建筑企業的運營管理

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建筑企業的運營管理范文第1篇

關鍵詞：6S可視化管理 水利施工企業 安全 計劃 評價

水利施工企業作為建筑施工行業，具有以下鮮明特征：①施工工地多位于偏僻山區，作業條件艱苦，且施工季節性強，工期緊；②現場作業人員多為臨時聘用的農民工，文化水平相對較低，人員流動性較大，管理難度大；③施工現場設備及材料較多，場地相對狹小，加之施工場地變化頻繁，現場管理困難，安全隱患較多。為了加強施工現場管理，提高工作效率，消除施工安全隱患，提高廣大施工人員的質量意識和安全意識，真正做到文明施工，安全施工，高效施工。

我公司從2010年開始，引進先進的管理理念——6S可視化管理，大力推行6S現場管理，通過引進、消化、吸收，建立起一整套適合水利水電基礎處理特點的6S管理體系，特別是在灌漿工程中的運用。運行一年多來，施工現場發生了明顯的變化：材料堆放更整齊了，設備管理更規范了，文明施工更好了、安全施工的意識更強了，施工質量也得到了更好的保障等，總之，6S活動已經在施工現場初見成效了。

1.6S現場管理基本理論

6S是在5S的基礎上增加了安全（Safety）而形成的。5S起源于日本，是日本企業針對生產現場的一種行之有效的管理辦法，是指在生產現場對4M1E（Man：人員、Machine：設備、Material：材料、Method：方法、Environment：環境）等生產要素進行有效管理，它包括整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養（SHITSUKE）等五項內容，因其日語中羅馬拼音均以S開頭，故簡稱為5S。1955年，日本5S的宣傳口號為“安全始于整理整頓，終于整理整頓”。當時只推行了前兩個S，其目的僅為確保作業空間的合理利用與生產上的安全。后因生產和品質控制的需要而又逐步提出了5S（也就是整理、整頓、清掃、清潔、素養）、6S（在5S的基礎上加上Safety：安全），從而使應用空間及適用范圍進一步拓展。

6S的基本內容及其相互之間的關系，以及所能得到的效果，可分別從下面的表1、圖1及圖2中簡單了解。

2.灌漿施工現場6S管理方法的推行與建立

眾所周知，建筑行業基礎處理施工現場雜亂無章，尤其是灌漿工程，特別是洞室內灌漿工程更是如此，以其施工場地狹小、管線路多、施工污水及水泥漿液漫流等為顯著特點，似乎臟、亂、差現象已經成為基礎處理固有特征，人們習以為常。殊不知，在錦屏一級水電站左岸基礎處理工程標段中，水電七局基礎處理率先引進國際先進管理理念——6S可視化管理，經過“3天1層樓”36小時速效打造了6個可視化樣板區，再以點帶面的推行模式，經過一年多的努力推行，水電七局基礎處理工程項目部成為水電行業施工及后勤管理標桿，標志性工程，徹底改變了人們對灌漿工程的認識，得到了水電行業各大單位——水電投資方、建設方、設計方、監理方及施工單位的高度贊許。

俗話說“打江山容易，守江山難”，6S管理雖然能夠改善施工現場作業環境，但要保持其成果卻是一個長期的、系統的過程，因此需要有效的方法來推行6S管理活動，必須建立長效運行機制。根據項目部推行6S可視化管理的經驗，在灌漿工程中推行和建立6S可視化管理包括以下步驟：

（1）根據灌漿工程特點，成立強有力的6S推進組織，明確推進目標

與其它理念推行一樣，需要成立一個以最高領導者為推進第一責任人的推進組織是保證6S有效實施的基礎，由于水利建筑灌漿工程人員素質及施工環境都較其它企業或單位都有明顯的差距，在灌漿工程項目部推行6S可視化管理更應建立強有力的推進組織，才能保證組織的正常行動，才能達到預期的效果，推進機構應由項目部領導班子決定，要求中層干部在內的管理人員都應該進入到推進委員會里來，同時明確組織職權，落實推進責任。

