財務共享的創新

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財務共享的創新范文第1篇

摘要：在金融危機波及全球、金融市場非常發達的時期，金融工具的創新是企業經營管理應當要考慮的重要因素。在企業財務管理處在深化發展的新時代，企業更需充分積極地應用金融工具。本文首先金融工具創新對企業財務管理的進行了概述，得出借助金融工具的創新，可以減少或規避企業在融資中的財務風險，為企業的籌資提供了更為有效靈活的方法，增加資金收益率，減少了籌資成本，達到了化解企業財務風險、提升融資水平并推進企業資金流動的目的。

關鍵詞：金融工具 創新 財務管理

金融工具為企業解決財務管理問題提供了新途徑，是提高財務收益、規避金融風險的主要手段。金融工具的創新包含了貨幣和資本市場工具的創新、支付和結算工具的創新、衍生金融工具的創新等，對企業財務管理中財務活動的投資、籌資、分配、營運活動具有舉足輕重的作用。特別是金融債券、銀行卡、企國庫券、業債券、指數期貨、股票、外匯期權和期貨、股票期權等金融工具的創新對企業的籌資、融資、改革等意義重大。

一、金融工具創新的概述

金融工具的創新指的是金融業突破傳統經營的方式和范圍在新的金融運新機制中所創造的新型金融工具。

金融創新主要是企業追求利潤機會，通過重新組合各種金融要素，創造起新的“生產函數”，進行包括各種支付清算手段、金融工具、金融監管與組織制度等方面的創新。金融創新在推動金融發展的時候，也會形成新的金融風險，使得原有的金融監管措施與制度失效、提升金融監管的難度。金融創新的概念是指金融領域，通過創新性的改變和重新組合，引進或創造新事物的各種要素的范圍。狹義的金融創新是金融業務創新，指的是西方發達國家在拓展銀行成立的條件，取締或放緩對銀行的資產負債的監管，取締或放緩控制外匯和利率控制，允諾非銀行金融機構與銀行實行業務交叉等金融管制后，加強對各類金融機構相互競爭，產生了一系列新的交易工具和金融工具。

金融工具創新是金融業務的發展的主要趨勢，由20世紀70年代后期所形成的金融國際市場中金融工具創新的浪潮影響至今。金融工具逐漸從較單一的現金、存款、股票、債券、商業票據等變化成多變化、多目的、多形式以及體系化的種類構成。僅僅以美國、日本為主推出的創新金融工具多達數百。

二、企業金融工具創新的基本思想

(一)規避風險與保險

金融工具創新的用途之一即是規避風險，可以經過創新的金融工具，要建立一個新的金融工具和產品，以達到合理避稅對沖風險規避海外市場的監管，并打開海外目標市場的目的。同時創新的金融工具也有保險的作用，通過鎖定風險的最高水平與最低收入，來保留對公司未來獲得更高的收入。在保險和規避風險的金融工具創新的形式，重新配置的資產配置和分散投資組合的風險和回報，最大限度地提高企業的經濟效益。

(二)比較優勢

掉期互換是一種創新的金融工具的比較優勢思想的例子。企業通過金融的比較優勢，達到雙贏或共贏的財務活動。

同時，金融工具創新還能一定程度上解決信息不對稱的問題。創新金融工具，可以通過公司證券的規定的特別條款及條件，建立它的信號顯示機制，完善信息分布結構，這樣可以強化企業的信息傳遞效率，在一定程度上解決企業的信息不對稱問題。

三、金融工具創新在企業財務管理中的應用

(一)融資行為

企業的融資，其債券和普通股是主要類型，通過債券契約的創新創新的權益性工具的條款、債務權益轉換創新的金融工具等，在一定程度上解決了企業資本結構的問題。利用金融創新的融資，使企業顯著提高其融資能力和靈活地調整其資本結構調整，有利于企業對資金鏈的管理。

(二)投資行為

企業在金融投資方面，可以利用金融創新對不同的投資組合進行設計，配合金融衍生工具，進行放大收益或風險厭惡。在強大的流動性和低風險的短期投資工具中，回購協議，是一個很好的金融創新。企業可以進行日常滾動隔夜回購操作，以最大限度地提高資金的利用率。在投資實物的領域，企業可以配合期貨或期權等衍生工具達成套期保值，降低庫存風險，提高資金利用效率。在該領域的項目投資，企業還可以與衍生工具，以減少長期投資、遞延決策的不確定性。

(三)風險管理行為

現代企業不僅要面對市場風險，但同時也暴露出信貸風險，中國的金融市場環境的不斷開拓和完善，信用風險變得更加復雜、市場風險逐步國際化，在使用創新金融工具管理信用風險和市場風險中具有著越來越重要的作用。這些市場價格波動的風險，企業通過外匯期貨、相互交流、商品互換和商品期貨、遠期匯率協議對外匯風險和市場價格對沖交易以降低現金流的波動，以達到套期保值的目的。關于信用風險，企業可以采取新的信用風險管理工具和手段，如信貸掉期，來對部分應收賬款保險、信用風險等進行轉移，風險事件發生時，通過保險賠償來彌補其損失。

