建筑公司績效考核管理辦法
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建筑公司績效考核管理辦法范文第1篇
關鍵詞：全員績效 績效管理 生產企業 班組承包
中圖分類號：F270
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）01-019-02
一、前言
次貸危機結束了美歐依靠資產泡沫和過度借債拉動需求的增長模式，導致金融市場持續大幅波動，市場信心動搖，大宗商品價格大幅下跌，全球制造業活動明顯收縮，全球需求的調整和金融收縮對中國出口、資本流入和流動性環境都產生了明顯影響，目前我國各個行業面臨著嚴重的產能過剩壓力，供求矛盾存在較大差距，各生產制造企業在市場競爭中處于嚴峻考驗。為了應對殘酷的競爭環境，生產制造企業必須降低成本、提質增效，通過精細化管理和科學的激勵政策來提高自身的核心競爭力以獲得生存和發展空間。為了體現組織結構服從于企業戰略的思想，更好地完成戰略目標，各生產制造業企業需要在原有管理模式基礎上，進一步細分業務單元，徹底打破“大鍋飯”格局，建設一個組織架構扁平、快速響應市場、風險可控、戰略協同、資源優化的創新型管理模式。
全員績效管理辦法旨在立足和穩定原有的組織機構基礎上，通過加強和完善企業內部的結算體系，全面理順企業的經濟秩序，夯實管理基礎，不斷提高管理水平和核心競爭力，使管理工作更加標準化、程序化、專業化、精細化和系統化，有效地促進生產制造企業的長遠可持續發展。
二、全員績效管理辦法的內涵
針對目前我國行業產能過剩的總體形勢及嚴峻市場競爭考驗，生產制造企業依據戰略部署，以先進的企業文化為基礎，結合自身實際情況，進一步實施劃小核算單位，深化創新機制、細化完善制度，實行全過程、全方位、全員參與的承包經營管理模式。此管理模式的創新性和先進性主要體現在以下幾個方面：
（一）依據企業價值鏈形成的“全過程”進行承包
即按營銷、設計、生產等價值創造過程作為相對獨立體系制定不同的承包方案分別承包。在充分調研的基礎上，根據各個體系承包單元承擔的工作任務特點，通過結合各項費用、工資的細化分解，將目標責任落實到各體系的基層承包單元，設立了各體系的核心考核指標，最終使承包經營改革貫穿公司運營的每個環節、流程及工序，構成無縫銜接的工作鏈。
（二）“全方位”——承包經營改革將覆蓋整個企業全面實施，堅決不留死角
將生產制造企業的下屬各單位和只能部室依照其應所負責的業務和責任的不同，分作三種承包類型，即三個承包中心，具備獨立業務的分、子公司可以獨立核算出利潤（包括對內對外）的作為利潤中心，負有利潤指標和利潤增長的責任，要承包利潤、現金流、合同簽約、應收賬款、存貨五大指標，按利潤計提全員的績效薪資。各個獨立業務分、子公司下屬的生產車間為生產中心，負有按時完成生產和控制生產成本和費用的責任和義務。生產體系各班組要按照生產臺份，采用完全的計價產值，對費用、進度、質量、安全等業績指標進行全面承包。各職能部室為費用中心，承擔在完成工作的同時降低管理費用的責任，各職能部門考核薪資（一般應為薪資總額的70%）在全額與利潤指標完成情況掛鉤后，還要與服務市場、服務生產、部門費用控制等指標掛鉤考核，以促進職能部門圍繞生產經營，做好配套服務工作。
（三）“全員參與”——真正實現“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”
全員績效管理辦法要從調動一線員工積極性入手，充分發揮基層組織的能動性、創造性，進一步清晰責、權、利，通過壓力傳導的方式，讓每名員工感受市場壓力，共同承擔企業發展的使命和責任，做到全員營銷，人人感受市場溫度。通過薪資福利與創利能力的掛鉤，充分調動每名員工的積極性、主動性，激勵全員同向、同心、同力，團結一致、奮勇拼搏，為生產制造企業實現跨越發展而不懈努力。其中，企業的領導班子要帶頭打破傳統的職務加業績薪資分配方式，通過工作重心向市場轉移，80%的領導班子重要職責放在市場，100%的領導班子薪資與抓市場成果掛鉤；其余各級領導與員工的薪資也和企業的效益與各自承擔的指標掛鉤。形成全員竭盡所能為客戶服務，尊重、了解、滿足、感動客戶，切實做到客戶稱心。全員步調一致推動生產制造企業向前發展，最終實現企業與員工的雙贏局面。
（四）以內部市場機制與管理信息化作為兩個支柱
在實行全員績效管理辦法后，為了更好地將目標分解，更好地劃分責權、貢獻，每個承包單元將變成獨立的經營體。它們相互之間是內部交易關系，因此必須建立其內部的交易體系，此內部交易體系以適應性為原則，不要求必須貨幣化，但要求數字化。內部交易體系建立之后，承包單元之間和承包單元內部的核算工作必然加大，同時在實行全員績效管理辦法后，對企業經營運作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，為了更好地管理和監控，生產制造企業要進一步加強和完善了管理信息平臺。
（五）“全員績效管理辦法”是四級戰略監控框架
為了避免出現“以包代管”，防止各個承包單元重當前利益而忽視戰略發展和長遠利益的情況出現?！叭^程、全方位、全員參與的承包經營管理模式”要從四級戰略框架出發對各經營體的生產運營進行監管。四個層面的戰略框架分別為：
1.財務層面，用財務指標即滯后指標監管，提供了組織成功的最終定義。戰略描述一個企業想要如何創造持續增長的價值。
2.客戶層面，目標客戶的成功為改善后的財務業績提供了一個主要佐證。除了衡量客戶成功的滯后結果指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率，客戶層面還定義了目標細分客戶的價值主張。客戶價值主張的選擇是戰略的中心要素。
3.內部流程層面，為客戶創造并傳遞價值主張。內部流程業績是隨后的客戶和財務結果改進的領先指標。
4.學習與成長層面，無形資產是持續價值創造的最終源泉。學習與成長目標描述了如何將人力、技術和組織氛圍結合起來支持戰略。
四個層面的目標連接為一條因果關系鏈。增強并使無形資產協調一致將改善流程業績，進而驅動企業走向成功。
（六）五個管控原則
1.以市場為導向，利潤最大化為原則。實行承包的目的是通過用外部市場內部化的手段更好地適應市場，增加利潤。
2.以提高管理效率、成本最小化為原則。劃分承包單元的依據是劃分后的管理效率是提高還是降低，管理成本是增加還是降低。
3.以釋放生產力，加強科技管理，保持可持續性發展為原則?！叭珕T績效管理辦法”注重的不僅僅是當前利益，更關注的是如何提高企業的核心競爭力和競爭優勢，以利于企業的長期發展。
