項目變更管理流程和方法
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇項目變更管理流程和方法范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。
項目變更管理流程和方法范文第1篇
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 041
［中圖分類號］ F272.7 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）10- 0073- 03
1 前 言
隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息化技術(shù)給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的利益，甚至在某種程度上決定了企業(yè)未來的生死存亡。中國石油公司面對世界經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)、經(jīng)濟(jì)一體化的大潮，為適應(yīng)國際化經(jīng)營及市場競爭的要求，必須擁有強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力和先進(jìn)科學(xué)的管理手段，需要充分利用信息技術(shù)改善管理水平，建立起一套完整的、規(guī)范的、集成的、開放的業(yè)務(wù)管理體系，提升企業(yè)的業(yè)務(wù)能力、應(yīng)變能力和市場競爭能力。因此，近些年中國石油公司投入大量資金和人力進(jìn)行信息化系統(tǒng)建設(shè)。
一般而言，項目尤其是通信與計算機(jī)系統(tǒng)集成領(lǐng)域的項目在實(shí)際工作中對項目成功與否的評價標(biāo)準(zhǔn)往往是圍繞時間、成本和質(zhì)量，即：在規(guī)定的時間內(nèi)，以規(guī)定的成本，滿足客戶的需求（質(zhì)量）。這3個領(lǐng)域是項目成功的關(guān)鍵，但是在項目進(jìn)度、成本和質(zhì)量之外有一個更關(guān)鍵的因素，那就是范圍。項目范圍管理是項目管理的基礎(chǔ)，范圍管理不成功，其他管理便無從談起，范圍發(fā)生變更，進(jìn)度、成本、質(zhì)量乃至人力資源都有可能跟著變更，只有確定了項目范圍，才能合理地確定出項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量要求。從這個意義上說，項目范圍的確定及管理是項目成功的基礎(chǔ)，不正確的范圍定義或不合理的范圍控制會導(dǎo)致很多不必要的變更，使項目無法按期完成，項目質(zhì)量難以保證。因此，項目范圍管理是非常值得探討的問題，應(yīng)該引起足夠的重視。
2 建立項目范圍管理的作用
項目范圍管理對項目來說可以產(chǎn)生如下作用：① 通過對項目用戶等干系人的需求收集、分析、整理，將這些需求詳細(xì)記錄下來并進(jìn)行量化，確保項目全部包含且只包含那些保證項目成功的工作內(nèi)容。項目的具體工作內(nèi)容明確了，項目的工作邊界也就定義清楚了。 ② 經(jīng)批準(zhǔn)的項目范圍為創(chuàng)建WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）奠定了基礎(chǔ)，二者共同構(gòu)成了項目范圍基準(zhǔn)，成為項目生命周期范圍內(nèi)工作監(jiān)督、控制、核準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)。項目的范圍和具體工作內(nèi)容確定了，就為項目所需的費(fèi)用、時間、資源的估計確定了基準(zhǔn)，為進(jìn)一步分派任務(wù)、制訂人力資源計劃打下了基礎(chǔ)。③ 嚴(yán)格規(guī)范的項目范圍管理制度和措施，清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，能夠幫助項目組明確項目范圍的定義，達(dá)到可量化、可驗(yàn)證程度，避免模糊的需求定義導(dǎo)致后續(xù)項目的意外變更，造成返工，延長項目完成時間。可見，科學(xué)有效的項目范圍管理是整個項目成功的重要基礎(chǔ)。
3 項目范圍管理的方法
項目范圍管理首要關(guān)注的是定義和控制哪些工作包括在項目中，哪些工作不包括在項目中，并確保只完成那些需要完成的工作。項目范圍管理一般包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS結(jié)構(gòu)、核實(shí)范圍和范圍控制5個流程。很多文獻(xiàn)對這5個流程進(jìn)行了詳盡的論述，在這里就不再贅述，本文只是結(jié)合石油行業(yè)信息化項目建設(shè)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，對這5個流程中應(yīng)注意的事項及相應(yīng)采取措施進(jìn)行討論。
3．1 確定工作需求
企業(yè)的信息化建設(shè)往往涉及到企業(yè)內(nèi)部流程再造和管理方式的變革，對大部分用戶來說都是一個嶄新的領(lǐng)域，很多情況下，用戶只能根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)及工作現(xiàn)狀，提出一些顯性的、明示的需求， 而對這些需求背后的業(yè)務(wù)應(yīng)用、數(shù)據(jù)分析等隱性需求的描述不充分。 特別是石油行業(yè)的信息化系統(tǒng)建設(shè)，往往涉及多個部門、多種專業(yè)、多種業(yè)務(wù)應(yīng)用，隨著石油行業(yè)的發(fā)展，各部門、業(yè)務(wù)的工作流程和組織結(jié)構(gòu)也不斷進(jìn)行調(diào)整，很多時候，用戶對信息化系統(tǒng)的應(yīng)用功能的認(rèn)識也是模糊不清的，需要通過需求調(diào)研挖掘出來。為了盡可能地將用戶對信息化系統(tǒng)的真正需求挖掘整理出來，就需要項目組在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，對那些具有代表性的關(guān)鍵用戶的需求進(jìn)行重點(diǎn)分析。在注重調(diào)研對象選擇的基礎(chǔ)上，項目團(tuán)隊還應(yīng)著重以下幾方面工作：
（1） 需求調(diào)研團(tuán)隊的成員組成。信息化建設(shè)項目不單純是計算機(jī)信息系統(tǒng)的開發(fā)集成，項目在采用先進(jìn)的信息化技術(shù)的同時，還要滿足企業(yè)生產(chǎn)管理的需求，以提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，增加效益降低成本為宗旨。因此，需求調(diào)研團(tuán)隊成員中不但要有管理咨詢、計算機(jī)技術(shù)等方面的專業(yè)人員，還必須有行業(yè)方面的專家參加并領(lǐng)銜。由于大型石油企業(yè)及其下屬分公司在生產(chǎn)業(yè)務(wù)范圍及管理體系等方面都有其特殊性，因此，不但實(shí)施方要有行業(yè)專家， 還要廣泛吸納用戶方的專業(yè)人士進(jìn)入調(diào)研團(tuán)隊，并作為主力全程參與項目建設(shè)。這對保證項目在普遍適用的基礎(chǔ)上，又能滿足特殊需求，并最終獲得用戶的認(rèn)可將很有幫助。
（2） 需求收集工具、方法的選擇。需求收集有訪談、群體創(chuàng)造技術(shù)、群體決策技術(shù)等多種方法，選擇合適的需求收集工具、方法，無疑可以起到事半功倍的效果。在石油行業(yè)大型企業(yè)信息化建設(shè)過程中，通過實(shí)踐總結(jié)，我們認(rèn)為采用調(diào)研工作會議和調(diào)查表交替進(jìn)行的工作方式有助于調(diào)查結(jié)果的正確性和普適性，原型系統(tǒng)的方法有助于需求收集的準(zhǔn)確性。設(shè)計合理科學(xué)的調(diào)查表可以使項目組迅速地從數(shù)量眾多、分布廣泛的調(diào)研對象中獲得有用的信息。在對收集的信息進(jìn)行整理分析的基礎(chǔ)上，對不明確和有異議問題、業(yè)務(wù)需求要在調(diào)研工作會議上進(jìn)行討論，通過讓與會代表充分發(fā)表意見，，消除歧義， 避免遺漏。同時，通過提供原型系統(tǒng)的方法，項目組可以盡早地獲得用戶需求的反饋。由于原型系統(tǒng)是可摸可觸的，用戶可以親身體驗(yàn)系統(tǒng)使用過程，而不僅僅是抽象的談?wù)撔枨螅@無疑可以幫助用戶更加準(zhǔn)確地描述他們期望的產(chǎn)品特征。通過數(shù)次的用戶體驗(yàn)―反饋信息―原型改進(jìn)的循環(huán)過程，項目組就可以收集到足夠的需求信息，從而順利進(jìn)入設(shè)計實(shí)施階段。
