財務共享中心的優劣勢
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財務共享中心的優劣勢范文第1篇
【關鍵詞】企業集團；財務管理；財權分配；模式
一、引言
隨著社會化大生產的不斷發展和市場化進程的加快，社會分工越來越細．市場競爭越來越激烈。企業為了在市場競爭中更好地生存發展，就需要有效地發揮協同和規模效應，以及資源、信息等的有效共享。在這樣的背景下，企業集團應運而生，它是以資本（產權關系）為主要紐帶，通過相互持股，控股等方式緊密聯系、協調行動的企業群體。這樣一個企業群體能夠有效地整合資源、降低交易成本和發揮協同效應，產生集團整體競爭優勢。但是，正是由于這個群體是由若干個企業相互持股或控股組成的聯合體，因此集團中最重要的財權如何在集團成員中分配以使成員企業相互協作就成了一個值得探討的問題。本文將在已有研究的基礎上結合相關案例來分析企業集團財務管理中財權分配問題。
二、企業集團財務管理中財權分配的主要模式概述
這里說的財權大致可以分為：財務決策權、財務資源調整權、財務資源使用權和財務監控權。一般地根據財權在企業集團財務管理中的集中程度分為：集權型模式、分權型模式和相融型模式。下面分別對它們進行介紹：
1．集權型模式。集權型模式是指企業集團中母公司的相關財務管理部門對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務事項擁有絕對決策權、控制權和管理權，母公司以直接管理方式控制子公司的經營活動，對子公司進行高度集權下的統一規劃和管理；而各子公司必須嚴格執行集團公司的決議。子公司僅是成本中心，僅僅進行短期財務規劃和日常財務管理。母公司或總部履行投資中心和利潤中心的職責。
這種模式的明顯優勢是可規范子公司或分公司的籌投資行為，避免集團各成員的盲目擴張而造成的財務資源浪費，同時還能發揮集團財務資源的整體優勢，保證集團整體財務戰略目標的實現。其劣勢也是比較明顯的，總部或母公司對下屬企業的財務管理難度較大，下屬企業應對市場變化的反應速度較慢，其財務管理人員積極性低，資金使用效率不高等。
2．分權型模式。分權型模式是指母公司只保留子公司的重大財務事項的決策權或審批權，其他日常財務決策權與管理權下放到子公司，各地區的子公司在總公司的指導下，相對獨立地從事財務管理決策和運作。母公司不干預子公司的生產經營與財務活動，其對子公司的管理強調的是結果控制，即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。這種模式有利于提高子公司對市場信息反應的靈敏性與應變能力。調動子公司的經營積極性，提高了下屬公司的資金使用效率，同時也減輕了集團總部或母公司的財務管理工作量。缺點則是弱化了母公司對子公司籌投資行為的控制，各子公司有可能為了各自的利益獨立行事，損害集團整體利益，也不利于發揮集團財務資源的整體優勢，增加了企業集團的財務風險。
3．相融型模式。由于集權模式和分權模式都有各自較明顯的優劣勢，因此一種新型的模式應運而生。就是集權和分權相融合的模式，即在特定環境下，可以將集權與分權的優點集合起來，實行權力相對集中或相對分散的模式，并且針對企業不同階段采取不同模式。這種模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權和分權的優勢，這樣既能發揮母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。缺點是集權和分權之間的度難于把握，企業集團在建立或變革財務管理模式時，往往面臨的是何領域分權、何領域集權、何時分權、何時集權的選擇問題。
三、對企業集團財務管理中財權分配模式的思考
前面分析了企業集團財務管理中財權分配的三種主要模式，他們各自都有自身的優劣勢。那么，企業集團在構建自己的財權分配模式時會如何選擇，如何構建適合于自身發展并促進自身發展的財權分配模式。筆者認為集權分權都不是絕對的，他們都不是目的，只是實現企業集團整體發展的手段。因此，企業集團在構建財權分配模式時應以集團整體實力的提升為目標，以集團財權的分配為實現此目標的重要手段，充分考慮自身的因素，結合自身的實際情況來加于選擇和設計。具體來說，企業集團可考慮以下主要因素：
1.應考慮企業集團的發展階段。對于發展初期的企業集團，由于企業集團的各種管理制度還很不完善，集團各成員在各方面的協調還不成熟，甚至是對集團整體的目標和戰略都不太認同，因此這一階段比較適合集權型模式，因為集權型模式能夠在集團發展初期階段統一集團成員企業的財務行為，減少成員企業各自為政，盲目追求自身利益的短視行為，將集團財務資源配置到促進企業集團整體實力提升的戰略目標上來。當企業集團發展到了定向發展階段，也就是企業集團初步形成了統一的目標，統一的戰略，這時可考慮集權制總體框架下的初步分權管理，這樣可以既保證集團整體的利益，又可以一定程度上釋放子公司的積極性。當企業集團更進一步發展到成熟階段，甚至可以考慮采用集權和分權交互融合的模式，進一步給予子公司更大的自，這樣既有利于子公司的發展，也減輕了母公司的財務管理壓力。
深圳華強集團是一個綜合發展的國有大型企業集團，集團創建于1979年，經過多年的艱苦創業和積累，已發展成為一家龐大的企業集團，并列為國務院512戶重點國有企業和全國100戶現代企業制度試點企業。但目前集團仍處于發展的初期，集團公司制定的發展戰略尚未得到集團其他成員的認同和貫徹執行，各成員企業在資金配置和市場定位及企業文化等方面尚未形成合力。因此，集團采取了集權型的財權分配模式，集團明確規定子公司沒有對外投資權，對外投資權一律集中于母公司，目的是保證子公司的經營目標明確。產業發展方向、產業規劃等決策由集團公司做出，這樣可避免各個成員企業為追求短期利益，亂投資、重復上新項目，減少內部競爭和摩擦。重大資金管理問題由子公司在調查研究的基礎上，報集團職能部門審議，職能部門提出意見，最后主管部門領導提交集團領導會討論決定。通過集權型財務管理模式，華強集團有效地管理了集團財務，減少了集團財務資源的浪費，實現了集團財務資源的整合和規模效應，為整個集團實力的增長提供了堅實的保障。
