運營戰略的含義
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運營戰略的含義范文第1篇
關鍵詞：財務戰略 企業 內容 制定與實施
一、財務戰略的含義及特征
財務戰略是以企業戰略為依托，以資金為紐帶，通過資金的合理籌集、統籌安排及有效流轉，實現財物資源的高效配置，優化企業財務及整體業績，推動企業戰略目標的穩步實現。財務戰略具有全局性、相對獨立性、支持性、綜合性、導向性和動態性等特征。
二、 財務戰略的內容
企業戰略的內容主要包括：投資財務戰略、融資財務戰略、股利財務戰略和營運財務戰略。
1、投資財務戰略
是企業財務戰略的核心和基礎，一方面投資財務戰略直接體現了企業的戰略目標，主要體現為固定資產投資、流動資產、無形資產投資（如研究開發投資、品牌投資等）；投資目標包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的。另一方面投資戰略所確定的投資方向、規模決定了融資的方式和數量，而投資的時機和進度影響著企業的融資和營運資資本的管理方式，投資的收益目標又在一定程度上影響著企業的股利分配以及財務風險控制。其重點是優化投資結構、提高投資回報，合理確定各類投資的比重和布局，力求實現企業投資效益最大化。
2、融資財務戰略
是指企業在整體戰略指導下，結合投資財務戰略的需求，合理預期企業戰略實施對資金的需求量和需求時間，對未來一段時期內的融資規模、融渠道、融資方式、融資時機等內容做出合理規劃，并以優化企業財務資本結構{資產負債率}、為整體戰略實施提供資金保障、以降低財務風險為目標既要融資企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。
3、股利分配財務戰略
是企業融資、投資活動的邏輯延續，是財務活動的必然結果。股利決策包括支付給股東的現金股利占利潤的百分比、絕對股利變動趨勢的穩定性、股票股利和股票分割、股票回購等。股利支付比率決定了企業的留存收益，必須本著股東財富最大化的原則決定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持續增長的股利政策、固定股利支付率政策 和低正常股利加額外股利政策。股利分配財務戰略的目標為，促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
4、營運資本管理財務戰略
主要包括：現金及流動證券管理財務戰略、應收賬款管理財務戰略、存貨管理財務戰略、固定資產管理財務戰略、無抵押短期融資管理財務戰略、抵押貸款與定期融資管理財務戰略。這些戰略各有側重，對各個營運資本項目都體現了降低資金成本、減少資金占用、控制財務風險等特點。營運資本管理在財務戰略是最具體的角度對資金的管理和運用進行的長期規劃，它側重于對各項營運資本管理提供指導性策略和思路。營運資本管理在現代財務活動中很大程度上影響企業資金的使用效益。
三、財務戰略的制定與實施
制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出最佳方案。
財務管理主要涉及財務性質的戰略決策，因此是屬于財務管理范疇的戰略。財務管理決策 ，主要對投資、融資、股利分配、運營現金和流動資金的管理作出決策。
1、 投資財務戰略
公司的內部決策：具體按不同類型的的投資決策如，是否要實施新的資本項目、是否對新廠房和設備進行投資、研究開發方面的決策、對市場營銷和廣告的投資等。
2、 融資財務戰略
對資產的投資一般要通過某種融資。財務管理決策涉及到如何進行長期的融資，有以下幾種方式：留存公司利潤用于再投資、發行新股融得資金、從銀行或其他貸款人處貸款、租賃資產以替代直接購買等。
3、 股利分配財務戰略
雖然留存公司利潤是一種融資決策，但是，這樣如果公司的利潤被留存，分給股東的股利就會減少從而會影響投資商的投資。因此，在公司作出股利時一定要平衡：決定利潤當中多少應作為股利分給股東，多少要留在企業內部以便用于未來的規模擴大和投資等。
