財務(wù)共享服務(wù)的概念

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財務(wù)共享服務(wù)的概念范文第1篇

目前，許多集團化公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向逐步延展，不斷在各地設(shè)立分支機構(gòu)，以滿足開拓市場的集團化發(fā)展戰(zhàn)略需求。而這一舉措讓傳統(tǒng)財務(wù)管理方式逐漸顯露其弊端。建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心是一個明智之舉，越來越多的集團化公司在獲取成果的同時，推動了財務(wù)共享服務(wù)中心體系的新一輪發(fā)展浪潮。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心

隨著共享服務(wù)概念的深化，我們在集團企業(yè)的發(fā)展中發(fā)現(xiàn)了實現(xiàn)財務(wù)共享化的更多可能，所以財務(wù)共享概念逐步走進人們的視野。由于集團化公司發(fā)展的局限性，分支機構(gòu)的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會計職能的兩極分化中，核算職能將會被管理職能進一步取代的明顯趨勢。集團化財務(wù)管理的優(yōu)化工作迫在眉睫，而財務(wù)共享服務(wù)中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

（一）經(jīng)濟效益

在集團化公司的整體經(jīng)濟效益方面，只要合理建立財務(wù)共享服務(wù)中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經(jīng)濟效益。首先，如果集團化公司能夠合理利用總部的區(qū)位優(yōu)勢，引入高水平專業(yè)人才，就可以提高集團化公司的軟實力，保證業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量，間接地為集團化公司挖掘更多潛在價值。[2]其次，有了財務(wù)共享服務(wù)中心的核心隊伍，分支機構(gòu)就不需要額外聘請財務(wù)人員，這樣可以減少集團化公司財務(wù)人員冗余、財務(wù)工作混?y情況。最后，由于分支機構(gòu)的經(jīng)濟水平不一樣，其薪資水平也呈現(xiàn)出多元化狀態(tài)。財務(wù)共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對水平較高的國家或城市，其薪酬水平足以讓集團化公司在一定程度上節(jié)約工資成本。

（二）在集團整體層面

集團下各分支機構(gòu)可以通過財務(wù)共享中心的統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理，來統(tǒng)籌分散的會計信息。集團化公司的多元化模式，導(dǎo)致集團的管理存在著許多局限。其一，集團下各分支機構(gòu)不能及時提供經(jīng)營數(shù)據(jù)，導(dǎo)致集團無法統(tǒng)籌信息以進行有效的戰(zhàn)略計劃部署。其二，對于各個分支機構(gòu)，集團無法進行日常的監(jiān)督工作，可能導(dǎo)致日常管理工作無法對接和落實。而財務(wù)共享中心就可以及時收集日常的會計信息，反映日常經(jīng)營成果，以保證集團有效的監(jiān)督和決策有據(jù)可依，以應(yīng)對市場的變化。

（三）在財務(wù)管理層面

首先，在財會業(yè)務(wù)的質(zhì)量上，賬務(wù)是通過統(tǒng)一的標準操作，減少了信息不對稱的情況，賬務(wù)的整體質(zhì)量較之前有了明顯的改變。其次，在財務(wù)工作效率上，由于財務(wù)共享服務(wù)中心專人專崗的科學(xué)形式，避免了混亂無序的工作狀態(tài)，在緩解了財務(wù)工作壓力的同時也提高了工作效率。最后，由于財務(wù)職能的加快轉(zhuǎn)變，越來越多的公司意識到財務(wù)共享工作形式有利于促進財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，給財務(wù)人員提供了參與管理的可能。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略

（一）增強財務(wù)共享化理念

集團公司的高層應(yīng)當加強對財務(wù)共享化進程的引導(dǎo)，深刻理解財務(wù)共享化對集團整體發(fā)展的重要作用，積極推動財務(wù)共享化在企業(yè)的建立。在集團工作者層面，一是要通過培訓(xùn)使全體員工樹立財務(wù)共享化理念，加強各個部門對財務(wù)共享化服務(wù)中心工作的支持。二是加快財務(wù)共享中心核心工作者的職能轉(zhuǎn)變，大大加強財務(wù)管理工作對集團公司的作用。

