部門骨干任職報告
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部門骨干任職報告范文第1篇
外董來源渠道較少
現(xiàn)階段，外部董事來源渠道較少。2004年，國務院國資委印發(fā)《國有獨資公司董事會試點企業(yè)外部董事管理辦法（試行）》，擔任外部董事的基本條件是具有10年以上企業(yè)管理、市場營銷、資本運營、科研開發(fā)或人力資源管理等專業(yè)的工作經(jīng)驗，或具有與履行外部董事職責要求相關的法律、經(jīng)濟、金融等某一方面的專長。從全國董事會試點實際來看，外部董事來源主要有：央企和地方國企剛退休下來的領導和在職領導；黨政機關經(jīng)濟管理部門剛退休下來的領導；高等院校、科研院所和中介機構的知名專家學者等。部分省市國資監(jiān)管部門積極拓寬外部董事選聘范圍，從機關選派業(yè)務骨干到企業(yè)任外部董事。
國企剛退休下來的領導大企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗豐富，素質(zhì)高，責任心強，對國企運作比較了解；黨政機關剛退休下來的領導對國家經(jīng)濟政策比較熟悉，但有的缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗；專家學者比較敬業(yè)，能較好地發(fā)揮專長，但履職時間難以保證，獲取企業(yè)信息渠道不暢，對企業(yè)了解不深，不熟悉國企運作，在董事會上難以發(fā)表有操作性的意見和建議；機關干部擔任的外部董事對企業(yè)情況比較熟悉，業(yè)務能力較強，能較好代表出資人意見，但因為不取酬，責權利嚴重不統(tǒng)一，責任追究難以落實，完全憑黨性自覺履職，且機關日常事務性工作較多，履職時間難以保證。
對此，可以拓寬外部董事來源渠道，建立人才庫共享機制。現(xiàn)階段，由于外部董事來源少，遴選到企業(yè)需求的外部董事有一定難度，這在一定程度上影響了建設規(guī)范董事會工作的進程。因此，首先要將選聘外部董事作為一項常態(tài)性工作，面向全球、全國公開招聘，建立外部董事人才庫。二是探討建立外部董事資源共享機制。加強各級國資監(jiān)管機構間的聯(lián)系，積極探討外部董事資源共享、信息互通、人才互換的有效途徑。三是建立外部董事資格認證制度，規(guī)范選聘程序，嚴把外部董事入口關。
日常管理、培訓薄弱
日常管理是目前外部董事制度的薄弱環(huán)節(jié)。大部分省市重視對外部董事的選聘，但外部董事上任后，除了要求定期上交年度履職報告、每年組織一次座談會等外，缺乏對外部董事的日常管理、培訓及考核。
目前，大部分國資監(jiān)管部門沒有專門的機構為外部董事提供諸如信息報送等溝通服務，一般是任職公司負責與外部董事進行溝通聯(lián)系，遞送公司相關運行情況。據(jù)了解，僅有上海市成立專門部門（市管國有企業(yè)專職董事監(jiān)事管理中心）為外部董事提供及時、全面、準確的國資監(jiān)管和企業(yè)運行的相關信息。
建議加強對外部董事的培訓力度，健全培訓機制。外部董事雖是某一領域專家，但由于經(jīng)歷和知識等背景不同，對外部董事的權利、責任和義務認識不清。因此，要加強對外部董事的培訓，健全多層次培訓體系。一是構建多層次培訓體系，加強與培訓機構、中介機構、高等院校等的合作，有條件地建立專門培訓基地，對外部董事進行定期培訓。二是健全外部董事培訓機制，注重任職前培訓，加強日常培訓，并對培訓結果進行考核。三是制定科學的課程設計，任前培訓注重提高外部董事對建設規(guī)范董事會工作重要意義的認識、加深對董事會職責定位、運作方式及外部董事責權利的理解，日常培訓注重提高外部董事對國資工作情況的了解，熟悉國資發(fā)展情況及經(jīng)濟發(fā)展形勢，提高專業(yè)業(yè)務能力及科學決策水平。
還應加強對外部董事的日常管理，健全支撐機制。外部董事大部分是兼職，不在企業(yè)坐班，一般規(guī)定外部董事一年內(nèi)在任職公司履職時間不得少于30個工作日。為保證外部董事及時掌握公司運行情況，需建立外部董事資料閱讀制度，成立專門工作機構或委托相關部門定期向外部董事報企業(yè)的月報，及時報國資系統(tǒng)重大事項等，解決外部董事對企業(yè)情況不熟悉甚至對行業(yè)情況不熟悉的問題，提高其履職能力。
另外，國資監(jiān)管部門要加強對外部董事履職的管理，外部董事除了如期報告個人履職情況外，重大事項也要報告，尤其是在多元股權結構的國有控股公司任職的國資委外派董事，重大事項在董事會召開前要報國資監(jiān)管部門，并按照監(jiān)管部門的要求發(fā)表意見。
評價落后激勵不暢
現(xiàn)行外部董事的薪酬主要以年度固定報酬為主，由年度基本報酬、董事會會議津貼、專門委員會會議津貼組成。各國資監(jiān)管部門根據(jù)所監(jiān)管企業(yè)的實際情況，規(guī)定了不同的薪酬標準。如國務院國資委在確定央企外部董事薪酬時，考慮了外部董事在董事會的任職（是否擔任董事長、副董事長、專門委員會主任）、履職時間、所在企業(yè)規(guī)模（即承擔的責任）、與企業(yè)負責人薪酬的比例等4個主要因素。僅擔任外部董事職務的，按照企業(yè)規(guī)模分為三檔，年度基本報酬分別為8萬、6萬、4萬，董事會會議津貼是3000元/次，專門委員會會議津貼是2000元/次。各省市國資監(jiān)管部門規(guī)定的外部董事年度基本報酬未與企業(yè)規(guī)模掛鉤，且低于央企外部董事的薪酬。如湖北省國資委規(guī)定外部董事年度基本報酬不超過4萬，由國資委根據(jù)外部董事的考核評價結果確定，董事會、專門委員會會議津貼分別為1000元/次、600元/次；山東省外部董事每在一戶企業(yè)任職的年度基本報酬是5萬，兼任董事長的增加3萬，兼任副董事長的增加1.5萬，兼任專門委員會主任的增加1萬，董事會會議津貼是3000元/次，專門委員會會議津貼是2000元/次，每年會議津貼不超過3萬。