四、利用金融工具創新優化企業財務管理

在以全球為核心內容的企業財務管理中，企業財務管理和財務風險管理的目標是有針對性的對金融創新進行研究，采取相應的財務戰略，進而優化企業的財務管理。

(一)優化企業的融資管理

企業融資的各種方式，渠道是非常廣泛的、多種多樣，在不同的渠道融資具有不同的風險和成本。隨著不斷創新的金融工具和發展的國際金融，企業的融資形式也愈加多樣。企業可以利用金融工具創新對其融資進行管理。第一，建立金融財團融資。通過發展長期的較大規模的企業，加速資本積累來增加銀行的資金，以賺取利息，這樣不僅減少了公司的利潤，同時也影響資金周轉效率。在美國、日本和其他國家的大型企業均建立相應的企業金融機構，形成財團、創辦銀行，實現企業在特定范圍內籌集資金的目的，這種自我滾動融資的投資方式，以提高企業的資金使用效率帶來了高利潤率。第二，使用認股權融資。固定數目的股票期權是指購買股票指定的價格。這些債券有一定的權益及負債行業特征，是為了引進一個更廣泛的投資組合的投資者、財務人員來擴大企業收益，以至于降低其資本成本產生的混合，股票期權也能帶來額外的資金，行使價往往高于10-30%的股票市場的債券發行日期價格。

(二)優化企業的財務風險管理

首先，要掌握和熟悉與金融工具，金融創新為重點，以轉變經濟通過金融工具的風險。一般類型的債券、股票、票據及其他金融工具在金融市場上的融資較多，據Lucian在2010年中的一項調查顯示，關于企業的金融創新工具中，對付外匯風險應用較多的是遠期和約外匯，更多關于利率的風險是利率交換，有關商品的價格風險是商品期權和商品期貨，關于權益風險的則主要是相對應的場外交易期權。由此，風險管理和金融工具之間的確切關系是創新的金融產品，伴著種種衍生性金融工具的產生和金融期貨市場的發展，外匯遠期合同、利率與貨幣互換、期權、期貨、指數交易等數不勝數，所以企業財務經理應掌握和了解這些金融創新產品，以滿足業務的需求。

其次，適當的金融工具的使用范圍內的創新。每一個創新的金融工具，當給企業帶來的好處的同時也會伴隨著風險，包括財務風險。如果突然了許多超越自我控制的范圍內從事企業自身的風險交易業務，在金融創新的復雜程度超出它能夠處理的能力，存在的問題，在企業金融產品的交易中日積月累，不得不做高風險交易，最終導致破產。因此基于其承載能力的企業，要在適當范圍內的金融工具創新中的應用，權衡利益和風險一站式的創新金融工具，以優化企業財務管理。

再次，企業應加強流動性管理，重視資金管理的內部轉換。通過股息、特許權使用費、原有的投資、進口和出口貨物的貸款和金融中介管理調回，引導內部資金轉移。資金的合理配置，使企業能夠有效地和快速地實現控制系統的所有基金和全球基金和儲備的使用最優化的狀態。

最后，企業在應用金融工具創新時，應當堅持以產業資本和金融資本相互滲透的政策，同時對銀行和企業的發展。經營企業參與市場競爭，從銀行信貸和資金的支持是分不開的，企業的發展壯大離不開各大銀行的支持，這個行業和金融的結合，有力地防范金融風險的業務風險，并加強企業參與市場競爭的能力。

五、結束語

總而言之，運用金融工具創新對財務管理進行優化，分析金融工具創新對企業財務管理的影響，是一個新時代的現代企業研究的一個新課題，有制定的研究領域和其發展的客觀性。但是我國進行金融工具創新的時間不長，累積的經驗還很少，面對日益嚴峻的財政形勢，加強創新金融工具在企業財務管理的地位具有重要意義。

參考文獻：

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財務共享的創新范文第2篇

DOI：10.3969/j.issn.1005-53

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DOI：10.3969/j.issn.1005-5304.2013.08.002

中圖分類號：R2-03

文獻標識碼：A

文章編號：1005-5304(2013)08-0004-02

中醫學是在臨床實踐中產生并不斷驗證發展的醫學科學。臨床數據既是中醫學發展的源泉,也是臨床療效的證據基礎。采集臨床實際數據、開展真實世界臨床研究、不斷完善臨床療效“證據鏈”,是真實世界中醫臨床研究范式,也是中醫學繼承創新的關鍵。隨著臨床流行病學、循證醫學的發展,通過嚴格控制研究條件,臨床研究已建立起較完善的技術平臺及方法學體系,但如何基于臨床診療實際,開展真實世界中醫臨床研究,仍面臨著巨大的挑戰[1-2]。