4、 營運資本管理財務戰略
涉及到現金流和流動資金管理，公司在銷售賺錢之前要先進貨、給客戶賒賬等，流動資金管理如庫存、應收賬款和應付賬款等，就是要使公司現金流和流動資金投資最優化等。
對財務戰略的決策實施主要有三個級別的戰略：一是公司戰略，主要涉及諸如“本公司從事哪種業務”等廣義事務。二是商業戰略或競爭戰略，涉及公司如何在市場上競爭以及在每個運行領域投入資源等問題。三是經營戰略，是指公司內部運動包括財務活動在內，如何在不同部門實現公司戰略和商業戰略的戰略。
財務戰略實施是財務戰略的重要步驟，有效地執行與實施財務戰略使之逐步實現既定目標才是最終的目的。企業要建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證。財務戰略具有相對穩定性，但它不是一成不變的，它隨著企業的不同發展階段、不同經營方針指導下進行規劃、控制、實施財務戰略，從而保證各個階段的戰略目標及經營活動的順利展開，合理確保整體戰略目標的實現。
參考文獻
［1］財務總監（CFO）資格培訓教材.劉偉華譯.財務戰略.北京：中信出版社2002.9
運營戰略的含義范文第2篇
產品、運營與戰略的關系
產品經理逐漸被神化應該是起自于喬布斯成功的打造一系列產品，在國內張小龍和微信的成功則進一步強化了這種認知，再之后這就成為一大流派。雷軍強調尖叫，周鴻祎在《我的互聯網方法論》里強調單點極致，李善友在《顛覆式創新》里強調產品、社群、自組織等都是把產品放在了一個極為關鍵的位置上。與這種認知相適應，各種關于產品經理的書籍、分享也開始紛紛走到前臺。產品經理開始有點被神化。
值得一提的是，產品派其實與定位派一脈相承，單點極致等打造產品的方式正是最終成功搶占用戶心智資源的手段。
與強調產品相對應，另一種觀點則認為運營更加重要。乍一看這與強調產品是矛盾的，但其實不是，兩者實際上相輔相成。這里的隱含邏輯是如果你確實可以打造出iPhone這種遠超時代的產品，那無疑的產品最重要，但就和喬布斯只有一個一樣，大多時候傳奇的產品是不可復制的，大家是普通人，所以往往只能打造還不差的產品，還不差的產品也許整潔、有一點特色，但絕對說不上驚艷，這時候為了讓產品能走向成功，當然要用普通人能用的方法，而運營雖然辛苦，但正是可以這個復制的成功方式。
與過分強調產品經理的角色相比，無疑的強調運營是更加現實的。天才如果不稀缺那就不是天才，而我們那么多產品經理，大部分恐怕是遠離天才的范疇，所以現實來講大多時候確實運營更重要。所以說強調產品與強調運營這兩種看似矛盾的觀點，其實是互補的。
最后一種聲音強調的則是戰略和平臺，這個上代表人物是馬云，比較有代表性的書籍則是《平臺策略》。強調戰略則要強調布局，強調生態打造。與上述兩種思路相比，這是聲音最弱的一種，因為它與精益，與未來不可預知的假設骨子里有點矛盾，但實際上這是調動現實資源最多的一種思路。種種收購、投資、新品基本與此相關。你很難講小米做智能家居、百度收購91等只是突然興起，而沒有一種全局考慮。在這里事情是非常矛盾的，一方面未來在黑箱中，隨機而難測，一方面則必須想象一種未來，明知它不準還要大幅依賴預測的結果來調配資源。
強調戰略就導致即使在起點上也不只要考慮做產品，也還要有平臺思維。對比小米和華為就可以比較好的理解這兩種思路的差異。如果把手機就定義為通信與娛樂的中心，那手機是一種單品，在這種思路下手機身上會更突出產品屬性(APP商店是平臺的表現，但并不導致差異)，但如果把手機定義為智能家居的入口，那手機、空氣凈化器、路由器、電視等就會形成一個方陣，手機(也許要加上路由器)相當于搭建起一個平臺，其他智能家居產品則相當于是平臺的用戶，這時候手機則被注入了平臺的屬性。
從現實來看，生存的很好的企業基本都是平臺型的，阿里、百度、攜程、美團、起點等自不必說，即使是微信也在積極向平臺進行轉化。這里最大的啟示是創業這事也許起于產品，但估計得終于平臺，否則在諸侯林立的環境下就無法為自己謀取到足夠的生存空間。