外部董事年度基本報酬由國資監(jiān)管部門支付，會議津貼由企業(yè)直接支付。國務院國資委、北京國資委等已將外部董事的年度基本報酬納入國有資本經(jīng)營預算，山東、湖北、湖南等省市目前是由任職公司根據(jù)國資委確定的標準將外部董事年度基本報酬劃撥到國資委指定的賬戶，由國資委統(tǒng)一支付。
部門骨干任職報告范文第2篇
摘 要 現(xiàn)代企業(yè)集團公司的迅速發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，要求行之有效的企業(yè)管理模式，企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)管理的核心之一，其目的是規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，保護企業(yè)財產(chǎn)安全、提供真實完整的經(jīng)營信息，提高經(jīng)營效益，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。子公司作為集團公司的成員單位，其管理的好壞直接影響到集團公司的整體發(fā)展，因此，做好子公司內(nèi)部控制工作尤為重要。目前我國企業(yè)內(nèi)部控制還處在初級階段，子公司內(nèi)部控制工作中存在的各種問題也日益突顯。本文結合筆者的工作經(jīng)歷，對目前我國大多數(shù)子公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在問題進行分析，針對存在問題提出有效解決措施。
關鍵詞 內(nèi)部控制 子公司 集團公司
一、子公司內(nèi)部控制的重要性
隨著現(xiàn)代企業(yè)集團公司迅速發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，旗下?lián)碛性絹碓蕉嗟淖庸荆庸景l(fā)展的好壞直接影響到集團公司的發(fā)展。子公司的健康發(fā)展要求科學有效的管理，而內(nèi)部控制是企業(yè)管理的核心之一。因此，做好子公司內(nèi)部控制具有非常重要的意義：
第一、 保障企業(yè)財產(chǎn)安全，提升經(jīng)營效益，為實現(xiàn)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略服務。加強企業(yè)內(nèi)部控制是有效保護公司財產(chǎn)安全的重要手段，而只有在保障企業(yè)資產(chǎn)安全的基礎上才能提升經(jīng)營效益，從而為實現(xiàn)集團公司長期發(fā)展戰(zhàn)略服務。
第二、 有利于公司防范經(jīng)營風險，把風險控制在可承受的范圍，為集團公司的發(fā)展保駕護航。內(nèi)部控制的有效實施有賴于企業(yè)對風險的管理，而企業(yè)風險管理應以內(nèi)部控制作為手段。企業(yè)經(jīng)營過程中會遇到各種各樣的風險，加強企業(yè)內(nèi)部控制，可有效降低企業(yè)的經(jīng)營風險。
第三、 有利于公司提供真實、可靠、有效的財務報告及經(jīng)營成果信息。真實、可靠、有效的會計信息可為企業(yè)管理者提供決策依據(jù)，企業(yè)內(nèi)部控制必須保證會計信息的真實、完整。
第四、 有利于公司各項規(guī)章制度和經(jīng)營的順利有效實施。企業(yè)內(nèi)部控制的目標是規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為、提高企業(yè)經(jīng)營效益，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)各項規(guī)章制度應以內(nèi)部制度為標準制定，因此，做好內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。
二、子公司內(nèi)部控制存在問題
與普通中小企業(yè)不同，子公司受集團公司控制和約束，但又不完全依賴于集團，其內(nèi)部控制具有一定的特殊性。根據(jù)筆者的工作經(jīng)歷，目前我國子公司的內(nèi)部控制存在以下主要問題：
（一）管理層對內(nèi)部控制的認識不足
1.集團公司管理層對子公司內(nèi)部控制重視不夠
很多的集團公司管理層認為只要管理好少數(shù)幾個效益好、能賺錢的子公司即可，其他經(jīng)營效益差的子公司不能引起他們的重視，因為效益差的公司不能給企業(yè)帶來利潤上的增長。因此，有些管理者為了追求短期利益，而對經(jīng)營不好的子公司放松監(jiān)管，導致效益差的子公司經(jīng)營狀況惡化，從而影響整個集團的經(jīng)營。
2.子公司管理層對內(nèi)部控制認識不足
多數(shù)的管理者認為內(nèi)部控制僅僅就是成本控制，并未在其企業(yè)制定科學有效的內(nèi)部控制制度。在傳統(tǒng)的管理體制里，降低成本，提高利潤成為企業(yè)管理的目標。而有些管理者由于自身管理知識跟不上現(xiàn)代化企業(yè)管理水平，從而產(chǎn)生與現(xiàn)代化企業(yè)管理脫節(jié)的現(xiàn)象。
（二）公司治理結構存在缺陷
目前，很多企業(yè)存在董事不懂“事”、監(jiān)事不監(jiān)督的情況，董事會、監(jiān)事會只是虛設機構，公司基本上是總經(jīng)理一人說了算。子公司的董事一般都是集團公司委派的，其日常工作在集團，造成對子公司的日常經(jīng)營管理缺失。而子公司監(jiān)事一般由集團公司委派或子公司內(nèi)部職工中產(chǎn)生，如果是內(nèi)部選舉產(chǎn)生的，由于各種原因，也不敢或不方便去監(jiān)督公司的各種違規(guī)行為。這些都會導致舞弊行為的產(chǎn)生，繼而威脅到公司的存亡。
