪酬激勵薪酬與員工的生存需要密切相關，是員工進入企業工作的主要目的之一。雖然雙因素理論認為薪酬只是一種保健因素，激勵效用不大，但作為企業最基本的激勵方式，只要對薪酬制度科學設計，增強制度激勵性，則對調動員工積極性同樣大有裨益。薪酬設計要注意以下幾點：一是注重公平性，堅持同工同酬及按貢獻定薪酬。二是對外具有競爭力，企業必須參照市場薪酬水平給各類人才定價，使各類人才擁有較高的薪酬水平，形成對外競爭優勢，從而提高工作積極性。三是體現差異性。根據馬斯洛需求層次理論，對普通員工與知識型、管理型人才要制定不同的薪酬制度，以提高激勵效果。四是提供多元化的薪酬分配形式，滿足員工多方面需求。如福利，作為員工報酬的一種補充形式，企業如果設置得當，恰到好處，也會產生激勵員工的作用。
3、股權激勵股權激勵是一種先進的激勵方法，即企業將部分股權分給管理者和員工，將其與企業緊緊聯系到一起，使其更好地為企業服務。在企業不斷發展壯大，內部控制管理變得日益困難的今天，股權激勵越來越受到企業青睞與重視。國內外研究者的實證研究表明：與傳統薪酬激勵相比，股權激勵這一長期激勵機制具有更強的激勵作用。它不僅有助于減少企業的現金支出，增加員工對企業的認同感和責任感，吸引、穩定人才，也有利于激勵企業管理者進行技術和管理創新，為企業創造更多的利潤。企業進行股權激勵時應將員工的利益與企業長期發展的策略結合起來，根據實際情況制定相應的股權激勵策略，同時對被激勵者施以必要監督，以保證股權激勵政策的質量。
4、情感激勵隨著社會發展，企業員工的生活質量及自身素質不斷提高，僅靠單純的物質激勵并不能達到最佳的效果。實踐中，情感激勵應把握以下幾個要點：一是企業領導應認識到情感激勵，快樂工作的重要性，將員工快樂工作視為管理者天職，充分滿足員工社交和尊重方面的心理需要，激發其工作熱情。二是堅持以人為本，善用情感激勵。企業領導要轉變管理方式和風格，實施情感管理，尊重員工、信任員工、關心員工、賞識員工、激勵員工。三是建立正常的溝通渠道。經常與員工溝通思想，交流感情，傾聽員工建議，增進了解與信任，創造和諧工作氛圍。
5、文化激勵企業文化是企業在長期經營活動中形成的共同思想、價值觀念和行為規范，它表現為一種具有企業個性的信念和行為方式，蘊藏著企業的經營理念和管理哲學。傳統激勵理論很少考慮把企業文化作為一種激勵因素，但事實上，企業文化的激勵作用不僅存在，而且功效顯著。沈海芳（2009）認為，企業文化能激勵員工銳意進取、奮發向上，重視職業道德，改善人際關系，培養企業精神。唐積運（2005）認為，企業文化能產生一種健康和諧、開拓進取的良好氛圍，形成一種自我激勵的環境和機制，激發員工的工作熱情和創造激情。因此，企業要重視文化建設，培育正確的價值取向和行為準則，并贏得員工的廣泛認同，使其真正融入每個員工個人的價值觀。用員工認可的文化來管理，可使員工時時感受到無形激勵，為企業的長遠發展提供不竭動力。
股權激勵的感受范文第5篇
國企改革模式初露端倪
從國有企業近期的改革動向，我們更加能夠感受到上市公司自身對于改革的迫切愿望，各種形式的改革均有嘗試。我們從這些案例中，歸納出如下上市公司受益國企改革的模式。
模式一：集團間整合的平臺。具有相似業務的集團之間通過劃撥股權的方式整合成新的更大的集團，從而集團下屬上市公司極有可能成為集團整合資產的平臺。
模式二：集團資產證券化。在各地已經的國企改革指導計劃中，推進整體上市、發揮國有控股上市公司資源整合優勢、提高證券化水平都被放在非常重要的位置。
模式三：國資調整布局，傳統行業轉型。國企主動退出增速趨緩、不具有競爭力的行業，通過并購重組等手段實現業務轉型。
模式四：國資徹底退出，民營企業借殼。在國資不具有優勢或者原本經營不善的領域，上市公司可能成為潛在的殼資源。
模式五：引入PE作為戰略投資者。引入戰略投資者中比較特殊的一類是引入PE，給予了上市公司下一步開展資本運作的想象空間。
模式六：各種形式的股權激勵。除了傳統的股權激勵方式，2014年出現了一些管理層持股的新方法。比如管理層通過資產管理計劃認購非公開發行的股份，從而實現管理層持股等。
傳統國企注入新活力
在對外資本輸出戰略創造新需求，對內國企改革改變體制提升活力的雙輪驅動之下，總市值高達15萬億、占A股比重三分之二的傳統國有企業將被注入新活力！
首先，隨著中央對于國企改革的思路日漸明晰、2015年地方政府舉債方式發生重大變化，國有企業改革有望提速。
第二，國有企業集中分布在金融、采掘、化工、機械、公用事業、交通運輸、建筑等傳統行業，在過去幾年一直受制于需求低迷和產能過剩的窘境。但是，站在當前的時點上，基本面出現了正面的因素，相關板塊大幅受益。
第三，國企當前估值低、基金配置低。超過1/3的國企上市公司PB低于2倍，超過10%的國企股價低于5元。
上市公司受益國企改革
百視通（600637）：百視通原股東上海東方傳媒集團股權被劃撥于上海文化廣播影視集團有限公司，進而上海文化廣播影視集團吸收合并東方傳媒，成為百視通的新控股股東。
南京中北（000421）：2014年3月18日，南京中北出售房地產資產的公告。2014年4月22日，南京中北公告股東收購資產，將轉型為燃氣公司。
