財務共享服務的優勢
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財務共享服務的優勢范文第1篇
一、財務共享服務模式
財務共享服務是一種將分散于各業務單元的財務職能進行整合，由獨立的財務共享服務中心統一進行處理的作業管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務共享服務中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業規模不斷擴大，ERP系統和網絡技術的普及和應用，財務共享服務模式得到快速發展，中興通訊作為目前國內最成熟的案例之一，早在2005年就已經開始嘗試。
二、財務共享服務模式的特點和優勢
一般來說，財務共享服務模式主要有以下幾個基本特征和優勢：
（1）規模化，降低成本。財務共享服務模式最大的優勢在于規模效益，它通過整合各業務單元的財務職能，集中提供服務，能夠實現規模經濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。
（2）標準化，統一易推廣。財務共享服務模式通過流程再造和標準化，將不同業務單元的不同財務流程、標準進行統一，操作更加規范，結果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業擴張。
（3）客觀化，獨立性增強。財務部門不再隸屬于業務單元，而是獨立由企業管理層領導，與各業務單元并列，能夠增強財務共享服務中心的獨立性，有利于加強對業務的監控，客觀反映經營情況。
（4）信息化，提高效率和效果。財務共享服務模式需要企業具備高效率、與業務高度集成的ERP軟件系統和網絡通訊技術，而好的軟硬件和豐富的經營數據又能進一步推動企業經營效率的提高。
（5）專業化，提高財務水平。財務共享服務模式將財務人員集中，更有利于探討研究和交流經驗，為提高財務人員專業水平和財務服務質量創造有利條件。
（6）服務導向，提高業務單元滿意度。財務共享服務模式從理念上將業務處理轉變為提供服務，制定明確的服務標準，有利于財務共享服務中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業務單元的滿意度。
三、財務共享服務模式的實施
實施財務共享服務模式是一個投資大、建設期長，更重要的是改變企業傳統做事方式的巨大變革。根據大多數組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業應該綜合考慮、合理規劃、精心組織、穩步實施，并爭取包括企業高層、員工以及各業務單元的全力支持，才能獲得成功。
一般實施過程包括以下幾個階段：
（一）獲得企業管理層的支持
如上所述，實施財務共享服務模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統方式。因此，只有獲得企業管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。
（二）可行性分析
企業在考慮是否實施財務共享服務模式前，應該收集相關信息，對企業現有情況、可行性進行充分了解和分析。
（1）定義財務服務。企業需要準確定義目前正在提供的各項財務服務，明確服務的提供方、接受方、流程、功能以及在企業經營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎。
（2）梳理組織結構。企業需要對現有組織結構進行梳理，明確這些財務部門在企業中歸屬于哪些業務單元、層級，與各業務單元的管控關系、服務提供和利益分配情況，甚至企業財務人員素質、地理位置分布等。尤其是同一類型財務崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業在分析現有服務集中程度，估計推行服務集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關者。
（3）了解ERP系統的普及應用程度。企業需要了解現有ERP系統與業務集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應用于日常生產僅應管理的ERP系統，可以減少初期投入和實施時間。
（4）成本效益比較。財務共享服務模式能夠通過集中化、標準化財務服務，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統并在后續進行日常維護和技術支持，增加投資和成本。因此，企業需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務共享服務模式對加強內部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。
（三）整體規劃
（1）明確目標。實施財務共享服務模式主要有三個目標：降低成本、提高服務質量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應有所側重。側重于降低成本，可以優先整合分散且低效的一般性實務；側重于提高服務質量，可以優先整合專業的咨詢服務；側重于增強管控，可以優先考慮關鍵控制流程。