2．應考慮企業集團的組織結構。對于直線職能式的組織結構的企業集團來說，由于子公司的發展戰略、經營業務和產品等往往往同母公司存在橫向的一致性。母公司在人才、技術、財務、管理等方面有較高的資源優勢。所以，為實現集團主業的發展目標，保持母子公司經營活動的一致性，應采用集權型模式。對于控股及參股公司組織結構的集團來說，母子公司經營的業務和產品一般存在前后向一體化的特征，也就是子公司往往是母公司的原材料供應商或產品分銷商。母公司在人才、技術、管理等方面的資源相對匱乏，如果過分強調集權管理，難免會陷入外行領導內行的誤區。所以，在這種組織結構下，應采用分權型財權分配模式。對于事業部制組織結構的集團來說，各事業部都是一個相對獨立的利潤中心，企業集團把市場機制引入企業內部，按產品、地區和顧客劃分為若干個事業部，實行集中領導下的分散經營，較適合采用集權與分權相結合的財權分配模式，這樣有利于協調集團總部和相對獨立的各事業部之間的關系。
廣東美的集團就是一個實行事業部制的企業集團，其實行的就是集權和分權結合的模式。集團總部提出了“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”的十六字方針。集團內各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，享有很大的經營自，實行獨立經營、獨立核算。事業部的總經理享有很大的自由度，他可以審批一個幾千萬元甚至上億元的生產計劃項目。并且隨著事業部規模的擴大，他的權限還在繼續增大，幾個億的資金在他們手里流進流出也是司空見慣的事情。但是，一些不屬于事業部權限的方面，再小他也不能擅自決定，比如說，美的集團的投資由集團統一管理，事業部的任何投資項目都要向集團申報，也就是說，事業部總經理可以決定1000萬營銷計劃，但是10萬元的投資項目都要經過集團審批。由此可見美的集團實行的是較大程度的分權和有重點的集權相結合的財權分配模式。經過多年的努力，目前集團旗下擁有三家上市公司、四大產業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地。
3．應考慮成員企業在企業集團中的重要性。對于核心層企業，也就是對集團核心能力，核心業務密切相關的子公司應采取集權型財權分配模式，加強對這些子公司的財務控制，實施有利于集團發展的財政政策，保持同集團發展目標一致。對于緊密層企業，也就是集團總公司或母公司全資或控股企業，可以采取集權與分權合理結合的財權分配模式，把對整個集團有重大影響的財務權利集中到集團公司，日常財務決策權應由企業自主決定。這樣既能將對企業集團核心能力和核心業務有重要影響的企業管理好，同時又不會扼殺這些企業的創造力和積極性。對于半緊密層，即集團公司參股企業，不能直接控制其財務活動，通過間接的方式影響它們的財務決策，也就是采取很大程度上的分權型模式。對于松散下層企業，即集團公司的協作企業，在財務決策方面完全不受集團母公司的控制，即采取完全的分權型財權分配模式，減輕集團財務管理壓力。
四、總結
企業集團財權的集權和分權沒有絕對的衡量指標，他們都不是企業集團財務管理的終極目標，只是實現企業集團整體實力提升的手段。企業集團在構建適合自身的財權分配模式時應充分考慮自身的實際情況，包括企業集團的發展階段、企業集團的組織結構和成員企業在企業集團中的重要性等，參照已有的三種主要的財權分配模式，即集權型、分權型和相融型模式來設計。并根據集團自身情況的變化而相應的變更財權分配的模式，這樣企業集團財務管理才能為集團戰略目標的實現提供強勁動力。
參考文獻
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財務共享中心的優劣勢范文第2篇
2008年席卷全球的次貸危機為全球經濟的發展帶來了巨大沖擊，中國的部分企業也未能幸免于難。一些企業為了追求眼前的利潤而盲目進行投資、融資和生產，由于這些企業的管理者、經營者缺乏風險管理經驗與意識，即使是一個小小的錯誤也會導致企業的經營或者投資受損，嚴重的還會危及到企業的生存。瞬息萬變的國內外市場環境要求集團公司必須對每一個變化都要做出迅速的反應，特別是對于那些影響到集團公司整體戰略發展規劃與目標的變化，集團公司的決策層、管理層必須根據自身的實際情況，分析集團公司的優劣勢，并最終做出科學的決策。但是，由于個別集團公司自身的管理特點、組建原則等方面的原因，導致集團公司的管理層不能及時獲得真實的、科學的財務數據資料。因此，有效地防范集團企業財務風險的發生，或將企業發生的風險損失降到最低，是目前各企業必須正視與深思的問題。
二、企業集團財務風險成因分析
（一）未能制定明確的發展目標。有的企業集團在進行投資時采取多元化的方式，這就使得企業集團對風險管理采取的是分散的狀態；由于有的集團并未能制定明確的、統一的戰略發展目標，對于不同業務之間存在的差異、集團下屬公司所處的地區差異等缺乏客觀的認識，因此導致集團在經營實踐過程中缺乏對市場的前瞻性和預測性，在未進行充分的市場評估的情況下，看到什么行業掙錢、效益好就跟風進行投資。這種缺乏長遠發展戰略規劃的投資最終導致企業的主營業務不斷更替，例如某集團，為了迅速占領市場份額、擴大市場經營規模，將自己的業務觸角探到眾多的行業領域，如汽車工業、紡織業、房地產業、機械制造業等領域，投資成本不斷增加，最終導致集團對市場的掌控能力不斷下降，從而增加了集團的財務風險。
（二）缺乏風險管理意識。我國有的傳統企業在長期的發展過程中，經濟規模上漲快、發展勢頭好，企業比較順利，因此也就缺乏風險意識。例如，某集團在經過長達30多年的發展后，已經成為在境外擁有2家上市公司、30多家子公司、3萬多名員工的大型集團公司。這么大的企業集團公司，不論是人事部門、技術部門、企業文化的建設等都構成一個相互關聯的統一體，但是由于集團內部各企業之間的關系復雜，很多聯系只能通過統一的制度來維系，集團的管理者認為子公司應無條件的服從集團制定的各種規章制度，由于缺乏對集團成員之間的相互制衡，使得集團內部管理風險增加，一旦出現內部問題必將給集團的發展帶來巨大的損失。