（三）企業(yè)風險意識差
企業(yè)面臨的風險既有來自內(nèi)部的也有來自外部的。盡管我們不能預測和調(diào)控來自企業(yè)外部環(huán)境的風險，但企業(yè)內(nèi)部環(huán)境變化所帶來的風險是可控的。當內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)應該能夠根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整經(jīng)營策略，降低企業(yè)風險。但由于很多企業(yè)的內(nèi)部控制制度不健全或是有章不循，企業(yè)的風險意識較差，不能及時的識別風險，并采取措施應對。比如公司業(yè)務骨干離職，若是不能快速反應，采取措施維護和協(xié)調(diào)好與客戶的關系，就會使企業(yè)失去重要資源，甚至影響企業(yè)的正常運轉。
（四）信息溝通不暢
1.在集團與子公司之間的信息溝通方面，大部分集團公司都是在事后通過文件、制度等公文的形式告知子公司或要求子公司執(zhí)行，并沒有征求子公司的意見，這樣會使子公司將這些公文看做只是走形式，并不能引起子公司的重視。
2.在子公司內(nèi)部各部門之間、員工之間的信息溝通方面，由于企業(yè)制度的不完善及內(nèi)部控制制度的不健全，很多的職責分工不夠明晰，工作流程不夠通暢，造成部門之間、員工之間互相推諉甚至出現(xiàn)問題時推卸責任。
3.在公司與外部的信息溝通方面，主要是公司與銀行、稅務局等政府部門的溝通以及公司與供應商、客戶的信息溝通。外部信息溝通不好，將導致公司失去信譽，產(chǎn)生法律糾紛，甚至是財產(chǎn)損失。
（五）業(yè)務活動控制缺失
內(nèi)部控制涉及到企業(yè)的各項業(yè)務活動，但很多企業(yè)對其業(yè)務活動并未建立完善的內(nèi)部控制措施，比如對外投資業(yè)務，在進行決策時未經(jīng)系統(tǒng)分析，僅憑管理層或是經(jīng)理的直覺判斷決定，極其容易產(chǎn)生腐敗，若投資失敗則會危及企業(yè)的存亡。同時，為了節(jié)約成本，一些企業(yè)還存在一人兼數(shù)崗的現(xiàn)象，如存貨管理中的收發(fā)貨管理，一個人不僅負責清點貨物工作，同時又做存貨登記記錄、盤點工作。這種不相容崗位不分離的現(xiàn)象容易滋生舞弊，造成內(nèi)部管理失控。
（六）未建立科學有效的人力資源政策
人才是企業(yè)的根本，優(yōu)秀的人才更是企業(yè)生存的最重要的資源。然而，很多企業(yè)雖然知道人才對公司的重要性，可并未意識到如何選到優(yōu)秀的人才、留住優(yōu)秀的人才、用好優(yōu)秀的人才。企業(yè)缺乏科學合理的人才選聘、招聘、培訓、輪崗、考評、晉升淘汰等人事管理機制。尤其是國有企業(yè)，用人方面有沾親帶故、裙帶關系的現(xiàn)象還是普遍存在。這種現(xiàn)象導致能者不得“上”，庸者占據(jù)要職。
三、完善子公司內(nèi)部控制的措施
（一）提高對企業(yè)內(nèi)部控制重要性的認識
由集團公司審計委員會牽頭，定期組織公司管理層及子公司經(jīng)理層學習企業(yè)內(nèi)部控制相關知識，交流管理經(jīng)驗。同時集團公司審計部門應就內(nèi)部控制工作加強對子公司的宣傳，提高管理層乃至全體員工對內(nèi)部控制的認識。
（二）優(yōu)化治理結構
企業(yè)應重視并強化董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的機構設置、職責權限、工作程序和相關要求的制度安排。嚴禁交叉任職，確保各自的獨立性。首先，集團委派的董事應在子公司任職，不再兼任集團的董事職位，有利于其獨立履行其職責。其次，集團公司監(jiān)事會對子公司監(jiān)事會進行垂直管理，子公司監(jiān)事會定期就子公司的經(jīng)營情況及子公司管理層的任職情況向集團公司監(jiān)事會報告。集團公司監(jiān)事會定期檢查子公司監(jiān)事會的履行情況。若監(jiān)事對經(jīng)營層違規(guī)行為不報告、不問責，應對其作出處罰或調(diào)離監(jiān)事崗位。
（三）樹立企業(yè)經(jīng)營風險意識
風險與效益是成正比的，在企業(yè)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)都存在風險，企業(yè)應針對經(jīng)營過程中的風險建立風險應對措施，并寫進企業(yè)的規(guī)章制度。制定各崗位人員崗位職責，明確崗位人員任職條件、選聘程序、職責、權限。如針對業(yè)務人員，在選聘時除具備專業(yè)勝任能力外，還要簽訂商業(yè)保密協(xié)定，規(guī)定離職后不能帶走客戶資源，如人為的出賣企業(yè)客戶資源公司將采取的法律措施等細節(jié)。
（四）加強企業(yè)內(nèi)外部信息溝通
信息溝通是企業(yè)與內(nèi)部、外部聯(lián)系的橋梁。企業(yè)應加強信息化建設，確保企業(yè)內(nèi)外部信息得到有效溝通。
1.加強信息化建設。集團公司利用網(wǎng)絡辦公自動化、無紙化辦公軟件等現(xiàn)代化信息系統(tǒng)與子公司進行信息溝通、銜接。再結合實地面談及傳播，利于集團公司與子公司之間的溝通效率得到提高。如集團公司在公司局域網(wǎng)上企業(yè)內(nèi)部控制制度，便于下屬各子公司即關聯(lián)公司進行學習、查閱。特別重要事項除在局域網(wǎng)上，還應該派相關負責人到子公司進行宣傳。