（2）劃定范圍和步驟。財務共享服務模式的實施不可能一次到位，應該優先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務。評價效果，積累經驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務進行整合。對單個服務，也可以通過分解，將部分流程納入優先整合范圍。
（四）方案設計
（1）設計組織結構。實施財務共享服務模式后，財務部門和崗位被整合，企業組織結構必然發生變化。企業需要根據戰略規劃和側重的目標，重新設計組織結構。
（2）設計服務流程。企業應借此機會，對相關服務流程進行重新設計或改造，新的服務流程應標準化、能夠遠程操作、實現目標。企業應該重視流程設計階段對模式實施的重要作用。
（3）信息化建設。財務共享服務模式的實施需要相應的ERP軟件系統和高速網絡通訊的支持，企業應當確保在軟硬件方面滿足需求。
（4）員工隊伍建設。財務共享服務中心的員工應當根據服務的專業化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業背景和工作能力的員工，員工隊伍應呈階梯狀。
（5）選址。企業應綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。
（五）運營與擴張
財務共享服務模式的實施需要分布實現，想要發揮其優勢，還需要做到：
（1）拒絕重復設置。財務共享服務模式的特點之一就是，當某一項財務服務被整合到財務共享服務中心后，任何業務單元都不再重復設置類似財務部門或崗位。這一點必須在企業各業務單元都得到非常清楚的明確和貫徹。
（2）給予過渡期。財務共享服務模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業應當給予一定的過渡期。在過渡期內按照正常戰略規劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務。
（3）業績評價。企業應當定期評價財務共享服務中心的業績，將其與預期相比較，促進組織結構、服務流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務共享服務中心作為業務支持單位，應更多地利用非財務指標來考核其服務質量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業務處理量、出錯率等。
（4）保持提高。當業績評價顯示財務共享服務模式已經達到預期目標之后，企業應重新評估組織結構、業務流程、信息化建設等，尋求調整或改進可能帶來的成本節約、服務質量提高和集中管控加強。
（5）適時擴張。當財務共享服務模式被企業各業務單元接受后，管理層應當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務納入財務共享服務中心的服務范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業務是否能夠進行共享服務整合。
參考文獻：
[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務[M].昆明：云南大學出版社，2001.
[2]陽習芳.跨國公司共享服務管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學， 2008.
財務共享服務的優勢范文第2篇
隨著13年前財務共享中心模式伴隨跨國公司500強全球組織模式變革的浪潮進入中國以來，如今越來越多的本土大型企業集團也在日益強烈的全球化或者跨區域運營的需求下，嘗試著建立自己的第一個財務共享中心，然而面對國內各大開發區競相追逐的橄欖枝，本土企業該如何建立關于財務共享中心選址的最優思維框架呢？
成本原始驅動
追根溯源，福特汽車早在20世紀80年代初就在歐洲開創財務共享中心，其源于簡單的創意：將集團內各分公司大量重復枯燥的會計業務集中處理，降低成本。因此成本因素在財務共享中心的設立過程中始終扮演著原始驅動力的角色。
1999年摩托羅拉公司“亞洲結算中心”選址天津，財務共享中心由此開始在中國生根，此后諾基亞、麥當勞、輝瑞、馬士基等諸多跨國巨頭也紛紛跟進在中國建立了共享服務中心。目前歐美等發達國家近90%的世界財富500強企業已經建立或正在建立財務共享中心。從共享服務中心這一概念誕生之初，跨國公司在選址時會以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當地的成本洼地，特別是發展中國家低廉的人力成本和優惠的稅收等優惠政策。
不過值得注意的是，上述成本概念的內涵明顯在擴大，已遠遠不止簡單的賬面計算，而更多地向綜合運營效率方向聚焦。在安永咨詢的相關調研中發現，選擇中國設立共享服務中心的首要因素已由“低運營成本”變為“接近市場”。隨著中國經濟發達地區的城市化進程加快，中國原有的成本優勢正在削弱，而跨國企業真正看重的是中國潛力巨大的市場容量。