（二）提高企業(yè)管理水平

集團公司應(yīng)當進一步建立與財務(wù)共享化機制相適應(yīng)的管理制度，以統(tǒng)籌集團管理的范圍，加強對集團的控制力度。對資金、資產(chǎn)、物料進行統(tǒng)一的管理和分配。[3]首先，制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標準和規(guī)范流程，以保證財務(wù)信息的真實性。其次，對集團的財務(wù)預(yù)算要綜合考量，以強調(diào)預(yù)算工作的規(guī)劃、控制及整合作用。最后，制定財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位權(quán)責制度，優(yōu)化工作流程，避免發(fā)生責任推諉。同時建立獨立的監(jiān)督部門，以保證財務(wù)共享服務(wù)中心工作的安全性。

（三）提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平

首先，要完善其硬件和軟件設(shè)施，以保證能夠切實利用好網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。同時定期維護和更新，提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平。其次，加強財務(wù)電算化培訓(xùn)工作，提高賬務(wù)處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲信息數(shù)據(jù)盡量運用網(wǎng)絡(luò)共享中心功能，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部夸區(qū)域流通，增強整體信息的完整性和傳播的即時性，消除集團下分支機構(gòu)信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。

五、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)的概念范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 多元化 大型企業(yè) 運用

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心通過將重復(fù)性高、易規(guī)模化操作的財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中操作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程、標準的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標準化會計信息。同時，因財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責承擔基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運營成本。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心可形成大型財務(wù)信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應(yīng)集團總部和子公司的信息需要。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立意味著對企業(yè)原有的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，部分財務(wù)人員的工作地點、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心前，管理層需要疏導(dǎo)財務(wù)員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實施。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用情況

（一）應(yīng)用現(xiàn)狀

財務(wù)共享服務(wù)在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機構(gòu)；第二種是有標準化的財務(wù)核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財務(wù)處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權(quán)力高度集中，資金管理嚴格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風險防控的企業(yè)。雖然我國引入財務(wù)共享服務(wù)中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財務(wù)共享服務(wù)中心來提升效率并且強化集團的財務(wù)管控。

例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，G投資集團是負責G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團公司，投資范圍涉及多個行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強之一。然而G投資集團在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務(wù)流程差異較大導(dǎo)致財務(wù)共享中心流程規(guī)范較困難；財務(wù)共享中心遠離各子公司導(dǎo)致信息溝通困難；財務(wù)共享中心的人力資源管理難度較大；相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等問題。可以說G投資集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運用財務(wù)共享服務(wù)模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業(yè)標準難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關(guān)多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)處理流程、行業(yè)標準迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程和標準，可能無法完全滿足行業(yè)特點、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標準，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營地點分布在各個省市。如果在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個公共的財務(wù)共享服務(wù)中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機構(gòu)分布廣泛，財務(wù)共享服務(wù)中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財務(wù)共享服務(wù)中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營地點。

3.缺乏績效約束

企業(yè)的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務(wù)共享服務(wù)中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財務(wù)共享服務(wù)中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務(wù)共享服務(wù)的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應(yīng)的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務(wù)管理中。而目前的企業(yè)在財務(wù)信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務(wù)共享服務(wù)中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進行共享。財務(wù)共享服務(wù)中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用對策