2.制定科學規(guī)范的規(guī)章制度，定期對全體員工進行有關規(guī)定的傳達，讓員工對企業(yè)的制度、文化遵從并自覺執(zhí)行。保持部門之間、員工之間的溝通流暢、有效，從而提高工作效率。如制定貨款支付制度時，要考慮采購、申請、復核、審批、付款各環(huán)節(jié)的崗位職責權限。如筆者公司的貨款支付流程：首先申請人發(fā)起申請，業(yè)務部門主管審核，并經(jīng)財務部復核崗復核，再經(jīng)有相關權限的經(jīng)理審批后再由出納付款，金額超過限額的應經(jīng)集團公司相關領導審批。這樣生產(chǎn)部門、業(yè)務部門、財務部門與審批層流程上通暢。
3.對于公司與外部信息溝通，應根據(jù)公司實際情況設立適應的溝通渠道及科學合理的信息溝通制度。如公司與供應商簽訂采購合同，要考慮可能存在的舞弊、人為操縱等不利因素。
（五）建立和完善企業(yè)業(yè)務活動的內(nèi)部控制體系
企業(yè)應通過制定相關規(guī)章制度規(guī)范各項業(yè)務活動的操作過程，如設立不相容崗位分離制度，如存貨管理中的保管與記錄工作，收發(fā)貨與申請工作。針對對外投資業(yè)務，應設立對外投資管理辦法，對投資方案進行系統(tǒng)分析論證，對投資的目標、規(guī)模、方式、資金來源、風險及收益等情況進行客觀分析并形成分析報告，經(jīng)公司集體決策是否可行，而不是僅憑少數(shù)人或某一人的直覺做出決策。集團公司內(nèi)審部門定期對子公司內(nèi)部控制工作進行監(jiān)督，檢查各項業(yè)務活動是否按規(guī)定的流程辦理。對于大額的資金支付及重大事項應經(jīng)集團公司的董事會集團決策。
（六）建立科學有效的人才激勵機制
重視人才的選拔、培養(yǎng)，制定科學合理的人才晉升、考評制度。對于考評不合格的人員可以調(diào)理原崗位或辭退。對于有能力有水平的人才要給予合理的待遇及發(fā)展機會，如推行股權激勵政策，對公司業(yè)務骨干和做出重大貢獻的人員給予股票期權、虛擬股票措施。
（七）加強內(nèi)部控制評價機制
定期對公司的內(nèi)部控制進行評價，出具評價報告，并聘請會計師對內(nèi)部控制評價的有效性進行審計。不斷地改進和完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系。提高公司經(jīng)營效益，從而達到集團公司戰(zhàn)略管理目標。
參考文獻：
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部門骨干任職報告范文第3篇
關鍵詞： 高職院校 中層干部隊伍 培養(yǎng) 監(jiān)管
高職院校和普通高校一樣，同樣擔負著培養(yǎng)社會主義事業(yè)建設者和接班人的歷史責任，無論是學生規(guī)模還是學校數(shù)量，都在國內(nèi)占據(jù)了半壁江山。高職院校要提高教育質(zhì)量、辦學效益和社會效益，關鍵在于學校高效的教學和行政后勤管理，因此，高職院校既要打造一支高學術和教學水平的優(yōu)秀教師隊伍，又要打造一支高素質(zhì)的中層干部隊伍，以適應高等職業(yè)教育飛速發(fā)展的需要。
一、干部隊伍建設中存在的問題
（一）考核評價體系有待加強。
1.考核體系不科學。高職院校院系領導往往都是“雙肩挑”干部，因為傳統(tǒng)干部考核體系的不完善，使得中層測評時管理工作和教學科研工作無法分清，往往教學科研工作突出的院系干部，群眾測評時分數(shù)偏高。行政干部的測評也往往由于群眾對他們的不了解，或者了解他們的同事又不參與測評，導致群眾測評結果不能完全體現(xiàn)干部業(yè)績，越是業(yè)務強的、獲過獎的干部，越會在群眾中產(chǎn)生“好”的印象，產(chǎn)生先入為主和“愛屋及烏”的“暈輪效應”，其測評分就越高。而腳踏實地，低調(diào)做事，不計較名利得失，不善宣傳業(yè)績的干部在實際測評中總會總體考核分數(shù)偏低。
2.考核指標細化不夠。目前考核指標往往比較籠統(tǒng)，群眾和領導對中層干部滿意與否，一般只要求在測評表上填寫是否稱職。職能部門對于那些有效地科學地反映干部工作業(yè)績和工作能力的考核指標沒有很好地研究設計。
3.考核主體不完備。目前各校中層干部測評對象主要是本部門員工和分管領導，對同時了解測評對象的工作人員的測評欠缺。院系中層的測評對象缺少行政管理部門的參與。行政管理干部測評對象缺少各院系工作聯(lián)系人員的參與，這些相關測評人員的缺失，使得干部考核主體不完備，考核結果不夠科學。
4.考核方式有待改變。目前考核方式主要是由組織部牽頭，安排考核人員到各部門進行打分測評。測評時由中層干部進行述職，述職結束當場打分測評，很多教師往往因為主管領導在現(xiàn)場和測評時間緊迫而敷衍了事，從測評的結果看，一些教師對本院系的領導打分時都填上了100分，這樣一來，既使測評走過場，又可能導致測評結果的不科學和不公正。
（二）后備干部建設欠缺。
本科院校對后備干部主要有“雙（向）培（養(yǎng)）工程”和掛職鍛煉等幾種方式。“雙培工程”是指在年輕的教職工中通過群眾調(diào)查和組織推薦，把學術骨干培養(yǎng)成黨員干部，把黨員干部培養(yǎng)成學術骨干。但和教學方面對人才培養(yǎng)的制度相比，資金投入、生活待遇等激勵措施明顯不夠。掛職鍛煉因時間較短，效果也不太明顯。但就是這樣的制度和做法，高職院校還沒有準備進行調(diào)研，進而實施全面計劃。后備干部培養(yǎng)和儲備的不足，將會妨礙學校事業(yè)穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)展。
（三）干部選拔視野狹窄。
干部的選拔往往在校內(nèi)進行，每輪聘任對中層崗位的自薦人數(shù)較少，很多崗位僅有一人自薦，一些對學歷和職稱要求相對不高的崗位，自薦人數(shù)不太樂觀，出現(xiàn)了黨委在“少數(shù)人中選人”的情況。另外，專業(yè)干部面向校外選聘極少，面向國外選聘的想法甚至沒有進入計劃。
（四）監(jiān)管體系有待落實。