4.以提高質量保證為原則。各個承包單元承包后，要避免重數量而輕質量，應以質量保證作為企業發展的基礎，因此在承包體系中要建立質量追溯機制。
5.以堅持安全生產為原則。安全生產是企業的生命線，是企業生產經營必須堅持的宗旨。
（七）六個實施階段
“全員績效管理辦法”的實施共分為調研、設計、培訓、試運行、全面實施和跟蹤糾偏等六個階段。
三、全員績效管理體系的構建
實行全員績效管理辦法是需要經過長期廣泛的調研準備，和反復的論證，要堅持從群眾中來、到群眾中去的原則。在實施前要組成以生產制造企業領導為核心的承包改革領導小組，征調人力資源部、財務部、生產部、市場部、企管部等相關職能部門的精兵強將組成專項的工作小組，共同推進承包改革的進程。組建的工作小組應包括定崗定編、經營計劃、承包方案、工資方案、宣傳和培訓等工作組，各司其職地高效開展前期具體籌備工作。
其中定崗定編小組對現有人員的編制、結構、職責任務等相關情況進行逐一核實與梳理，確保材料的數據的準確性。在工作執行中，堅持人崗匹配的原則，結合生產制造實際情況，確定定崗定編的方案。此方案應能夠進一步規范生產制造企業各體系人員的結構比例，以生產經營一線人員為軸心，實現了人力資源的有效配置，使得人盡其才，才盡其用，增強了公司的發展后勁。
工作小組人員還經常到各個班組觀察并記錄生產中的實際情況，向一線員工及班組長詢問意見和建議，采取口頭詢問和調查問卷的形式來搜集大量一手資料。并針對搜集上來的問題，工作小組要通過專項會議一一討論，經反復論證研究出多項解決方案，再向各方面專家征求意見，以便提高方案的科學性。在初步確定了包括內部結算體系的方案之后，經過比較，最終選擇了具有代表性的一些班組作為試點單位。工作組還要對試點班組和相應的管理人員及班組長培訓，向他們講授承包管理的內涵及具體實施步驟，由各班組長組織班組內部學習，實踐和執行。同時為了保證方案可以更好地全面實施，要加快信息化建設，完善信息化平臺。
在建立全員績效管理體系時要本著效率、控制、真實性的原則，根據現行管理體制和管理層級來建立績效考核管理體系。首先，要明確實施績效管理遵循的基本原則，突出業績，分層分類逐級考核；要量化評價，簡明實用，突出重點；要注重結果考核與過程考核相結合，業績考核與素質考核相結合。其次對全體員工進行合理分類是實施考評的前提。根據崗位的關鍵職責，一般可將全體員工分為四個類別：領導類管理人員、一般管理人員、專業技術人員和操作服務人員。第三，要編制績效管理的具體實施方案。方案的主要內容包括：績效管理的對象及其分類、績效考評的內容及文本、績效考評的周期及頻次、績效考評的程序及流程、績效考評的標準與方法、績效考評的核算及兌現、績效的跟蹤與反饋、績效管理的機構與職責等。第四，要建立了跟蹤管理與協調反饋的體系維護機制。跟蹤管理與協調反饋是績效管理能否持續有效運行的重要環節。實施跟蹤管理就是發約人定期了解受約人業績指標完成情況，對受約人進行相應的指導與幫助，防止和糾正業績考核中出現的虛假行為。如被考核者對考評結果存有異議，可向考核者提出，雙方協商解決，協商未能解決，被考核者首先向隔級主管申訴，如仍未予解決，可向更高一級主管反映。并通過在實踐中多次反饋調查情況，及時修改和充實理論體系和方案。
四、全員績效管理辦法的意義
通過建立有效全員績效管理體系，可以使生產制造企業的廣大員工及時地進行工作反饋，進一步明確自己所具有的責、權、利，促使其揚長避短，不斷地提高績效水平，努力提升自己的技能與素質水平。同時評估結果又可以為員工薪酬、企業培訓、責罰獎懲、職務晉升等人力資源管理提供令人信服的客觀依據。因此，建立全員績效管理體系，可以將員工的個人目標同組織目標協調一致，使員工的個人發展與組織發展同步，從而最大限度地發揮潛力，提升企業績效。
實施全員績效管理是深化生產制造企業改革的一項重大戰略部署，是其提升管理水平和核心競爭力的重要手段。建立起科學嚴謹的全員績效管理體系，既能準確衡量評價每個員工的實際表現和工作業績，也能客觀反映其素質短板和潛能優勢，也必然能夠實現企業發展與員工個人發展的雙贏。
參考文獻：
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建筑公司績效考核管理辦法范文第2篇
關鍵詞：績效考核；問題；對策
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）30-0055-03
績效考核是人力資源管理實踐中最具實際意義的部分。提高績效是企業孜孜追求的目標，而企業績效的實現依賴于員工的績效，因此，對于企業來講，建立一套完整、科學和規范的員工績效考核體系至關重要。由于員工目標與企業目標存在著不一致，使得員工績效考核制度無論現在還是將來都可能是企業最難設計和操作的環節。因此，探究企業的員工績效考核體系的設計極具現實意義。
本文以LJ公司為案例，對其員工績效考核體系進行了分析研究。根據當前該公司面臨的經營環境，運用國內外績效考核理論及相關技術、方法，分析該企業績效考核中存在的問題，探討與之相適應的現代企業績效考核機制，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，提高該公司績效考核的科學性和有效性，提高企業人力資源管理的水平從而實行企業戰略目標。
一、LJ公司的員工績效考核現狀
LJ公司職工考核建立三級考核組織，一是成立廠考核領導小組，由廠主要領導任組長、副組長，其他領導班子為小組成員；二是考核工作領導小組下設考核小組，成員由人力資源部、政治工作處和各部門負責人組成，負責組織協調廠員工年度考核工作；三是廠各部門和各二級單位相應成立考核工作領導小組，具體負責本單位專業技術人員、技能操作人員的年度考核工作，組長由各單位負責人擔任，成員主要包括單位其他中層領導、工會主席及班組長、工段長、技術組長、職工代表等。
考核內容為“績、勤、能、績”四個方面，考核采取日常考核，領導小組測評與考試相結合的方法。專業技術管理崗位日?？己酥貜墓ぷ鹘Y果、工作過程、德與勤、能力與發展等四個方面進行。技能操作崗位人員的日?？己酥貜耐瓿扇蝿?、工作態度、勞動紀律、安全生產、獎懲等五個方面進行。
二、LJ公司現有績效考核體系存在的問題
盡管LJ公司對員工績效比較重視，建立了相關的考核辦法，但實際效果并不十分理想，稱不上是真正意義上的績效管理，主要存在以下幾方面的問題：