（三）缺乏對資金的優化配置。企業集團中多元化的經營理念使得很多集團的資金處于分散狀態中，這樣一來，必然導致企業集團的資金使用率下降。由于缺乏統一管理、統一調配的理念，集團中效益較好的子公司會自由支配銷售資金，不將資金上交到集團進行統一調配；相反，在一些效益不太好的子公司中，由于缺乏籌集資金的能力，只能向集團申請資金，無形中增加了集團的貸款金額和籌資成本，從而導致了資金管理的失控，增加了集團的財務風險。另外，有的集團的對外投資量不斷增加，有的投資已經占到企業所得收入的30%以上，而一旦投資市場出現問題，集團的資金問題將十分嚴重，從而增加了集團的財務風險。
（四）信息系統發展滯后。很多集團的業務比較復雜，集團內部各成員單位之間業務往來也較多，而在業務往來中產生的大量信息如果不能及時得到匯總，必將使集團管理層不能及時掌握集團的經營與發展現狀。例如，有的小公司為了自己的經濟利益，故意向集團隱瞞各種財務信息，使得集團的信息匯總缺乏完善性、科學性、準確性，從而為集團的統一管理帶來了影響，同時更加大了集團財務風險的發生。
三、有效防范集團財務風險的建議
（一）將財務風險管理融入集團戰略管理中。隨著我國經濟的迅速發展，投資的沖動、粗放式的經營管理是很多企業管理中存在的通病。大企業、大集團作為政府完成經濟增長目標的重要手段，企業集團為了獲得更多的盈利，出于多方面因素的考慮，很多企業集團將制定出跨越式的發展目標與發展方向，從而形成企業集團的戰略性風險。這樣的集團戰略是缺少對財務風險戰略管理的一種不全面的極值分析，因此集團必須將財務風險管理理念融入到企業戰略管理中。例如，集團公司可以將價值最大化作為導向，制定出財務風險管理的戰略。
（二）采取集團資金集中管理模式，提高資金使用效率。對集團而言，如何選擇合適的資金管理模式，還應根據自身的組織結構、產品特點、產業結構、資源分布等實際情況進行判斷和選擇。因此，集團應遵循尊重現狀、立足長遠發展的實際情況，在兼顧資金的集中使用進度、融資需求、風險管理等多方面綜合因素與關系的基礎上，穩步推進資金集中管理，并分類、分步實施資金的集中管理模式。對于集團的經營性資金的集中管理，可以用收支兩條線的管理體系，將集團的收入賬戶中超過限額的資金劃轉到集團共享中心的資金池中，同時集團財務資金共享中心應按預算撥付到成員單位的支出賬戶上或者實行聯動支付的方式。對于集團的專項資金，應采用成員單位基建、科研等專項資金的集中管理方式，要求各成員單位必須將專項資金納入到集中管理體系中。避免出現資金沉淀、專項資金被擠占、挪用等風險的發生。
（三）構建以財務風險管理為核心的全面風險管理體系。在企業集團的風險管理中，財務風險屬于“牛鼻子”的地位，因此做好財務風險管理工作就相當于對企業集團的風險進行了最直接、最綜合的控制，并很好地解決了風險管理中的直接矛盾。因此，各企業集團必須開展以財務風險管理為核心的全面風險管理，分步驟、有重點地進行風險管理體系的建設與完善。值得注意的是，企業集團開展全面風險管理一定要實現與其他管理工作的有機結合，將風險管理的要求逐一滲透到集團管理的業務流程中。
（四）加強企業集團內部控制信息化建設。企業集團內部控制的信息化建設，一方面需要將內部控制的思想、方法融入到運營新系統中（如ERP、OA等系統），應用信息系統進行內部控制；另一方面要根據企業集團的實際情況建立內部控制信息平臺，以便能夠對內部控制進行全面的集成、迅速的提升、對關鍵控制點的在線監控、對內部控制過程的科學診斷。
財務共享中心的優劣勢范文第3篇
1 遼寧港口群集裝箱運輸發展現狀
1.1 航線開設情況
1.1.1 外貿航線
（1）遠洋航線 遠洋航線主要集中在大連港，東北地區90%的外貿集裝箱經過大連港運輸；另有少量遠洋航線設在營口港。大連港現有集裝箱航線91條，其中外貿航線79條，包括遠洋干線13條，已初步形成以歐洲、地中海和北美航線為核心，中東和非洲航線為輔助的遠洋干線網絡。借助密集通達的遠洋航線，大連港集裝箱運輸網絡基本覆蓋全球主要港口。
（2）近洋航線 遼寧港口群中開辟近洋航線的港口主要有大連港和營口港。目前大連港已開辟63條近洋航線，占港口航線總數的69%，周班航線占遼寧港口群周班航線總數的95%以上。營口港現有4條國際直達航線，分別是日本關東線、東南亞線、韓國釜山線和仁川線，每月有20多個航班，運量在遼寧口岸外貿集裝箱運量中所占份額較小，其中出口至仁川港的貨物一般為本地貨物，中轉貨物大多運至釜山港。
1.1.2 內貿航線
目前大連港已開辟內貿航線12條，主要從事與錦州港、丹東港、山東半島之間的水水中轉運輸，多為直達航線。大連港在地理位置上處于劣勢，其陸路集裝箱運輸成本明顯高于營口港；因此，大連港的內貿航線在數量和密度上均不及營口港，導致其內貿集裝箱運輸競爭力較弱。相比之下，營口港在內貿集裝箱運輸方面的優勢明顯，遼寧省70%以上的內貿集裝箱均經過營口港運輸，而大連港僅占20%左右。
營口港現有21條航線，其中內貿航線17條。受益于龐大的內陸港聯系體系，營口港內貿集裝箱運輸網絡覆蓋范圍堪稱全國之最；同時，營口港內貿航線的密度也是全國之最，每月航班超過300個，其中營口港至廣州港、上海港兩大主干航線的班期密度更是大連港和錦州港同方向航線班期密度的3～4倍。除了還未開辟直通廣西和海南的航線外，營口港的內貿航線已遍布國內大部分港口，成為名副其實的全國內貿集裝箱疏運大港。
1.1.3 中轉航線
大連港的中轉箱量位居我國第2，僅次于上海港。[1]長期以來，大連港的中轉箱量呈穩定增長態勢，并逐步形成以下特點。
（1）環渤海內支線網絡日益健全。遼寧港口群90%的中轉箱量均通過環渤海內支線網絡完成[2]，該網絡覆蓋天津、錦州、秦皇島、營口、龍口、威海、煙臺等環渤海主要港口。此外，大連港與大連、沈陽兩地海關簽署《內外貿集裝箱同船運輸協議》，開展大連港與錦州、營口、丹東等港口之間內外貿集裝箱同船運輸業務，目前該項業務正逐漸推廣至環渤海其他港口。
（2）國際中轉以朝鮮航線為主。朝鮮航線50%以上貨源均為歐美國家對朝援助物資，一般通過丹東港中轉。