（一）梳理組織架構(gòu)、形成統(tǒng)一標準

按照標準化、流程化的專業(yè)標準來調(diào)整財務(wù)內(nèi)部架構(gòu)。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財務(wù)業(yè)務(wù)，例如資金撥付、費用報銷等業(yè)務(wù)，對于這類業(yè)務(wù)，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一標準化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復(fù)性小、規(guī)模化效益低、行業(yè)特點鮮明的財務(wù)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)由各子公司財務(wù)人員完成。通過將財務(wù)業(yè)務(wù)分拆，能通過財務(wù)共享服務(wù)中心集中化作業(yè)降低運營成本、提高信息處理質(zhì)量，同時母子公司的財務(wù)部門人員僅承擔行業(yè)特點顯著業(yè)務(wù)，能將更多精力聚焦財務(wù)分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應(yīng)對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔了財務(wù)共享服務(wù)中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時多元化企業(yè)應(yīng)當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機制

要加強財務(wù)共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價的工作流程，在周期結(jié)束后總結(jié)分析財務(wù)工作完成情況。完善績效考核指標體系建設(shè)，保證考核工作能夠真實反映工作業(yè)績。將考核結(jié)果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務(wù)共享服務(wù)中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時應(yīng)加強對財務(wù)共享中心財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，使其更熟練掌握財務(wù)共享服務(wù)中心的工作流程和財務(wù)制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個能夠?qū)⒓瘓F信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團內(nèi)部全部財務(wù)信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術(shù)進行有效結(jié)合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強核算、預(yù)算、資金等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關(guān)制度約束，讓信息平臺的使用符合內(nèi)部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)3方面的業(yè)務(wù)功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務(wù)職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項業(yè)務(wù)和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻：

[1]薛貴.建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的有效模式[J].工業(yè)審計與會計，2015（10）.

[2].財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的運用[J].中國集體經(jīng)濟，2015（5）.

財務(wù)共享服務(wù)的概念范文第3篇

關(guān)鍵詞：共享 轉(zhuǎn)變

隨著經(jīng)濟全球化與信息技術(shù)突飛猛進的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)會計處理方法受到了現(xiàn)代社會發(fā)展的嚴峻挑戰(zhàn)，財務(wù)會計管理工作在進行快速而深刻的改革，財務(wù)共享服務(wù)這一概念便由此應(yīng)運而生，這種新型財務(wù)管理模式受到了人們的普遍認可，它滿足了現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展以及信息技術(shù)發(fā)展的需求。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)了解到，全球百強企業(yè)當中，使用財務(wù)共享管理方法的企業(yè)超過80%，不難看出財務(wù)共享化已然成為企業(yè)財務(wù)管理工作運行的一個改革趨勢，它能夠為企業(yè)帶來更多的便利。當代基層企業(yè)在財務(wù)管理模式上應(yīng)同樣吸取較為科學(xué)的財務(wù)共享模式。

一、共享服務(wù)的概念與特點

（一）共享服務(wù)的概念

共享服務(wù)指的是以顧客需求作為向?qū)В瑢⑵髽I(yè)各個業(yè)務(wù)單元各自處理工作的“分散式”管理予以集中，統(tǒng)一到一個半自主式的業(yè)務(wù)單元進行處理，從而建立一個服務(wù)中心。這個服務(wù)中心的主要職能就是為企業(yè)集團和企業(yè)的各個下屬單位以及業(yè)務(wù)部門提供財務(wù)服務(wù)，通過這種整合到一起的財務(wù)管理模式，能夠較為有效得實現(xiàn)企業(yè)針對核心業(yè)務(wù)進行投放與支持的工作，將有限的企業(yè)資源予以切實利用。長期利用財務(wù)共享服務(wù)能夠?qū)ζ髽I(yè)的市場競爭力起到提高效果，創(chuàng)建和保持長期的競爭優(yōu)勢，同時還能夠有效的降低企業(yè)生產(chǎn)成本、整合人力資源、保證產(chǎn)品質(zhì)量、實現(xiàn)企業(yè)價值等多方面的效益。共享服務(wù)的服務(wù)提供范圍廣泛，包括財務(wù)會計、資金管理、人力資源、市場營銷、采購管理與技術(shù)研發(fā)等等多方面的業(yè)務(wù)部門。