由于學校的迅猛發(fā)展，學校師生數(shù)量大增，資金來源更加多元化，許多學校年資金收入達上億元。以二級管理為基礎的經(jīng)費切塊預算制度便應運而生。許多中層干部掌握著大量資金的使用調(diào)配權。新形勢要求監(jiān)管體系有所作為，但學校的干部管理部門和紀檢部門卻往往在學校的大發(fā)展中處于人員和經(jīng)費配置的弱勢地位。紀檢部門或和其他部門合置辦公，或沒有干事編制。
（五）干部后續(xù)教育亟待規(guī)范化、正常化。
學校中層干部往往存在三多三少，即使用多，培訓少；工作多，思考少；學校安排的多，自主學習比較少，后續(xù)教育嚴重不足，即使有培訓的，培訓時間也不能保證。
二、干部隊伍建設對策
（一）建立科學規(guī)范的干部考核體系。
高職院校中層干部作為高職院校的中堅力量，為研究者和高職院校師生所共同認可。中層干部在高職院校主要有以下四種角色：（1）戰(zhàn)略參與者；（2）戰(zhàn)略執(zhí)行者；（3）信息溝通者；（4）具體操作者。信息溝通者是所有中層干部必須扮演的角色，大部分中層干部會通過各種小組或具體身份參與到高職院校戰(zhàn)略的制定中去，還有少部分中層干部往往會在各種場合親力親為，成為高職院校工作的具體操作者。同時高職院校高層由于年齡的原因，會不斷地從中層干部中提拔補充學校領導集體，因此高職院校中層干部還負擔著產(chǎn)生高層決策者的任務。
1.確定科學全面的指標體系。由于中層干部群體的特殊性和重要性，對中層干部的考核就顯得尤其關鍵。在考核中，要把德、能、勤、績、廉進行細化，特別要把“能”細化為管理能力、溝通能力、控制能力、創(chuàng)新能力等四個方面納入期末考核。確定指標體系時還應當注意指標的科學性、全面性和可操作性。
2.做到“三明確”。（1）明確考核主體。要堅持組織認可和群眾認可相結合的原則，把下級、上級和服務管理對象納入到考核體系中去，做到主體多元化；（2）明確考核方式，主要以期末考核為主，結合試用期考核、屆末考核，重點關注平時考核的績效考核體系；（3）明確考核方法，采用自主報告、民主測評、圈子調(diào)查、個別談話等方式進行考核，以期全方面了解中層干部的具體信息，為黨委用人提供原始數(shù)據(jù)。
3.指標的確立要注重考核干部的創(chuàng)新能力。高職院校在競爭中會出現(xiàn)各種評價指標排名次序的變化，處在高速發(fā)展中的高職院校尤其如此，大到對國家級、省級示范院校和骨干院校名額的爭奪，小到對各級精品課程、重點實訓項目、重點專業(yè)的爭取，無不顯示出高職院校各級領導干部對學校發(fā)展的高度關切。在逆水行舟、不進則退式的競爭中，各級干部，特別是中層干部的工作創(chuàng)新能力因素處于諸因素之首的重要地位。從工學結合、頂崗實習、項目引導等理念指導于具體教學實踐科學“試錯”，到職教集團、訂單班、敲墻運動、校園工業(yè)中心等新事物的出現(xiàn)并健康成長，創(chuàng)新性的思維、創(chuàng)新型的干部在其中起到至關重要的作用。
（二）后備干部培養(yǎng)規(guī)范化。
要從科學發(fā)展和教育事業(yè)發(fā)展的高度，重視和加強后備干部的培養(yǎng)工作。第一，高職院校的后備干部主要來自校內(nèi)科級干部和高職稱技術人員，可以從滿足中層任職條件、具備一定知識和能力的管理服務崗位普通職工中選拔，也可以從校外直接招聘。第二，后備干部的儲備方式有后備干部和現(xiàn)職科級干部，后備干部是經(jīng)群眾推薦，組織確定，走嚴格程序產(chǎn)生的后備人才，和現(xiàn)職科級干部有交叉，是學校中層干部后備人才庫。第三，選拔后備干部還要考慮到黨員、非黨員高級知識分子，專業(yè)帶頭人，女教職工，少數(shù)民族干部，派，無黨派民主人士等各方面的情況，要做到各條戰(zhàn)線均有后備干部。第四，要健全和不斷完善后備人才培養(yǎng)制度。
（三）采取各種方式選拔干部。
要通過分類研究，歸納各類崗位的特點和具體任務要求，采取不同的方法選拔干部。
1.采用三年或兩年一屆等換屆的手段來使干部全體“臥倒”，繼而全校重新聘任的作法是目前各校通行的作法。
2.具體到聘任操作方式，主要有黨委聘任、公開競選、國內(nèi)外公開招聘等三種。針對校內(nèi)外個人自薦和群眾推薦高度一致，自薦者完全符合任職條件的情況，可采取黨委討論決定的方式進行，對黨的干部進行任命，對行政干部經(jīng)黨委討論決定后由校長聘任。針對關鍵崗位和重點發(fā)展專業(yè)的二級院系負責人崗位，可以采用向國內(nèi)外公開招聘的方式進行，通過設立專門的招聘小組和校內(nèi)外專家評審委員會對應聘者進行資格審查，專業(yè)水平、業(yè)內(nèi)影響評估，提交黨委會討論確定。針對自薦人數(shù)多、專業(yè)要求比較寬松的共青團書記、二級院系總支部副書記、后勤服務部門負責人和其他崗位的中層副職，可以采取公開演講、辯論等方式競爭上崗。有條件的高職院校還可以用網(wǎng)絡直播的方式在校園網(wǎng)上現(xiàn)場直播。
3.要大力選拔年青干部到重要崗位上鍛煉，通過對年青干部交任務、壓擔子，在實際工作中鍛煉干部。
（四）創(chuàng)新監(jiān)管方式，完善監(jiān)管體系。
對中層的監(jiān)管體系，是由法律、制度、流程、方式和人員等要素構成的，監(jiān)管主體來自上級黨委、紀委和各綜合部門；來自同級的有黨總支（支部）、總支（支部）紀檢委員、紀委下設部門；來自下級有科級干部、所屬部門教職員工，甚至還有部分臨時外聘人員。應該說，這個體系是成熟的、有效的。但是由于人員的非專業(yè)性、機構的非獨立性和執(zhí)行制度的隨意性構成了這個體系的致命傷，因此執(zhí)行的結果往往事倍而功半，投入大而產(chǎn)出少。通過分析和經(jīng)驗總結，我們認為審計是監(jiān)管體系中非常關鍵的環(huán)節(jié)，也是非常有力的監(jiān)管工具。因此，隨著內(nèi)部審計部門在高職院校的逐步獨立并發(fā)揮作用，審計的作用也漸漸被管理者和研究者所重視。在具體工作中，有針對部門領導集體的部門年度常規(guī)審計，有針對退休和輪崗中層干部的離任審計，有針對各部門負責人的經(jīng)濟責任審計。全覆蓋的審計方式使得高職院校經(jīng)濟活動得以在“陽光”下進行，浪費行為得到進一步遏制，校園監(jiān)管體系更加完善，執(zhí)行更加到位。