（3）內貿中轉航線數量少。營口港是主要的內貿中轉港，通常將集裝箱中轉至大連港和錦州港。大連港的內貿中轉箱量較少，且主要流向錦州港、丹東港及山東半島。
1.2 集裝箱運輸發展的制約因素
1.2.1 腹地經濟規模小，貨源不足
過去幾年，我國東北地區國內生產總值（Gross Domestic Product，GDP）增長率均超過或接近2位數，高于全國平均水平，但與國內發達地區（如京津唐地區及長三角地區）相比仍顯落后。2009年，遼寧省GDP在全國排名第7，黑龍江省位列第16，吉林省位列第22，三省GDP總額不及粵、蘇、魯三省各自的GDP水平。[3]受腹地經濟規模不足的限制，遼寧港口群各港口的發展水平明顯落后于環渤海港口群中天津港和青島港的發展水平。
1.2.2 退稅時間過長，中轉箱分流至周邊港口
退稅手續復雜且時間過長是我國北方港口中轉箱流失的主要原因之一。[4]按照規定，貨主在中轉船離港7天內可獲得退稅，但在實際操作過程中，通常需要2～3周才能獲得退稅；相比之下，同樣的貨物到釜山港等港口中轉，以始發港裝船時間為界限，一般當天即可退稅，由此吸引大批貨主，造成我國北方港口中轉箱流失境外。2009年，釜山港完成集裝箱吞吐量，國際中轉箱量約540萬TEU，占總箱量的比例達40%，其中90%的中轉箱來自我國（主要是我國北方港口，長江流域每年也有數百萬噸貨物經釜山港中轉）。北方地區國際集裝箱尤其是遠洋集裝箱流向境外中轉，嚴重制約遼寧港口群遠洋航線的開發和樞紐港的建設。
此外，我國其他地區港口也分流部分中轉箱：一是集海、中集、浦海等船公司通過內支線開展集裝箱中轉業務，其中，中集主要通過青島港中轉，其余2家船公司則通過上海港或寧波-舟山港寧波港域中轉；二是中海通過干線將集裝箱從大連港運至上海港或寧波港域后再中轉出口。
1.2.3 各港口集裝箱航線競爭激烈
大連港和營口港均以發展成為現代化樞紐港為目標，在集裝箱班輪航線上均提出“內外并重”的口號，定位的相近加劇遼寧港口群在航線開辟、運營資源等方面的內部競爭。
2 遼寧港口群集裝箱運輸發展趨勢
未來5～10年遼寧港口群集裝箱吞吐量將呈穩步增長態勢，外貿以大連港為主、內貿以營口港為主的格局不會改變。
2.1 腹地經濟發展推動外貿集裝箱吞吐量提升
東北亞地區在經濟全球化和區域經濟一體化中的地位越來越重要，經濟圈正逐步形成；東北老工業基地戰略的逐步深入推進將促使東北腹地貨源中的適箱貨比例增加；國際航運“散改集”和“雜改集”趨勢日益形成，東北現有以散貨為主的外貿貨源將不斷實現集裝箱化運輸。
2.2 外貿航線發展潛力巨大
隨著大連東北亞國際航運中心建設進程的加快和中韓自由貿易區建設的不斷推進，憑借強大的中轉系統、完善的網絡服務及合理的班期安排等自身優勢，大連港逐步占據開展國際集裝箱中轉運輸的主動權，其外貿航線輻射范圍將逐步擴展到日本、朝鮮半島及俄羅斯遠東地區。
隨著中國-東盟自由貿易區的全面建成，我國與東盟國家的貿易往來更加密切，大量熱帶農產品以大連港為中轉基地，向東北和環渤海地區腹地運輸，促使大連港集裝箱中轉業務日益興盛。此外，擬建中的中韓自由貿易區將為加密日本、韓國航線提供契機，營口港將抓住機會，加大國際集裝箱班輪航線的開發力度，增設國際直達航線。
2.3 內貿集裝箱吞吐量顯著增長
在我國東北地區經濟高速發展的推動下，未來幾年遼寧港口群內貿集裝箱吞吐量將迎來顯著增長。為此，營口港提出要堅守“內貿以營口港為主”的現狀，大連港則在發展內貿集裝箱運輸方面提出“份額不降低并逐漸提高”的目標。鑒于此，大連港和營口港應注意協調發展，否則會使港口群內部競爭升級。
分析2000—2010年遼寧港口群集裝箱吞吐量數據，并利用數學模型進行組合預測[5]可得：2015年遼寧港口群集裝箱吞吐量將達到，其中，外貿集裝箱，中轉集裝箱70萬TEU，內貿集裝箱615萬TEU； 2020年遼寧港口群集裝箱吞吐量將達到，其中，外貿集裝箱，中轉集裝箱200萬TEU，內貿集裝箱854萬TEU。
3 遼寧港口群集裝箱運輸協調發展措施
3.1 加大港口資源整合力度
遼寧港口群整合應著眼于提升整體競爭力，在政府主導及市場運作機制下，參照蘇州港、寧波-舟山港、廈門港等整合模式，對港口進行管理、資本、業務、項目合作等全方位整合。省市級政府部門應合理安排港口建設，穩定貨源，增強實力，鞏固大連港作為東北亞國際航運中心的旗艦地位，加快東北亞國際航運中心建設進程。水運管理部門應發揮信息溝通、行業協調、港城矛盾調解等作用，采取有效措施動態地維護整個遼寧港口群的發展。
（1）確定大連港作為核心樞紐港的戰略定位。將大連港打造成為東北亞國際航運中心的國家級戰略的實現情況直接影響整個遼寧港口群的未來發展，因此，應確定大連港作為東北亞國際航運中心的旗艦地位，充分發揮大連港資源豐富、軟環境建設較為完善以及國際集裝箱干線運輸對東北亞地區輻射范圍大的優勢， 進一步增強港口的集聚作用。
（2）鞏固營口港的內貿大港地位，在開辟近洋國際集裝箱航線的同時發揮遠洋班輪支線港的作用，使其向國際貿易綜合運輸中心發展，成為我國東北地區重要的海運口岸和綜合物流區。
（3）推動錦州港和丹東港發展成為地區性重要港口及北方沿海內外貿結合的多功能綜合性港口，以促進遼寧港口群資源的合理配置，從而對東北亞國際航運中心建設起到重要的補給作用。
3.2 完善市場機制
遼寧港口群各港口之間的合作需要建立在完善、有效的市場機制下，以保證各港口利益均衡，進而實現集裝箱航線的穩定發展。市場機制的完善主要從以下方面入手：
（1）建立有效的利益分享機制。在省級政府的推動下，促進各港口基礎設施建設；在明確的利益分配標準下，各港口可通過出租的方式形成港口泊位互補。例如，大連港的環渤海內支線網絡比較發達，貨量較多，可以在港口能力無法滿足運輸需求時租入營口港的相應泊位，并通過支付租金或者將內貿集裝箱運輸等非優勢業務轉移至營口港的方式對營口港進行補償。利益分享機制的建立可以有效避免港口間的惡性競爭，增強港口群的整體競爭力。