（3） 在需求收集過程中，項目經(jīng)理要充分發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)和項目控制的作用，使項目發(fā)起人、用戶等關(guān)鍵干系人充分理解需求調(diào)研內(nèi)容、進(jìn)度及存在問題，協(xié)調(diào)各方力量解決需求調(diào)研過程中存在的困難，不能遺留問題或模糊不清的需求。同時，項目經(jīng)理還要根據(jù)項目可行性研究報告及項目立項報告對需求調(diào)研的范圍進(jìn)行有效控制，防止項目范圍盲目擴(kuò)張。
3．2 結(jié)合WBS技術(shù)定義范圍
范圍定義是指建立詳細(xì)的項目和項目產(chǎn)品描述文檔。詳盡的項目描述文檔對項目的成功是至關(guān)重要的，這些文檔描述項目的主要產(chǎn)出品及項目的建設(shè)前提和限制條件。當(dāng)項目啟動時，大多通過項目范圍來定義項目交付產(chǎn)品，似乎也同時嚴(yán)格界定了實(shí)施方的工作范圍及內(nèi)容。但是，由于用戶及實(shí)施方審視范圍的角度不同，雙方對范圍的定義也不同，項目范圍中隱含的工作需求也不能全部明文規(guī)定在項目建設(shè)文檔中，這是導(dǎo)致用戶變更的重要原因之一。利用WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）可以有效地幫助解決這個問題。
制定好一個WBS的指導(dǎo)思想是逐層深入，以可驗(yàn)證、可控制的交付產(chǎn)品為導(dǎo)向。先將項目交付成果定義確定下來，然后再逐層把項目交付產(chǎn)品或項目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有單一產(chǎn)出品或工作成果的工作包層，建立明確、量化、可驗(yàn)證和可測試的項目交付品組合架構(gòu)。WBS結(jié)構(gòu)每深入一層，對項目工作的定義就更加詳細(xì)，項目定義越詳盡細(xì)致，項目用戶和項目成員對項目的需求和產(chǎn)出理解的就越準(zhǔn)確清晰，這無疑有助于幫助理清項目用戶真正需求從而有效控制項目范圍。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合項目進(jìn)度計劃、成本管理、人力資源計劃劃分項目工作，項目工作內(nèi)容直觀，各階段工作成果清晰，時間感強(qiáng)，在項目范圍評審階段容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，有利于幫助項目干系人明確項目范圍內(nèi)包含的所有工作需求，也更容易被大多數(shù)人理解。
3．3 范圍核實(shí)過程
范圍核實(shí)是指對完成的項目產(chǎn)品的正式接受過程，是項目組同用戶或項目發(fā)起人共同評估項目可交付產(chǎn)品是否完全滿足需求并取得用戶或項目發(fā)起人對項目產(chǎn)品的正式認(rèn)可。項目范圍核實(shí)與質(zhì)量控制的不同之處在于，范圍核實(shí)首要強(qiáng)調(diào)的是項目產(chǎn)品及其相應(yīng)的質(zhì)量要求的可接受性。
這個過程是項目范圍確定之后，項目進(jìn)入實(shí)施階段之前各方相關(guān)人員的承諾問題。一旦對項目范圍認(rèn)可則表明已經(jīng)接受該事實(shí)，項目各方就必須根據(jù)承諾去實(shí)現(xiàn)它，這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。為增加范圍核實(shí)工作的嚴(yán)肅性，在范圍核實(shí)階段，范圍說明書、范圍基準(zhǔn)等相關(guān)文件應(yīng)該得到項目發(fā)起人、項目用戶、項目實(shí)施方等關(guān)鍵干系人的簽署認(rèn)可，使這些文件成為項目實(shí)施的基礎(chǔ)性文件，從而避免在項目實(shí)施過程中項目范圍擴(kuò)張及不必要的范圍變更。
3．4 范圍變更控制過程
范圍變更控制是指對項目狀態(tài)及項目產(chǎn)品范圍進(jìn)行監(jiān)督，管理范圍基準(zhǔn)的變更，確保所有的變更需求及行為都經(jīng)過變更控制流程。信息化項目在執(zhí)行過程中，隨著用戶業(yè)務(wù)的發(fā)展、對信息系統(tǒng)應(yīng)用認(rèn)識的提高，需求變更不可避免。因此，項目需要建立一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。
變更管理主要解決來自項目發(fā)起人及用戶的變更要求。正如我們前面所說，范圍的變更會導(dǎo)致額外的成本，影響項目關(guān)鍵路徑，更多計劃外的工作，在有限的項目預(yù)算范圍內(nèi)，并不是所有這些變更都能被批準(zhǔn)。有效的項目范圍變更控制既要能保證對項目成功至關(guān)重要的工作或用戶需求及時納入到項目范圍管理中來，又要能保證將一切非必要、非緊急、不合理的、無效變更屏蔽。在項目變更控制流程設(shè)計過程中，在保證流程嚴(yán)肅科學(xué)的同時，我們又要根據(jù)不同項目的具體特點(diǎn)考慮項目變更控制流程的靈活性。如果項目變更控制流程過于冗長繁瑣，要么會導(dǎo)致有價值的變更需求不能及時納入到項目管理中來，從而喪失了提高項目經(jīng)濟(jì)效益的機(jī)會，要么會導(dǎo)致項目參與人員完全忽視了變更控制過程，致使項目范圍管理失控；如果變更控制過程過于簡單，又會導(dǎo)致很多沒有經(jīng)過認(rèn)真討論評估的變更需求輕易地進(jìn)入項目執(zhí)行范圍，造成了對項目的損害。
所有的變更請求都應(yīng)以書面的方式提出，項目發(fā)起人、項目實(shí)施方雙方都應(yīng)對變更進(jìn)行分析， 評估變更的性質(zhì)，變更對項目價值的影響，變更給項目帶來的風(fēng)險以及對進(jìn)度、成本的影響，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所受的影響。根據(jù)變更的性質(zhì)， 提交相應(yīng)的變更決策組織確認(rèn)和審批。在大型信息化項目建設(shè)中， 每個項目都應(yīng)成立一個由業(yè)務(wù)方、管理方、實(shí)施方三方高層領(lǐng)導(dǎo)參加的項目變更控制委員會，變更控制委員會擁有最終批準(zhǔn)或否決變更請求的權(quán)利。該委員會的職責(zé)和作用應(yīng)該在變更控制流程文件中有明確的說明，并得到項目各方關(guān)鍵干系人的授權(quán)。
實(shí)踐中，那些對項目進(jìn)度、成本影響較小或通過項目關(guān)鍵路徑調(diào)整等技術(shù)手段能予以消除影響的變更請求，往往授權(quán)項目經(jīng)理進(jìn)行決策。但是那些對項目范圍、投資或功能有重大影響的變更請求，必須由變更委員會按照項目變更控制文件規(guī)定的流程進(jìn)行決策。在大型石油企業(yè)的大型信息化項目中，變更控制委員會應(yīng)該由業(yè)務(wù)主管部門、計劃規(guī)劃部門、預(yù)算管理部門及實(shí)施方高層領(lǐng)導(dǎo)等對項目的投資、工期、功能等有重大影響的干系人組成。為了對實(shí)施方進(jìn)行保護(hù)，同時對項目發(fā)起方進(jìn)行約束，對于成本和進(jìn)度影響大的變更，決策者應(yīng)考慮為項目增加相應(yīng)的資源，如延長時間和追加資金等。批準(zhǔn)的變更應(yīng)由項目各方正式簽署，成為項目下一步范圍、進(jìn)度、成本控制的基礎(chǔ)。
那么，我們怎么能知道哪些變更應(yīng)該被批準(zhǔn)哪些應(yīng)該拒絕，AHP（層次分析法）是一種有效的工具，我們可以將所有變更請求進(jìn)行排序，然后在項目預(yù)算范圍內(nèi)，批準(zhǔn)那些得分最高的變更。圖1是項目范圍變更的AHP分析示例。
在做項目范圍變更層次分析時，應(yīng)該采納項目干系人、項目團(tuán)隊成員、專家等各方面的意見，以保證全面考慮各方面的意見，并取得最佳結(jié)果。
4 結(jié) 語
總之，對項目進(jìn)行范圍管理看似一個單純的、直接的任務(wù)，但事實(shí)并非如此，它需要管理、技術(shù)、溝通等多方面的經(jīng)驗(yàn)，需要項目經(jīng)理予以足夠的重視，去認(rèn)真研究、思考和實(shí)踐。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，項目范圍管理的作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。其中，準(zhǔn)確的需求分析和定位是基礎(chǔ)，科學(xué)的項目范圍定義是核心，嚴(yán)格有效的范圍變更控制是關(guān)鍵，三者是一個有機(jī)的統(tǒng)一體，缺一不可。
主要參考文獻(xiàn)
［1］ ANSI／PMI 99－001－2008， A Guide to The Project Management Body of Knowledge［S］． 2008．
［2］ Bob Hughes， Mike Cotterell． Software Project Management［M］. 2nd edit． New York，NY：McGraw－Hill，2006．
［3］ 王達(dá)． 需求工程的探討［J］. 軟件，2011（5）：68－69.