（五）豐富干部培養(yǎng)教育方式，通過實踐工作鍛煉干部隊伍。
1.貫徹落實好中央關于黨員輪訓的決定和《全國教育系統(tǒng)干部培訓“十一五”規(guī)劃》等文件精神，利用教育部、省教育廳培訓班和各級黨校等陣地，構建黨委領導、組織部門負責、相關部門積極配合的干部教育培訓體系。綜合運用組織調(diào)訓與自主學習、脫產(chǎn)培訓與業(yè)余自學、校內(nèi)開班和選送校外等方式，促進干部素質(zhì)和工作能力的全面提升。
2.加強干部交流，交叉掛職任職等方式培養(yǎng)工作。（1）加強干部交流和交叉任職既是培訓干部的需要，也是干部監(jiān)管工作的需要。我省紀檢部門規(guī)定，財務、招標、基建、設備、科研等敏感崗位上的中層干部，不得連續(xù)任職三屆以上，二級學院（系）黨政干部符合條件的要實行交叉任職，即院長（系主任）要兼任總支部副書記，總支書記要兼任副院長（副主任）。干部交流和交叉任職增加了干部工作任務、拓寬了干部工作視野，要求干部更全面地看問題、干工作，是非常有效的鍛煉培養(yǎng)干部的方法。
3.掛職的方式有到地方黨委政府部門掛職、到名校掛職和到相類似的兄弟院校掛職等幾種方式。掛職可增進學校和地方的交流，學校和學校的交流，促進干部和干部之間的交流，使掛職干部在對比和反思中學習，對干部隊伍全面素質(zhì)和能力的提高起到不可替代的作用。
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部門骨干任職報告范文第4篇
第二條名師工作室的申報條件
1.具有符合以下條件的名師。
“名師”應是教書育人的模范、教學和科研的能手，具有較強的專業(yè)引領、培訓指導和組織協(xié)調(diào)能力，同時具備以下條件之一：
（1）獲得特級教師稱號的中小學教師。
（2）獲得廣東省基礎教育系統(tǒng)名教師稱號的中小學教師。
（3）在所任教的學科領域有較高的知名度和影響力，在當?shù)厥潜还J的學科帶頭人，有較豐富的指導青年教師成長的經(jīng)歷和經(jīng)驗的優(yōu)秀中小學教師。
2.具有履行名師工作室主要職責的必要條件。
第三條名師工作室的分布、申報和審批程序
1.名師工作室在全省范圍內(nèi)評選，參照各地教育發(fā)展和名教師隊伍建設的情況，以學段、學科統(tǒng)籌安排申報名額。
2.申報和審批的程序：由具備條件的學校組織教師自愿申報，并按要求填寫相關材料，經(jīng)所在學校和縣級教育行政部門推薦，由地市教育行政部門組織初評；省教育廳組織專家對各市推薦的名師及名師工作室進行復評，最后確定名師工作室并授予證書和牌匾。
第四條名師工作室的人員組成
名師工作室由三部分人員組成，一是掛牌名師，主持工作室的全面工作，是工作室的責任人；二是工作室成員，由任教科目相同的骨干教師組成，成員不少于5人（其中1人應來自名師任職學校，兼任名師助理），協(xié)助名師開展工作；三是學員，進行教育實習和接受培訓的各級骨干教師培養(yǎng)對象和青年教師，每期2-10人。
第五條名師工作室的主要職責
1.加強師德建設。掛牌名師要在師德方面率先垂范，通過言傳身教幫助成員提升學識水平和師德修養(yǎng)，增強職業(yè)認同感和榮譽感。
2.承擔省級骨干教師的培訓和指導工作，并按當?shù)亟逃块T的要求參與本地區(qū)教師培訓和校本培訓工作，成為骨干教師成長的搖籃。
3.負責指導學員制訂專業(yè)發(fā)展計劃，通過集體備課、雙向聽課、說課評課、案例分析、課例開發(fā)、課題研究和巡回講座等形式，引導學員專業(yè)提升。
4.開展教育教學課題研究。在本周期內(nèi)，完成骨干教師省級培訓的委托課題研究，并完成有較高質(zhì)量的研究報告、專業(yè)論文或專業(yè)著作。同時根據(jù)當?shù)亟逃虒W情況開展課題研究，為當?shù)亟虒W改革提供科研服務。
5.發(fā)揮名師教學示范和輻射作用。通過組織學員上示范課、專題講座、教學研討等形式，促進當?shù)刂行W教師專業(yè)成長。
6.利用自身的資源優(yōu)勢，積極為學校和本區(qū)域教育教學改革獻言獻策。
第六條名師工作室的指導與管理
1.名師工作室由縣教育行政部門負責管理，地市級教育行政部門負責業(yè)務指導。教育行政部門可以委托所轄教師培訓機構負責培訓業(yè)務的過程管理。
2.名師工作室所在學校協(xié)助上級教育主管部門對工作室進行日常管理，學校應指派一名副校長專門分管名師工作室。
3.省教育廳定期組織掛牌名師進行業(yè)務培訓，進一步提高掛牌名師的專業(yè)水平，組織專家為名師工作室提供業(yè)務指導并進行業(yè)務檢查、評估。
第七條名師工作室的保障措施
1.工作條件保障。名師工作室要有獨立的辦公室，并具備基本的辦公條件，配置一定數(shù)量的專業(yè)書籍資料。有條件的要配備信息化設備和系統(tǒng)。
2.制度保障。名師工作室的崗位職責納入教學工作管理，為保證掛牌名師及其助理履行職責，應適當減少掛牌名師的日常教學和其他一般性工作。
3.經(jīng)費保障。名師工作室由省、市、縣三級共建共享，省教育廳按照每個名師工作室每年不低于2萬元的標準提供經(jīng)費資助，地方教育行政部門原則上按不低于1：1的比例配套資金提供資助。經(jīng)費主要用于名師工作室的圖書資料購置、辦公設備購置、網(wǎng)站建設和外出指導及參觀考察的開支。
第八條名師工作室的考核與評價
1.考核形式。每期省級培訓結束后工作室進行一次總結，周期結束后對名師工作室進行考評。考核的方式主要有：一是查看原始材料；二是聽取工作室的匯報；三是聽取學校的評價；四是深入課堂聽課和參與教研活動進行現(xiàn)場觀摩。