6S可視化管理的方針和目標要結合灌漿工作面狹小、轉移頻繁的特點進行制定，方針要有號召力，要能夠激發員工的工作熱情；目標設定要遵循SMART原則，并且可量化分解，每個部門、機組及崗位都要依據自己在項目部位置來確定，形成由上至下的目標體系。方針和目標的設定，不僅指明了企業6S的發展的方向，同時使員工明確自己努力的方向，也便于工作過程中的成果檢查。

（2）制定詳細的推進計劃，編寫切實可行的推進手冊

6S管理方法的建立是一個復雜的系統工程，必須要擬定詳細的推進計劃，以便全體員工對整個推進過程有一個整體的了解，每個人都清楚自己及其他崗位人員的工作是什么及何時完成，彼此之間相互配合，打造一個具有強大執行力的優秀團隊。

同時6S管理還必須依照文件化管理的方式，將6S活動的具體內容和要求以體系化文件的形式加以明確。水利施工企業必須依據本企業的實際情況，制定適合本企業的6S實施指南，規范6S管理的相關要求及業務的內容和處理流程。推進手冊的制定要盡量考慮周全，從6S組織架構、方針目標到各責任區域的劃分及6S責任人的明確，從員工行為準則、6S執行標準、檢查流程到6S評比與獎懲都應事先明確規范。

6S實施指南是企業內部的“法律”，有了明確的書面文件，員工才知道該做什么、怎么做最有效、最符合企業的整體利益和方向，哪些可做，哪些不可做，做了能得到什么，不做會失去什么，才能夠全面高效地完成各項工作。

（3）強化宣傳教育，營造全員參與的氛圍

要保證6S管理的有效實施，需要企業所有人員的參與和支持，需要營造全員參與的良好氛圍。領導的重視和全員的積極參與是形成良好氛圍的核心，領導的身體力行，是激勵基層員工不斷前進的動力。通過前期舉行的6S啟動大會和各部門的宣誓大會，讓每一位員工都清楚知道企業最高領導者的決心和意志。通過各級領導在早會、班會、例會上發表宣言、宣貫6S的基本理念及推進的方式方法，通過張貼宣傳標語、制作宣傳欄、評比欄、或通過內部報刊等方式，加大宣傳力度。

員工既是6S管理的對象，同時又是6S管理的具體執行者，只有全體員工真正理解6S的基本原理和管理要點，才能積極發揮主觀能動性，以現場主人的姿態，積極參與6S的各項活動，這是6S管理能夠真正持續有效開展的保障。所以，要利用一切可以利用的時間，進行各種形式的教育培訓（如集中培訓、小組培訓、點滴教育、班會教育等），讓6S管理理念深入到每一位員工的內心深處，實現施工現場持續不斷的改善。

（4）樣板先行，以點帶面逐步推廣

6S管理看似簡單，真正有效實施難度很大，所以我們采取的策略是“樣板先行，以點帶面，逐步推廣”。首先按不同的職能部門，分別選取有代表性的樣板區，在咨詢顧問的帶領下，用“3天1層樓”的形式，全力打造樣板區。這樣做的目的：①集中優勢資源，竭盡全力打殲滅戰；②建立員工的自信心；通過短短三天時間，就徹底改變樣板區原來的臟亂差面貌，讓員工明白一個道理：任何事情，只要我們真正下決心去做，就沒有做不好的，從而建立起員工“原來我也可以做好”的信心。③建立可以復制的樣板。因為樣板區是從眾多不同部門選出來，具有很強的代表性，樣板區做成后，其他各相同或相似的部門就可以以樣板區為模板，進行自我復制，從而建立起相對統一的標準模式，不至于各自為政，效果千差萬別。

（5）建立切實可行的評價制度，定期進行檢查評比

管理學上有這么兩句話“管理就是基于不信任”，“員工只會做你要檢查的工作”，任何好的管理方法的推行，如果沒有相對應的檢查評比制度，最終都有可能無疾而終，所以，建立一套基于企業現實的、切實可行的檢查評價制度，并實施定期的檢查評比，是有效推行6S活動的關鍵所在。

檢查的目的就是希望通過各級領導干部按照“三現原則（現場/現物/現象）”，不斷發現現場管理存在的問題以及6S管理在實施過程中的問題，逐一提出改進措施，并通過執行落實，達到改善現場的預期效果；通過領導干部的不斷要求和指導，改變員工的思維習慣和行為方式，最終讓每一個員工都形成良好的工作習慣，提升員工素養。