［4］黃國芳，王建輝． 軟件項目的范圍管理與其時間和成本關(guān)系的分析［J］. 科技廣場，2010（11）：52－55．
［5］ 孫志光，董雪蓮． 項目范圍變更管理的探討［J］. 電信信息化，2010（6）：84－85．
［6］ 宇鵬． 信息化建設(shè)中的項目范圍管理［J］. 信息化建設(shè)，2009（6）：33－34．
［7］ 董雄報． 信息系統(tǒng)開發(fā)項目的范圍管理［J］. 中國管理信息化，2009（23）：76－79．
項目變更管理流程和方法范文第2篇
1項目管理“三大信息平臺”建設(shè)開發(fā)原則
工程管理的信息平臺構(gòu)件必須確定構(gòu)建的幾項基本原則，具體包括以下幾條。1）保證系統(tǒng)化的管理原則。具體來講就是企業(yè)必須依照自身的組織形式、運(yùn)行模式、管理制度，并依據(jù)信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)分別對項目實(shí)施要素化管控。2）實(shí)施協(xié)同化管理原則。通過信息協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)，對企業(yè)整體的組織形式進(jìn)行調(diào)整，并參照項目管理的組織工具對企業(yè)各部門組織權(quán)限進(jìn)行系統(tǒng)劃分。3）實(shí)施組件形式的平臺開發(fā)原則。企業(yè)在建立“三大信息平臺”時，要基于平臺的具體作用對各個模塊進(jìn)行功能分配和開發(fā)，具體的開發(fā)內(nèi)容有功能結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)構(gòu)成、模板設(shè)計、流程劃定等。該原則可以減少企業(yè)的開發(fā)成本消耗，促進(jìn)開發(fā)出的系統(tǒng)運(yùn)行流暢。
2項目管理“三大信息平臺”建設(shè)的意義
2.1促進(jìn)現(xiàn)代化工程項目管理的實(shí)現(xiàn)
目前，工程項目管理通常具有周期長、環(huán)節(jié)多等特點(diǎn)，包括圖紙變更、施工組織設(shè)計編制與審核等流程，并且必須由各參建方共同參與完成，該過程中的文件必須由項目相關(guān)負(fù)責(zé)人審核簽字，隨后報驗(yàn)監(jiān)理，并由甲方轉(zhuǎn)給設(shè)計單位方能最后實(shí)施。由于整個流程涉及人員較多，確定文件往往需要很長時間，而且容易出現(xiàn)沖突事件。現(xiàn)代化項目信息管理平臺構(gòu)建的成功將審批流程所需時間縮短，極大地提高了文件審核和簽署的效率。
2.2促進(jìn)現(xiàn)代集約型項目管理的實(shí)現(xiàn)
工程管理中比較突出的內(nèi)容就是加強(qiáng)各項紙質(zhì)資料的管理，特別是工程安全類資料的管理。由于工程項目施工規(guī)模和流程較多，從開工到竣工會出現(xiàn)大量資料，整套資料做下來會占用很大的物理空間，導(dǎo)致報驗(yàn)和查閱都非常不便。另一方面，很多資料存在內(nèi)容缺項漏項，數(shù)據(jù)不真實(shí)等問題，這些問題直接影響現(xiàn)代項目管理的效率。通過現(xiàn)代化信息平臺電子存儲和修訂的方式進(jìn)行管理，較好地解決了上述各類問題。2.3促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營與管理的完善現(xiàn)代工程建設(shè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展必須不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在開拓市場方面也必須及時進(jìn)行調(diào)整，降低多項目管理給企業(yè)管理增加的難度。事實(shí)上，許多企業(yè)管理人員并沒有完全認(rèn)識到項目管理與企業(yè)管理的關(guān)系。所以，現(xiàn)代企業(yè)管理必須運(yùn)用信息平臺管理的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)與項目直接溝通，這樣企業(yè)管理人員能直接熟悉各個項目的管理情況。通過信息化管理，企業(yè)管理人員可以隨時管控項目進(jìn)度、項目工程款支付、項目質(zhì)量與安全等內(nèi)容，進(jìn)而達(dá)到科學(xué)化企業(yè)管理和減少項目管理風(fēng)險的效果。
3如何構(gòu)建項目管理“三大信息平臺”
3.1創(chuàng)建工程項目的造價信息平臺
1）創(chuàng)建項目造價估算數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)現(xiàn)代工程建設(shè)中都有固定的造價標(biāo)準(zhǔn)，比如房屋建筑項目中通常以平方米為計量單位，計價由人工與材料單位平面所耗費(fèi)的各類費(fèi)用組成，根據(jù)以往項目估算數(shù)據(jù)，用于以后企業(yè)投資建設(shè)項目的造價估算。建立完整的造價信息資料系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立可以指導(dǎo)工程建設(shè)項目的投資預(yù)算、項目前期可研以及招投標(biāo)控價等重要內(nèi)容。2）創(chuàng)建工程造價指數(shù)控制數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程造價控制包括多項指標(biāo)，如單項工程價格、主要機(jī)械設(shè)備造價價格、建安工程造價指數(shù)等。在實(shí)際項目建設(shè)中，通過各項工程造價指數(shù)的引用和價值變化規(guī)律分析，可以掌控整個項目工程造價的動向，同時以工程造價指數(shù)為基準(zhǔn)，全面控制工程估價與結(jié)算。3）創(chuàng)建已完成項目的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)對已經(jīng)竣工或正在建設(shè)的項目的各項工程造價數(shù)據(jù)，有很大的參考價值，能夠?yàn)閿M建項目和在建項目提供造價參考。通過創(chuàng)建造價數(shù)據(jù)庫，收集已完工程造價資料進(jìn)行存儲，獲取項目造價指標(biāo)，進(jìn)而為已完工項目提供造價管理依據(jù)[1]。
3.2創(chuàng)建統(tǒng)一的招投標(biāo)和物資采購信息平臺
要提高企業(yè)對項目投資和資產(chǎn)的管理就必須提高成本控制系統(tǒng)的完善性，企業(yè)采購必須按照集中統(tǒng)一和集中采購的原則實(shí)施招投標(biāo)和物資采購，通過統(tǒng)一招投標(biāo)和采購信息平臺，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化與信息化，進(jìn)而達(dá)到采購全過程能夠全程跟蹤和問題可直接追溯的效果。
3.3構(gòu)建企業(yè)成本控制信息系統(tǒng)平臺
1）完善工程項目圖紙變更的規(guī)范化管理是當(dāng)前工程項目解決變更程序繁復(fù)、變更周期慢的重要問題之一。因?yàn)楣こ套兏膶徍恕⒃u閱以及變更款項等內(nèi)容都屬于工程項目的不可控內(nèi)容，通常很難科學(xué)地運(yùn)用規(guī)范要求實(shí)施監(jiān)管，因此，必須建立各參建方共同參與的工程變更審核信息平臺，企業(yè)通過平臺實(shí)現(xiàn)直接對由于變更產(chǎn)生的成本變化信息的控制。信息平臺的建立能提升工程審評的效率，同時也能達(dá)到全面監(jiān)管不合理工程變更的問題。2）構(gòu)建完善的項目圖紙變更責(zé)任追溯機(jī)制。因?yàn)橐酝こ添椖繘]有建立對工程變更的評審和績效考核制度，并且由此造成工程項目的變更監(jiān)管很難實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。工程現(xiàn)場管理人員對于工程變更的管控沒有達(dá)到一定力度，甚至出現(xiàn)問題就要通過變更來解決，這樣頻繁和不合理的變更會直接導(dǎo)致造價失控，同時也會造成質(zhì)量問題，甚至出現(xiàn)工程項目的成本失控。所以，必須創(chuàng)新變更管理制度，完善協(xié)控制度，通過信息平合審批制度的建立，做到及時、透明和科學(xué)地變更。3）通過計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建現(xiàn)代化及時通訊的信息管理平臺。傳統(tǒng)的平臺是通過人工傳遞的，這樣工程項目發(fā)生的變更與工程款支付都不能及時傳達(dá)到企業(yè)，同時由于參建方過多，整個流程需要的周期、費(fèi)用等比較高，而且中間傳遞過程很容易造成重要信息的遺漏和丟失，這就導(dǎo)致工程建設(shè)項目出現(xiàn)風(fēng)險，由于變更造成的工期、成本、質(zhì)量等方面的問題難以解決。許多時候，變更引起的投資“紅線”問題接連不斷。構(gòu)建現(xiàn)代化的計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是解決這些潛在風(fēng)險的重要解決途徑，運(yùn)用工程項目流程監(jiān)管的方法，實(shí)現(xiàn)工程項目管理問題的及時溝通、跟蹤和管控，進(jìn)而保證項目的各方面效益。