（2）建立有效的戰略協商機制，實現信息互通共享。具體而言，各港口可以通過戰略協商制定相關規劃規定、發展計劃等，并定期交流彼此的戰略發展方向。戰略協商機制可在均衡各港口利益的前提下，促進港口政策規劃全面合理，推動區域港口協調發展。目前，錦州港、丹東港與大連港已開展合作，營口港與大連港的戰略聯盟也應提上日程，以增強兩港間的交流與合作，提高其參與國內外競爭的綜合實力。營口港與大連港的合作可借鑒寧波-舟山港模式，通過發揮各自優勢，利用各自航線開展集裝箱中轉聯合運輸，以達到降低運輸成本、共同為經濟腹地服務的目的。
3.3 完善近洋航線網絡
目前大連港外貿航線以近洋航線為主，近洋航線占航線總數的76%，這在一定程度上影響大連港遠洋航線貨源，不利于大連口岸航線網絡的合理布局。鑒于此，大連港應建立成熟的近洋航線體系，并使之與遠洋干線有效銜接，構建完善的干支線網絡，逐漸形成遠近洋結合的外貿航線格局；同時，在充分考慮近洋航線貨源及承載能力的前提下，大連港應適當限制近洋航線的發展，尤其是韓國航線的發展，從而避免成為釜山港的喂給港。營口港、錦州港和丹東港應當承擔大連港集裝箱干線的喂給運輸，成為集裝箱運輸支線港。總之，在完善遼寧港口群近洋航線的過程中，應充分利用大連保稅港區政策，發揮大連東北亞國際航運中心的國際中轉功能，加大對環渤海內支線、省內港口支線的支持力度，不斷新辟大連港至其他港口的國際中轉航線。
3.4 加大政府支持力度
（1）給予相應政策補貼。自2009年開始的稅費改革進一步壓縮港口企業的盈利空間，對企業融資和可持續發展造成一定影響。為此，政府應加大對港口的資金投入力度，減輕企業資金壓力，具體來講，可在征地和征海方面給予港口企業一定優惠，并適當增加港口建設費返還。
（2）減輕港口企業財務負擔。政府應加大對港口企業的資本支持，制定優惠政策，加快遼寧地區港口企業間的資本融通，支持主要港口企業參與其他港口的建設開發，以提高資產收益率，降低財務風險；同時，政府應改善港口企業權益資金的占用方式，降低其在公共基礎港務設施領域的投入比例[6]，并允許通過拍賣、轉讓、股權退出等形式來處置低效或無效資產，以提高投資收益率，降低企業資金成本。
（3）縮短保稅港區為集裝箱中轉起運港退稅的時間，促進中轉業務發展。允許通過遼寧省內港口中轉的集裝箱貨主在起運港裝船后辦理退稅手續，減少中間環節，提高港口生產效率，以提升港口對客戶的吸引力。
3.5 合理規劃內貿航線
遼寧港口群內貿航線的協調發展需要以市場為導向，在充分考慮港口發展現狀及優劣勢的基礎上，完善內陸集疏運網絡，加強各港口在沿海航線運營上的合作。集裝箱班輪運輸的特點決定港口企業在集疏運系統建設和航線開辟上的耗資龐大，而大連港和營口港在內貿航線上的重復建設浪費大量港口資源，不利于企業節省成本及有效配置資源。鑒于此，相關管理部門應推動港口之間的溝通合作，實現資源的合理利用，以增強港口群的整體實力。此外，遼寧港口群應注重樹立內貿航線的高質量品牌，打造“航線準班、安全可靠、艙位充分、跟蹤查詢”的精品航線，為客戶提供一流的運輸服務，不斷擴大市場份額，實現航線經濟效益和社會品牌效應雙豐收。
參考文獻：
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財務共享中心的優劣勢范文第4篇
論文摘要:隨著市場經濟的發展,我國區域經濟一體化的趨勢愈來愈明顯｡加入wto后,外資商業銀行以經濟區域為中心､以市場為導向配置金融資源的模式對國有銀行傳統的以行政區域配置資源的模式形成了沖擊,競爭的壓力迫使國有銀行加強區域間的協調與配合｡而我國東中西梯次發展的區域發展政策也對金融機構跨區域金融服務提出了要求｡但目前行政區劃､地方利益､國有銀行傳統機構設置模式等方面的因素對建立區域間金融服務協調機制形成制約,亟需通過建立機制､搭建平臺和完善各種服務手段來實現區域金融服務協調與互動,適應和推進區域經濟一體化的發展｡
市場經濟的發展使得區域經濟一體化的趨勢日益凸現｡金融做為經濟發展的核心和動力,建立跨區域的金融市場已是勢在必行｡而如何立足于開放統一的區域金融市場,使金融機構根據區域間要素稟賦合理分工,形成相互促進､優勢互補和共同發展的金融服務協調機制,是當前中央銀行發展和國有金融企業改革的重要方面｡
一､跨區域金融服務需求及金融服務協調機制現狀
(一)在金融全面開放的新形勢下,區域金融服務協調機制尚未建立
區域經濟的發展,使得金融機構的業務對象以經濟圈的形式聚集,其客戶的業務范圍､結算方式､關聯企業均依存于特定的區域經濟市場｡在中國加入wto之后,中小股份制銀行,特別是外資銀行,從中心城市輻射周邊城市甚至內地的經營策略順應了當前的區域市場經濟需要,其對行政區域劃分色彩分明的國有銀行經營格局形成了沖擊和挑戰｡由于市場沒有行政區域的概念,故傳統的行政政地域概念實際上是將生產要素和服務要素的循環切斷,這將提高銀行的發展成本｡行政經濟和市場經濟的矛盾在金融服務的問題上逐漸形成了對撞｡圍繞客戶需求規模化､集約化趨勢跨區域提供金融服務的問題凸現在中央銀行和各國有商業銀行面前｡
(二)金融機構尚未形成與我國區域發展規劃相配套的服務機制
區域經濟是各國和世界經濟發展的重要支撐力量,加快東中西部協調發展,是我國區域發展戰略按照我國依托中西部發展東部,發展東部帶動中西部的區域發展戰略,我國中西部地區正進入發展的黃金期和加速期,各種市場要素急需由東部向中西部流動｡而日前,由于機制的缺失,金融資源的配置反其道而行之,各種金融資源正加速由西向東流動,形成東部金融資源過剩而西部金融資源不足的局面,在一定程度上弱化了國家區域發展政策效應｡
(三)在區域經濟圈的形成過程中,區域金融服務市場的建設相對滯后
我國幅員遼闊,在多年的發展中逐漸形成了各區域獨特的資源稟賦和經濟金融格局｡各區域在資源稟賦等諸多方面優劣勢差異明顯､具有互補性,建立有效的市場配置機制可以實現區域間的良性互動和協調發展｡從區域經濟理論上來說,金融是區域經濟發展的第一推動力和持續推動力,是區域經濟合作的重要紐帶｡而目前,我國區域國有銀行間在金融服務上未實現真正意義上的協調與合作｡區域間金融機構更多地表現為競爭關系,行政壁壘､業務壁壘和政策壁壘較大程度存在著,即使同一家國有商業銀行不同區域間的合作也是單一項目上的低層次合作,能夠促使跨區域金融資源有效流動的市場機制遠末建立｡因此,金融機構,特別是中央銀行和國有商業銀行在經營管理模式上必須進行深層次的改革,實現跨區域的金融服務,以體現效率的同時,實現金融資源配置的公平｡