為此，我們制定了詳細的檢查、評價和考核制度，規定推進辦成員每周必須到施工現場查找50個問題點，每個中層干部每天必須到自己管轄的區域查找5個問題點，每個員工每月至少要自己查找一個問題點并實施一件自主改善；推進辦每個月組織相關中層干部進行一次全面的6S評價，分別對評價分數最高和最低的單位頒發羚羊旗和蝸牛旗，并給予一定的現金獎勵和處罰，以此激勵先進，鞭策后進，達到共同進步的目的。

為避免6S活動短期化和形式化，必須在各部門或各班組建立6S活動小組，通過小組間的競賽和評比，促進6S活動的活性化，也開展了一些專項活動，以增強6S管理的活動效果。

3.6S推進活動應避免的誤區

6S管理活動在很多企業都有推行，但真正取得成效的企業并不多，原因在于在實際的推進過程中，存在以下誤區，這是廣大企業在在推進過程中必須深刻認識的。

（1）思想上高度重視，行動上馬馬虎虎

6S管理的先進性不容置疑，對施工現場的成效也是有目共睹，所以很多企業的高層都希望借此來提高本企業的管理水平，有的甚至不惜重金請來咨詢公司進場輔導。但普遍存在的一個問題就是：方法我引進來了，甚至人我也請過來了，剩下的事情就全權委托咨詢公司或者下級干部，口頭上喊得很兇，但行動上卻顯得不夠重視，領導最多不過是聽聽匯報，罵罵人，沒有真正深入到施工一線，了解實際的困難。只是不停地要求施工隊長、班組長，當他們不能按時完成顧問或者推進辦安排的各項工作時，就開始責備他們。現場管理要求我們遵循“三現”的原則，采用持續改善的思想，不斷追求現場的提升。現場管理包含了很多內容，但其中很重要的一條就是管理人員必須親自到現場去巡視，去看、去聽、去了解，然后親自動手進行改善，或者親自幫助他們改善。

6S管理看起來簡單，但也正因為其“簡單”，所以真正要做好，甚至長久維持，絕不是一朝一夕的事情。因為6S管理的成效，最終是需要借助員工行為習慣的改變來達成的，形成素養，而行為習慣的改變不是一天兩天，也不是做幾場培訓，喊幾句口號，貼幾張標語，簡單做幾件改善就可以達成的。硬件的變化可以通過投資、通過集中某些資源來達到，但軟件（思想意識和行為習慣）需要不斷的培訓教育、不斷地監督檢查、不斷的熏陶才會取得效果，所以各級領導干部，特別是施工一線的中基層干部，必須首先改變自身的意識，以身作則，率先垂范，以實際行動影響和改變員工。

（2）將6S管理作為一個階段性的任務來推進

海爾集團的張瑞敏曾說過這樣的一句話“把一件簡單的事情做好就是不簡單”，他甚至舉例說“叫一個日本人一天擦六遍桌子，他會不折不扣做下去，但叫一個中國員工一天擦六遍桌子，也許就是第一天六遍，第二天五遍，到后來就干脆不擦了”。正如上所述，改變一個人的習慣不可能一蹴而就，所以，6S管理必須持續不斷地開展，這也就是為什么說“6S只有起點，沒有終點”的道理所在。

（3）小部分人參與，大部分人旁觀

任何事情，僅靠一己之力是不可能做得好的，6S管理概莫能外。如果僅僅把6S成功與否的寶完全壓在顧問公司或者推進辦以及各級管理干部身上，不能充分調動廣大員工的積極性，就不可能把這項活動做好。為此，必須成立以班組為主的6S活動小組，建立小組活動看板，發動員工自己查找自己工作區域或工作過程中的不合理，自己尋找改善方法并盡可能自己動手實施改善，這樣一來，員工不僅能夠參與進來，而且對于自己親手制作的改善成果也會很用心地維護。只有這樣，才能確保事事有人做，人人有事做，實現長效管理的良性循環。