4結(jié)語
通過三大信息平臺構(gòu)建的原則制定、作用分析以及如何構(gòu)建論述，全面分析了“三大信息平臺”建立的必要性。要實(shí)現(xiàn)建設(shè)項目的全面管理，必須通過信息平臺實(shí)施全程監(jiān)管。具體可以通過將“項目管理中心信息平臺”與“三大信息平臺”聯(lián)合到一起，運(yùn)用科學(xué)的管理方法評和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對企業(yè)的項目招投標(biāo)、采購、項目變更等進(jìn)行全面管理，促使資源能夠?qū)崿F(xiàn)大范圍共享。
【參考文獻(xiàn)】
項目變更管理流程和方法范文第3篇
ERP項目的實(shí)施和推廣,是這幾年國內(nèi)很多企業(yè)信息化工作的重要內(nèi)容,目前已經(jīng)有很多成功案例。這種形勢下,是否應(yīng)該上ERP系統(tǒng)的概念之爭,已經(jīng)不再是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者CIO們考慮的核心問題,他們更加關(guān)注ERP系統(tǒng)的實(shí)施效果和運(yùn)維。如何更快更好地實(shí)施ERP項目,如何提供可靠的運(yùn)維保障,充分挖掘ERP系統(tǒng)的潛力和價值,已經(jīng)越來越成為ERP項目管理的關(guān)鍵命題。
保持實(shí)施和運(yùn)維的一致
筆者所在的某大型國有企業(yè)A自2005年開始,在集團(tuán)總部的統(tǒng)一部署下,成功進(jìn)行了橫跨多個業(yè)務(wù)版塊,縱跨多級管理組織的SAP ERP項目實(shí)施,形成了集團(tuán)內(nèi)部不同的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖模板,培養(yǎng)了大量具備實(shí)施能力的內(nèi)部顧問,取得了諸多成績。三年后集團(tuán)下屬的各業(yè)務(wù)單元都已在SAP平臺的支撐下進(jìn)行業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理。同時ERP實(shí)施團(tuán)隊的主要業(yè)務(wù)由實(shí)施轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)維支持。
A集團(tuán)的SAP ERP實(shí)施,采取的是大集中策略――服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫資源都集中在集團(tuán)總部,且所有上線單位的業(yè)務(wù)并存于同一個生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境中。相應(yīng)的,系統(tǒng)的配置和定制開發(fā)也完全由集團(tuán)總部集中控制和管理。隨著數(shù)批ERP項目的滾動實(shí)施和成功上線,A集團(tuán)的ERP系統(tǒng)越來越龐大復(fù)雜,對集團(tuán)的項目實(shí)施、運(yùn)維能力兩個方面都提出了更高的要求。
通過各種渠道反饋的信息,A集團(tuán)意識到,必須找到對策,解決如何更好更快實(shí)施ERP,提供可靠的運(yùn)維保障等問題。并且,這已經(jīng)成為國內(nèi)大型企業(yè)實(shí)施和運(yùn)維ERP過程中的共性問題。
從2008年初開始,A集團(tuán)總部成立了專門的項目組,在外部咨詢力量的配合下,結(jié)合自身特點(diǎn),升級改造了與SAP系統(tǒng)集成的ERP項目管理平臺,對ERP項目的實(shí)施和運(yùn)維管理進(jìn)行了初步的探索和實(shí)驗(yàn)。
ERP項目的實(shí)施和運(yùn)維構(gòu)成的是一個閉環(huán)的生命周期,理應(yīng)實(shí)現(xiàn)良性的互動和可靠的管理。但實(shí)際情況卻是,企業(yè)難以保證實(shí)施和運(yùn)維的一致性。換句話說,運(yùn)維當(dāng)中存在的問題,有些是實(shí)施過程存在先天不足造成的。反過來,如果實(shí)施的工作能扎實(shí),運(yùn)維就能更加輕松和規(guī)范。項目實(shí)施是全周期的起始,也是最基礎(chǔ)的部分。因此,著眼于完整周期,A集團(tuán)提出了以流程驅(qū)動的SAP ERP 實(shí)施方法。
別身在聚寶盤還撿不到寶
一般來說,在ERP項目實(shí)施完成后,成果會以海量文檔的形式保存下來。進(jìn)入運(yùn)維階段,雖然對于系統(tǒng)變更有流程管控和記錄,但難以及時回滾到已歸檔的成果文檔中,這樣就可能造成管理文檔與SAP系統(tǒng)之間不完全匹配。這樣,不僅給運(yùn)維工作帶來了隱患,更可惜的是,不能對ERP系統(tǒng)解決方案的全生命周期進(jìn)行有效跟蹤和管理,無法形成集團(tuán)ERP系統(tǒng)有關(guān)的知識庫,無法為運(yùn)營維護(hù)和推廣實(shí)施積累經(jīng)驗(yàn)。這種情況就如同一個人身陷在聚寶盆里,雙腿被埋難以動彈,目力所及滿箱子都是珍寶,卻只能夠到手邊的那一點(diǎn)點(diǎn)。更糟糕的是,新的寶物還在不斷地生成,眼看不斷溢出箱子掉落一地,他卻毫無辦法。
因此,企業(yè)必須將前期ERP項目實(shí)施的成果和經(jīng)驗(yàn)固化下來,構(gòu)建一個先進(jìn)的項目實(shí)施、支持運(yùn)維平臺,滿足全面管控的需要。從長遠(yuǎn)考慮,企業(yè)有著滾動的ERP項目實(shí)施和推廣應(yīng)用需求,如果充分復(fù)用前期成果,建立起適合集團(tuán)各專業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的SAP實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)模板,將會降低應(yīng)用深化的難度,從而減少對外部資源的依賴,大大加速未來新增及推廣項目的實(shí)施進(jìn)度,將直接為企業(yè)節(jié)約成本,創(chuàng)造價值。
因此,我們必須在ERP項目的實(shí)施和運(yùn)維階段具備管理能力,能夠?qū)τ谌魏螛I(yè)務(wù)需求及時做出反應(yīng),始終記錄并優(yōu)化需求導(dǎo)致的系統(tǒng)變更。
這種隨需而變的管理能力,應(yīng)該是企業(yè)需要具備的。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),企業(yè)想要掌握這種高級能力,首先必須在組織內(nèi)部確定以業(yè)務(wù)流程為實(shí)施導(dǎo)向的指導(dǎo)思想,繼而優(yōu)化工作模式,借助于SAP其他的信息系統(tǒng)來強(qiáng)化其應(yīng)用,逐步形成有企業(yè)自身特色的工作模式。這種模式,我們將其定義為流程驅(qū)動的SAP ERP實(shí)施方法。
有效的工具和方法論
A集團(tuán)ERP項目組在項目管理和運(yùn)維方面已經(jīng)使用了一系列的管理工具,但無法深入到業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的層面,因此我們需要引入新的工具。經(jīng)過反復(fù)咨詢,考察比較當(dāng)前的技術(shù)狀況及成熟解決方案,我們根據(jù)集團(tuán)的需求,制定了將業(yè)務(wù)流程管理和SAP ERP系統(tǒng)的項目管理和解決方案實(shí)現(xiàn)集成的框架目標(biāo),并通過招標(biāo)最后確定了以IDS ARIS流程管理平臺和SAP Solution Manager系統(tǒng)相結(jié)合的技術(shù)方案。該方案充分利用了兩個成熟管理平臺各自的強(qiáng)大功能,并定義它們在SAP ERP項目實(shí)施和運(yùn)維工作中的角色分工和工作界面,保證了其成為一個有機(jī)的整體,以實(shí)現(xiàn)流程驅(qū)動SAP ERP實(shí)施方法的有效執(zhí)行。