服務流是營銷學中產品推廣應用的概念,它與技術流、資金流共同構成產品價值鏈的主體。服務流是以產品為載體,通過向用戶提供服務,促進產品推廣應用,實現產品價值。另外,服務流又是技術流需求產生的源泉,是科技創新的動力,是價值鏈增值的主要內容。共享系統的應用研究可以借鑒服務流構建的原理與方法,從用戶需求出發,把應用過程的關鍵環節按照應用流程有機地組織起來,形成全過程、全方位的用戶服務體系,以支持共享系統數據采集平臺應用。茲就此作一闡述。1 中醫醫療與臨床科研信息共享系統研究概況

10余年前,中國中醫科學院中醫臨床評價方法重點研究室遵循中醫學“從臨床中來,到臨床中去”的特點及規律,借鑒運用現代科學技術,開始研發并不斷完善“中醫醫療與臨床科研信息共享系統”(以下簡稱“共享系統”),成果榮獲2009年國家科技進步二等獎。該共享系統以臨床科研信息一體化為理念,支持臨床診療與數據采集的同步實現,支持臨床實際數據的采集、集成、存儲、管理、共享和利用,滿足醫療與臨床科研多重需求,是真實世界中醫臨床研究技術支撐平臺。以共享系統為支撐,以人為中心,以數據為導向,以問題為驅動,醫療實踐與科學計算交替,從臨床中來,到臨床中去,開展真實世界中醫臨床研究,不斷發現并驗證中醫學新理論、新技術、新方法、新方藥,不斷優化與提高臨床療效,構建階梯遞進的臨床基金項目：中醫藥行業科研專項(201207001)；中國博士后科學基金面上項目(2012M520556)；中國中醫科學院基本科研業務費自主選題(ZZ060815)通訊作者：劉保延,E-mail：療效“證據鏈”,是中醫學創新發展的必由之路。數據采集平臺遵循醫療流程規范,以中醫結構化電子病歷為核心,以中醫臨床標準術語應用為基礎,在不干預臨床診療的前提下,實現對臨床數據的同步、完整、全面、準確、規范、快捷的采集,并將臨床數據轉化成可分析的科研數據,是共享系統的基礎與核心。

財務共享的創新范文第3篇

從啟蒙到駛入快速發展期，財務共享的運營模式正在變革中被運營商和企業一線的財務人打造成日益閃亮的2.0時代。對財務共享這個最新版本，2016年4月27日在“云共享?見未來”金蝶EAS財務共享最佳實踐中國行北京站活動致辭中，金蝶中國助理總裁兼EAS產品事業部總經理趙燕錫先生以全面化、智能化、精益化的三化之道，做了精辟的開場白。

通過八年的技術創新，破繭新生的金蝶能夠使90%以上讓財務人頭疼的憑證、收付款業務處理實現智能化，95%以上的從憑證到報表全是通過自動化處理。共享中心設立專家組，專門處理那些不能標準化的流程，處理完之后再標準化，這被一線企業的財務人親切的稱為接地氣的“繡球”創新。

勇接全球化“繡球”

財務共享2.0在創新之路上的多次歷練中也曾多次有過理想很豐滿，現實很骨感的過山車式的感覺，特別是與蒙牛的合作。“賣雪糕的，慢了就化了。蒙牛是快消品行業，我們必須要快。”蒙牛乳業集團資金共享項目經理喬志先生形象地介紹說：“蒙牛乳業集團我們在全國有31個生產基地，50多個工廠，還有4萬多員工，資金周轉額度非常大，對于海量數據我們也走過彎路，特別是到資金集中結算的時候，我們挨了領導不少罵，高效準確是最大的挑戰。蒙牛在逐步轉型直銷，不像以前是一些商，當轉型成直銷的時候我們機構已經增長的非常快，你想從去年到現在，陸陸續續增加了30多家，蒙牛的資金跟其他企業是不一樣的，我們資金管理中心的一個最大的職責，只要是蒙牛動錢的地方，都有資金管理的影子，共享也隨之全部跟進。我們曾經用招商銀行的CBS，但是它的軟件維護團隊并不理想，坑坑洼洼的用到了2011年，實在受不了了，我們又找到了金蝶。從2003年開始，過渡到2005年，從2005年2011年我們是走了一遍彎路，后來又回歸到金蝶公司，從2001年開始到2005年一直到現在，目前我們正攜手讓高效運轉的金蝶EAS資金共享平臺更加便捷、流暢，而面對這個新挑戰也并非一勞永逸。”

從2013年開始，蒙牛旗下雅士利投資約11億元人民幣在新西蘭建立奶源基地和生產線，從零開始建起了一座工廠，開創了奶粉行業國內品牌在海外自主建廠的先河。這既是雅士利國際化的重要一步，也是蒙牛全球化布局的再次深化。