（二）共享服務(wù)的特點

1、規(guī)模性特點

共享服務(wù)具有一定的規(guī)模效應(yīng)，多家大型企業(yè)在財務(wù)管理上采用共享服務(wù)模式，都得到了相對較好的成效。由于企業(yè)規(guī)模越大，相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程就越復(fù)雜，重復(fù)性勞動較多，各部門工作反復(fù)冗雜，在分散的情況下要維系快速平穩(wěn)的運行狀態(tài)較為困難。因共享服務(wù)能夠?qū)⒏鞑块T的財務(wù)管理工作進行統(tǒng)一規(guī)劃，能夠減輕部門在財務(wù)工作上的壓力，企業(yè)將不同單元的同質(zhì)化業(yè)務(wù)進行交流與改造，能夠加速公司的整體運行速度并降低企業(yè)生產(chǎn)成本。

2、統(tǒng)一性特點

共享服務(wù)針對不同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程進行標準化革新，能夠建立起一個統(tǒng)一的操作模式并針對各部門工作采用統(tǒng)一的運作流程，執(zhí)行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標準。

3、服務(wù)性特點

作為一個服務(wù)工作中心，所提供的服務(wù)是以顧客需求作為導(dǎo)向，為實現(xiàn)達到顧客滿意度的目標，通過專業(yè)人員對專業(yè)知識的應(yīng)用而為顧客提供專業(yè)性共享服務(wù)。既具有相當程度的專業(yè)性也具備很高的服務(wù)性。

二、財務(wù)管理職能

（一）財務(wù)管理基本職能

財務(wù)管理職能是企業(yè)財務(wù)在運行中所固有的功能，財務(wù)管理基本職能的核心在于“管理”二字，也就是對在企業(yè)生產(chǎn)和銷售過程中運行的各種經(jīng)濟活動和發(fā)生的各種經(jīng)濟關(guān)系的及時處理。經(jīng)濟關(guān)系是隱藏在經(jīng)濟活動之中的一種隱性關(guān)系，如果經(jīng)濟活動能夠得以適當處理，那么經(jīng)濟關(guān)系也能夠得到較完善的解決；反之，經(jīng)濟活動沒有被組織好，也就是財務(wù)上出現(xiàn)了處理的疏漏問題，那么也正是在財務(wù)關(guān)系上體現(xiàn)出了財務(wù)管理的社會屬性。

（二）財務(wù)管理具體職能

財務(wù)管理的具體職能體現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)運作當中的方方面面。

1、調(diào)節(jié)職能

作為一種經(jīng)濟機制，財務(wù)管理對企業(yè)生產(chǎn)活動具有調(diào)節(jié)功能。財務(wù)管理作為企業(yè)資金投入的控制部門，對于企業(yè)資金投入的規(guī)模和方向具有一定的控制力度，通過調(diào)整資金投向與投量，使企業(yè)原有的生產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的形成與實現(xiàn)方面，財務(wù)管理工作通過調(diào)節(jié)資金活動，優(yōu)化資金配置來達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。財務(wù)的調(diào)節(jié)職能在企業(yè)的經(jīng)濟活動中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，發(fā)揮財務(wù)管理當中的這一職能，是調(diào)整企業(yè)經(jīng)濟行為并使之合理化的重要手段。

2、分配職能

財務(wù)管理工作當中還包括將企業(yè)收益的資金，按照國家稅費標準進行繳稅與向相關(guān)投資者進行利潤分配之后進行整個企業(yè)的收入分配，即整個企業(yè)當中的管理者、經(jīng)營者與勞動者的薪酬分配，這就是分配職能的主要內(nèi)容。財務(wù)分配所面向的范圍是整個企業(yè)全部商品價值的貨幣表現(xiàn)，由此可見，財務(wù)分配職能不僅有能夠為企業(yè)保值并進行簡單再生產(chǎn)的功能，更加可以為實現(xiàn)生產(chǎn)增值盡到一份力。