（4）施工任務緊，沒有時間做

這是很多中基層干部對待6S管理活動的態度。殊不知，細節決定成敗，如果現場管理不到位，任何一個細小的失誤，輕則給施工帶來不便，重則可能發生重大事故，如物品的隨意擺放，就會需要更多的尋找時間；一個螺絲的松動，就有可能引發設備故障；一根電線的隨意搭接，就有可能導致重大的安全事故，這樣的事例可以說舉不勝舉。

（5）施工人員素質低，流動性大，做了也白做

這也是很多企業做不好6S或不做6S的“最充足理由”，可是我們有沒有反過來想一想，正因為員工素質低，我們才更需要抓基礎管理，通過這樣的活動，逐步提高他們的素養；正因為員工流動性大，我們才需要形成一系列的作業標準和行為規范，這樣可以減少我們培訓新員工的成本和管理的成本。更何況，“員工素質低”根本就是錯誤的認識。我承認部分員工的文化水平不高，但這并不能代表他們的素質不高。通過我公司一年多來的6S推進實踐證明，一些人原本認為的素質不高的員工，在整過活動過程中，表現出了極高的素養，不僅做出了很多令人拍手稱奇的優秀改善，而且也通過這樣的活動，挖掘出一批優秀的基層管理班組長，正是他們兢兢業業的工作，給我們的施工現場帶來了巨大的變化。

4.灌漿工程中取得的成果

項目部通過改變人的思考方式和行動品質，強化規范和流程運作，進而提高項目部的管理水準。邀請專業顧問老師手把手講解，積極開展紅牌作戰、制定TPM提案運營規則、連續數天為所有管理人員及機班長進行管理要點培訓、導入班前會及交接班制度等辦法推行，并建立各項檢查、監督以及考核機制，廣大工作人員積極性及素質得到很大提升。

通過對6S可視化管理不斷開展，項目部整體施工進度有較大提高，辦公區域內各標準做到統一規劃、統一設計、統一布置、統一制作、統一維護提高。確保項目部辦公區域整潔、美觀。各部室辦公室內布置合理、采光充足，設施、物品、資料等擺放規范合理；各機組每月灌漿米數由以前1200米/月達到目前最少每個機組1800米/月，無質量、安全事故發生，設備日常維護保養正常，利用率得到提升，材料、工器具及時回收倉庫，盡可能減少浪費，降低經濟成本，經過對施工作業人員的不斷要求，作業人員現場素質得到明顯提高，為項目部打造出精良的灌漿施工隊伍，提升了項目部整體形象素質，得到了社會各界的好評，在錦屏一級水電站眾多施工單位中，唯一一家安全文明施工一級單位，且連續三年保持不變，在涼山州地區也是唯一一家獲得“涼山州州級安全文化建設示范企業”的施工單位，以上成績都歸工于開展6S可視化管理的成果。

建筑企業的運營管理范文第2篇

【關鍵詞】主流企業；工學結合；實踐教學

高等職業教育與本科教育的顯著區別之一在于：高職的實踐性定位。這一定位凸顯了在高職教育中對學生實踐技能的培養要求。而高職實踐性教學的研究，是我國當前高職院校面臨的一個普遍性的難題，絕大多數高職院校是由各行業內部的中專院校或子弟學校升格而來，實習工作原來由所屬企業或部門統管，脫離了行業管理體制之后，高職院校的實習質量、時間、資金和安全等方面都難以保證，造成了實習質量的下滑，極大影響了高職院校的教育質量，為此國內外對此都進行了積極的探索和研究。

1 國內外研究現狀

北美CO―OP（Cooperative Education）教育體系。美國職業協會發表的《CO―OP教育宣言》中指出：該教育是一種將理論學習與真實的工作經歷結合起來，使課堂教學更加有效的教育模式，學生可以將理論知識和技能應用于與之相關的、為真實的雇主效力且能獲得一定報酬的工作實際，然后將工作中遇到的挑戰和增長的見識帶回課堂，幫助他們在學習中進一步分析和思考。這種教育體系和模式，可以做到“學中做，做中學”的高度統一，為學生積累厚實的準職業資源，有效提升學生就業率，并使學生獲得一定的經濟收入，有利于吸引更多的優質生源，創造辦學效益，也為企業節約了人力成本，為企業的可持續發展增加了人才儲備，并贏得良好的社會聲譽，有利于企業贏得政府的支持。[1]