(四)行政區域內金融服務尚未建立有力的監管協調機制
人民銀行､銀監會分設后,對金融業金融服務工作的組織､管理和協調職責一直未有明確規定,這一點上,中央銀行和監管部門既存在著職能交叉又存在著管理真空,導致一定行政區域內金融機構的金融服務工作缺乏外部協調機制的有效制約,各金融機構間的統籌配合不夠,服務效率和水平難以提高｡比如,在人民幣管理､征信建設､反洗錢等服務工作上,各行缺乏有效的協調配合機制,工作合力不足｡
二､制約跨區域金融服務協調機制建設的主要障礙分析
(一)國有商業銀行按行政區域分工的模式不適應區域經濟的發展要求
目前,國有銀行網點機構是接照省級行政區劃被劃分,每個分支機構的經營范圍被嚴格限制在行政區劃之內,這一局面無疑大大削弱了國有銀行的跨區域服務能力｡相對而言,外資銀行和一些股份制銀行的地域幅射性較強,一些總部設在上海的外資企業,其經營范圍也覆蓋到華東,在財務管理集中化的要求之下,外資銀行和股份制銀行可以為客戶提供,站式服務｡而國有銀行,在涉及到全國時,需要總行出面解決,決策路線長,協調難度大,服務效率就難免下降｡在解決跨區域金融服務問題上,國有商業銀行在近年也采取了一些措施,但是如果不改變國有銀行按照行政區劃分割的經營局面,由一些分行自發進行合作就只能在較低層次和一些零星項目上展開,而無法在整體上與外資銀行進行競爭｡
(二)服務技術平臺建設滯后成為制約國有銀行跨區域服務的瓶頸
多年來,分散的經營管理導致國有銀行的技術平臺不統一,基本的全國范圍內的通存通兌都沒有完全解決,各自為戰的情況比較普遍｡
而且各金融機構分行間的考核競爭加劇了業務整合的難度,這也是最近幾年工､農､中､建各大行都抓緊建設it中心的根本原因｡現在工行､中行等都在上海建立了地區數據中心,跨區域服務的技術問題正得到解決,但與外資銀行在全球范圍內配置服務資源的做法相比仍有很大差距｡值得關注的是,目前各國有商業銀行不但在搭建高質量的服務技術平臺上做的不夠,而且對現有技術平臺的利用也不充分,各自為政的問題比較突出｡比如,在中央銀行建成以大､小額支付系統為標志的現代化支付系統后,各國有商業銀行仍堅持發展系統內的資金匯劃系統,導致大､小額支付系統負載不足､資源閑置,形成服務設施的部門分割和資源浪費,降低了區域資金運轉的效率｡
(三)行政干預一定程度上阻礙了區域金融服務模式的搭建
經濟區域的形成是以市場為聯系紐帶的,跨越了行政建制和區劃設置｡然而由于體制原因和地方保護主義思想的影響,地方政府在稅收､投資及其它經濟政策上存在分岐,人為地對區域經濟形成了割裂,對區域間金融服務協調機制造成了影響｡表現為:一是待遇不平等｡各地政府在金融服務軟､硬件環境的建設上存在重地方性金融機構,輕跨區域金融機構的問題｡二是發展不平衡｡比如,在銀行卡等結算工具的推廣使用上,各地方政府在用卡環境的搭建､優惠政策的落實等方面認識不同､投入不一,使區域間結算環境差異較大,影響了區域經濟的融合｡特別是在反洗錢､征信建設等屬于公共服務領域的金融服務協調機制的建設上,地方政府的態度不一｡三是區域間金融開放程序不夠｡各地政府以及金融機構對區域間的金融競爭存在片面認識,特別是對異地金融機構進入轄區發展高端業務持消極態度,地緣觀念較濃,在預算單位賬戶開立､高端客戶的爭取上存在地方保護主義現象,協調機制在利益分配面前軟化,阻礙了區域金融服務模式的搭建｡
三､完善跨區域金融服務協調機制的途徑
(一)中央銀行要強力打造一個高效快捷的資金運轉體系
建立高效的支付清算系統,提高結算資金使用效率,是推進地區協調發展的一項重要措施｡一方面大力推廣同城票據清算系統,抓緊建設現代化文付清算系統,為推進中西部經濟發展提供快速､高效､安全的資金清算服務｡另一方面牽頭組織､協調有關部門為金融企業提供信息交流平臺和基礎公共網絡,加快以網絡銀行､電子商務､移動銀行､自助銀行等創新金融產品為代表的電子銀行系統的發展｡同時,適應要素跨區流動要求創新服務手段,推動跨區域票據結算合作,適應客戶群在跨區,提供包括信貸､咨詢和清算等在內的綜合性融資服務｡
(二)突破國有銀行按照行政區劃分割的經營局面,建立國有銀行跨區域金融服務體系
一是在客戶需求推動下,區內各分行加強業務合作與協調,通過策略合作或在總行牽頭下為重點客戶提供全面服務,通過加快業務的合作與協調來促進區域金融合作｡二是逐步實現業務處理平臺的區域集中｡跨區域的金融服務需要統一的技術平臺未支撐,從數據的物理集中到客戶信息的邏輯集中,跨區域金融業務平臺是跨區金融服務得以實現的基礎條件｡三是對傳統的行政劃分布局進行戰略調整,嚴格按照區域經濟合作的要求而不是行政區劃限制來配置銀行的服務資源,建立起引導資源流動的區域性的銀行經營管理架構｡
(三)大力扶持地方性金融機構的發展,充分發揮地方金融資源在區域金融服務中的作用
中央銀行要把促進地方性金融機構改革與發展工作作為工作的重點,在地方政府的領導下,一是積極推動農村信用社改革,組建農村合作銀行,使之成為支持農村經濟發展的主力軍｡三是要加快推動城商行､城信社改革發展的步伐,以不良資產處置為突破口,把增資擴股作為切入點,加快不良資產處置速度,在資產質量提高,資本充足率達標的基礎上,推動區域城商行､城信社實現業務聯合與資本聯合,充分調動､整合､利用中西部地方金融資源,拓寬資金來源渠道,打造區域城市商業銀行､城信社聯合體,支持中西部區域經濟協調發展,為支持中西部地方經濟發展多作貢獻｡
(四)轉變政府職能,消除影響區域金融的政策障礙
認真研究和探索區域經濟范圍內不同地區政府的利益共享機制問題,逐步弱化政府的經濟決策職能,加強經濟調節職能,由市場未決定利益分配辦法､未決定資金流動,通過稅收本地化或組成利益共同體的方式來促進跨區域合作｡政府應減少對生產要素正常流動的阻礙性干預,營造與強化生產要素流動對地方長遠利益的正面效應｡
財務共享中心的優劣勢范文第5篇
商業銀行經營轉型的基本立足點
銀行經營轉型的基本立足點，就是要不斷適應經濟形勢、金融環境、客戶需求和技術條件的變化，契合行業發展規律和自身資源稟賦、服務宗旨、經營特色，對經營模式和管理方式進行系統的調整重塑。