財務共享在企業變革的浪潮中微妙地改變著管理成本的砝碼，作為財務共享解決方案提供商，怎樣面對全球化的全新挑戰？對于蒙牛拋出的“全球化財務共享”這一繡球，金蝶怎樣接住？不走其他廠商的彎路，使其平穩落地？

對于解決企業的全球化，或者是跨區域擴張的風險控制，金蝶總部EAS事業部財務專家劉丹彤對此回應說：“面對企業全球化中的擴張轉型，財務管理需要越來越及時和準確地接觸業務，集團企業需要一種更有效率的組織方式，來構建轉型的財務管理體系。財務管理轉型過程的前兩個關鍵是全面化和智能化，一方面財務共享事務要延伸到業務前端，例如應付共享業務延伸到采購發票和入庫對賬，這就需要實現發票電子化，金蝶已經取得了國家頒布的電子發票云牌照，因此EAS財務共享解決方案打通了和京東云、支付寶、財付通等電商平臺和第三方支付平臺，為企業提供了全流程不落地票據處理方案。另一方面，企業業務部門和財務部門基于EAS的云服務平臺，可以隨時隨地參與到財務事務的協同處理過程，以費用報銷和管控事務為例，原來由報銷人拿著報銷單去不同部門簽字審批，改為自己掃描，掃描了以后各級審批人員都能夠通過影像調閱并審批報銷單，整個過程可以節約90%的時間。所有用戶通過手機或者互聯網應用完成相關事務處理。EAS財務共享平臺對業務部門來說，成為了小前臺，業務部門的用戶無需培訓就能方便直接地使用系統。同時，對財務部門來說這個平臺又是標準化管理工具和大數據中心，不但可以不斷幫助財務部門把標準化的業務自動化，進而智能化。而且也推動財務部門更加關注業務部門的數據需求，在數據積累過程中發展為大數據中心，為業務決策提供增值服務。這就解決了蒙牛和萬科這樣的大象跳舞的難題。也增強了我們勇接全球化繡球、自如落地的自信。”

戰略共享價值

斗轉星移，2015年中國經濟增長并不樂觀，“互聯網+”恰逢其時，上升為國策，未來“互聯網+”能帶來多少行業的顛覆和商業模式的重組？2016年在線教育、移動醫療正在重述新經濟的增長旋律。據麥肯錫的相關資料預測來說，從2013年到2025年，我們的GDP大概會增加66萬億元，這里面互聯網帶來的GDP增長，它的空間是到4到14萬億元，麥肯錫認為，如果企業越早認識到互聯網對管理帶來的影響，越早迎接這樣的變化，就會為宏觀經濟貢獻更多的收入。

財務轉型的第三個關鍵實際上是財務共享營運管理的精益化。以德邦物流公司為例，盡管請到IBM做財務共享的咨詢，但德邦在推進財務共享的第一年，就面臨財務人員流失率高的管理困境，大多數進入財務共享中心的財務人員會覺得自己變成一個藍領工人，看不到職業發展方向，而選擇離去。劉丹彤坦誠說：“這個實際上也引起我們一個警惕，實際上要做財務共享，必須要有精益化的營運管理體系，要提供營運質量、業績看板、用戶滿意度、效率和只是管理平臺，讓財務共享中心的人員能看到自己的績效，和企業對自己工作的評價方向，能讓他們實時看到每做一張單能夠給企業帶來什么價值。”

美國500強公司福特、戴爾等86%都建立了超強的財務共享體系，而中國的華為、中信、長虹等在行業數一數二的行業老大也都成立了財務共享中心，為什么這些精英企業都積極去成立財務共享中心呢？為的是讓組織管理更加高效，能夠積極地引領行業價值。

“我們的財務尤其是分子公司的財務經理，將大量的時間花在了重復性事務上，其實對企業內部經營管理沒有產生更多的價值貢獻。因此我們也迫切需要將我們財務人員的時間解放出來，這是一個比較樸素的出發點。如何解放財務人員的時間，最大的一個難題實際上是組織的變化，從實踐的經驗來看，在遠大的理想與現實之間，需要有一個協調和平衡，一方面要和我們的決策者有著緊密的關系，另一方面也要和我們一線的管理者保持足夠有效地溝通。每個員工是非常有個性的，沒辦法標準化，要考慮到員工的職業發展和他的價值需求。如果我們不能清晰地告訴財務共享中心，每做一單為企業帶來的價值，那么我們共享中心在中國現在的這個環境下也很難持續地進步。”劉丹彤從財務工作的價值創造實踐角度，對于財務共享中心的定位進行了補充。