1.企業績效考核與企業戰略相脫節，導致績效考核系統對企業發展目標缺乏支持作用。LJ公司各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解達到的，而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關系。部門負責人很少關注公司戰略和整體經營績效，只是僅從本部門出發制各自提出績效考核目標，然后報公司審核。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標，這樣導致了部門努力工作的結果可能對于企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值，難以引導所有員工趨向組織的目標。
2.績效管理僅僅成了人力資源部的責任，其他部門敷衍了事。這是關于績效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當人力資源部組織業務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業務主管往往會強調業務工作的重要和復雜，認為績效考核工作不產生增值的行為，浪費他們的時間和精力，在進行考核時，業務主管往往根據自己下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務”，或不愿得罪下屬，想讓人力資源部門代勞替他們評價了事，而這樣的評價結果不僅不能準確地反映員工的實際績效，而且最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。
3.績效指標的設置缺乏科學性。第一，LJ公司采用的績效考核指標過于空乏，沒有根據企業的戰略規劃、業務流程、業務特點、發展階段、組織特性、員工特性等進行深入分析，導致考核的關鍵指標不具備實現發展戰略、提高企業整體績效的作用；第二，考核標準缺乏系統性和完整性，對員工業務能力的考核屬于空白；第三，定性指標過多定量指標過少，導致考核缺乏科學性；第四，僅考核任務績效，沒有對周邊績效考核，導致公司整體協調性下降。
4.考核方法和技術過于簡單，員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡單，平時進行的考核設計不合理，基本流于形式，完全依賴于年終述職測評，形式過于簡單（主要采用民主評議的方式，本單位的員工坐在一起，由人事部門的同志發發言，大家在幾分鐘內互相打打勾），有應付差事之嫌。同時也說明員工不把績效考核當回事，沒有意識到績效考核的重要性，沒有真正參與到績效考核中來。
5.公司的績效考核雖然名言上是針對全員的考核，但從實際情況來看，由于行政人員和多數管理人員的績效考核主要是年終考核，因此，形成了績效考核只對下、不對上的現象。尤其是對企業高層領導者缺乏相應的績效考核管理。長久以往，存在于績效考核過程中實際的不平等必然危及公司整個績效考核制度的和推行實施。
綜上所述，LJ公司現行的績效考核制度已經與企業的發展不相符，在留住人才、調動員工積極性、提高員工和組織績效實現企業發展戰略等方面起不到任何作用。相反，存在的問題已經在很大程度上制約了LJ公司發展。
三、LJ 公司績效考核體系改進措施
（一）確定績效考核對象、考核內容
根據LJ公司的組織結構，對全體員工分三類進行績效考核，各類績效考核指標內容構成如下：
第一類為高層管理者，主要指總經理、副總經理。主要考核內容：平衡計分卡四個維度指標和管理能力。
第二類為中層管理者，主要指各部門負責人。主要考核內容：部門關鍵業績指標、管理能力、工作態度。
第三類為基層員工，主要指各部門技術人員、管理人員、業務員、各類操作工。主要考核內容：崗位關鍵業績指標、工作態度、工作能力。
（二）建立與公司戰略匹配的員工績效考核指標體系
利用平衡計分卡把LJ公司戰略目標細化為財務指標、顧客指標、內部流程指標、創新指標和員工指標五個關鍵績效因素，從這五個方面建立公司層的關鍵績效指標如下：
1.財務角度：LJ公司的財務評價包含四個對股東很重要的指標。資本收益率和資產周轉率反映了對短期結果的偏好；可控資本回報率表明了企業希望減少由于業績的預期外波動而引起的歷史不確定性，盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。財務類指標從企業的財務報表中計算獲得。
2.客戶角度：在過去的十幾年里，LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為用戶提供最新最好的科技產品，推動中國化工基礎產業的發展。面向未來，公司將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業、大行業大企業四類客戶的需求，為其提供針對性的產品和服務。LJ公司的全面客戶導向包括市場份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個指標。企業根據自身經營模式，通過投訴信、地區銷售的反饋、服務代表、“神秘顧客”這些程序完成對客戶滿意度和渠道支持滿意度指標的統計。關于市場份額的信息不能從公開的信息中獲取，企業聘請了一家市場調研公司對其每年目標市場的表現進行調研。客戶盈利率從財務報表中計算獲得。
3.內部流程。LJ公司從日常營運和售后服務兩個角度控制內部流程，在部門內部、獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯系、規章和規范。產品從開發到最終消費要經過：需求調研—產品規劃—產品定義—產品開發—測試鑒定—工程轉化—采購—生產準備—生產制造—品質測試—產品運輸—市場準備—分銷—用戶服務—信息反饋諸多環節。企業通過日常營運和售后服務與這些環節建立同步的、覆蓋各個工作環節的流程。日常營運指標通過綜合評價材料庫存周期、材料積壓損失、單位運輸費用、滿意度。售后服務指標用售出產品次品排除及時率表示。
4.創新角度：LJ公司創新戰略指標設置的基礎仍然是對客戶需求的調查研究，通過定義新市場、新客戶和現有客戶產生的新需求，不斷加大對研發技術的投入和研發體系的建立。用新產品銷售收入比例、R&D占總銷售額比例、產品研發設計周期指標衡量企業的創新能力。
5.員工角度：LJ公司的文化理念是把員工的個人追求融入到企業的長遠發展中去，使員工在企業的發展中實現自我價值，把員工的滿意度、員工培訓率、員工生產效率和員工流動率作為內部客戶的滿意度。