單品對平臺之所以必然被屠，關鍵就是網絡效應，一旦有人依托手機形成平臺，產生網絡效應，那對上只做手機的就會變成斯巴達方陣戰小兵，后者很難有勝算。這似乎是傳統定位派的盲區，近來看林德隆批小米就有這問題。
創業的起點與終點
系統考察過這三種思路：產品、運營與戰略之后，我們會發現通用方法是非常簡單的。
如果你認為自己真的是可以站在科技人文交匯處的天才，那在起始階段你可以死磕產品。具體來講站在科技人文交匯處可以有兩重含義，把握其中任何一種應該都可以造就成功的產品。
一重含義是關于審美。審美無疑是關聯人與物的橋梁，也確實可以為產品注入獨特的附加值，并為用戶提供一種特別的滿足和。這很難但iPhone和特斯拉確實做到了。中國企業運做這個天生有種難度，因為為產品注入審美的成分其實有兩個關鍵點，一個是有沒有注入，一個是注入后大家認不認。在后者上我們所處的歷史階段為我們設置了障礙，這事關心智空間里的定位并非短期可以改變，所以服裝、珠寶即使是很中國的企業也要努力和歐洲扯上關系。
一重含義則是關于欲望。這個比較顯然，不再多說，看陌陌就知道了。
只要確實能夠在上述兩個著眼點上找到獨特的切入點，那不妨死磕下產品。
而死磕產品的限度則是是否能夠足夠顯然的差異化，這在新技術剛出現的跑馬占荒期與新技術已經普遍被認可的成熟期差別很大。在手機剛出來時，大家還不知道到底如何弄手機應用時，制造這種差異化無疑是容易的，但當APP的UI基本被標準化后，再想制造差異化已經變的非常困難，這時候再死磕產品就更可能會變的得不償失。具體來講在今天APP已經泛濫成災的前提下，如果還只是能夠讓一些功能協調共處在一個產品之中，那就算不得具有單純依賴產品打天下的資質。這時候就要考慮運營和苦戰。
時至今日如果有人仍然認為小米早期的成功是產品的成功，那就是惑于企業表面的宣傳了?！秴⑴c感》一書骨子里講的正是怎么去運營一款產品，當然前提是你的產品不能太差，最好在某一方面要擁有自己的特色。
一旦產品依賴于運營打開局面，那接下來顯然的兩條路是要么擁有自己的社群，要么平臺化。沒有這兩者生存空間不夠就很容易成為待宰羔羊，騰訊這類公司基本可以瞬間秒殺你。
平臺思維則一定要有，一旦產品依賴于運營打開局面，那就要努力平臺化，撐大自己的生存空間。但平臺思維在初始階段不宜太多，如果不是專注于某一邊，用產品來打通它，而是上來就是平臺思維，那啟動成本過高，創業者通常搞不定，這就是常說的冷啟動。比如說招聘網站，沒有企業信息那就不會有人關注，而沒有人關注那就不會有企業來主動增加信息。這時候只能關注一邊打造產品，比如收集足夠好的公開的企業招聘信息，以此來打造特色吸引用戶，回頭再吸引更多的企業主動過來。
額外要說的一點是，國內還存在著邏輯思維這樣只有社群沒有產品的組織，如果與這類社群合作就很有可能打破冷啟動的窘境。這點上在旦恩創投的錢致遠老師的講過一個很有趣的設想：如果想去掉房產中介，那就同時需要真實房源信息和用戶，而這類情形正適合邏輯思維這樣的社群來做冷啟動，這類社群可以瞬間產生大量信息。
打造社群在此前的文章里有提，這里不再展開了。額外需要補充的是產品確實天生有種格局，并不是所有產品都可以平臺化或者打造圍繞自己的社群的，墨跡這種就是。這類先天格局有限的產品，最現實的途徑是成功后趕緊賣掉，和上述的思路關聯不大。
結語
運營戰略的含義范文第3篇
[關鍵詞]產業生態系統;生態位;競爭戰略;電信
生態系統是一個生物學概念,在該系統中,每個物種都有其生存的環境以及自身的稟性,比如,物種都必須在一定的溫度范圍內,在一定的水源區域內才能生存,而它們自身又有著食肉、處于食物鏈條的中間等多種特性。因此,圍繞它們生存的環境以及其自身的稟性,它們就必須有自身的戰略,比如不耐寒的動物可能選擇冬眠,食肉的動物可能選擇群居,防止被其他動物吞食的動物則要具備較快的速度等等。這些都是生態系統中的物種在自身所處的環境以及自己的稟性約束下所采取的基本戰略。