保證“雪糕”不化

從過去幾年金蝶財務共享走過的探索路徑，清晰可見，在擁抱萬科、蒙牛等集團企業的大型繡球來看，其實企業在做財務共享的時候，不僅是需要一個系統，更需要一個可落地的、能夠直接和系統結合的更為高級的藍圖，這個可落地咨詢支持，是金蝶提出來的，將高級藍圖和產品直接對應的這樣一個交互的思路。企業一旦想通了，借助外腦的一些幫助，事實證明金蝶在去年和今年，接受藍圖共享的客戶以一種超過想象的速度業績在增長。提升財務共享的理念和效率想通了、做通了，會看到企業對實施財務共享的決心和熱情其實非常高。業務財務是全價值鏈財務管理的支撐或者支持，讓業務更加高效、流程更加優化、成本更加低廉，就要讓專業人的做專業的事，發揮戰略財務在整個集團的財務決策力和資源配置力，就要將過去分散在成員單位的財務重新劃分成不同的領域，讓高端財務能夠有時間向管理財務轉型，這就是財務共享模式的現有財務管理全方位的改變，也是永無止境的財務管理模式的一種創新。

財務共享的創新范文第4篇

[關鍵詞] 財務共享中心；發展現狀；創新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02

1 建立財務共享中心的必要性和現實意義

1.1 企業經營管理存在問題的客觀要求

企業規模化、集團化后往往會遇到經營管理中的諸多問題，為了尋求突破企業集團不得不進行財務轉型，而財務共享中心正是重要途徑之一。一是集團化后分支機構增多，管理成本日趨增高的客觀要求。在原有管理模式下相應配套的職能機構、管理人員必然會相應增多，其后果就是管理機構規模趨于龐大、管理成本不斷增高。二是會計信息透明程度降低和總部控制能力減弱的客觀要求。集團內各會計主體往往由于核算標準不盡相同而使得各主體之間財務數據的可比性受到影響，各會計主體由于處理速度的不同、數據較為分散、層層審批報告總部的流程較長，最終總部的管理和監督效率大打折扣。三是經營管理靈活程度降低的客觀要求。集團化后各崗位員工往往是按照“標準”來被動化處理各自職責內的工作，其主動性難以有效發揮；集團管理職能復雜化后管理層要花費大量時間來處理諸多輔助職能工作，從而只有部分精力甚至無暇顧及企業的戰略職能，最終企業集團戰略愿景難以實現。

1.2 財務共享中心具有重要的現實意義

一是財務核算集中后實現財務處理標準化、流程化、規模化，大大提高了處理效率，并且實現了規模效益，降低了管理成本。比如永輝超市實施財務共享前和現在分別有200多和近400家門店，實施財務共享后和現在其財務人員分別為近500和430余人，實現了成本和效率雙豐收。二是業務流、員工流、信息流實現集中化，從而有利于優化業務流程和實現流程再造，有利于專業人員的業務培訓和專業技能的提高，有利于財務數據及時快速有效的處理和利用。三是便于總部監督與管理、分析與決策。各分支機構的財務信息統一審核，從而保證相關預算和支出在過程中得到監督和管理，總部得以及時分析和決策。四是有利于實施和完善企業戰略規劃，一方面財務共享中心使得管理層從繁重的輔助職能中脫離出來，從而集中精力投入到企業戰略規劃之中，為實現企業長遠發展而努力；另一方面當企業新的分支機構建立之時，財務共享中心能夠及時為其提供系統有效的職能服務。

2 我國財務共享中心發展現狀

十多年來，伴隨著企業電算化革新、信息技術高速發展，我國財務共享已經從概念期進入了高速發展階段。本文基于我國轉型背景，查閱安永2015年對中國53家企業、19個行業的財務共享中心的調查數據以及其他資料的搜集，從四個方面對我國財務共享中心發展現狀進行了歸納和分析。

2.1 總體發展情況

近五年來財務共享中心得到快速發展，近44%的企業集團是自行建立的。第一，從服務子、分公司數量來看，83%為30家以上提供服務，可見大型規模企業比較傾向于建立共享中心。第二，從建立目的與實現價值來看，大部分企業是為了實現業務流程的規范化與標準化、加強集團的管控能力，從而實現規范管理、加強控制力、優化流程的首要價值，進而實現落實財務政策、節約財務成本等其他層次的價值。第三，從取得成功的因素來看，管理層的大力支持居首要地位，同時還需要標準的流程、科學的系統以及清晰的責任的輔助。第四，從面臨的挑戰來看，如何建立有效、科學的信息系統是企業面臨的普遍挑戰，而人員招聘則挑戰最低。

2.2 中心布局與業務流程

首先，從選址來看，約有64%的財務共享中心所在地與總部地址一致，可見我國財務共享中心主要是附屬于總部，依靠總部的資源和支持來實現中心的有效\作。其次，從布局來看，約有56%屬于單一中心模式，部分企業還按照區域、流程或輔助設置多個中心，從而起到互為補充的作用。最后，從業務流程看，在納入流程的18項業務中，費用報銷、往來款項、總賬、資金結算和財務報告是應用最廣泛和最容易實現的業務流程。