必須遵循銀行業轉型發展的市場趨向。在經濟金融全球一體化與國際金融監管合作日益深化的背景下，各國銀行業面臨的市場環境、客戶需求、技術條件、監管規則趨于同質化。我國銀行業在融入國際市場的過程中，也將逐步與現代商業銀行的主流經營模式接軌。新資本協議廣泛實施，世界經濟深度調整，促使銀行向低資本占用、抗周期性強的零售業務回歸；金融脫媒和利率市場化加劇，銀行中介功能逐步由傳統的信用中介向強化資產管理中介和融資顧問中介的方向轉變；互聯網技術、社交網絡與金融服務深度融合，銀行服務模式向開放式平臺、網絡化渠道、交互式營銷、移動式服務的方向推進，新型網絡金融深刻改變著銀行的經營業態。商業銀行轉型發展必須遵循這些市場趨勢性的變化。
必須體現服務實體經濟的本質要求。百業興則金融興，百業穩則金融穩，金融服務和創新不可能脫離實體經濟而存在，這是全球金融危機帶給我們的深刻教訓。金融危機以后，歐美主要國家都開始重新審視銀行業的功能和作用，從監管上嚴厲限制銀行過度杠桿化、多元化、虛擬化的經營行為，引導銀行業逐步回歸核心主業、回歸實體經濟。國內商業銀行也應從中汲取教訓，始終堅持服務實體經濟的價值取向，堅定不移地深化對實體經濟的金融服務。就當前來看，重點是緊緊圍繞轉方式、調結構、保增長、惠民生的重點領域，持續推動金融產品和服務方式的創新，使銀行業經營轉型與國家經濟結構轉型升級方向契合、互促共進。
必須體現商業銀行自身的經營特色。由同質化競爭走向差異化競爭、專業化經營，是銀行業格局演變的必然趨勢。富國銀行的社區銀行模式、紐約梅隆銀行的托管銀行模式，都是差異化競爭策略的典范。因此，在體現共性要求的同時，我國商業銀行的經營轉型還應該體現出個性特色，確定與自身資源稟賦相匹配的市場定位和發展戰略，并一以貫之地付諸實施，建立不可復制的差異化競爭優勢，這是銀行基業長青的根本所在。近年來，農業銀行根據所處發展階段，綜合分析內外部環境和自身優劣勢，明確提出建設“面向‘三農’、城鄉聯動、融入國際、服務多元的一流現代商業銀行”，這將是農業銀行未來一個時期轉型發展的目標和方向。
面向“三農”是農業銀行歷史傳承和經營特色所在。近年來，農業銀行在服務“三農”方面投入了大量資源。當前，農業銀行“三農”縣域貸款已突破2萬億元，“三農”貸款增速持續高于全行平均水平?！叭r”縣域業務對全行的業績貢獻也在穩步提升。
城鄉聯動是農業銀行最大的競爭優勢。農業銀行立足經營網絡和業務布局覆蓋城鄉的優勢，實施城市業務和“三農”業務“雙輪驅動”，推動重點城市行優先發展，并為跨城鄉產業轉移、產業鏈雙向延伸和城鄉一體化基礎設施領域的客戶提供全方位金融服務，積極打造跨城鄉經營客戶的“首選銀行”。
融入國際是服務對外開放和客戶“走出去”的客觀需要。農業銀行將穩步擴展境外布局，積極推進境內外機構聯動，不斷提升跨境服務能力。目前，已在10個國家和地區設立了10多家境外機構，覆蓋全球主要的國際金融中心以及與中國雙邊經貿關系緊密的國家和地區。
服務多元是提升客戶服務能力的必要手段。以商業銀行業務為核心，穩步推進綜合化經營，農業銀行已經初步搭建了包括基金、保險、租賃、證券經紀、私募股權、村鎮銀行在內的綜合化服務平臺。不僅能夠在融資融信、現金管理、投資銀行、融資租賃、理財保險、資產管理等方面，為近300萬公司銀行客戶提供“全產品線”的金融服務，而且還具備了為1600萬個人貴賓客戶和私人銀行客戶提供全球財富管理、私募股權投資、貴金屬交易、藝術品收藏等高端投資理財服務的能力。
商業銀行經營轉型的內在要求
銀行經營轉型的核心內涵和本質要求，就是著力轉變與科學發展不相適應的經營理念、發展方式和管理模式，努力做到服務佳、質量好、效益高、發展可持續。
首先是經營理念的轉型。就是要摒棄傳統的“規模沖動”和“速度情結”，更加注重發展速度、質量、效益的協調統一，樹立以價值創造和持續發展為核心的現代商業銀行經營理念。
一是“資本約束”理念。銀行的發展離不開資本，尤其是2013年我國開始實施新資本管理辦法之后，銀行業面臨的資本監管更為嚴格。而且，按照央行差別準備金監管政策，商業銀行資本充足率水平的高低決定了年度信貸規模的多少。一家商業銀行信貸規模越多，在生息資產中占比就越高，意味著其在同業競爭中主動把握發展速度和價值回報的能力就越強。這要求商業銀行必須強化資本約束的經營導向，堅持發展能力與資本規模相協調、資本占用與補充相平衡，逐步扭轉高資本消耗的經營模式，走資本節約型的發展路徑。
二是“財務約束”理念。實踐證明，為了追求單純的市場份額和“面子工程”，不計成本地粗放發展，即使經營業績一時上去了，但最終還是要掉下來的。為此，要著力將財務硬約束的理念和要求貫穿到銀行經營管理的各領域、各層面、各環節。嚴格控制利差倒掛的高成本存款；嚴格控制非生產性財務資源占用，厲行節約、勤儉辦行，不斷提高財務開支效益。
三是“風險約束”理念。銀行是經營風險的行業，風險管理能力越強，就能涉足風險更高的創新領域，獲取更高的超額回報。銀行業競爭的焦點將逐步由比拼發展速度轉移到比拼風險管理上來。銀行的業務戰略和風險偏好要與自身風險管理能力相協調，資本、風險和收益要相匹配，有多少資本就承擔多大風險。
其次是發展方式的轉型。就是要切實改變資產擴張型的外延增長方式，真正構建質量效益型的內涵發展方式。這主要體現在：
一是要追求均衡的發展。不搞盲目的規模攀比，不搞“沖時點”等短期行為，將業務發展的著眼點放在增長的均衡協調性上，放在經營規模、管理素質、核心競爭力、市場美譽度的全面提升上。
二是要追求集約的發展。逐步扭轉重資源投入、輕產出效益的業務拓展和客戶服務模式，走以經濟增加值、經濟資本回報為核心的低消耗、高產出的集約型發展方式，更多依賴技術進步、業務創新、智力積累推動業務增長，大力發展資本節約型、智力密集型的業務，創新推廣高科技含量、低運營成本的服務模式。力爭以最少的資源投入，爭取最大的價值回報。2012年前三個季度，農業銀行加權風險資產增速首次低于總資產增速，且取得了19%的凈利潤增長。
三是要追求穩健的發展。發展必須經得起完整經濟周期的考驗，經得起時間的檢驗。不能為追求考核套利和短期利益，盲目介入高杠桿、高風險的業務，埋下長期發展的隱患。任何時候都應“穩”字當頭，根據自身實際，確定合理的發展目標，盡力而為，量力而行，使經營更加健康，發展更加可持續。