德國雙元制高職教育是以職業需求為核心，以職業活動為中心的教育體系。課程內容涉及了專業所需的所有理論，知識面廣、深淺適度、綜合性強、有利于培養學生的綜合分析問題和解決問題的能力，而所有的課程都始終是圍繞實踐活動從泛到精、由淺入深展開的。課程的選擇都是經由教學經驗豐富的業內專家綜合編排的，更注重直接性的職業經驗。雙元制教學更注重實踐技能的培養并使之得到了確切保證。

加拿大提出了高職教育三方伙伴關系頂崗實習模式，三方即學生、專業的頂崗實習管理機構和用人單位。在這種合作關系中，頂崗實習的時間至少占學生整個學習時間的30%；由省級教育行政部門下設的專門頂崗實習管理機構對每個實習崗位進行認可；頂崗實習的學生直接從事生產勞動而不僅僅是觀摩學習，并在工作中得到報酬；學生在工作中的表現由企業評估和管理，并受頂崗實習教育管理機構監督，確保學生的實習環境和實習質量。[2]

澳大利亞VET職業教育與培訓體系。澳大利亞以國家行為的VET對其經濟社會的發展做出了突出貢獻。澳大利亞職業教育體系包括：國家資格體系、國家培訓質量保證體系和培訓包。三者分別從結果控制、過程控制和培訓實施等角度，統一國家職業教育標準、貫通教育與職業，在政府和行業協會的指導下，建立起以行業為主的職業教育辦學體制，深度培養企業行業所學的合格生產一線技能型人才。[3]

《國家“十二五”教育發展規劃綱要》中提出：建立政府主導、行業指導、企業參與的辦學機制，推行工學結合、校企合作、頂崗實習的高職教育人才培養模式，著力培養學生的職業道德、職業技能和就業創業能力。健全彈性學習制度，完善學分制，方便學生工學交替，分階段完成學業。

2 當前軌道類高職院校實踐教學的困境分析

2.1 實習實訓與企業生產之間的矛盾

學生實踐技能的培養，客觀上要求最好為學生創造真實的生產環境，進入企業實習實訓是最理想的選擇。但學生進入企業實習，必然對企業的運輸生產造成一定的影響，甚至埋下一些不安全隱患因素。很多企業單純追求效益和效率，不太注重人才的可持續發展和培養，不大愿意接受學生實習實訓，重者甚至影響校企合作關系。

2.2 實習實訓的安全管理問題

人身安全是生產安全中的頭等大事。由于學生不是企業員工，無法嚴格按照員工的考核標準對其進行有效經濟制裁和其它處罰，所以人身安全問題是困擾企業管理實習學生的一個難題。另外，由于企業往往遠離學校，作為學校方，由于師資和經費的緊張，也難以按照企業的要求，派駐老師進入企業監督管理學生實習工作，致使學生實習管理存在“真空”。

2.3 實習實訓的考核評價問題

由于校企雙方管理的缺陷，學生的實習質量往往難以達到預期的目標，而教師和企業專家由于各自工作的性質，按照以往的實習管理模式，不能做到隨時指導學生實踐，無法隨時監督管理學生，對實習的全過程考核流于形式，造成實習質量不高。

3 面向主流企業典型崗位的城市軌道交通運營管理專業的工學交替，分層次實踐教學模式的探討

以基于主流軌道交通企業典型工作崗位（行車值班員、調度員）工作過程系統化的高職教育理念為指導，在企業的指導下，開展城市軌道交通運營管理專業實踐性教學課程體系的研討、設計，擬采用加拿大高職教育實踐性教學分階段、分層次的體制來進行研究，旨在提高高職學生實際動手能力和操作技能，提高教育教學質量，增強學生崗位競爭力。

3.1 實習單位定位選擇主流企業

高職院校的生命力旺盛表現在其就業率，為提高學生就業率，縮短學校學生和企業員工標準之間的差距，學校在選擇實習單位的時候，就必須根據就業的專業對口單位，以及所輻射的地區經濟區域，有選擇性地確定一到兩家校企合作的主流軌道交通企業作為校外實習實訓基地，在政府的指導下，建立校企雙元立交實踐教學管理機制，重點培養合作關系，互幫互助，打造行業企業戰略聯盟。