本文將這種道理引入到產業分析中來,論述產業生態系統內各企業的競爭戰略問題。
一、引言
1 產業生態系統的引入。生態系統(eco-system)是一個生物學概念,指由生物群落及其賴以生存的物理環境共同構成的動態平衡系統。產業生態系統是從生態學的自然生態概念引申出來的仿生概念,本文把產業生態系統定義為在一定時間和空間范圍內,某產業內的企業之間,產業與其外部環境之間通過相互作用、相互影響而形成的相互依存的動態平衡系統。
本文引入產業生態系統來研究企業競爭戰略,有利于理清產業生態系統中各物種之間的關系,有利于各物種更有效地找準其在生態系統中的定位,
2 生態位的含義演變。Whittaker(1975)認為,生態位是指每個物種在群落中的時間、空間位置及其機能關系,或者說群落內一個物種與其他物種的相對位置,這是針對生物學而言的,生態位的概念在產業研究中日益重要,對其含義的認識卻并不一致(見表1)。
從表1可以看出,對于生態位的理解,學者們各不相同,但大致包含著兩個層面,一是強調物種在環境中的資源擁有情況;另一是物種對資源的綜合利用能力,也即自身的綜合實力。所以,對生態位的理解應既強調物種所處的環境,又強調物種自身的綜合能力。
因此,本文所講述的生態位是指:企業在產業生態系統中所處的環境狀態、自身的資源稟賦以及在生態系統中的競爭位置情況。
3 競爭戰略的研究方法。在戰略的研究上,波特有其著名的論斷,并提出三個基本的戰略。后續學者在戰略研究上也做過很多研究。綜合這些研究,可以看出,針對競爭戰略問題的研究均有一個很重要的流程:
也即在分析企業所處的外部環境的基礎上,結合企業自身的資源擁有情況,來制定適合自己的戰略。如圖1:
本文正是在這一方法的指引下,通過生態位的理論研究,將產業生態系統中的企業描述為生態位的特征,這些生態位特征對企業是本質性的,對其競爭戰略選擇是決定性的。因此,只需要分析每個企業的生態位特征,就可以選擇其對應的戰略,從而將戰略與生態位聯系起來。
二、生態位的表現因子及戰略體現
前面已經描述了生態位的含義,那么對于這個抽象的概念如何進行衡量呢?描述清楚生態位對戰略制定有何作用?
1 生態位的表現因子。生態位是指企業在產業生態系統中所處的環境狀態、自身的資源稟賦以及在生態系統中的競爭位置情況,它描述的是一個企業對外部環境依賴的大小程度以及自身生命力大小的一個重要指標。因此,只有將外部環境和內部要素結合起來進行思考,才能制定出合適的戰略。
企業生態位的表現因子可以從兩個維度來進行考慮:
(1)環境維度:指企業所面對的外部環境,由于是處于產業生態系統當中的,因此,外部環境既指生態系統外的一切因素,又指產業生態系統中同種物種所施加的環境。
環境維度對于生物而言,意味著其生存的環境,比如溫度,水,陽光,草原等,這些是物種生存所必備的基本條件,在產業層面上,本文將環境維度用以下因子加以描述:
①發展環境和行業政策
②市場結構特征
③行業特點與發展階段
發展環境和行業政策是對外部環境的一個總稱,不僅僅對于產業生態系統內的企業,對于外部企業,也同樣適用于這樣的環境。這是企業乃至產業生態系統生存的大背景。對于這個因子,更多需要考慮國家的經濟發展指數以及政府部分對于行業發展的態度,很明顯,企業在經濟蕭條與繁榮時期的存活難易程度是不一樣的,而對行業發展的態度會體現在政府政策當中,同時,發展環境與行業政策還體現于企業對于環境的敏感程度和依賴程度。
市場結構特征主要考慮行業的市場結構特點以及進入、退出壁壘。市場結構則為市場上的競爭狀況,體現為企業數目的多少以及市場上同類企業的大小、強弱,而進入、退出壁壘則表示進入或者退出此行業的難易程度。
行業的特點與發展階段包括兩個內容。一是行業的特點,主要側重于財務方面進行體現,比如有些行業利潤率比較高,有些行業凈現金流產生比較及時。另一是行業發展階段,這是描述行業是處于朝陽產業還是夕陽產業的重要變量。