2.3 員工構成與管理

首先，員工數量出現分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；員工學歷本科學歷占到了75%，說明隨著高等教育的發展，本科生成為用人首選。其次，從員工招聘和培訓看，總部負責的占50%，中心自己負責或專設人事部門負責的占41%；同時，94%的財務共享中心未與高校建立招聘或其他合作關系。最后，從員工激勵來看，主要集中在崗位晉升、國內輪崗和榮譽稱號評選等方面；從員工考核來看，主要是圍繞工作效率、業務質量和客戶滿意程度等方面。

2.4 運營與績效管理

首先，評價財務共享中心與員工考核相呼應，主要圍繞業務效率、客戶滿意程度以及業務質量展開。其次，從績效考核看，66%企業每月進行考核，根據考核結果及時改進、自我修正，并且有30%建立了客戶服務部門，從而不斷優化服務、提高質量。最后，大部分財務共享中心認為其是成本中心和服務部門，66%的共享中心由總部負責成本，同時61%的共享中心并未對外進行服務輸出，但正在向商業化方向轉變。

3 我國財務共享中心發展與創新展望

3.1 加快技術革新，順應時代變化

第一，依托大數據、云計算，提高企業財務數據分析和應用能力。企業集團化后，其財務數據規模會愈加龐大、結構會變得愈加復雜。因此處理效率以及信息安全等問題是大數據時代企業面臨的挑戰。但是企業應積極利用云計算等互聯網技術以實現技術革新，進而實現自身價值的突破和數據處理分析及應用能力的提高。第二，變革財務共享中心信息系統，廣泛提高企業運營效率。財務共享中心應重點加強傳統費用控制系統向支付管理、作業共享、質量管理、績效管理的多維功能發展；著重有效保證影像系統實現會計檔案電子化以提高審批效率、強化風險管控、提高員工作業效率、降低實物管理風險；通過銀企互聯實現資金管理交易的平臺化，進而實現資金劃撥自動化、相關憑證自動化、對賬自動化、項目劃分自動化等功能，有效把控資金支付風險。

3.2 加快思維變革，創新管理理念

伴隨財務共享和財務轉型的到來，傳統財務管理思維很難應對未來發展的考驗，因此從管理模式、思維模式上要加以改變，實現財務共享中心的轉型升級。第一，創新科學管理，改變固有的成本效率思維。不應過度追求提升效率和質量，應該重視員工主觀能動性的提升，把對員工的人文關懷、職業發展激勵與企業的價值目標、質量效率相互結合，從而能夠使員工迸發活力，實現企業績效的提高。第二，剛柔并濟，實現財務共享中心的靈活性。企業財務服務面臨的需求日漸多樣化，因此過度強調專業化分工、單一作業標準、高效率的剛性管理可能會過猶不及，剛柔并濟可以實現員工一人多能、質量控制由事后轉為事前和事中控制，提升企業應對不確定性挑戰的能力。

3.3 由成本中心向利潤中心發展

目前我國財務共享中心很少有采用內部和外部經營相結合的方式進行運營的，這導致的現實問題就是其成本基本上是由集團總部承擔。因此如何使其成為企業集團的利潤創造中心也是財務共享中心未來發展的重要方向之一。首先，企業集團需要完善財務共享中心的運營機制，在積累運營經驗的同時完善成本核算系統，完善財務服務計價、協議等流程，從而形成工作高效、同業低成本的核心實力。其次，如果要走向市場，員工的業務能力以及管理人員的能力將面臨更高的要求，要提高專業知識和管理能力，還需要營銷能力和客戶維系能力。最后，由于獨立建立財務共享中心需要較高的投入，沒有達到一定規模化的企業如果勉強運營和維持將很可能面臨成本無法彌補甚至虧損的風險。因此，這對于業務成熟的企業集團財務共享中心而言是重要的盈利機會，通過進行財務服務共享可以實現雙贏的局面。

主要參考文獻

[1]費春勇，顧治國.財務共享中心IT系統解決方案研究[J].中國管理信息化，2011，14（18）：31-33.

財務共享的創新范文第5篇

關鍵詞：集團公司；財務信息化

中D分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年3月6日

一、集團公司財務信息化基本理念

財務信息化是將信息技術引入傳統財務管理模式，推動傳統財務管理不斷深化和拓展的過程。財務信息化是公司管理提升的重要舉措。公司技術中心和財務中心聯合推進財務系統信息化建設，能夠進一步提高公司財務工作的精細化管理水平。

財務信息化要整體規劃，分步實施，逐步建立規范、及時、透明、共享的集團財務信息化體系。一般包括如下歷程：第一階段會計電算化，用電腦代替手工記賬；第二階段采用統一的網絡財務軟件，將集團發展過程中由各責任部門負責實施的信息化環節集中聯通，即：將分散在各環節的財務模塊、存貨模塊、固定資產模塊、采購模塊、銷售模塊等各個系統進行集成；第三階段是企業內外流程一體化應用階段，實現財務系統與計劃、生產、供應鏈等系統的信息集成和數據共享，使企業內部決策的基礎信息流傳遞更加及時、準確、通暢，為企業決策和外部相關方提供決策支持服務。