（三）確定員工行為指標考核標準
1.各部門的員工行為指標根據部門職責、部門性質和部門工作產出，以客戶滿意為導向進行設定，這里的客戶包括外部和內部客戶，部門間工作產的相互輸入輸出也是客戶關系，所以內部客戶需涵蓋上級、同級和下級。
2.各崗位的員工行為指標包括能力指標和態度指標，根據崗位性質和職責不同，把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術類崗位，一般管理、中高層管理人員四類，每一類別的崗位采用相同的評價指標標準，但根據崗位特點賦予不同的權重。各指標在《績效考核表》中直接體現。
3.根據LJ公司的宗旨、目標和實際流程，確定員工行為參考標準的細化表。
（四）確定績效考核指標權重
某一個考核指標的權重是指賦予該指標的一個系數，它代表了該項指標在整個考核指標體系中的相對重要程度和對整體績效的相對貢獻大小。權重的分配也就是對象不同側面的相對重要程度的定量分配，對各評價因子在總體評價中的作用進行區別對待。
在分配權重時既不能單一化、片面化、極端化，也不能搞平均，同時還要注意現實貢獻與未來發展相結合。結合LJ公司的自身特點和具體情況，采用專家咨詢或內部專家小組意見法，按重要程度排序確定考核指標權重。所謂按重要性排序法就是將考核指標按照其相對而言重要性依次排序，最終根據每個考核指標的重要性得分在績效考核指標體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個考核指標的權重。
（五）組織保證
績效考核是一項非常重要的工作，需要全體員工和各級主管的積極參與，各司其責，而合理的組織機構和職責分工是這項工作順利開展的組織保證。
1.成立公司績效考核管理委員會?？己斯芾砦瘑T會是LJ公司績效考核事務的最高決策機構，由集團公司領導班子成員、人力資源部、企業管理部、工會負責人組成?？偨浝砣挝瘑T會主任，辦事機構設在人力資源部。
績效考核委員會主要職責：負責審定LJ公司績效考核系統的修訂、完善；負責考核管理辦法及相關制度修訂的審批；最終處理部門、員工的考核申訴；最終綜合權衡調節整體考核結果；對人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結果及企業管理部門的考核進行審議和批準；直接參與對所屬公司和部門的評分。
2.人力資源部主要職責。人力資源部負責LJ公司績效考核系統的完善，修訂員工績效考核管理辦法；對員工績效考核工作進行培訓與指導，對各部門內部績效考核過程進行監督與檢查；規范考核過程，組織各部門考核主體對被考核人進行評分；匯總統計考核評分結果，交總經理辦公會決策處理考核異議；建立考核檔案。
3.企業管理部主要職責。企業管理部負責匯總各部門月度和年度計劃作為部門月度和年底考核的基礎，組織實施部門考核，收集、傳遞考核數據，統計匯總各個部門的評分結果；提出部門的績效考核結果，交總經理辦公會議決策；會同人力資源部門對部門內部考核過程進行監督與檢查；通報部門月度、年度考核工作情況；協調、處理部門考核具體事宜；將部門考核相關結果通知各相關部門和人力資源部。
4.各部門負責人主要職責。各部門負責人負責本部門考核工作領導工作；負責處理本部門關于考核工作的申訴；負責糾正本部門考核工作中不規范行為；負責幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計劃；負責本部門員工的考核評分及考核等級的評定；負責本部門員工的面談，并幫助員工制訂改進計劃；根據績效考核系統向人力資源部和企業管理部提供反饋。負責本部門月工作任務考核信息的傳遞上報、存檔；負責本部門員工績效考核信息的傳遞上報、存檔等。
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建筑公司績效考核管理辦法范文第3篇
一.建立了法人治理結構，員工結構日趨合理
公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務工、臨時工的用工概念，建立了內部人才市場競爭機制，對各單位所需人員，實行競聘上崗，雙向選擇。
1、建立了公司法人治理結構。相繼設立了董事會、監事會，聘任了公司總經理。又通過在建設工程總公司范圍內競聘，聘任了公司副總經理、四部一室主任、分公司經理15人。通過在公司內外部參與競聘，使工作能力強，業務水平高的管理人才脫穎而出。
2、打破員工身份界線，優化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實現一個以長期勞務合同為主，短期勞務合同為輔，臨時合同為補充的勞動用工體系。除管理人員外，對剩余的全體員工全部進入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。
3．公司人員結構日趨合理。公司現有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務工128人，臨時工80人。其中：機關63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達分公司88人，運輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結構日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總人數的84%。
二.推陳出新，認真搞好人事勞資工作
1.對公司人事勞資業務流程進行再造
根據公司原人事勞資業務流程，結合有限公司實際，對我公司人事勞資業務流程進行了再造。包括人事勞資部崗位職責、人力資源中心的崗位職責、人員調動手續、員工考勤制度、員工工資獎金發放、公司績效考核等規章制度。并編制了工作制度6個，下發文件4個、公務通知6個，使公司人事勞資管理工作相互協調、密切配合、精干高效。2.認真做好員工工資和獎金的發放工作
面對公司生產人員分散，工資發放有一定困難，我們針對不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎金及時發放到每一位員工的手中。
2005年共發放工資442.3萬元,其中:機關59.8萬元,安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達分公司70.6萬元，運輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。