(2)內部維度:指企業的內部稟性及其綜合的管理水平和競爭實力。這就好比生物是吃草還是吃肉一樣,每個企業在產業生態系統內部都有其固定的稟性,同樣,“早起的鳥兒有蟲吃”,這也反映了生物的自我管理能力。
內部維度對于生物而言,意味著該生物的特性,比如在食物鏈條中的位置,食物特性等,這些是生物發展壯大的條件。那么在產業層面上,本文將內部維度用以下因子加以描述:
①價值鏈條中的位置
②企業綜合競爭力水平
③價值鏈條的個數
價值鏈條中的位置,主要體現為企業附加值的多少,如企業處于價值鏈條的底層,則表示其附加值比較低,而處于價值鏈條的頂層則表示附加值很高。這就如同食物鏈中生物所處的位置,顯然,所處的位置不同,對于企業自身的影響和要求是不同的。
企業綜合競爭力是一個很廣泛的指標,統指企業的綜合實力,這是:企業內部的重要特性,包括技術創新,生產制造,組織管理,營銷管理等多個層面。
價值鏈條的個數則是對企業在產業生態系統中的受聯系多少的度量,價值鏈條數多,則表明該企業在價值鏈中被廣泛聯系,因而具有較重要影響,相反,價值鏈條少,則表明企業參與產業生態系統的聯系較少,企業在產業生態系統中的業務比較單一,風險較大。
將生態泣的表現因子概括如下(表2):
2 生態位表現因子特征及戰略含義。作為一個企業,其主要有兩件重要的事情:一為生存,二為發展。環境維度更多地考慮了企業的生存,如果對環境維度進行量化打分,則需要設置一個基準分,基準分則表示企業僅僅能維持生存,也即環境維度拘考量上需要有一個最小基準,這也是企業存在的必要條件,具備了這樣的環境,企業才能生存下來,而比基準分高的等績則有:基本維持生存、生存環境良好,生存環境優異等。
而內部維度更多地考慮了企業的發展問題,如對其進行量化打分,則得到企業的發展指數,根據發展指數的大小,可以將其分為:有基本發展,有較大發展,有很大發展等多個等級。
因此,從環境維度和內部維度進行考慮,企業競爭戰略的制定具有很重要的意義:
對于基本維持生存的企業,其首要戰略是解決自身的生存問題,并且需要嚴重關注環境的變化對自身帶來的不利影響,提前應對,加強風險防范,同時,迅速行動,不斷積累自身實力,擴大規模,改變對于環境的嚴重依賴性。
對于生存環境較好和優異的企業,其生存問題不會受到威脅,企業的主要戰略是爭取較快的發展速度。因此,此時需要落實到對發展指數的評估上,如果企業基本發展或者有較大發展,則要分清其中的原因,或者拓寬自己在產業生態系統中的鏈條,或者提升自身在價值鏈條中的位置,或者拓展自身的綜合管理能力。如果企業有很大發展,則主要采取維持戰略。參見圖4:
三、電信產業生態系統的構成及生態位
1 電信產業生態系統構成。電信產業生態系統,是在一定時間和空間內由相關電信企業、消費者和市場與其所在的自然環境、經濟環境和社會環境組成的整體系統。
電信產業生態系統由供應主體、需求主體和產業協調者三部分構成。參見表3:
在上述電信產業生態系統的構成表中,我們可以看出,進行競爭戰略制定研究的重點在于該生態系統的供應主體,供應主體是產業生態系統的最重要組成部分,而對于需求主體以及產業協調者,為了討論問題的方便,均可看成是供應主體所面臨的環境。
在供應主體中,最為主要的是運營商,內容與服務提供商。設備制造與集成商。
2 電信產業生態系統企業生態位。根據表2中所列出的生態位表現因子進行分析。
(1)運營商。在中國經濟高速發展的大背景下,我國電信運營業經歷了一系列重大改革,自1994年聯通公司成立,1998年郵電分離,1999年移動、尋呼剝離,2002年電信與網通南北分拆,中國電信市場上形成了移動、電信、聯通、網通、鐵通和衛星通信的“5+1”競爭格局,直到2008年,電信業務重組,形成了中國移動、中國電信、中國聯通三大全國性業務運營商,電信行業是關系國計民生的重大行業,國家在政策層面上必將繼續大力支持。因此,從運營商所處的發展環境和行業政策角度,正面臨大好的發展機遇。
運營戰略的含義范文第4篇
關鍵詞：財務分析；企業發展戰略；配合；完善
0前言