這種組合方案突破了ERP系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)維管理難點(diǎn)的關(guān)鍵需求。我們通過引進(jìn)流程管理平臺、SAP項目實(shí)施支持工具、SAP平臺運(yùn)維支持工具,完善ERP項目和系統(tǒng)維護(hù)管理體系,為企業(yè)流程管理做出一定的技術(shù)和人才準(zhǔn)備。
在需求管理和變更管理方面,我們規(guī)范了現(xiàn)有的支持和運(yùn)維工作流程,將業(yè)務(wù)需求、解決方案、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)鏈有機(jī)連接,便于控制和追溯,以逐步適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部控制的需要。
這種組合方案提供了ERP項目實(shí)施的項目管理模板,以及一整套業(yè)務(wù)流程建模的規(guī)范,可以逐步固化ERP項目實(shí)施和運(yùn)維的經(jīng)驗(yàn),加速實(shí)施推廣。
同時,它也完善了知識管理,能夠?qū)崿F(xiàn)ERP項目交付的集中管理,搭建易于管理的、可實(shí)時更新的完整的項目文檔結(jié)構(gòu),并進(jìn)行版本管理,有效減少文檔維護(hù)的工作量。同時,它還可以集中控制并分發(fā)業(yè)務(wù)人員需要的各類文檔和操作指南,實(shí)現(xiàn)可靠的知識轉(zhuǎn)移。
這種組合方案也降低了SAP ERP實(shí)施與運(yùn)維成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以幫助企業(yè)有效降低在SAP ERP實(shí)施后期以及上線運(yùn)行過程中,因業(yè)務(wù)需求不透明而產(chǎn)生的重復(fù)和冗余的工作。例如,在測試階段,由于流程不易于被理解,產(chǎn)生的重復(fù)測試和遺漏測試的現(xiàn)象。對于SAP ERP實(shí)施項目來說,使用ARIS和Solution Manager是在藍(lán)圖設(shè)計后,系統(tǒng)配置階段開始,可以更明晰和明確地管理業(yè)務(wù)需求,開始發(fā)揮其有效控制SAP ERP實(shí)施項目成本的作用,特別是在系統(tǒng)上線和持續(xù)改進(jìn)的過程中,非常有利于SAP ERP的運(yùn)維與升級。
這種組合方案為A集團(tuán)建立了初始的業(yè)務(wù)流程地圖,為今后內(nèi)控和其他管理項目奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。利用ARIS業(yè)務(wù)流程建模系統(tǒng)和工具,A集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程與SAP ERP系統(tǒng)Solution Manager模塊中相關(guān)流程結(jié)構(gòu)的雙向同步,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)配置的統(tǒng)一管理,達(dá)到了公司業(yè)務(wù)流程與ERP SAP系統(tǒng)正確掛接的目的。建立的測試體系為今后項目實(shí)施單位的回歸測試、系統(tǒng)升級測試打下了基礎(chǔ),能夠提高系統(tǒng)的測試效率。通過Solution Manager平臺建設(shè),A集團(tuán)對ERP實(shí)施單位的系統(tǒng)變更和解決方案進(jìn)行了全生命周期的集中管理,包括需求變更、業(yè)務(wù)藍(lán)圖變更、方案監(jiān)控、配置變更以及測試管理等。A集團(tuán)應(yīng)用Solution Manager模塊進(jìn)行ERP項目實(shí)施及系統(tǒng)運(yùn)維管理,指導(dǎo)并協(xié)同完成了公司的標(biāo)準(zhǔn)模板,便于未來在ERP項目實(shí)施和運(yùn)維中推廣應(yīng)用。
以上是對于工具選擇的介紹,對于方法論而言,一般來講,ASAP實(shí)施方法論是業(yè)內(nèi)幾乎所有人都知道的SAP項目實(shí)施方法論,但它在流程規(guī)劃、流程搭建及上線后的優(yōu)化和監(jiān)控等方面存在不足之處。而流程驅(qū)動的SAP實(shí)施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法論為基礎(chǔ),進(jìn)行企業(yè)的全面信息化實(shí)施工作。
AVE模型是在全球大量的ERP實(shí)施項目中提煉出的標(biāo)準(zhǔn)模型,通過這套已經(jīng)在ARIS中進(jìn)行建模的控制體系,我們可以完全轉(zhuǎn)變以往的“IT驅(qū)動項目”的模式,達(dá)到“業(yè)務(wù)流程驅(qū)動項目”的模式。這也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服務(wù)的架構(gòu))組合理念,SAP公司也已經(jīng)將ARIS作為自己前端的BPM平臺,將流程與IT更加緊密地集成在一起。
AVE方法的主要特點(diǎn)如下:
• 管理閉環(huán):從客戶期望看到的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景到信息化實(shí)施方案的產(chǎn)生、發(fā)展以及持續(xù)改進(jìn)的整個過程,都是基于流程優(yōu)化進(jìn)行管理的。
• 模型驅(qū)動:流程驅(qū)動SAP ERP實(shí)施,是通過建立企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)模型,描述一系列相互關(guān)聯(lián)的輸入輸出關(guān)系,這種關(guān)系的描述最終會成為對于一個完整的實(shí)施方案的描述。
• 體系架構(gòu)完整:AVE實(shí)施方法是從不同的角度處理客戶需求,如流程、組織、應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù),保證體系架構(gòu)的完整性。
• 項目管理量化:通過模型狀態(tài)如何有效反應(yīng)客戶需求和客戶預(yù)期來對流程改進(jìn)的結(jié)果進(jìn)行量化。
• 實(shí)施過程全線跟蹤:需求和系統(tǒng)特征結(jié)合起來,最終提供的系統(tǒng)方案能夠追溯到具體的業(yè)務(wù)需求。
• 實(shí)施架構(gòu)可以裁減:AVE工作包和交付物可以根據(jù)不同的項目特點(diǎn)進(jìn)行客戶化、定制化。
流程驅(qū)動的SAP ERP實(shí)施方法在橫向時間軸上,主要由戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、實(shí)施上線和運(yùn)行控制四個階段構(gòu)成,項目實(shí)施工作內(nèi)容由表及里、由此及彼不斷擴(kuò)展。同時在各個階段對前一階段進(jìn)行檢查,為SAP ERP實(shí)施提供有效可控的實(shí)施方案。
雙向同步 匹配業(yè)務(wù)和系統(tǒng)
工具和方法都已準(zhǔn)備妥當(dāng),那如何將其與企業(yè)的獨(dú)特需求結(jié)合起來并落地實(shí)現(xiàn)呢?需求的實(shí)現(xiàn)將通過ARIS系統(tǒng)平臺與Solution Manager系統(tǒng)協(xié)同應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)。在圖1所示的流程圖中,紅色邊框區(qū)域表示在ARIS軟件平臺中實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能,藍(lán)色邊框區(qū)域表示在Solution Manager中實(shí)現(xiàn)的功能,背景為淺藍(lán)色的區(qū)域是ARIS與Solution Manager共同應(yīng)用,協(xié)同完成的功能。ARIS與Solution Manager的協(xié)同是通過雙向同步的方式來實(shí)現(xiàn)兩個系統(tǒng)間的有效集成,進(jìn)而滿足業(yè)務(wù)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)匹配和實(shí)施的需求。