3、監(jiān)督職能

企業(yè)資金的流動必須經(jīng)過財務(wù)部門的管理，因此，企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動與對外投資活動，都能夠在財務(wù)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)出來。財務(wù)管理的監(jiān)督職能能夠真實的反應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況上存在的問題并能對企業(yè)各層級工作人員的經(jīng)濟利益起到制約和規(guī)范的作用。

三、財務(wù)共享對財務(wù)管理職能的影響

（一）高效整合企業(yè)流程

企業(yè)的工作內(nèi)容大多處于一個繁重的狀態(tài)，業(yè)務(wù)量多，所以企業(yè)財務(wù)管理部門通常也有很多工作要做，主要包括對固定資產(chǎn)、存貸、總賬、會計報告、財務(wù)收款的管理等等。但這些內(nèi)容并不是全部適用于財務(wù)共享制度，企業(yè)應(yīng)將交易量較高、人力資源占用過多、可以針對其作出標準化操作流程的工作項目作為財務(wù)共享模式的對象。通過財務(wù)共享，將這些冗雜的工作進行統(tǒng)一的整改，將財務(wù)信息進行一個系統(tǒng)化整合，這樣可以有效提高企業(yè)的工作效率，加強財務(wù)處理準確度，減輕企業(yè)各部門的工作壓力。

（二）提高財務(wù)管理效率

財務(wù)共享能夠?qū)⒖偣炯跋聦俜止镜乃须娮訑?shù)據(jù)總匯到一起，在數(shù)據(jù)的匯總與分析工作上不再需要像傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式一樣進行分批分期的數(shù)據(jù)匯報。分公司也可以將自身各部門的財務(wù)管理統(tǒng)一進行，設(shè)立子公司的財務(wù)共享系統(tǒng)。從而使得企業(yè)的整合能力大大提升，共享服務(wù)中心的服務(wù)趨向成熟化甚至可以延伸出專門的財務(wù)共享服務(wù)獨立公司來為公司獲取更多的利益。

（三）降低財務(wù)運作成本

不同于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，需要各分公司都設(shè)立財務(wù)部門并要求每一位財務(wù)管理工作者對整套財務(wù)系統(tǒng)達到較高的熟悉程度。在財務(wù)共享的模式下，財務(wù)管理人員只需負責整個賬目處理當中的一個環(huán)節(jié)或幾個環(huán)節(jié)，這樣就能夠在財務(wù)管理人員雇用上節(jié)約一部分的成本，同時保證工作質(zhì)量。擁有一套成熟的財務(wù)共享管理系統(tǒng)，在管理工作上形成科學(xué)化流程，有利于企業(yè)資源的集中，能夠為企業(yè)形成規(guī)模化的效應(yīng)，在規(guī)模的實現(xiàn)過程中降低成本。

四、結(jié)束語

企業(yè)要想在激烈的市場競爭當中得以長期穩(wěn)定的生存，必須在眾多的管理方法中結(jié)合實際情況，選擇出適合本企業(yè)的管理模式。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，財務(wù)共享的管理模式滿足了多數(shù)企業(yè)在財務(wù)管理方向上的需求。建立一套成熟的財務(wù)共享系統(tǒng)對于企業(yè)具有提升整合能力、提高管理效率以及降低經(jīng)營成本等諸多積極作用。企業(yè)應(yīng)清楚的認識到財務(wù)共享對于企業(yè)財務(wù)妥善管理的必要性，唯有如此，才能夠主動推進企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)競爭力，為企業(yè)未來的發(fā)展鋪平道路，從而共同增強我國的經(jīng)濟實力。

參考文獻：

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[2]李聞一，劉東進.大土木行業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新與案例研討――中交二航局財務(wù)共享中心服務(wù)的實踐[J].財會月刊，2015，06（04）：16-25

財務(wù)共享服務(wù)的概念范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù)中心； 企業(yè)集團； 成本投入； 核心業(yè)務(wù)競爭力