在經濟體制改革持續深化的背景下，不管是企業經營者抑或債權人等均需經由自身目的、利益著手，獲知企業實際財務狀況與經濟成果。如此也就讓財務分析變為了企業管理的重要內容。其具體以財務指標的分析為基礎，將企業經營實情、財務成果當做主體，實施客觀且精確的剖析，基于財務信息為企業經營、擬制發展戰略給予有力依據?？梢哉f，財務分析在企業發展中具備顯著效用，我們需對其予以高度關注，從而為企業發展戰略的實現予以支撐?；诖?，本文對財務分析與企業發展戰略的配合與完善進行了探討。
1企業發展中實施財務分析的意義
1.1有效總結財務工作
實質上，財務分析于企業發展中具有過渡功能，不但可對企業運營狀況有效分析，也能給企業下達經營決策予以數據支撐。通過財務分析，可對企業市場股份、償還債務的能力充分了解，為企業運營相關責任的劃分予以幫助，對各部門業績有效評估，還能將其視為企業懲罰獎賞的憑證，對企業經濟活動與管理工作的實踐至關重要。
1.2指明企業發展方向
就企業經營而言，如果匱乏財務分析，那么企業發展便會停滯不前，更甚者會金融危機滋生。而經由合理的財務分析，可為企業發展指明方向，對企業弱勢環節選取適宜的舉措，將老舊的管理機制革新，對企業當前具有的資源優化配置、高效利用，確保企業經營有序，彰顯企業優勢特征。
1.3充分反映企業運營狀況
企業經營伴有較多風險，投資者經由財務分析可明確企業當前的盈利和償債能力，對企業投資危機進行精確預測，下達科學決策。同時，投資商這一企業主體，會經由財務分析明確企業當前的經營狀況，為企業發展戰略的擬制予以支撐。
2完善企業運行，體現財務分析效用的方法
2.1科學應用財務分析方法
2.1.1差異分析。選擇該方法時，需將真實數據與預測數據有效比對，經由預算與標準成本的比較出現差異，此方法能分析企業經營狀況，面向企業及時預警。關注差異點時，能依據百分比的方式抑或絕對金額加以分析，就不同業務而言，可把差異點定為10%抑或詳細數額，特殊業務則需利用特殊批準程序。2.1.2報告假設。通常而言，用戶管理部、業務部無法有效表述數字及信息內容，譬如需出具收入數據，但之前已將這些數據總結，則能運用之前的數據，若未將這些數據總結，企業便需落實相應報告和總結，有效表述收入金額及單位匯率。若預算環節具有相關數據形成，也需對實際與預算數據的差異有效闡明，經由報告體現，并統一口徑。對賬戶余額分析期間，經由其變化幅度分析企業資產負債，經由明細的方式體現，且對具體項目加以分析；余額調整時，需選擇不一樣的數據表；合成表內，需對關鍵數據指標加以分析，對各階段數據指標變化予以明確；分析銀行余額時，應繪制余額調節表，明確賬戶余額變化。合成表即數據指標的匯總，能對企業各階段數據的變化加以整合，對年度支付情況細致分析，為決策的下達予以支撐，經由分析詞表，能明確企業財務指標及實際經營狀況，從而判定企業經營有無合理性。2.1.3明細分析。其能細致分析賬戶情況。企業能對所有數據加以分析，明確數據間的關聯及明細的構成，進一步認知企業財務管理狀況。數據分析期間，需對數據合理分類，經由分類明細探究獲知業務實質，為管理指明方向；應收賬款分析期間，不但需回答余額，也應說明具體產品欠款時間；成本明細分析時，需對成本變化予以指導，明確固定資產項目。2.1.4過程分析。其往往在時間抑或性質不一樣的數字差異分析中運用，企業管理者將對預算、凈利潤間的差異進行提出，此時需由企業實際生產、經營狀況著手，劃分為若干步驟，對數字層面的差異加以分析，明確成本差異等，并探明差異的成因。財務工作者慣于使用數據庫方式，把海量數據制作成數據庫，對客戶產品數量以及單件產品價格加以分析，與成本要素相結合預算實際利潤，并經由數據庫對直接、間接成本予以體現。構建數據庫時，需設置相應標準，發揮數據庫的靈活性，與自身實情結合，經由數據透視技術對企業財務狀況加以分析，此間財務部需出具專業意見及切實可行的方案，在極為熟悉業務情況的同時明確歷史財務支出，對未來科學規劃。財務分析環節，需精確措辭，合理表述自身想法，財務工作者可借助財務報告這一方式進行，語言干練，規避歧義滋生，讓讀者能明確財務報告真實含義，內容的選取需視情況而定。