2.考核內(nèi)容。一是名師工作室的自身建設，二是名師工作室在培訓和指導教師方面的主要業(yè)績，三是在教學科研中所發(fā)揮的作用。
部門骨干任職報告范文第5篇
有的放矢 建立素質(zhì)模型
天音通信目前共有辦事處經(jīng)理117人,在天音的供職時間平均達4年,任現(xiàn)職時間平均達1.5年。其中,任現(xiàn)職半年以內(nèi)、一年半以內(nèi)、一年半以上的比例各為三分之一左右,儲備比例為三比一。在多次人力盤點及能力評估中(主要依據(jù)素質(zhì)模型及崗位考核指標,通過360度反饋、述職評估和專項測評工具三種手段進行評估),我們發(fā)現(xiàn)辦事處經(jīng)理勝任力可以分為三個層次。
新任職辦事處經(jīng)理
新任職辦事處經(jīng)理一般是辦事處業(yè)務骨干,或來自分公司業(yè)務管理部門,他們在業(yè)務上是辦事處的標兵,有小型銷售團隊的管理經(jīng)驗,客戶管理能力和小區(qū)域業(yè)務管理能力過硬,但對于管理者角色認知及較大規(guī)模團隊管理的能力明顯不足。同時,對公司戰(zhàn)略及組織的理解缺乏深度。
發(fā)展期辦事處經(jīng)理
這批人一般在經(jīng)歷了辦事處初級管理培訓,并在實際工作中接受了更多輔導之后,對崗位職責、公司組織系統(tǒng)均有了更為全面、深入的理解,區(qū)域營銷專業(yè)能力也進一步得到提升。
在工作方法上,他們從前期較為直接地參與具體業(yè)務,轉變?yōu)楦朴谕ㄟ^發(fā)揮組織效能提升業(yè)績指標,但他們?nèi)詴龅綀F隊及業(yè)務管理問題。
成熟期辦事處經(jīng)理
他們已經(jīng)掌握了系統(tǒng)的管理理論并有了較多的管理實踐,部分形成了穩(wěn)定的管理風格,并能適應不同特征的團隊。業(yè)績已不再是大多數(shù)人的重點壓力, 他們更善于在工作中對自身能力進行檢討。在此期間,根據(jù)組織需要及個人規(guī)劃,他們會被安排辦事處輪調(diào)、跨崗位歷煉以及進入更高職位的儲備梯隊。
根據(jù)辦事處經(jīng)理的不同層次,有針對性地實施培訓,以彌補其能力的不足,就顯得格外重要。為此,我們建立了辦事處經(jīng)理的能力素質(zhì)模型(見圖表1)。對照每個人的實際情況,就能找出其短缺的能力,以此為根據(jù),進行補差培訓。
循序漸進四步打造“全能”管理者
辦事處經(jīng)理一職作為公司關鍵的業(yè)務管理崗位,既需要有稱職的人來勝任,完成公司大部分的業(yè)績指標,又被作為向更高級管理崗位輸送人才的重要儲備庫。由于公司業(yè)務高速發(fā)展,各級管理崗位對人才的需求較大,這就要求辦事處經(jīng)理培養(yǎng)周期要短,同時兼顧能力的提升及發(fā)展,并在培訓項目中包含公司戰(zhàn)略落地及關鍵績效指標改善等內(nèi)容。
基于這一現(xiàn)實,我們結合公司人才梯隊規(guī)劃,根據(jù)培養(yǎng)對象所處的不同階段及能力表現(xiàn)差異,進行了針對性的培養(yǎng)。“辦事處經(jīng)理培養(yǎng)項目”共分四個階段:儲備期、新任期、發(fā)展期、成熟期(見圖表2)。儲備期培訓由分公司負責實施,后三階段由總部培訓發(fā)展部組織實施。
第一階段:儲備期
公司對辦事處經(jīng)理按三比一進行儲備,即每一個辦事處經(jīng)理崗位,確定三名后備人員進行培養(yǎng)。培訓主題為“骨干員工管理發(fā)展”。學習內(nèi)容為基礎管理、業(yè)務管理,同時明確大家的職業(yè)規(guī)劃,為進入新的管理崗位做準備。學員要學習公司組織策略介紹、基礎管理技能、市場調(diào)研與分析、區(qū)域渠道與終端管理、問題分析與解決等課程。通過這些知識與技能的學習,不僅提高了員工的管理能力,對員工本崗位的業(yè)績提升也有很大幫助,并且增強了大家持續(xù)自我提升的使命感。
培訓主要由分公司負責實施,采取跨區(qū)調(diào)配內(nèi)部講師、封閉式課堂學習的方式。培訓考核方式為筆試與上級評估相結合。
第二階段:新任期
辦事處經(jīng)理到任半年內(nèi)屬于新任期,這一階段也是辦事處經(jīng)理培養(yǎng)的關鍵時期。由于新崗位具有很強的挑戰(zhàn)性,發(fā)展順利的員工在技能和業(yè)績方面會迅速提升,但也會有員工遇到較大困難。這一時期,需要全面關注員工的心態(tài)、技能與業(yè)績。
新任辦事處經(jīng)理培訓項目的實施采取封閉課堂培訓、標桿辦事處實踐體驗、行動學習計劃等方式,通過上級一對一輔導得出能力發(fā)展計劃四種方式。
課堂培訓
課堂培訓為期三天,學習內(nèi)容為組織及戰(zhàn)略宣導模塊、崗位業(yè)務專業(yè)知識模塊、初級管理技能模塊三個部分。
公司戰(zhàn)略宣導及組織體系介紹由包括CEO在內(nèi)的公司高管親自授課。崗位業(yè)務專業(yè)知識模塊涵蓋了公司全部核心業(yè)務模塊內(nèi)容,包括運營商管理、品牌產(chǎn)品運作、大客戶管理,以及年度最重要的品牌操作深度探討、年度優(yōu)秀辦事處管理經(jīng)驗分享等。
標桿辦事處實踐體驗
公司每年會以大區(qū)為單位綜合評出“優(yōu)秀辦事處”,這些辦事處在業(yè)績、市場結構、客戶管理、內(nèi)部團隊管理等方面均屬標桿。各大區(qū)每半年組織一次標桿辦事處學習活動,新任辦事處經(jīng)理到大區(qū)內(nèi)的優(yōu)秀辦事處進行各級市場走訪、客戶交流、聽取辦事處經(jīng)理匯報、參加辦事處例會等。活動結束,學員向直接主管 (分公司總經(jīng)理)及大區(qū)總監(jiān)提交學習報告。
為期一周的實踐體驗,會讓新任辦事處經(jīng)理對管理優(yōu)良的辦事處有更直接的了解,學到更多成功的管理實踐方法,增進和其他新老辦事處經(jīng)理的聯(lián)系。這不僅增長了技能,也大大增強了新任者的信心。