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，把一個企業(yè)集團內(nèi)部共用的財務(wù)職能集中起來，向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標準化的財務(wù)服務(wù)。理論上，財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務(wù)共享服務(wù)中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。

有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗證財務(wù)共享服務(wù)中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)模式，以此來提高財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效率。

二、相關(guān)理論與文獻

共享服務(wù)的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務(wù)共享服務(wù)中心。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（IFFS）也針對財務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。

跨國公司財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務(wù)共享服務(wù)中心只是進行基本財務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時向外部客戶出售自己的財務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等是影響財務(wù)共享服務(wù)模式實施的關(guān)鍵因素。

我國的相關(guān)研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務(wù)管理模式，明確了財務(wù)部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財務(wù)集中管理向財務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結(jié)歸納了成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國的現(xiàn)狀分析了財務(wù)共享服務(wù)中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結(jié)在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務(wù)共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結(jié)論。

綜上，國內(nèi)外學(xué)者從財務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點、關(guān)鍵要素、設(shè)計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計

為了檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務(wù)指標明顯區(qū)別于非金融機構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。

為了研究財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)成本和核心業(yè)務(wù)發(fā)展的的影響，分別設(shè)置以下回歸模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企業(yè)t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業(yè)收入和主營業(yè)務(wù)成本除以主營業(yè)務(wù)收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企業(yè)t年的主營業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重；

FSSCi，t：i企業(yè)t年實施財務(wù)共享服務(wù)中心，取值1，否則，取值0；

SIZEi，t：i企業(yè)t年末總資產(chǎn)的自然對數(shù)；

GROWTHi，t：i企業(yè)t年的資產(chǎn)增長率。

利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響；（2）針對已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財務(wù)共享服務(wù)建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響。

四、實證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果，由于建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財務(wù)共享中心的企業(yè)按1：1比例提取，而建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。

表2表示財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結(jié)果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。Penal B是以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。

表3是財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗結(jié)果，其中，第一列表示財務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重，財務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤比重。本文的研究結(jié)論與財務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務(wù)共享服務(wù)中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心處于費用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財務(wù)共享服務(wù)中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財務(wù)共享服務(wù)中心。

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財務(wù)共享服務(wù)的概念范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)共享服務(wù)；管理會計信息化；應(yīng)用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互聯(lián)網(wǎng) +”時代，財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用成為備受關(guān)注的熱點話題，財政部根據(jù)《會計改革與發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》于2014年了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，提出了“推進面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)，鼓勵單位將管理會計信息化需求納入信息化規(guī)劃，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展”等相關(guān)扶持政策。

1 管理會計信息化與財務(wù)共享服務(wù)

在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下，精細化管理模式得到推廣實施，企業(yè)對管理會計信息化的認識逐步提升，新型管理工具與信息化系統(tǒng)不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動了我國管理會計信息化體系的建設(shè)。

財務(wù)共享服務(wù)作為一種新型管理模式，在強化集團管控、優(yōu)化流程、規(guī)范管理、降成本增效率、推動會計信息化建設(shè)等方面表現(xiàn)突出，促進了企業(yè)在管理會計信息化背景下的轉(zhuǎn)型升級，已成為跨國企業(yè)和大型集團企業(yè)的重要選擇，是我國大中型企業(yè)財務(wù)由“管控型”向“創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型升級的基石，勢必受到越來越多企業(yè)的重視。

管理會計要想真正發(fā)揮作用實現(xiàn)價值，必須充分利用信息資源，以財務(wù)共享服務(wù)為基礎(chǔ)，借助信息技術(shù)支撐實現(xiàn)資源整合；財務(wù)共享服務(wù)能夠更好保障企業(yè)順暢運行與競爭力提升，推進管理會計信息化建設(shè)。

2 我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用狀況

由于經(jīng)濟發(fā)展與開放程度、相關(guān)法律法規(guī)、政治政策、企業(yè)文化等原因，我國多數(shù)企業(yè)認為應(yīng)用和發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)難度較大，因此在2005年之前極具發(fā)展?jié)摿耙?guī)模效應(yīng)的大型企業(yè)或企業(yè)集團也鮮有應(yīng)用。