2.2掌握財務分析方法與工具，探明企業經營利弊
2.2.1企業運營條件與效率取決于運營資產的應用及能力，經由財務分析能獲知企業經營資產流動率及運用效應，對其資產利用能力加以探究，在對總資產周轉率分析的基礎上，探明其變化成因，基于影響因素實施定量分析，明確有利、不利因素，對企業資產運用期間的問題加以判定，且選取合理舉措提升企業資產運營水平。2.2.2將具體財務數據實行定量分析，與企業整體戰略相結合，給企業決策、管理予以信息支撐。2.2.3探究業務運營高風險范圍，在同一企業歷史時期中對未來業績進行執行，借助相應統計技術，囊括現階段與今后的價值，此外推方式可謂是財務分析失誤的主因。因以往的統計數據無法對今后有效預測，財務比率的比較僅屬于財務分析方式之一，其面臨著一定的挑戰。2.2.4對財務分析指標體系加以健全。財務分析人員可經由百分比分析，此分析關聯把相應數據縮減給某一基礎金額的百分比，譬如某組項目能代表凈收入的百分比，在相同數字位于既定時間內經由百分比體現的比例變化叫做水平分析期間，垂直抑或公共尺寸分析把報表內全部項目縮減至“公共尺寸”，視為某一基準值的百分比，這對和其他尺寸企業的比較大有裨益。故而，全部損益表、資產負債表項目需分別除以銷售額與總資產。另一方式即比較分析，其給發展趨勢的確定出具了最佳方式，該方式位于兩個抑或若干時間段中具有一樣的信息，并列體現，方便分析。2.2.5設置完善的金融風險預警系統，規避金融風險，并增強風險意識及決策的有效性。財務風險表示潛在事件可能對財務目標構成的影響，導致實際收益和預期存在出入。故而，企業需強化財務管理，將其視為是防治風險的要點。就資本流動過程而言，即金融風險轉移與積累的動態過程，金融風險在金融活動中大肆存在，如債務、商業風險等，因而企業應設置完善的風險預警機制，對自身風險狀況加以分析，擬定適宜的風險應對措施，確保財務安全，為企業的長遠發展予以支撐。
3財務分析服務于企業發展戰略的策略與建議
3.1脫離數字與框架桎梏，脫離資金看財務分析
由新的維度入手對財務分析重新組織。對財務報表實施多維透視分析，落實風險預警培訓，對財務數據實施定量分析，與企業戰略相結合。將企業管理的重心面向技術、人才等方向轉變，因而對企業經營業績評估期間，需對企業品牌價值、發展水平等非財務指標予以高度關注。
3.2加強和其他部門的交流
就企業而言，應當選擇合理舉措強化財務部和其他部門的交流。具體如下：一是企業應構建適宜的交流文化，將其為支撐，位于部門和部門間構建適宜的交流氛圍及途徑，促使企業員工于精神方面能有效交流，從而對自身真實想法予以表述。經由此，員工和員工便能加深認識，明確自身不足并將其改進。長此以往，員工便會和諧相處并在企業獲得較好歸屬感。二是企業需對財務工作者溝通技巧相關培訓予以高度關注。從外部邀約、聘用富有財務交流經驗的專業人士為指導，在內部各部門間實施多元化外聯活動。概言之，企業需給內部各部門的交流搭建橋梁，支持部門信息共享，強化部門交流能力，改善工作效率與質量，為企業核心競爭力的提升奠定夯實的基礎。
3.3樹立戰略目標意識，對人員素質加以提升
財務分析是企業正常經營的有利憑據，需真實、可靠、合理，為企業戰略決策目標提供優質服務。如此便需企業高管、財務工作者對企業發展中財務分析的重要性具備充分認知，對企業建設及其發展趨勢實施進一步研究，且財務工作者應持續汲取先進專業知識，對自身素質加以提升，從而與企業長遠發展需要相一致。在此形勢下，企業不但能夠盡早落實發展戰略目標，對自身影響力予以擴張，也能為員工帶來更高的收入，發掘他們的工作熱情，改善工作效率。
3.4對財務預警機制加以完善