在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一個非常重要的概念。企業(yè)使用的SAP系統(tǒng)(包括所有組件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已經(jīng)上線的單位和未來要實(shí)施的單位,包括各種業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模塊、功能)總體就是一個SAP解決方案,一個只有該企業(yè)獨(dú)有的SAP解決方案。從靜態(tài)的層面出發(fā),我們可以把解決方案理解為一個相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程和配置的倉庫,而我們所常說的項目,實(shí)際上只是用來形成解決方案的一個過程。從企業(yè)實(shí)施SAP的第一天開始,SAP解決方案就已經(jīng)存在,隨著SAP的各個項目的不斷實(shí)施,解決方案就不斷地成長,最終成為一個解決方案庫。從動態(tài)的層面出發(fā),解決方案本身在不斷地變化,變化的方式有兩種,一種是項目的變化(整體打包的、有計劃的、目的明確的變化),一種是運(yùn)維的變化(小的、零散的、非計劃性的、按用戶需求的變化)。企業(yè)的SAP管理功能實(shí)際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。
“我們的工作分工是按模塊劃分的,但建模從業(yè)務(wù)出發(fā),我們的工作范圍該如何劃分?為什么還要搭建流程架構(gòu),只把詳細(xì)的流程圖畫好不就可以了嗎?為什么要將配置和流程掛接起來,之前我們只寫一份配置清單就可以了啊?”……
實(shí)施顧問在了解到工作模式的內(nèi)容后,提出了一系列尖銳的問題。但是當(dāng)大家意識到這樣做帶來的價值時,都認(rèn)可了這種工作模式。同時在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系,一套依據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù),一套依據(jù)SAP的功能劃分。當(dāng)企業(yè)的管理者和業(yè)務(wù)人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時,都認(rèn)為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T-CODE。
A集團(tuán)使用上述工作模式,是AVE方法論的一次完整而全面的使用,對AVE方法論的推廣使用具有切實(shí)可行的借鑒意義。總結(jié)起來,它具有四大突出特點(diǎn)。
第一,嚴(yán)密的項目實(shí)施邏輯。
在項目實(shí)施路線上,分四個大的步驟,架構(gòu)、設(shè)計、實(shí)施、控制,延續(xù)了ARIS一貫的從戰(zhàn)略到設(shè)計、實(shí)施再到控制的整體思路,體現(xiàn)了循環(huán)管理的思想,既使得項目能夠有條不紊地實(shí)施,又能夠?qū)椖抠|(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和保證。另外,在實(shí)施步驟上,業(yè)務(wù)邏輯清楚,21個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣,保證了項目的連貫性。
第二,業(yè)務(wù)與技術(shù)的有效結(jié)合。
該方法十分注重業(yè)務(wù)與技術(shù)的結(jié)合,且二者有主有次,首先從業(yè)務(wù)著手,然后落實(shí)于技術(shù),最后再回饋到業(yè)務(wù)。在企業(yè)實(shí)踐中,業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關(guān)心的第一位的問題,而技術(shù)和系統(tǒng)只是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)績效的有力工具。A集團(tuán)本項目的21個詳細(xì)的實(shí)施步驟正是這種思想的直接體現(xiàn)。
第三,強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的動態(tài)和持續(xù)優(yōu)化。
在項目實(shí)施和運(yùn)維工作中不僅僅追求在系統(tǒng)上線時系統(tǒng)內(nèi)流程與業(yè)務(wù)流程的一致性,而且希望通過流程管理制度來實(shí)現(xiàn)二者長期的一致,即每當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)變化時,應(yīng)觸發(fā)ERP系統(tǒng)隨需求而改變,以此來保證系統(tǒng)長期跟上業(yè)務(wù)變化的步伐,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化以及跟蹤。
第四,重視知識的固化。
實(shí)施過程中涉及到的建模規(guī)范、系統(tǒng)配置手冊、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存,可以用于項目的跟蹤管理,也可以用于指導(dǎo)其他相似的項目。
但是該方法在實(shí)施過程中還存在一些不足,比如:
• 藍(lán)圖設(shè)計文檔的全部內(nèi)容都維護(hù)在ARIS系統(tǒng)中時,自動生成的藍(lán)圖文檔格式難以滿足實(shí)際要求。
• 在Solution Manager中維護(hù)IMG配置項時,由于Solution Manager對藍(lán)圖架構(gòu)的限制,無法精確對應(yīng)。
• 變更管理的剛性審批流程難以與企業(yè)的變更管理流程契合。
項目變更管理流程和方法范文第4篇
一、施工企業(yè)工程項目應(yīng)具備的財務(wù)管理能力
根據(jù)施工企業(yè)工程項目管理特點(diǎn)，一般應(yīng)具備組織計劃（項目財務(wù)管控模式）、前期財務(wù)策劃、過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制、收支結(jié)算與資金管理、財務(wù)合規(guī)控制等多項財務(wù)管理能力，如表1所示。
（一）工程項目財務(wù)管控模式
工程項目財務(wù)管控模式包括管理理念、機(jī)構(gòu)與人員設(shè)置及職責(zé)與權(quán)限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監(jiān)督檢查及績效管理等，是企業(yè)獨(dú)特的財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)積累，作用于工程項目建設(shè)全過程。
（二）工程項目前期財務(wù)策劃能力
工程項目實(shí)施前所進(jìn)行的總體財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括分部分項工程成本費(fèi)用控制策劃、分包或協(xié)作成本控制策劃、設(shè)備物資采購策劃、管理費(fèi)用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，形成前期財務(wù)策劃方案，以及對策劃方案的復(fù)核和審批，作為整個工程項目建設(shè)管理和控制的依據(jù)。
（三）工程項目建設(shè)過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制能力
工程項目建設(shè)周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態(tài)識別影響財務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險事項，并評估發(fā)生可能性及影響程度，及時制定風(fēng)險應(yīng)對措施。具有完備的風(fēng)險管理機(jī)制，并嵌入內(nèi)控系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)工程項目財務(wù)目標(biāo)的重要保障。
（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力
工程項目具有階段性結(jié)算特點(diǎn)，但客觀存在合同解讀與執(zhí)行、變更設(shè)計或設(shè)計變更、新增減工程等復(fù)雜情況，需要建立一套充分支撐結(jié)算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據(jù)結(jié)算特點(diǎn)合理測算工程建設(shè)資金需求。結(jié)算風(fēng)險控制是工程項目建設(shè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。