當企業(yè)拓展迅速且具備一定規(guī)模時，可能面臨股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，分支機構(gòu)眾多，股東知情權(quán)受到挑戰(zhàn)等問題，導(dǎo)致低附加值的財務(wù)工作占用大量人員，重核算輕管理，財務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低，人工運行成本高；業(yè)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一標準及口徑，信息質(zhì)量低。企業(yè)期望提高風險管控、財務(wù)管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區(qū)域范圍內(nèi)獲得長期競爭優(yōu)勢，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。

2.1 應(yīng)用范圍

跨國、跨地區(qū)或分支機構(gòu)較多的大型企業(yè)集團以及變革較頻繁的企業(yè)，通過財務(wù)共享服務(wù)整合繁復(fù)財務(wù)工作更符合成本效益原則，有利于實現(xiàn)規(guī)模效益；在企業(yè)重組并購、設(shè)立新業(yè)務(wù)、擴大規(guī)模時，共享服務(wù)可以為新業(yè)務(wù)單位提供財務(wù)、人員支撐和管理制度建設(shè)，提升整合效率，降低管理難度。而我國多數(shù)中小型企業(yè)出于資源、規(guī)模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財務(wù)共享服務(wù)可能比自行建立財務(wù)共享服務(wù)中心能獲得更好效果。

2.2 應(yīng)用程度

根據(jù)2015年安永咨詢（Ernst & Young Global Limited）財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告顯示，技術(shù)變革推動共享升級，近五年內(nèi)大量外資企業(yè)在我國境內(nèi)建立中國區(qū)、亞太區(qū)乃至全球性財務(wù)共享服務(wù)中心，同時我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用迅速增長，已經(jīng)基本度過概念導(dǎo)入時期，進入了積極推進、快速發(fā)展階段，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)正在邁向2.0時代。

以業(yè)務(wù)流程范圍來劃分會計核算的全部業(yè)務(wù)及財務(wù)管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)均可納入財務(wù)共享服務(wù)，但我國應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)目前多是僅將應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、費用報銷等業(yè)務(wù)量大、易標準化的繁復(fù)交易性流程納入財務(wù)共享服務(wù)。當前我國企業(yè)在財務(wù)轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)整合過程中，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用多處于發(fā)展完善階段，較多針對企業(yè)內(nèi)部客戶或部門，提供標準化、專業(yè)化財務(wù)服務(wù)，更為關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用帶來的收益與效果，商業(yè)化趨勢初步體現(xiàn)。

3 我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用面臨的問題

3.1 前期投入及啟用成本較高，投資回收期長

企業(yè)需要投入較大資金購買或請專業(yè)人員設(shè)計管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建、引進費用及后期管理、維護費用通常較高，從創(chuàng)建至投資回收期間較長，對部分企業(yè)而言會造成較大負擔。信息系統(tǒng)的選擇、整合程度與有效運作對企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用造成極大挑戰(zhàn)。

3.2 企業(yè)內(nèi)部分支機構(gòu)管理層認可度較低

管理模式的改變造成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革、人動、權(quán)力重新劃分等，部分人員相關(guān)權(quán)限被收回、利益被觸動在所難免，有些企業(yè)管理人員沒有對財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用與企業(yè)戰(zhàn)略目標的有機結(jié)合形成共識和長遠規(guī)劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。

3.3 財務(wù)和業(yè)務(wù)處理可能發(fā)生脫節(jié)，下層財務(wù)人員控制力削弱

財務(wù)人員完成的多是標準化、流程化的業(yè)務(wù)處理及子公司與財務(wù)共享服務(wù)中心日常銜接工作，財務(wù)共享服務(wù)中心負責企業(yè)財務(wù)宏觀控制，而部分財務(wù)人員的工作與企業(yè)實際相關(guān)業(yè)務(wù)活動出現(xiàn)一定脫節(jié)，下層人員管理權(quán)限或財務(wù)控制力受到一定限制。