建筑企業的運營管理范文第3篇

建筑設備管理信息化系統充分利用了網絡技術以及數據處理技術等，最大化地實現了建筑設備實時監控與信息系統的集成，有效實現了對建筑設備的綜合管理。信息化的建筑設備管理體系以自動化實時監控系統以及人工錄入內容為其主要信息來源，通過對兩者的集成交互，減少了多余的轉換和接口，最大化地實現了數據信息的規范化和標準化，也全面位地實現了建筑設備的自動化維修及管理。

2信息化系統功能

信息化建筑設備管理系統是建立在建筑設備的信息基礎之上的。其對建筑設備的管理主要包括四個模塊，即設備信息管理模塊、設備運營管理模塊、系統管理模塊以及文檔報表管理模塊。每個管理模塊又分別針對不同的內容詳細進行管理控制。

（1）設備信息管理模塊。設備信息管理模塊可以分為設備基礎信息和故障報警信息兩項內容。設備基礎信息主要是采取編碼的方式，對建筑設備的各項特征數據，如設備的型號、設備出廠的批次、設備類別以及設備的安裝技術、使用部門、相關圖紙及建筑設備的各種配件的相關數據資料進行分類管理，更加方便在多種條件下對設備的有效查詢和管理。故障報警信息是系統通過自動的方式或者通過手動操作生成建筑設備運營過程中的各類事故的發生原因、事故類別、設備故障的原因及其類別、故障的等級等數據，從而更好地對建筑設備進行檢測和維修。

（2）設備運營管理模塊。設備運營管理模塊可以分為實時數據與統計和設備診斷維護兩項內容。建筑設備的實時數據與統計主要是通過自動化的監控系統實現的。通過信息化建筑設備管理體系的自動化實時監控系統，可以提供建筑設備在運營過程中的各項實時數據，如建筑設備運行過程中的轉速、溫度、電流、壓力、電壓、設備累計運行時間、設備的累計動作次數等，還能對建筑設備運行過程中出現的故障次數等進行統計，這樣就能全方位地、及時有效地對建筑設備采取一定的預防和管理措施等，防止設備故障造成損失。

（3）文檔報表管理模塊。文檔報表管理模塊可以分為文檔管理、統計報表和計劃任務三項內容。文檔管理主要是建筑設備信息化管理系統采取統一分類管理的方式，將建筑設備相關的操作手冊和相關的管理規定等資料進行統一的分門別類，使設備管理人員能夠隨時對相關設備進行查詢和管理，提升了管理工作的效率。同時，建筑設備信息化管理系統還能夠通過對設備的各項性能（如設備的維修情況、設備的運行時間、設備的運行狀況等）進行統計，通過多種方法的統計分析，生成相關的統計報表，更能使設備管理人員一目了然地了解設備的運行狀況，從而更好地對設備進行維護管理。建筑設備信息化系統還能生成相關的維護計劃任務。

（4）系統管理模塊。系統管理模塊可以分為用戶管理、權限管理和日志管理三項內容。信息化建筑設備管理體系能夠對設備的管理部門、人員、崗位職責和類別、管理權限等分別進行設定和管理，系統還能夠將用戶的各種操作生成記錄，通過操作的相關日志能夠隨時了解以往設備的維護和管理情況。

3結語

建筑企業的運營管理范文第4篇

目前國內鐵路運營改制基本完成，按照有限公司的形式運作。除了傳統路局之外，一些大型企業不失時機的介入軌道運管行業。國內地鐵運管由所在建設城市政府組建公司負責。近年來，國家鼓勵社會力量介入軌道運營維保，軌道運管產業處于蓬勃發展前期。中國軌道運管業培養了大批的管理人員和產業工人，規模、技術水平全球首屈一指。中國軌道運管組織能力強大，高密度列車和大型客流運輸經驗豐富，重載技術也在不斷突破。中國軌道運管業發展內容日趨豐富，主體多元，形式多樣。國家給予了強大的政策支持，靈活的融資模式、經營模式和管理思路，為軌道運管產業發展提供了良好的保障。但中國軌道運管產業管理機制不靈活、國際化程度不高。國內傳統運管企業體量龐大、市場飽滿，真正的競爭格局尚未形成。國際上，“走出去”全面參與現代化運管的單位不多，初步在沙特麥加朝覲輕軌鐵路等項目做了初步探索。目前國內軌道運管企業中，京港地鐵公司是惟一具有國際運管特征的實體，其按照PPP模式運營管理北京地鐵4號線等項目，取得了較好的成績。