（五）工程項目財務(wù)合規(guī)控制能力
工程項目建設(shè)涉及較多規(guī)范管理，包括國家相關(guān)法律法規(guī)的遵從，以及企業(yè)制定的各項管理制度。是否具備設(shè)計健全完善、操作性強(qiáng)和執(zhí)行有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，是相關(guān)部門和人員履職及協(xié)同實(shí)現(xiàn)工程項目財務(wù)管理的保障措施。
以上五項財務(wù)管理能力是依據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（2008）及配套指引（2010），結(jié)合施工企業(yè)工程項目管理特點(diǎn)所界定的五項綜合性財務(wù)管理能力，反映在前期、過程和結(jié)果三個環(huán)節(jié)，構(gòu)成工程項目財務(wù)管理能力的基本內(nèi)容。
二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力現(xiàn)狀及評價
目前我國施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理更多關(guān)注財務(wù)合規(guī)控制、財務(wù)收支結(jié)算和財務(wù)表現(xiàn)能力及其結(jié)果，而對前期財務(wù)策劃、過程財務(wù)風(fēng)險識別與控制能力較弱，狹義財務(wù)管理模式特征顯著。這一模式重點(diǎn)關(guān)注收入和成本費(fèi)用的計量和確認(rèn)，而對其發(fā)生的科學(xué)合理性并不直接控制，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生并傳遞到財務(wù)上，發(fā)生虧損或未達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)時，財務(wù)實(shí)際已無應(yīng)對能力。如表2所示。
（一）工程項目財務(wù)管理模式評價
施工企業(yè)工程項目一般采用項目經(jīng)理制及財務(wù)主管委派制，項目部按工程建設(shè)需要設(shè)置工程質(zhì)量部、經(jīng)營管理部、財務(wù)部等部門，圍繞合同履約，財務(wù)管理以營業(yè)收入完成率、營業(yè)收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務(wù)管理的目標(biāo)不清晰。受招投標(biāo)的影響，不同項目營業(yè)收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據(jù)，不能真實(shí)反映項目部經(jīng)營管理水平。其二，財務(wù)管理未與風(fēng)險管理較好結(jié)合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結(jié)算等主要集中于經(jīng)營管理部，在風(fēng)險管理機(jī)制不健全的情況下，往往導(dǎo)致重大財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。其三，會計管理以合同（標(biāo)段）為對象，未按分步分項法進(jìn)行成本費(fèi)用控制，不能及時揭示和評價工程建設(shè)過程中的財務(wù)管理問題，會計更多起到核算的職能。
（二）工程項目前期財務(wù)策劃能力的評價
前期財務(wù)策劃對確定工程項目財務(wù)管理目標(biāo)及財務(wù)風(fēng)險評估起到重要作用，但諸多施工企業(yè)并未建立前期財務(wù)策劃管理制度，未實(shí)施前期財務(wù)策劃，或者由于成本費(fèi)用基礎(chǔ)管理信息欠缺，財務(wù)策劃方案不盡科學(xué)合理，財務(wù)預(yù)算方案與實(shí)際執(zhí)行偏差較大，不能對整個工程財務(wù)管理起到控制作用。
（三）工程項目建設(shè)過程財務(wù)風(fēng)險揭示與控制能力的評價
目前施工企業(yè)并未建立起一套有效的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中，對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險未加以識別和揭示，評價其發(fā)生可能性及影響程度，財務(wù)管理處于工程建設(shè)的后端，當(dāng)與財務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生重大偏差時，實(shí)際已無較好的應(yīng)對策略。
（四）工程項目收支結(jié)算與資金管理能力評價
完整齊備的資料是工程結(jié)算的基礎(chǔ)，但大多施工企業(yè)相關(guān)工程量表單填列、監(jiān)理簽證、業(yè)主確認(rèn)與結(jié)算等流程管理并不規(guī)范，在工程變更情況下，往往發(fā)生結(jié)算風(fēng)險。一些工程未結(jié)算款大量積累，導(dǎo)致資金困難。
（五）工程項目財務(wù)合規(guī)控制能力評價
工程財務(wù)管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執(zhí)行的有效性。在制度設(shè)計上，目前更多關(guān)注財經(jīng)紀(jì)律及相關(guān)法規(guī)，而較少從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、風(fēng)險防范和價值創(chuàng)造的角度完善財務(wù)制度，如施工過程財務(wù)風(fēng)險的識別與控制；在制度執(zhí)行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力，如分包合同分級審批及分包結(jié)算管理。
三、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理能力提升措施
施工企業(yè)財務(wù)管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應(yīng)在事前、事中嵌入風(fēng)險管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價值的功能。前期財務(wù)策劃，過程風(fēng)險識別、評估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項目財務(wù)管理應(yīng)達(dá)到的基本狀態(tài)。
（一）優(yōu)化和改進(jìn)工程項目財務(wù)管理模式
一是做好前期財務(wù)策劃，明確財務(wù)管理目標(biāo)。涉及大量基礎(chǔ)工作，包括成本費(fèi)用項目及控制標(biāo)準(zhǔn)，可能發(fā)生重大財務(wù)風(fēng)險，以及財務(wù)策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調(diào)整項目部績效考核方式，從營業(yè)收入完成率（合同完成率）、營業(yè)收入利潤率評價調(diào)整為目標(biāo)利潤完成率主導(dǎo)的績效考核模式，消除因招投標(biāo)差異帶來的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價值。三是拓展會計監(jiān)督與控制的職能，按分步分項法細(xì)化會計核算對象，歸集收入與成本費(fèi)用配比信息，動態(tài)評價預(yù)算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設(shè)過程存在的風(fēng)險。
（二）建立與完善工程項目財務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制
一是將前期財務(wù)策劃作為風(fēng)險控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財務(wù)預(yù)算方案，分解到分步分項工程及年度實(shí)施計劃中，使預(yù)算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評價的依據(jù)。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財務(wù)風(fēng)險，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制，如合同變更（含變更設(shè)計或設(shè)計變更），應(yīng)有分級審批制度及檔案管理制度，并動態(tài)調(diào)整預(yù)算控制方案；再如結(jié)算，應(yīng)有結(jié)算報警制度，對未結(jié)算款項達(dá)到一定閥值，明確應(yīng)采取的對策，而對分包結(jié)算，應(yīng)依據(jù)分包合同，在結(jié)算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)，使財務(wù)活動均有相應(yīng)內(nèi)部控制。三是建立項目中期綜合性財務(wù)評估制度。評估目標(biāo)不僅在于合規(guī)性（內(nèi)部審計），還在于預(yù)算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財務(wù)狀況、財務(wù)信息傳遞及風(fēng)險揭示與評估和應(yīng)對管理、存在的主要財務(wù)問題等，判定其“在控、可控”程度。