預警機制可有效洞察企業長遠發展受阻的影響因素，讓經營者基于影響因素選取適宜的策略為企業長足發展予以支撐。具體而言，企業應將財務報表、經營計劃等資料為憑據，依照企業現有組織體系選取定量、定性等分析方式，將企業發展中的經營變化情況及危險面向經營者與相關方反饋，發掘企業財務運營體系內潛在的不足，經由企業管理部預先擬定防治舉措應對危機，規避財務風險，以獲取長遠且穩定的發展。
運營戰略的含義范文第5篇
對于奧運營銷，許多具有實力的大企業是通過龐大的冠名贊助費用賺取商機，而對于本應該借奧運之機大展身手的國內運動品牌來說，巨額的資金可能是首先面臨的道頭疼的課題。國內品牌營銷界的知名專家，根據十幾年營銷經驗著有《括位》一書的李光斗認為這些品牌應該反其道而行，他提出了“非奧運”營銷，提倡全民奧運會的觀念。
所謂非奧運營銷，就是令不是奧運贊助商的你，在消費者的眼里，就是奧運的贊助商。身為中央電視臺品牌顧司的李光斗認為企業采用“貼近、球”等非奧運方式，通過贊助其他國家的運動隊，或在中國具有奪冠優勢的項目上，贊助具有定實力的其他國家運動隊或運動員都是比較可行的辦法?；蛘咄ㄟ^贊助有關奧運的新聞報道活動，來與消費者分享奪冠的激動時刻。還可以從消費者、觀眾的角度另辟蹊徑，贊助“奧運迷”，贊助最關注奧運會的人，為熱情的奧運迷尋找到一個位置，獲得群體歸屬感。最后，李光斗還提出全民“大奧運”概念：建議在奧運期間以及奧運前后贊助全民參與型娛樂體育活動，通過這樣系列的營銷活動會對品牌建設起到良好的推動作用。
當然，這一切的基礎在于，進行品牌建設必須要有品牌戰略，這是企業戰略的核心。品牌戰略的本質就是創造差異化的競爭戰略，它是企業在日趨激烈的競爭環境中，在產品、技術與服務日趨同質化的趨勢下，謀求以品牌創造差異化的戰略抉擇。
李光斗強調說，“重廣告包裝、輕品牌整體戰略一直是中國企業的一大弱點?！痹陔y得一遇的奧運商機面前，國內品牌應及早規劃品牌整體戰略，獲得品牌的提升，積蓄力量，搭上奧運的末班車。
運動品牌競爭白熱化
隨著北京奧運的日趨臨近，跨國運動品牌加快戰略調整，通過奧運會、亞運會、全運會等國內外頂級賽事掠奪市場，加大對中國市場的搶灘力度，并通過各種渠道和手段，壟斷體育用品的高端和中端市場，民族品牌處境艱難?！澳壳皣鴥冗\動品牌呈現三極競爭局面。以Adidas和Nike為主的外國名牌位居塔尖，李寧居國產品牌鰲頭，其他諸多友土品牌則陷入激烈的同質化競爭?！睂Υ?，李光斗總結認為，“前有跨國品牌阻擊，后有三線品牌跟隨，本土體育運動品牌之間的競爭將趨于白熱化?！?/p>
與此同時，制造業成本上升，制約企業發展。而未來幾年，整個行業將面臨洗牌，品牌集中度將逐步提高。“塑造強勢品牌，以品牌推動企業發展，規避價格戰，提高溢價能力，是企業必然也是唯的選擇。”對于德爾惠作出的品牌提升戰略調整，李光斗認為是明智的選擇。其實，國際運動品牌，總是根據不同時代氣息，不斷對原有品牌的含義進行新的提升與闡釋。隨著2008年北京奧運的到來，這兩年整個行業都在快速調整發展，國際品牌洶涌而來，國內品牌也在不停地進步、提升。如果沒有把握機遇，隨著奧運體育熱潮的淡化，這種千載難逢的機遇將很難再有。”
規劃品牌提升戰略
2007年春，李光斗為國內知名體育運動品牌德爾惠導演了一場品牌提升戰略的開幕戰。
在激烈的同質化競爭中，如何找到突破口，實現差異化，是德爾惠面臨的難題。李光斗憑借十幾年的品牌營銷經驗提出的“插位”思想，為德爾惠尋求到了新的市場縫隙。從行業競爭態勢、消費者需求、品牌代言人和德爾惠品牌自身出發，李光斗將德爾惠的品牌定位為“運動創意派(π)”。運動――詮釋品牌運動屬性，創意――暗含著智慧、靈感和才華，符合年輕消費者的心理需求，派(π)――最個性化的符號體現年輕人追逐的與眾不同和獨一無二，最個性的派別和族群。全新的品牌定位明晰了德爾惠的品牌形象；德爾惠要作運動創意派的代表、最具創意精神的品牌、最代表消費者心理需求和個性的品牌。通過創新、創造、創意――表現自己的個性。在這一定位基礎上，德爾惠確立了“富有時尚、娛樂和休閑元素的運動產品”的差異化產品定位，并繼續深化之前的產品定位，將“明星運動裝備”打造成高端概念產品，做足娛樂運動。