2005年共發放獎金588萬元,其中:機關62.4萬元,安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達分公司115.7萬元，運輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。
3.認真做好員工工資的套改工作
根據總公司的要求,2005年我們對員工工資進行了兩次套改。由于公司重組整合,歷史原因多，工資套改難度大,問題多,我們在尊重歷史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實惠。第一次補發工資7.1萬元,第二次補發工資39.5萬元。
三.加強績效考核，制定了合理的辦法
為了充分發揮*有限公司整合重組的優勢，公司以搞活內部分配機制為突破口，以提高經濟效益為目的，突出對各責任單位和部門進行考核與獎懲，并加大對第一責任人的考核與獎懲力度，從而充分調動全體員工的生產與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實現公司的生產經營目標。主要辦法是經營放開搞活，績效考核掛鉤。
考核時以各責任單位和部門的工資（費用）總額為主要依據。工資總額是基礎工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補貼之和（部門為管理費用），工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現。公司全年核定完成產值1.5億元,實現利潤2550萬元,工資總額842萬元，費用總額714.6萬元?？己朔钟薪洜I指標單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對領導班子的考核，對公司領導班子實行風險抵押金政策,共收風險抵押金116萬元。
四.認真處理好人事關系,解除領導的后顧之憂
為了正確處理好人事關系，解除領導的后顧之憂，我們積極加強與各部門、各分公司的聯系和溝通，及時掌握員工的新情況、新動態，保持員工隊伍在有競爭的情況下保持穩定，有什么重要事情及時向領導進行匯報,使人力資源為公司的生產經營起到最好的保障作用。
1.加強人力資源中心人員的管理。對公司人力資源中心的人員進行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業觀念，自覺提高技術業務水平，通過達到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。
2、做好集體工的穩定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對88名集體工有償解除勞動合同的工作出現多次反復，為此我們進行了深入的調查、了解和咨詢，細致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。
3、做好勞務合同工的續聘和新聘工作。對公司符合條件的128名勞務合同工進行了續聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報過到的人員；對符合轉勞務合同工條件的50多名臨時工進行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲備了人員力量。
4、對長期不在崗員工進行了清理。通過清理共有37人長期不在崗。經過耐心細致的做工作，現辦理內部待崗9人，協議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。
總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。版權所有
五.認真抓好員工培訓，提高了員工整體素質
為了提高公司員工的整體素質，我們給員工創造了繼續培訓、轉崗培訓等多種培訓的機會。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學技術重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時，員工對自身業務水平、技術操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓和轉崗的要求。公司根據工作實際，分別針對不同情況進行了培訓，通過培訓使一些員工的素質得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。
為了抓好培訓，公司專門成立了培訓領導小組，并結合實際,制定了2005年度員工教育培訓計劃，以文件形式下發到各單位。今年共完成的主要培訓項目有：管理人員培訓、科級干部項目經理培訓、轉崗焊工培訓、預算人員培訓、財務人員培訓、技術人員培訓、文秘宣傳培訓、人事勞資培訓、焊工培訓、管工培訓、煨彎工培訓、職工技能鑒定培訓等，培訓主要以脫產和半脫產的形式進行，培訓人員達216人，員工培訓率達到38.7%。
六.建立了新的薪酬與績效考核體系
公司原薪酬多年來一直執行原長慶石油勘探局勞動工資管理辦法和標準，已經不適應市場經濟和有限責任公司體制的要求。根據公司目前的發展趨勢和生產經營工作實際，同時為了充分發揮薪酬與績效考核體系激勵員工，挖掘員工的潛力和創造力，提高企業競爭力，盡快實現公司中長期戰略目標,公司自整合重組開始，就對薪酬改革進行了大量的宣傳和引導。公司專門成立了薪酬改革領導小組，對薪酬體系和績效考評進行改革。經過和西安交通大學管理學院合作，對整個體系進行了科學合理的設計，設計時堅持了按勞分配，定崗定薪；堅持了公平性，激勵性；堅持了全面改革、兼顧歷史；堅持了科學性與靈活性相結合的原則。目前整體設計方案初稿已經拿出來，有望經過董事會審批后，明年貫徹實施。
七.存在的問題和明年的工作思路
當然，我們的工作還有很多不足之處，還要請上級領導給予批評和指正。目前存在的主要問題有：
1．在工作思路上需要進行改進，正確領會領導的意圖,并加以貫徹實施。特別是在處理人事關系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產生。
2．需要建立人力資源儲備庫，為公司儲備各類人才。同時加大員工的培訓力度，全面提高員工整體素質。