項目變更管理流程和方法范文第5篇
1.1軟件開發(fā)
金融系統(tǒng)軟件開發(fā)綜合瀑布型和V型生命周期測試模型的優(yōu)點(diǎn)，將測試活動貫穿整個軟件開發(fā)生命周期，避免系統(tǒng)風(fēng)險，提升項目軟件的整體質(zhì)量。
1.2軟件開發(fā)過程改進(jìn)
軟件開發(fā)項目質(zhì)量管理的主要方法是利用成熟度模型，即軟件能力成熟度模型，簡稱CMM(CapabilityMaturityModeforSoftware)。CMM模型包括軟件工程、系統(tǒng)工程、硬件工程，分為五個等級，每個等級包含相應(yīng)的過程域。該模型包含了軟件需求、設(shè)計、開發(fā)、編碼、測試、投入運(yùn)行、軟件退役等整個生命周期里各個過程的基本要素，是開發(fā)過程改進(jìn)的有機(jī)匯集，此模型對保證開發(fā)質(zhì)量、控制項目時間、降低開發(fā)成本具有重要指導(dǎo)意義。
2工程實(shí)施推廣階段質(zhì)量管理
2.1上線準(zhǔn)備
質(zhì)量目標(biāo)：（1）系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能，驗(yàn)證應(yīng)用系統(tǒng)各業(yè)務(wù)功能及業(yè)務(wù)流程滿足業(yè)務(wù)部門的需求。（2）系統(tǒng)性能，驗(yàn)證和優(yōu)化邏輯集中系統(tǒng)性能，使之能夠滿足性能需求。（3）系統(tǒng)健壯性及安全性，驗(yàn)證邏輯集中系統(tǒng)的健壯性、安全性，使其能夠滿足生產(chǎn)運(yùn)維的要求。
質(zhì)量活動：（1）業(yè)務(wù)測試，驗(yàn)證應(yīng)用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能是否滿足業(yè)務(wù)需求。（2）全面分析業(yè)務(wù)測試用例，選取覆蓋業(yè)務(wù)的測試流程，由業(yè)務(wù)人員針對所有的需求功能點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行驗(yàn)證。并通過專業(yè)的測試管理工具對測試用例及測試缺陷進(jìn)行跟蹤管理。
技術(shù)測試：（1）性能測試及優(yōu)化，目標(biāo)是提高系統(tǒng)的性能質(zhì)量。（2）通過工具模擬真實(shí)系統(tǒng)上線后可能出現(xiàn)的業(yè)務(wù)高峰情況，對系統(tǒng)進(jìn)行壓力測試，驗(yàn)證系統(tǒng)性能，確保系統(tǒng)處理能力能夠達(dá)到相關(guān)性能指標(biāo)。（3）健壯性測試目標(biāo)，提高系統(tǒng)整體健壯性。（4）通過各種健壯性測試，驗(yàn)證系統(tǒng)在發(fā)生各種異常情況下的健壯性，主要包括：異常測試、穩(wěn)定性測試、雙機(jī)切換測試及容災(zāi)測試等。（5）安全測試目標(biāo)，提高系統(tǒng)的安全性，通過工具進(jìn)行安全測試，全面檢查和消除系統(tǒng)的安全隱患。
2.2運(yùn)行維護(hù)階段
2.2.1質(zhì)量目標(biāo)
生產(chǎn)系統(tǒng)版本質(zhì)量：盡可能降低運(yùn)維階段應(yīng)用版本、系統(tǒng)軟件版本、硬件系統(tǒng)等變更和升級所帶來的風(fēng)險，最大限度減少對生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行質(zhì)量造成負(fù)面影響。生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)維質(zhì)量：盡可能提高生產(chǎn)系統(tǒng)的高可用性，最大限度保證系統(tǒng)的穩(wěn)定和安全運(yùn)行。
2.2.2質(zhì)量活動
功能回歸測試：（1）目標(biāo)是快速檢驗(yàn)運(yùn)維階段相關(guān)系統(tǒng)及應(yīng)用版本升級對業(yè)務(wù)功能質(zhì)量的影響。（2）應(yīng)用及系統(tǒng)版本新在運(yùn)維階段非常頻繁，每一次版本的更新都需要對業(yè)務(wù)功能進(jìn)行驗(yàn)證，所以需要使用自動化回歸測試工具進(jìn)行高效率的功能性測試，提高版本升級的質(zhì)量。
性能回歸測試：（1）目標(biāo)是快速檢驗(yàn)運(yùn)行維護(hù)階段各系統(tǒng)升級或變更后整個邏輯集中系統(tǒng)的性能質(zhì)量。（2）在運(yùn)行維護(hù)階段，經(jīng)常會面臨應(yīng)用系統(tǒng)、主機(jī)操作系統(tǒng)、中間件和數(shù)據(jù)庫等系統(tǒng)的版本升級，這對于系統(tǒng)的性能是一個巨大的潛在風(fēng)險，因此需要進(jìn)行高效率的性能自動化回歸測試，通過工具快速檢測各種因系統(tǒng)版本變化和升級對于邏輯集中系統(tǒng)性能的影響，盡可能降低性能問題被帶入生產(chǎn)系統(tǒng)的機(jī)率。
綠燈測試：（1）目標(biāo)是對系統(tǒng)升級后的版本進(jìn)行檢驗(yàn)，驗(yàn)證關(guān)鍵業(yè)務(wù)和流程在系統(tǒng)上線后的可用性和正確性。（1）選取關(guān)鍵、典型的業(yè)務(wù)及流程，通過應(yīng)用開發(fā)綠燈測試程序部署在生產(chǎn)環(huán)境上，在生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行版本更新后，使用綠燈測試程序?qū)⑦x取出的關(guān)鍵、典型業(yè)務(wù)及流程在生產(chǎn)系統(tǒng)上進(jìn)行驗(yàn)證，盡量確保在版本更新后不會對生產(chǎn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和流程造成影響。
事件管理：（1）目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)運(yùn)維事件的快速發(fā)現(xiàn)及處理。（2）內(nèi)容是建立統(tǒng)一的故障處理及服務(wù)請求響應(yīng)平臺，對整個系統(tǒng)進(jìn)行集中的運(yùn)維管理。通過這個統(tǒng)一的平臺，可以對事件及服務(wù)請求進(jìn)行統(tǒng)一的記錄、處理及響應(yīng)，同時可以對請求進(jìn)行分析，對運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行分析與管理。
系統(tǒng)配置管理：（1）目標(biāo)是提供IT基礎(chǔ)架構(gòu)精確信息；同時監(jiān)控和維護(hù)這些信息從而實(shí)現(xiàn)對基礎(chǔ)架構(gòu)的控制。（2）建立系統(tǒng)的配置數(shù)據(jù)庫和對配置數(shù)據(jù)庫的維護(hù)流程與監(jiān)控機(jī)制。應(yīng)用版本管理：（1）目標(biāo)是對于應(yīng)用版本的的內(nèi)容及質(zhì)量進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)對版本的質(zhì)量的控制（2）內(nèi)容是制定版本管理辦法，明確版本的流程，對于需要更新生產(chǎn)環(huán)境的版本，都需要經(jīng)過有效的版本驗(yàn)證、操作步驟驗(yàn)證及回退性驗(yàn)證。
變更管理：（1）目標(biāo)是通過對于生產(chǎn)環(huán)境變更的有效管理，從而最大程度上提高生產(chǎn)環(huán)境變更的成功率。（2）對變更內(nèi)容進(jìn)行分級，對于重大變更建立變更的評估機(jī)制，建立完善的變更實(shí)施計劃，對變更的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行回顧。
3結(jié)束語