二、西方國家掌握話語權

19、20世紀西方發達國家一直引領和掌控著軌道交通的投資、建設和發展。20世紀70年代以信息技術為支撐，歐美發達國家或正在更新升級現有鐵路、或重新重視和發掘鐵路運輸的價值。憑借長期的市場優勢、技術積累、政治優勢和文化語言優勢，歐美國家主導著鐵路技術的創新和規則的制定，掌握著世界鐵路和城鐵的基本標準和基礎理論。目前西方國家內部運管產業成熟，是民生工程和就業工程，外部力量不易進入。西方國家積極總結運管經驗，參與國際軌道交通服務，向世界輸出規劃、設計、制造、管理和認證標準。在國際鐵路運管維保領域，領軍人才主要來自德國、法國、加拿大、日本、英國、展中國家的交通規劃，積極推銷高端技術和設備，并試圖掌控地區軌道交通運管，最終目的是掌握規則、創造市場、賺取利潤、實施綜合影響。日本對軌道交通的綜合開發全球領先，以公司模式綜合開發軌道交通和沿線土地，經濟效益可觀。但受資金、工作習慣和勞動力成本等各種因素的影響，西方企業對發展中國家影響力相對弱化。中國企業在整體“走出去”的綜合優勢（資本、人力和規模）上占據了很大的優勢。

三、發展中國家處于起步階段且各具特色

建筑企業的運營管理范文第5篇

[關鍵詞] 服務 運營 管理 重要性

知識經濟時代，全球經濟活動中一個共同的趨勢是服務業所占的比重越來越大，并上升為國民經濟的主導產業。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注人了新的活力。因此深人研究并發展與服務經濟緊密相關的運營管理理論，用其指導電力企業服務運營管理實踐已成為當務之急。下面分別對服務運營管理的定義、分類、重要性進行探討。

一、服務運營管理的定義

在經濟學中，“服務”這個行業往往不是通過“是什么”，而是通過“不是什么”來定義的。在歷史上，經濟學論文中曾經將那些不屬于“產品生產”的一切經濟活動定義為“服務生產”。所謂“產品生產”包括制造業和建筑業，也就是那些屬于第一產業的行業，比如農業、林業、漁業和礦業。其實，服務和產品本來就是完全不同的兩個概念，關于二者的區別，在近年來的研究中已經有了比較系統的概括。一般認為服務和物質產品的區別包括以下這些：

1、服務是無形的，而物質產品是有形的。

2、服務的生產和消費是同時發生的。

3、服務要求提供者與客戶之間擁有更緊密的關系。

4、服務是不能儲藏的。

以上這些特點使得電力企業服務運營管理更具有挑戰性，同時也要求管理者擁有與傳統管理實踐不同的思路。

另外，我們也需要給電力企業“運營”下一個定義。傳統的教科書將“運營”定義為“轉換流程”，也就是將“輸人”轉換為“輸出”的過程，也就是說，將人、原材料、技術等等結合起來，形成有效的服務或者產品的過程就是“運營”。

總的來說，服務運營管理的定義是很廣泛的，它不僅包括服務性企業的運營管理，也包括其他任何組織中所存在的服務運營。產品的科技含量越高，其所有生產經營中的服務性活動，例如展示、配送、維護保養、使用指導、培訓、安裝等，以及由這些活動所創造的價值就越多，這些制造性企業不僅從服務性活動中獲利，而且也通過這些高品質的服務活動提高了企業的競爭力。