3．愛崗竟業的精神還不夠，需要對本部門工作人員在這方面進行灌輸和引導。
面對明年的工作，我們深感責任重大，要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：
1．加強人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎工作的管理。
2．隨著新的薪酬和績效體系的出臺，宣傳貫徹實施是明年的工作重點。主要內容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級別認定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。
3．對內加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質；對外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲備庫，為公司生產經營儲備各類人才力量。
建筑公司績效考核管理辦法范文第4篇
關鍵詞 成本；控制
1.工程概況
某職工高層住宅樓工程，屬于框剪結構，建筑面積17295m2；合同造價：2507萬元，合同工期：2009年 3月 20日至2010年1月28日。
2.工程投標預算報價分析
本工程采用最高限價定額估價計價報價方式：1）預算價：2653.88萬元；限價：2632萬元；中標價：2519萬元。2）投標預算價中價差合計為：134.88萬元。3）投標預算中設備合計為：1760948.5元。
3.工程合同價款的約定
采用可調價格合同，合同價款調整方法：合同價+設計變更+經濟簽證，工程師確認的設計技術變更和經濟簽證；執行烏魯木齊市有關部門當年頒布的同期調整文件；投標預算內的暫估價需由發包人、承包人、造價監控方、監理方共同核定可調整，材差只計稅金；超出投標報價以外的材差部分，只計稅金，不執行投標報價浮動率；投標范圍內的調增調減部分執行投標報價浮動率；報價范圍外的新增項目、設計變更、經濟技術簽證依據招標文件投標采用的定額、估價表、費用定額計價方式，并執行投標報價浮動率。
4.工程項目目標責任制的確定
4.1 項目目標管理責任人的確定
項目經理作為項目管理第一責任人，主任工程師、安全員、技術員及資料員作為第二責任人，建立以項目經理為中心的群體責任制。
4.1.1 第一責任人責任、管理權限及利益 1）第一責任人向公司承擔工程項目的施工管理責任，即工期責任，施工質量責任，施工安全、綜合治理責任，文明施工現場達標責任，目標成本的超支責任，并負責工程的進度款申報、回收工程款、工程回訪維修工作等。享有工程目標成本節余分成的利益及承擔目標成本超支等施工管理責任。第一責任人對工程項目管理范圍主要包括目標成本管理、質量管理、工期管理、安全（消防）管理、合同履行、施工組織管理等；2）第一責任人的利益：基薪+目標成本結余分成。①基薪：按公司的工資管理辦法執行；②目標成本結余分成：第一責任人享有目標成本節余的40%, 其中50%待工程決算定案后核發，50%作為風險基金留存公司轉為后續工程風險抵押金使用。風險基金的兌現：經審計后，按收付實現制兌現。
4.1.2 第二責任人責任、管理權限及利益 1）第二責任人責任、管理權限：第二責任人向項目部承擔工程項目管理責任，即工期責任，施工質量責任，施工安全（消防）、綜合治理責任，文明施工現場達標責任，目標成本的超支責任，并參與工程結算的編制審核，辦理竣工手續等。2）第二責任人利益：基薪+績效考核工資+團體協作報酬+目標成本節余獎勵。①基薪工資：按月發放，基薪工資標準執行公司企業管理辦法；②績效工資：按季度考核發放，績效工資核發標準執行公司管理辦法；③團隊協作報酬：核發標準為基薪工資年度總額的30%，按責任書中五項目標完成情況發放，待工程竣工決算定案及目標考核后分段發放；④目標成本節余獎勵：第二責任人享有目標成本節余的30%，待工程決算定案及目標考核后按標準發放。
5.工程項目成本管理控制措施
成本控制措施：1）人工費控制措施。勞務及專業分包按《公司勞務及專業分包招投標管理辦法》，實行招投標。按圖紙基礎預算，確定分項工程單價、數量、施工承包范圍，通過分包合同進行控制；2）材料費的控制措施。大中型材料通過招投標及詢價方式控制采購價格。輔助材料折算成費用，實行勞務分包作業人包干使用；3）施工機械使用費及周轉材料租賃費的控制措施。編制工期形象進度計劃，確定設備、周轉材料的租賃時間，超出鎖定時間發生的費用進入項目成本；4）根據工程特點，制定施工方案，采用新技術，新材料等措施降低施工成本。
6.工程項目目標責任制成本經濟分析
6.1 目標成本界面劃分確定
1）臨時設施費：進入分公司成本，項目部管理，管理責任由項目部承擔；2）管理人員工資：執行公司管理辦法，不進入項目成本；3）業務招待費：核準基數，不進入項目成本，特殊費用報分公司核準；4）辦公費、差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、保險費、工程維修費、工程排污費和其他費用進入分公司成本；5）所有的垂直運輸費及周轉材料租賃費不計入目標成本（周轉材料因管理產生的報賠修理費及超出目標工期所產生的周轉材料租賃等費用進入項目部目標成本）；6）目標成本中含責任人在整個項目施工中的全部協調費用。
6.2 目標成本確定
目標成本的控制指標：1）鋼筋工程：工程量按結算工程量下浮率作為目標控制量；2）砼工程：工程量按結算工程量下浮率作為目標控制量；3）模板工程：依據施工組織設計，剪力墻按兩層的剪力墻面積作為目標控制量。頂板、梁按三層的頂板、梁模板面積作為目標控制量；4）土方工程：按實際結算工程量作為目標控制量。單價按實際價包干；5）腳手架工程：工程量按建筑面積×勞務合同單價作為目標控制值；6）砌體工程：磚量按結算量扣除20%砂漿量，陶粒砌塊按結算量扣除17%砂漿量作為目標控制量；7）輔材折算成費用，按勞務合同價包干；8）抹灰及涂料粉刷工程：抹灰按結算量扣除剪力墻面積（剪力墻必須達到清水墻標準）；9）勞務費：主體按暫控價，結算按分部分項單項計價，按實際工程量結算計入；10）垂直運輸費：超出主體目標工期所產生的周轉材料租賃等費用進入項目部目標成本；11）施工過程中，因責任人在管理中出現問題引起的相關費用，全部進入項目部成本。
7.工程項目目標責任制考核
依據《項目施工管理目標責任書》，采取百分制考核辦法，對五大責任目標分別進行考核。即：經濟指標占50%，安全生產占25%，工程質量占10%，工期占10%，文明施工現場占5%。分項達不到目標，按以上比例核減。