行動學習計劃
為期兩個月的行動學習計劃,是為了促進學員在工作中應用學習到的技能,更好地實現(xiàn)能力的轉化而設,同時也能促進學員所管理的辦事處關鍵業(yè)績指標。
結合公司年度戰(zhàn)略重點,選擇適當?shù)臉I(yè)績指標,策劃專門項目,設定過程性及結果考核指標,讓學員在上級業(yè)務領導的輔導下實施。通過對學員實施過程及結果的跟蹤,評估學員能否學以致用,以及對技能的掌握情況。
能力發(fā)展計劃
三個月為一個周期的能力發(fā)展計劃,其具體實施方式是——培訓發(fā)展部提供指引及工具,由學員與直接主管通過能力評估數(shù)據(jù)進行溝通,就下階段要提升的能力目標達成共識,共同制定行動計劃。同時,在實施周期內(nèi),設立專門的一對一輔導時間。此環(huán)節(jié)將由培訓發(fā)展部和分公司HR輔助學員完成,之后由學員和直接主管共同進行評估。
這一階段結束后,從新一輪的述職評估能看出該期新任職經(jīng)理的能力提升狀況,多數(shù)學員的勝任力會大幅提升。對個別勝任力仍有較大差距的辦事處經(jīng)理,公司會采取其他措施進行培養(yǎng)或實施調(diào)崗歷煉。
第三階段:發(fā)展期
對任職半年到一年半的辦事處經(jīng)理,公司實施“辦事處經(jīng)理特訓營”培訓。培訓方式為課堂學習、崗位輔導及行動學習計劃。
課堂學習
課堂學習為期三天,培訓目標由戰(zhàn)略落地、績效改善、管理能力強化三塊組成。學習主題模塊仍由戰(zhàn)略宣導、關鍵業(yè)務技能、重點管理技能三方面組成。
戰(zhàn)略宣導與關鍵業(yè)務技能課程緊密結合,讓學員理解本階段公司的戰(zhàn)略重點、經(jīng)營策略,并通過營銷技能課程與公司最佳實踐案例研討等形式,提升學員對公司戰(zhàn)略理解的一致性和深度,并增強學員解決辦事處關鍵業(yè)務問題的能力。
崗位輔導
崗位輔導一般持續(xù)三個月,由HR協(xié)助,學員與其直接主管進行實施與評估。
行動學習計劃
該階段的行動學習計劃設計的思想和形式,與新任期的辦事處經(jīng)理行動學習計劃相同,學員通過對重點績效項目的實施開展學習。
學習結束后,公司仍會通過新一輪的述職評估分析學員的勝任力及發(fā)展?jié)摿?多數(shù)學員的勝任力會趨于穩(wěn)定,而發(fā)展?jié)摿t出現(xiàn)較大差異,這一結果會應用于下階段對學員的培養(yǎng)并影響組織任用決策。
第四階段:成熟期
針對成功任職兩年的辦事處經(jīng)理,公司安排了為期三天的課堂培訓和行動學習計劃,即“辦事處經(jīng)理管理能力發(fā)展培訓”,其主要目標是管理能力發(fā)展與績效改善,最終的項目評估以述職評估會的形式開展。
本階段的課堂學習主要由戰(zhàn)略理解和中級管理技能兩門課組成,時間分配比例為一比二。分別由公司業(yè)務部門高管和外部專家授課。對進入更高級別干部梯隊的辦事處經(jīng)理,公司安排了行動學習計劃,讓其參與公司級別的專項項目。通過參與項目實施,增強其對公司戰(zhàn)略及運營的理解,并進一步拓展團隊管理能力。
五項措施為人才培養(yǎng)保駕護航
辦事處經(jīng)理培養(yǎng)項目是天音公司最重要的人才培養(yǎng)項目之一,培訓目標多、參與部門多、學習設計復雜,因此,組織保障對項目的成功實施尤為關鍵。公司主要從五個方面為人才培養(yǎng)保駕護航:
第一,公司高管高度支持及深度參與。一直以來,在公司年度經(jīng)營會議中,該項目的負責人都會將進展情況直接向CEO匯報。各級高管包括COO、副總裁、各大區(qū)總監(jiān)均參與項目方案設計。在項目啟動之初,副總裁還會召集全體項目組成員參加項目啟動會、實施前的準備工作檢查會等。
第二,組織有力的項目小組。該項目除設立執(zhí)行項目經(jīng)理外,培訓總監(jiān)親自擔任項目組長,保障了項目工作的溝通及推動效率。
第三,對項目相關成員進行充分溝通、培訓。項目組為滿足各班次的組織需求,針對負責人、學員、內(nèi)部講師分別設計了“辦事處經(jīng)理培訓現(xiàn)場實施指引”、“辦事處經(jīng)理培訓學員學習指引”、“辦事處經(jīng)理培訓內(nèi)部講師工作指引”等工具,并通過郵件、視頻會議等方式,讓參與項目的全體成員明確職責與分工, 保障了項目工作協(xié)調(diào)、高效地開展。
第四,制度保障。為了進一步提高辦事處經(jīng)理培養(yǎng)計劃的實施效果,激發(fā)學員的學習積極性,從2004年起,公司特意在員工職業(yè)發(fā)展路徑中強調(diào)了辦事處經(jīng)理崗位的重要性,提高對辦事處經(jīng)理崗位的任命資格,并將辦事處經(jīng)理崗位的任職經(jīng)歷及勝任力評估作為向更高級管理崗位,即“分公司總經(jīng)理”晉升的必經(jīng)崗位(見圖表3)。這一措施,給予了該項目更強有力的制度保障。
第五,過程跟蹤、及時改進。由培訓發(fā)展部的項目經(jīng)理統(tǒng)籌、總部人員組成檢查小組,通過現(xiàn)場、電話、郵件、評估報告分析等方式對項目各個環(huán)節(jié)進行過程跟蹤,積極預見并及時解決實施過程中的問題。
從2002年開始,辦事處經(jīng)理培訓項目為響應公司戰(zhàn)略變革而應運而生。在經(jīng)歷數(shù)年的持續(xù)完善后,該項目不僅為公司培養(yǎng)了大批合格人才,滿足了管理崗位的人才需求,也有效支持了公司年度經(jīng)營戰(zhàn)略落地,對辦事處績效的改善起到了重要作用。同時,公司各級培訓組織在人才評估、制定能力發(fā)展方案、提高培訓課程的有效性、完善課程體系、培訓組織與實施管理、培訓評估等方面的專業(yè)能力也獲得了明顯提高,成為公司內(nèi)部“培訓支持戰(zhàn)略”理念的實踐典范。