再次是管理模式的轉型。就是要適應業務發展方式轉型的要求，按照有利于服務客戶、創造價值、提高效率、防范風險的原則，推動組織、流程、資源、機制等管理要素的重新優化組合。
一是創新以客戶為中心的組織流程。協調好條線管理與板塊管理之間的關系，形成客戶部門和產品部門相互支持的矩陣式組織架構，增強戰略協同、營銷聯動與資源共享。著眼于改善客戶體驗，精簡相對繁瑣的業務操作和內部管理環節，全面提升經營管理流程的效率。
二是優化以價值為核心的資源配置。處理好“投入與產出、剛性需求與合規管理、轉型發展與項目建設、精細化與透明度、預算內與預算外”五個方面的關系。通過完善財務預算管理和成本收入比管理，嚴格以收定支，堅持有保有壓，實現公開透明，努力提高財務資源使用效益。
三是強化以戰略為導向的考評激勵。平衡好局部與整體、過程與結果、短期與長期的關系，突出服務戰略的導向，完善績效考評和激勵約束機制。以此來引導分支機構的經營行為，使全行發展充分體現內涵增長、價值先導、協調可持續的轉型要求。
商業銀行經營轉型的著力點
當前銀行經營轉型應把著力點主要放在三個方面：在服務國家經濟結構戰略性調整的過程中，積極優化客戶結構；在把握銀行業務主要“潛力點”和“創新點”的過程中，努力培育差異化競爭優勢；在全面推進精細化管理的過程中，大力強化對業務經營轉型的管理支撐。
首先，積極服務國家經濟結構的戰略性調整。黨的十明確提出，要加快轉變經濟發展方式，著力解決制約經濟持續健康發展的重大結構性問題。對于商業銀行而言，也要積極調整優化自身的經營結構，更好地服務國家經濟結構的戰略性調整。
一是服務國家區域發展總體戰略，調整優化業務發展的區域結構。適應經濟梯次發展與產業梯度轉移的最新趨勢，合理擺布經營資源，在繼續支持東部沿海地區率先發展的同時，加大對中西部、東北部等欠發達地區發展的金融支持力度。同時，積極對接國家新興區域規劃，提供開發性、基礎性相結合的特色金融服務，增強對國民經濟“新興增長極”的金融服務能力。近年來，農業銀行一直在加大對中西部、東北部地區的信貸資源配置力度，2012年中西部及東北部地區貸款增速高于全行平均水平2個多百分點。
二是服務國家產業結構的升級，調整優化信貸資源配置的行業結構。加強信貸政策與國家產業政策的協調配合，落實國家改造提升傳統制造業，培育發展戰略性新興產業、高端制造業、現代服務業的戰略導向。合理把握信貸投向，引導資金更多向符合國家政策的產行業、客戶和項目流動。目前，農業銀行服務的戰略性新興產業項目已超過600個。
三是服務國家宏觀調控，調整優化新增貸款的投向結構。堅持區別對待，有保有壓，對政府融資平臺、房地產、“兩高一?！毙袠I等國家重點調控領域的信貸投放實施限額控制。農業銀行2012年政府平臺、房地產貸款分別壓縮了20多億元和190多億元，“兩高一?！毙袠I貸款占比也較年初下降0.6個百分點。
其次，努力培育差異化競爭優勢。深入挖掘縣域“三農”、小微企業、節能環保、消費升級等我國未來經濟發展和銀行業務增長的主要潛力點，積極創新金融服務，改變扎堆城市、“壘大戶”的同質化競爭模式，塑造差異化的競爭優勢。
一是積極服務城鄉一體化發展。十提出加快“四化同步”和城鄉發展一體化的戰略方針，“三農”和縣域經濟發展將迎來新一輪的重大機遇，城鎮化將成為擴大內需的最大潛力?？h域市場日益成為各家銀行競爭的“新焦點”。目前，農業銀行正圍繞“強農、富農、惠農”的要求，不斷強化對“三農”和縣域經濟發展的金融服務。農業銀行支持的農業產業化龍頭企業已近4000家，對國家級和省級農業產業化龍頭企業的服務覆蓋率分別達到73%和52%；農村城鎮化和農村基礎設施貸款余額達到3000多億元；累計發放惠農卡近1.3億張，惠及3億多農民。
二是建立小微企業特色服務模式。在大企業市場化融資深入發展的背景下，小微企業業務日益成為商業銀行應對金融脫媒和利率市場化挑戰、提高價值回報的新興業務增長點。農業銀行始終把發展小微企業業務作為戰略重點，積極推進小微企業金融服務專營機構建設和專屬金融產品創新，不斷完善小微企業服務模式。目前，共為270多萬戶小微企業提供金融服務，為4萬多家小微企業提供信貸支持。2012年小微企業貸款增速高于全行各項貸款平均增幅12個多百分點。
三是推進綠色環保領域的金融服務創新。即積極發展“低碳金融”、“綠色金融”，大力支持“美麗中國”的建設。近年來，農業銀行嚴格執行綠色信貸指引，不斷加強對循環經濟、節能改造、環境保護領域的金融支持。同時，還積極推動節能環保特色金融產品的創新，發行了環保主題的銀行卡，推出了CDM（清潔發展機制）顧問業務。
四是大力發展消費金融和財富管理。抓住居民收入水平提高和消費需求釋放的契機，擴大對住房、汽車、旅游等消費領域的信貸投放。同時，圍繞居民投資理財需求的升級，加快財富管理和私人銀行業務的發展。農業銀行始終把發展零售業務作為重要的戰略基點，以網點轉型為突破口，全面推進零售業務轉型，不斷鞏固和擴大優質個人客戶基礎，大力發展消費信貸和理財業務。當前，個貸增量已經占到全行貸款增量的35%以上。
其三，全面推進精細化管理。把精細化管理作為推動經營轉型、提升核心競爭力的重要舉措，向精細要效益，向管理要紅利。通過管理創新，釋放業務轉型的活力，凝聚業務轉型的動力，深挖業務轉型的潛力。
一是實施精細化的資本管理。更好地貫徹落實銀監會新的資本管理辦法，加快完善資本管理機制。重點是強化各類資本總量的剛性約束，構建條塊結合的資本配置方式，加大資本配置與結構優化、價值創造掛鉤的力度，促進業務結構的優化調整和資本的節約使用。2012年，農業銀行開發推廣了“經濟資本配置優化應用平臺”，推動經濟資本在產品、區域和客戶間的優化配置。全年信貸類經濟資本增幅低于同期貸款增幅8個多百分點，貸款經濟資本占用系數持續下降，邊際資本消耗比上年下降了31%。
二是實行精細化的定價策略。對存貸款實行精細化的定價管理，強化負債成本控制，提高資產定價水平，把科學發展的成果體現在凈利差（NIS）、凈息差（NIM）和資本回報率（ROE）等核心指標的提升上。