目標成本結余獎勵，待經營結果確定后，項目盈余部分按責任目標考核結果，對項目第一、第二責任人進行再分配。
第一責任人由公司考核，第二責任人由公司和第一責任人考核。
建筑公司績效考核管理辦法范文第5篇
一、成果背景
當前隨著國內外經濟形式的日漸嚴峻，建筑市場競爭也愈演愈烈，施工企業創效空間愈來愈小。企業創效管理面臨的主要難題一是市場競爭形勢嚴峻，項目創效前景不容樂觀。二是重攬輕管，重干輕收，造成項目收益流失。三是以“崗位評價，以崗定獎”為原則的原考核機制，已不能滿足科學系統管理項目的需要。
長期以來，公司考核兌現機制主要以“崗位評價，以崗定獎”為原則，同時各部門在制定考核兌現辦法時各自為戰，沒有形成系統的考核兌現機制?？己藘冬F效果不佳，員工的收入水平基本取決于所在崗位，使得同一崗位員工間干好干壞一個樣，沒有充分發揮考核兌現機制的激勵和約束作用；考核兌現存在空白點，對收尾項目沒有制定獎罰辦法，造成收尾項目無人愿管，效益流失；兌現不及時，沒有起到激勵作用，員工缺乏創效的主動性。
如何建立科學有效的績效評價體系， 進一步發揮績效考核導向作用，增強群體創效意識，實現企業、員工風險共擔、利益共享、共同發展，成為提高施工企業持續有效發展的重要課題?！八碾A段七步兌現法”績效考核機制的實施針對以上進行了有益探索。
二、成果的主要內函
績效考核的目標是實現“企業增效、職工增收”，在公司內部形成“以效益論英雄” 的創效氛圍，實行貢獻與收入緊密掛鉤的分配機制，最大限度的調動全員的主動性、積極性和創造性，實現“風險共擔、利益共享”。構建 “四階段七步兌現法”績效考核機制，實現“員工多勞多得，誰創效誰收益”，打破效益工資分配的平均主義，重點實現了以下六個方面的管理效果：
1、擴大考核兌現范圍，將工程運行的全過程納入考核兌現，實行項目從跟蹤承攬到竣工交付清欠完成的全過程考核兌現，解決了收尾項目無人愿意管的問題。
2、建立以創效為基礎的考核評價體系，整個考核兌現均以創效為基礎，以提高綜合收益率為根本，做到“企業拿大頭，員工得實惠”，充分調動全員創效的積極性。
3、充分體現“現金為王”的經濟管理理念，一切兌現均要以變現為基礎，在效益變現以前先進行預兌現，等資金全部回收后再進行足額兌現，防止項目前盈后虧，獎金無法追回。
4、強調兌現的及時性，在過程當中及時進行預兌現，剩余部分由財務掛賬，防止由于項目資金回收期長，人員變動大，無法進行最后兌現，挫傷創效人員的積極性。過程當中的及時兌現也能提高員工創效的主動性。
5、實行按貢獻大小分配獎金，打破了傳統按崗按職位拿系數的分配獎金的“大鍋飯”，真正做到誰創效誰得獎，提升了全員創效的原動力。
6、通過全員投標經營、索賠經營和成本管理經營這三次經營提升了企業總體收益。
三、成果內容
“四階段七步兌現法”把項目運行的全過程分為經營投標階段、項目建設階段、項目結算階段和項目收尾保修清欠階段。在每個階段都制定了相應的考核兌現辦法。主要的考核兌現辦法包括：第一階段經營投標承攬任務獎勵兌現，本階段分三步兌現，第一步為中標領取通知書后，第二步為項目責任預算編制完成并簽訂項目責任預算合同后；第三步經營創效獎勵，是對標前創效提升項目收益實行“一事一議一兌現”；第二階段責任成本效益考核兌現，本階段分一步多次兌現，階段考核形式為固定周期考核和項目進度階段考核相結合，考核階段進行兌現；第三階段索賠和結算創效的考核兌現，本階段分二步兌現，第一步為創效與索賠事件（或工程結算）成立，按項目應兌現額的30%兌現創效與索賠獎金，第二步為項目工程結算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現變更索賠獎勵一次全部兌現完畢。第四階段竣工項目末次考核兌現，本階段債權全部收回，債務全部了結，最后一步兌現。
（一）經營投標階段 經營創效的考核兌現
經營投標的質量關系著項目經濟效益的好壞。公司這幾年一貫堅持“經營承攬注重收益”和“三不攬”原則，實現了自攬項目無凈虧損項目，這主要得益于經營獎勵機制的完善。
1、承攬任務的獎勵兌現。
公司《經營工作考核獎懲辦法》規定對于公司承攬中標項目經營獎勵采取兩步獎勵方式，第一步為：項目中標并領取中標通知書（或簽訂施工合同）后；第二步為：項目責任預算編制完成并簽訂項目責任預算合同后，測算綜合收益率達到規定收益率或者在規定收益率以上的項目，根據收益率實施獎勵，綜合收益率在規定收益率以下者不進行第二步獎勵。獎勵由公司經營部門依據責任大小、貢獻多少，提出分配方案，經公司分管領導審核主管領導批準后分步發放。這樣就杜絕了項目部為完成承攬任務急病亂投醫，從源頭上提升了項目收益。
2、經營創效的獎勵
標前創效作為提升項目收益最常用的方法在公司自攬項目中體現最為明顯。據統計公司每年因標前創效額提高上交比例達到一個百分點以上。
對經營創效實行“一事一議一兌現”。獎勵比例為創效額的1%～2%，獎勵經營責任單位和配合投標單位，獎金分配方案由經營責任單位提出，經收益單位確認，報認定單位審查，經公司主管領導批準后實施。
經營創效考核兌現的實施，杜絕了承攬和效益脫節的現象，規避了項目虧損風險，在建筑市場競爭日益激烈的大環境下，確保了企業經營生產規模的擴大和綜合收益的穩步提升。
（二）項目建設階段 責任成本預算效益考核兌現
施工過程中公司實行“聯崗聯產聯效”的效益工資兌現制度，重點是突出聯效。
1、統一責任預算編制費用核定的標準，讓項目在一個起跑線上
責任成本預算編制中執行的是公司平均先進的原則，在核定管理費、臨時設施費、其他直接費、安全文明費、周轉材料和大型機械等費用時公司制訂了統一標準。例如公司規定建筑面積在10萬平米以下的項目核定管理人員為20人，工期為22個月，費用包干。項目部減員不減管理費，工期增加、增資調資一律在責任利潤、索賠創效和結算中產生的利潤解決。這樣即維護了責任成本合同的嚴肅性，同時鼓勵項目減少管理人員配置比例增加責任利潤，提高員工收入。
2、嚴格進行階段考核，獎罰分明
由于公司施工的多數為常規房建項目，房建項目的主要特點一是可調價合同，總價不固定，計價不規范，許多項目過程當中業主甚至一次計價都沒有，就憑最終結算確定工程總收入；二是資金到位率低，拖欠工程款、打折付款成為市場常態。這樣就造成過程當中收入業主沒有認可，僅憑我方單方計價計算收入，收入真實可靠性有折扣；三是業主資金不到位項目收益變現困難。在這種情況下責任利潤的準確確定就變得十分困難，很難實現責任利潤的全額兌現。根據公司的特點我們在效益工資兌現中實行了“工資抵押、過程預兌、末次兌現、虧損重罰”的兌現原則具體方法如下：