二、集團公司財務信息化的必要性和重要性

（一）集團公司財務信息化有利于深化監管，提高企業財務管理水平，提升企業市場競爭力。通過財務信息化建設和升級，有利于規范會計核算行為，提高企業財務管理水平；有利于強化集團財務監督作用，防范集團財務風險；有利于整合集團財務信息化資源，實現財務數據的規范、及時、透明、共享。

通過財務共享中心的建設，有利于提升財務管控力度，有效實現管理規范化、流程化，實現內部控制手段的信息化，通過信息化手段，減少人為干預，極大地提高了集中管控和監督能力，實現事前管控，而不是事后控制。信息化過程中也可以優化各種流程，縮短企業決策鏈條，恰當而及時地應對市場變化，提升市場競爭力。

（二）集團公司財務信息化有利于實現集團業務與財務一體化，提高財務工作效率。信息化可以降低數據收集、整理、分析和使用的成本，提供更加準確和權威的數據，為管理決策提供科學依據。財務共享中心把傳統的會計記賬變成“會計工廠”的流水線作業，可以一鍵式輸入自動生成憑證，甚至實時出具報表，為工作流程的標準化和數據分析提供統一平臺；通過集約化把復雜的工作變得更加簡單、標準，合并報表、數據分析等工作效率將得到極大提升，將分散的活動和資源有效整合，工作效率和工作質量將進一步提高，打通業務與財務的最后結點，最大限度地實現系統整合。

（三）集團公司財務信息化有利于成本控制，降低整體運營成本，提升財務人員素質。通過標準化流程操作，可以減少重復崗位，使每個崗位、每個環節的成本可控，從計劃、生產、供應鏈、銷售等與財務實時互通，可以使運營成本大幅降低。同時，財務信息化促進財務轉型，把財務人員傳統80%以上時間用于核算轉換為主要工作時間用于財務分析，促使財務人員不斷更新知識、加深對行業和業務的理解，提升財務人員的整體素質水平。

三、集團公司財務信息化方式及步驟

集團財務信息化建設既要立足集團當前產業發展現實需求，又要著眼集團的長遠發展；既要保證集團層面的監管需要，又要符合企業的經營需求。推進集團財務信息化系統升級工作必須遵循四個原則：整體計劃、分步實施；全面覆蓋、不留死角；合理合法、規范運行；統籌規劃、上下聯動。

從系統規劃角度，集團的信息化方式是：以預算為核心，以預算執行為基礎，以資金集中統一管理為原則，建立公司整體預算管理和財務監控信息系統。財務信息化建設除了系統之外，還涉及到業務的變革，所以財務實現電算化之后，在實施財務信息化過程中，一般將業務模塊也在系統中上線運行，提高工作效率，再結合管理提升需要進一步進行系統優化。

（一）建立標準化的業務流程模塊。以財務管理為中心進行信息系統規劃，建立標準化的業務流程模塊，是管理的一次提升。通過對日常工作的篩選，將可重復、可大批量操作、具有共享屬性和服務屬性的工作匯總起來，放在任務池內，由專人負責進行批量處理，從而有效提升工作效率，也節省大量的人工成本。這一過程包含了財務集中的思想和理念。財務集中的下一步驟就是財務共享，即財務轉型是向共享方向擴展。財務共享將引發組織變革、制度變革，將傳統業務抽離出來以專業化共享中心的效率，控制流程，提高服務業務。

整個公司只有管理員知道各個項目/業務的進度，并且在流程設計上可以自動將任務量由任務多的團隊/人員向任務少的團隊/人員轉移。這種調配和轉移的前提是：標準化和可衡量，并且共享團隊的指標也可量化，例如：兩個人管理應付賬款，那么每個人每周審批多少筆應付賬款合適，就要通過實際操作一段時間后的大數據分析，從而將共享團隊的指標予以量化。

建立標準化的業務流程模塊，還可以實現理順工作思路的作用。通過模塊，對于各個板塊負責的工作展示在工作臺上，財務工作以任務推送的方式展現到服務前端，所有工作計劃和待完成清單一目了然。

（二）建立共享中心，實現信息集成，建立財務一體化信息流程。財務共享必須從有財務屬性開始就進行規范化、流程化、共享化。例如：從采購申請時就有財務屬性在里面，那么從采購申請開始就進行標準化。標準化流程一定要抽取出來，不能還是多樣化，否則就無法進行。

對財務共享工作要進行培訓，要轉變觀念。不是只有財務部的人員才可以提供財務共享，公司各部門的人都可以協作共享。例如：銷售發票由銷售人員處理并且上傳至財務共享中。財務系統根據財務共享中的銷售發票和自動轉賬分錄模板自動生成會計憑證，并將結果放在財務共享中。