二、服務運營管理的分類

服務運營有一種著名的分類方法，叫做客戶聯系模型。在這種模型中，根據客戶聯系的重要性來為服務行業分類。高聯系程度的行業，或者稱作“純服務”行業，包括醫院、飯店和那些需要客戶在場才能提供服務的行業。在企業內部，高聯系水平部門和低聯系水平部門應該分類管理。例如，從客戶的角度來看，加強聯系可以同時提高服務水平的部門，包括導購部門，而非聯系部門包括隔離程度比較高的內勤部門，都應該包括在高聯系部門中。反過來說，那些極端麻煩的客戶因此會降低低聯系服務業的工作效率。在這種情況下，必須采取一些減少聯系的方式，比如采用預約系統；或者干脆采用無需與客戶直接聯系的方式，例如電話自動應答系統。

另一種將服務運營進行分類的方式是施米諾在1986年提出的服務流程矩陣。施米諾根據兩個不同的方面來區分服務行業：聯系和個性化的程度高低，以及勞動力集中程度的高低。這種方法中一共有4個類別，分別是服務工廠、服務商店、大規模服務、專業服務。其中“服務工廠”同時具有較低的聯系和個性化程度，以及較低的勞動力集中程度。 “專業服務”，例如律師、咨詢師，將高度個性化的服務和很高的勞動強度結合在一起。最后是“大規模服務”，例如零售和批發，勞動力與資本的相對比例高于服務工廠，但是客戶個性化程度并不比服務工廠高。

從理論上來說，上述4個類別中的每一個都會遇到其服務流程有的挑戰。服務工廠和服務商店的流程中都存在大量的資本投人，因此資本運作和機遇的選擇就顯得異常重要。固定資本一旦投人就很難更改，為了盈利，必須最大程度地利用已經投人的部分，因此，對于管理者們來說，最大的挑戰就是如何應對難以滿足的需求高峰。服務商店和專業服務企業的困難則與高度的聯系和個性化程度有關，例如質量控制。

這種分類方法在很多方面都和前面討論的客戶聯系模型有很多類似之處，當我們根據問題的類似程度來對服務行業進行分類時，同一個板塊中的其他行業有很多可借鑒之處。施米諾提出了服務流程矩陣的另一個用途：企業經常伴隨著時間變化改變自身的定位。當他們在矩陣中的定位發生變化時，他們將面對不同的挑戰，由此采用不同的管理方法。

三、服務運營管理的重要性

在每一個發達國家中，服務業都在國家經濟中占據了十分重要的地位。按照國際公認的定義，一個國家服務業的產值占GDP 的比重超過50％時，就認為該國家已進人服務經濟時代。美國等發達國家早在30 年前就進入了服務經濟時代，而目前美國經濟中屬于“服務”領域的內容已高達80％左右，而且他們的分量只會越來越重。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注人了新的活力。

實際上，不僅服務業在一國經濟中所占的比例越來越大，而且制造業所創造的產值中也有越來越多的部分是由它們的服務性活動所創造的。因此，制造業企業也需要加強對服務運營的管理。這從另一方面說明了研究服務運營管理的重要性和緊迫性。

雖然服務運營管理在經濟領域中的地位如此重要，經濟學家們在過去還是疏忽了對它的研究，也正因為如此，那些有志于研究這個領域的管理者們將獲得更大的競爭優勢。其原因之一在于：以往許多傳統的運營管理工具和技術都是建立在產業革命和制造業的基礎上，雖然其中的一些如項目管理、流程分析和存貨管理對于服務領域來說同樣適用，但是當應用到服務領域中的時候，它們的結構和重點就和生產領域中完全不同了。

在一個企業的運營部門中，“人”確切的定義是那些切實產出產品和提供服務的人。而運營部門往往比其他任何一個部門都雇用了更多的人。因此，服務運營管理重要的一個原因就是它龐大的規模。如果一個人想成為服務運營系統里一名成功的管理者，他必須了解如何管理公司中最龐大的部門里所有的員工。

電力企業服務運營管理重要的另一個原因和它的傳統定義“轉換流程”有關，運營的核心內容應該是“完成一件事”―― 也就是產生產品和服務的過程，不論一個人在這個流程中的位置如何，他必須切實完成產生產品或者服務的工作。一位銷售人員必須將不同部門的人和資源組織在一起，去完成一次廣告活動；財務部門必須執行貿易指令；會計必須每天對賬，到月底的時候完成本月的賬本，而上述活動都包括了服務過程。