（1）責任成本考核實行隨機考核和階段考核相結合的原則
①每年二、三、四季度進行固定考核。
②大型項目分為±0以下工程考核、主體工程考核、竣工考核。
③群體項目、鐵路、公路工程獨立的單位工程完工后進行考核。
④責任預算執行異常的項目根據需要進行考核。
（2）責任利潤的認定
根據經公司審定的已完工程預算扣除應交企業費用和稅金為責任預算額，責任預算額與實際成本開支的差額為責任利潤。
（3）責任利潤工資的計提
責任利潤工資計提的原則：根據項目實現責任利潤水平和企業年度工資計劃實行總量控制；項目責任利潤率在規定比例以內的責任利潤工資計提總額不超過責任利潤的80%，責任利潤率規定比例以上部分責任利潤工資計提總額不超過責任利潤的60%。在不突破責任利潤工資計提總額的前提下，施工過程考核責任利潤工資的計提比例如下：
①主體工程考核、季度考核計提責任利潤工資不超過責任利潤的60%；單位工程竣工考核、年度考核計提責任利潤工資不超過責任利潤的70%。
②為促進企業提升生產規模和人均勞動生產率，按建安產值的1‰計提規模效益工資（產值不含對外分包產值）。
（4）責任利潤工資的兌現
①責任利潤的兌現應堅持誰負責誰受益的原則，嚴格按照各責任中心創造的責任利潤大小和工作業績分配，不得搞平均主義。
②項目部（指揮部）班子成員[項目經理（指揮長）、書記、專職副書記、副經理、三總師等]、分項目經理、計劃和財務主管責任利潤工資兌現與上交款貨幣完成情況掛鉤，完成上交款的責任利潤工資按80%兌現，另20%財務部門掛帳轉為項目竣工考核抵押金；沒有完成上交款的按50%兌現，待完成上交款后再兌現30%。
③項目部責任利潤工資發放一律編制《責任利潤工資發放審批表》，按規定程序審批后由財務部門組織發放，對違反兌現規定的責令改正后方可發放。對于不按公司規定發放的，公司將收回此部分責任利潤，并對相關責任人進行處罰。
④項目部在分配效益工資的時候，可以在公司批復的總額范圍內，采用不同形式的獎勵模式，例如：物資采購節余分成；材料節余分成，工期提前獎，質量一次成優獎等等，切實把獎金分配到創效的人員手中。
責任成本預算效益考核兌現辦法的實施，促進了項目成本管理工作的深入發展，提高了項目責任成本管理水平，目前公司開工項目責任成本編制率達90%，責任利潤率達1.5%。
（三）項目結算階段 索賠和結算創效的考核兌現
索賠和結算創效是企業提升效益的關鍵環節。公司2011年根據集團公司索賠創效的有關規定，根據公司總體任務構成重新修訂了《工程項目變更索賠與結算管理辦法》。對鼓勵項目索賠創效、結算創效起到了極大的激勵作用。索賠創效和結算創效為公司經濟收益作出的貢獻也不斷提升，近兩年上交比例已經達到2個百分點。
1、結算和索賠創效額的認定
根據公司特點把索賠創效和結算創效分為兩種模式進行獎勵，常規房建項目按照凈收益額進行計獎；鐵路公路項目按照投資增加總額進行計獎。
（1）常規房建項目索賠和結算收益額的認定
①經終審機構審定的工程結算額大于責任成本末次考核時已完工程預算額的部分認定為創效與索賠凈收益額。
創效與索賠凈收益額=終審機構審定工程結算額-已完工程預算額
創效與索賠凈收益額應首先用于彌補項目責任成本管理虧損，剩余部分才能作為考核獎勵基數。
②經審計機構審定的工程結算額大于工程成本總額部分認定為創效與索賠凈收益額。
創效與索賠凈收益額=審計機構審定工程結算額-工程總成本
工程總成本包括：直接成本、間接成本、稅費、責任預算測定綜合上交款、未分配責任利潤等。
③實現公司確定的扭虧額認定為創效與索賠凈收益額。
創效與索賠凈收益額=審計機構審定工程結算額+扭虧額-工程總成本
扭虧額以公司批復責任預算書為準。
（2）鐵路（公路）項目創效與索賠的認定
①施工圖比中標設計圖（工程量清單）增加工程量的有效益投資。
創效額=（施工圖數量-招標圖紙數量）×中標單價
②增加收益或減少支出的各類變更設計增加或節余的有效益投資。
創效額=變更設計后投資-變更設計前投資
③其他因素增加的有效益投資全部列為創效與索賠額。
2、獎金的提取
（1）鐵路（公路）項目創效與索賠獎金提取
施工過程中的創效與索賠獎勵，實行“一事一議一兌現”。按創效與索賠額的0.5%～1%計提獎金。
（2）房建常規項目創效與索賠額獎金提取
序號 凈收益額度 公司收取比例 項目留用比例 獎勵有功人員比例
1 0～50萬元
部分 75% 10% 15%
2 50～100萬元部分 77% 9% 14%
3 100～200萬元部分 80% 8% 12%
4 200～300萬元部分 83% 7% 10%
5 300～500萬元部分 86% 6% 8%
6 500～1000萬元部分 89% 5% 6%
7 1000萬元以上部分 92% 4% 4%
3、創效與索賠獎金分配比例
項目經理按應獎勵額的25%兌現，項目創效與索賠主要責任人按應獎勵額的20%兌現，剩余的55%由項目經理組織分配給與工程結算有關的有功人員，報公司審批后發放。設置分項目部的項目獎勵額度由公司另行確定獎勵比例。
4、創效與索賠獎金兌現時間
①創效與索賠事件（或工程結算）成立，按項目應兌現額的30%，第一次兌現創效與索賠獎金。
②房建常規項目工程結算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現變更索賠獎勵一次全部兌現完畢。
③鐵路公司項目結算成立后，達到公司效益管理目標，不出現虧損，工程款全部收回，足額完成該項目綜合上交款后兌現剩余變更索賠獎勵。達不到公司效益目標不予兌現。
㈣項目收尾保修清欠階段 項目經濟活動結束末次考核兌現
項目經濟活動全部結束，債權債務全部了結，綜合上交款、補差索賠上交款全部交清后，項目還有部分剩余利潤，這些剩余利潤的組成主要是包括項目未分配完畢的責任利潤、以豐補歉基金和項目預留結算、清欠和維修費用的結余。對于這一部分剩余利潤往常公司連帳一起收回，不利于調動收尾清欠人員的積極性，同時剩余利潤也是項目效益工資的結余應該給予職工兌現。為解決這個問題，公司下發的《工程項目竣工績效考核兌現辦法》中規定：項目剩余利潤按以下原則對項目部（指揮部）進行獎勵：200萬（含200萬元）以內部分按20%計獎；201-500萬元部分按15%計獎；500萬元以上部分按10%計獎，扣除獎金后剩余部分全額交公司。獎金由項目經理（指揮長）組織分配，其中項目經理（指揮長）30%，其他人員70%。
四、取得的效果