3.4 人才隊伍建設(shè)緩慢，員工離職率較高

財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用使得財務(wù)業(yè)務(wù)流程細化分解，財務(wù)人員通常每天需要完成重復(fù)性工作步驟，業(yè)務(wù)處理量大，標準化、流程化要求高，但業(yè)務(wù)能力提升與職位晉升空間相對有限，工作積極性及新鮮感會日益下降，人員離職率升高，人員素質(zhì)參差不齊，增加了企業(yè)的人員培訓(xùn)、管理成本。

3.5 調(diào)整管理模式帶來的信息安全與核算風險問題

財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用使得數(shù)量龐大的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)整合起來，若業(yè)務(wù)處理某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或存在信息缺陷、技術(shù)水平限制，可能影響企業(yè)整體信息質(zhì)量，財務(wù)核算風險加大，同時對我國多數(shù)企業(yè)來說，如何有效保障信息安全成為挑戰(zhàn)。

4 我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的關(guān)鍵因素

4.1 管理層的支持

管理層意向直接影響著財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用與發(fā)展，通過加強企業(yè)間交流及企業(yè)分支機構(gòu)高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺思維、互聯(lián)網(wǎng)思維、科學(xué)管理思維，加深管理層對財務(wù)共享服務(wù)的重視和企業(yè)間資源共享共贏的融合度。

4.2 流程的標準化和優(yōu)化

為保證服務(wù)質(zhì)量、滿足客戶需求，將各項財務(wù)業(yè)務(wù)進行標準化設(shè)置，通過標準化操作和管理減少業(yè)務(wù)流程處理中的失誤，結(jié)合企業(yè)實際和發(fā)展環(huán)境不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量，考慮建立符合企業(yè)管理水平的高價值專業(yè)中心，適時拓展服務(wù)領(lǐng)域，逐步實現(xiàn)基于云服務(wù)的外包服務(wù)，合理安排實施進度，評價分析實施結(jié)果。

4.3 統(tǒng)一高效學(xué)習型組織的建立

借鑒相關(guān)成功經(jīng)驗和實際情況，設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)模式長期發(fā)展目標，分析人員結(jié)構(gòu)，完善人才梯隊，保證適才適崗，實行定期培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和優(yōu)秀員工選拔制度，注重理論與實踐相結(jié)合，專業(yè)技能與綜合素質(zhì)共同提升，加強知識管理，鼓勵財務(wù)人員借助這一平臺充分發(fā)揮自身優(yōu)勢

4.4 管理信息系統(tǒng)的建設(shè)

強大的信息技術(shù)可以跨越區(qū)域、組織障礙對分散的數(shù)據(jù)進行整合，是企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)有效運作的重要支撐，為減少舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)過渡升級而產(chǎn)生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強財務(wù)預(yù)測科學(xué)性，應(yīng)關(guān)注新技術(shù)動態(tài)和信息安全，加強用戶管理，合理確定訪問權(quán)限，選用符合企業(yè)實際需求、技術(shù)兼容性較好的管理信息系統(tǒng)。

4.5 員工認同感與配合度

建立勞動關(guān)系管理制度和具有針對性的人員管理辦法，明確工作目標及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；完善縱向、橫向溝通合作機制，保持財務(wù)人員與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)人員的及時順暢溝通；實行適度的內(nèi)部輪崗，幫助員工了解財務(wù)共享服務(wù)模式組織架構(gòu)及服務(wù)職責，協(xié)助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向，建立“晉升周期短、頻率高”的晉升機制提高員工工作積極性、參與性和認同感。

主要參考文獻

[1]財政部.關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見[Z].2014.

[2]熊磊. 財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化有效實施策略[J]. 會計之友， 2015（8）：7-9.