財務共享不僅僅是打通各個部門，而且將工作流程合理審批，將工作任務合理規劃。集團公司管控目標：戰略業務協同、戰略資源共享。管控重點：預算、資金管理，財務集中與共享，人力資源集中與共享，采購集中與共享。財務共享是實現集團公司管控目標的重要環節。要做到全面共享、智能共享、精益共享，要注意以下h節：（1）擴大現有財務共享服務中心的業務范圍：覆蓋更廣的區域（境外）、更多的業務線；（2）尋求財務共享流程的擴展，端到端（延伸到業務前端）；（3）關注業務部門的數據需求，在數據積累過程中發展為大數據中心，為業務決策提供增值服務；（4）關注標準化，不斷把標準化的事項自動化，進而智能化。規則化、標準化是智能響應的前提。

（三）培養財務信息化建設高端人才。財務信息化建設過程中，重視對財務人員和IT人員的培訓，注重讓IT人員中對接財務系統的員工多了解財務基礎知識，熟悉公司財務系統的業務規則和邏輯；對財務人員的培訓，不僅會涉及到企業現有財務系統的規則和操作，也須注重對其流程和系統設計的培訓和意識的引導，并從中選拔一些流程和系統設計思維較好的員工進行重點培養，讓他們參與并牽頭信息化項目，形成財務一側復合型人才的中堅力量。通過財務人員參與信息化項目、IT人員參與財務實務，培養精通財務管理與信息系統的復合型人才。在企業財務信息化項目的運作過程中，財務人員和IT人員充分溝通，密切合作，業務和財務系統良好融合，也培養出優秀的復合型人才。

（四）集團公司和子公司、分公司間的資源實現同時共享。對于集團公司財務管理來說，各個子公司、分公司的財務資料是渙散不集中的，要想把這些有用的資料都收集起來，相對于人手有限的集團公司財務機構來說是困難重重的。因此，必須重視采用敏捷的工作流程，在日常工作中使用包括像看板、迭代計劃會、評審會、回顧會等敏捷實踐，在快速支持財務系統相關開發的同時，也不失系統化的管理，高效靈活與規范并重。

軟件供應商協助牽頭部門建立知識庫和運維庫，通過知識庫來分享知識、通過運維庫來跟蹤問題處理時效，方便使用。軟件供應商在知識庫中，提供系統操作手冊，并且隨系統升級及時更新，確保版本最新；提供常見問題及處理方法庫，而且很容易檢索出共通的問題，從而幫助使用者快速解決問題；設置系統管理員角色，及時處理公司提交的應用問題，并且軟件供應商在接到任務后對問題進行分類并承諾解決時間，并由牽頭部門監督軟件供應商的工作時效。

四、集團公司財務信息化需要注意的問題

（一）高層重視，解決現在的問題，著眼于未來長期應用。集團公司的財務信息化目標需要由集團董事會或類似權力機構予以確定，并責成牽頭部門（例如：信息部或財務部）主導開展工作，各個部門及分子公司密切配合。集團公司的高速發展，源于整個集團的核心文化理念和高層對企業管控與信息化的高度重視，集團公司與軟件供應商應全力以赴推動財務信息化的建設，快速上線、應用和推廣。

（二）落實責任，過程把關，確保如期實現財務信息化系統升級任務目標。要建立財務信息化系統升級工作領導小組和項目管理小組，為項目的順利實施提供組織保障。建立責任到人和過程把關機制，為項目的有效實施提供過程保障。

避免集團公司和下屬的子公司、分公司間財務信息溝通不暢，打破組織分工邊界，合作的過程中堅持和倡導集中辦公，通過及時高效的溝通，快速解決、快速響應。

（三）注重創新，營造跨部門溝通文化。創新是發展的不竭動力，財務人員也必須具備創新精神，以積極的態度學習新工具，掌握新方法，以促進企業發展。財務管理要以公司整體為單位進行思考和提升，積極與各部門、各個公司、子公司協作，努力營造跨部門溝通的企業文化。財務部門的構成可以是橫向職能部門的財務組合，也可以是縱向的職能部門的財務小團體組合，并得到其他各部門之間的協作。

五、結束語

財務信息化建設是一項長期而又艱巨的、只有起點沒有終點的工程，需要相互合作，取長補短。產業互聯網時代，商業模式層出不窮，有管理模式支撐的商業模式才是持久的。企業“互聯網+”轉型五部曲包括：（1）具有連接云端的業務系統；（2）具有內部連接能力，連接員工、激發創新能力，移動工作、分享協作型組織；（3）外部連接能力，連接企業與用戶、上下游伙伴的連接能力；（4）企業自己的大數據平臺，增強分析、預測與決策能力；（5）新的商業模式，不斷探索創新的商業模式。

主要參考文獻：

[1]王利平.管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，2009.