馬士基目前共設立了六所共享服務中心，總計聘用了1萬名員工，其中菲律賓馬尼拉的服務中心規模最大。馬士基于2001年在廣州開設了首家中國共享服務中心，之后又并購了深圳的一家共享中心。“共享服務中心的發展成熟，我們有能力通過精益管理和六西格瑪等技巧集中優化控制和流程。但也帶來了留住人才的挑戰，”同時產業環境的變化，也再次使得成本考量重新變得至關重要。馬士基中國共享服務中心主管邵偉曾感嘆道，全球金融危機對航運業的影響非同小可，馬士基必須制定新的策略應對，財務共享中心在中國廣州的競爭力不如從前，因此在2009年成都開設了新的服務中心，成都已成為其全球策略中心之一。
“跨國公司對于選址不會局限于一個點，亞洲的中國、印度等新興市場會是首選，但是歐洲地區同樣會設立共享中心，一些大型公司會選擇匈牙利、布達佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設在巴西的一個小鎮，便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會有必然的優勢，結合企業自身的優勢，小鎮的實力也會得到彰顯。”安永咨詢高級經理張宏偉認為。
財務共享中心選址攻略一
跨國企業在考慮建立共享中心時，應以全球的視野去選擇適宜的國家和地區，主要是為了通過全球業務單位的協同，以發揮規模經濟效益，同時盡可能節省稅務開支和成本，善用補助和當地政府的土地、人力等其他激勵優惠。
優化人力保障
安永咨詢的該項調查結果顯示，實施共享服務的企業中金融業占比40%，其次為制造業、服務業、電信和交通運輸業。從服務覆蓋區域來看，超過60%的共享服務中心目前關注于中國的業務，其余40%則服務于其在國際或亞太市場的業務。從投資方來看，超過一半的共享服務中心為中資投建，外資投建的共享服務中心數量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。
盡管中國的財務共享中心的建立晚于發達國家20年，隨著跨國公司的觸角不斷延伸，未來企業在共享服務中心的投資在全球將呈現快速增長態勢，除了成本優勢以外，中國巨大的內需市場成為這些企業聚焦的重要目標市場，成為吸引跨國企業在中國投資的最重要動因。中國有些地方政府和部分產業園區初步意識到在共享服務中心全球化布局的趨勢下，應引導中國企業設立共享服務中心以便把握當下的重大機遇。
“中國的財務共享中心正處于初創時期的起步階段，主要集中于21個服務外包示范城市。發達國家財務共享中心已處于穩定的成熟期，目前我國財務共享的理論研究還十分欠缺，政府和高校的理論和教學模式都有待建設。中國企業正處于在干中學、學中干階段，在共享理念導入后，缺乏成熟的中國特色的實踐經驗可借鑒，既便是看似簡單的選址也沒有現成的答案，四川長虹的財務共享中心就是根據自身企業特點將地址選擇總部所在地四川綿陽。”四川長虹電器股份有限公司財務共享服務中心總經理熊光海表示，
“高校學生畢業之后，對這些知識的領悟幾乎為空白，都需要重新培訓，所以財務共享服務人力資源的可保障性也是企業選址時應加以考慮的，不能小視。”
安永咨詢經理董皓認為，觀察到的不少企業在做出決策的時候，往往第一考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業務。共享服務中心往往會在其他業務的基礎上進行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時也會產生一些問題。比如強生在蘇州建立財務共享服務中心時就曾經面臨過人員招聘的嚴重挑戰。由于人才供給不足，一度影響其轉移計劃。總的來說財務共享服務中心的選址可以從城市環境因素和公司內部因素兩個角度進行考察：在城市環境因素下，我們可以重點考察人力資源、基礎建設和經濟環境三個方面。人力資源方面，需要考察當地人才的專業技能、教育水平、流動性、人力成本，在基礎建設和經濟環境方面需考察房產價格、自然環境、通訊成本和通訊質量。國內很多企業自建的財務共享服務中心在城市選址和服務外包的產業集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補充。
如果選址決策并不適合企業自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產生。在董皓看來，選址在共享服務中心的方案設計中是比較重要的一環。如先要按地域劃分或按流程劃分，確定后，需要考慮是建立在總部還是其他城市，不同的選擇利弊是什么。如果上述決策并不適合企業自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產生。在進行選址前，首先要決策的是建立一個還是多個財務共享服務中心，在真實的案例中，企業的選擇是多樣的。比如中國移動、中國電信配合其經營管理模式在省公司層面建立多個共享中心，中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同的城市構建后援中心，也有很多的企業在國內僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。尤其在當前，房產價格的影響尤為突出，辦公室的成本固然很關鍵，但更重要的是員工是否能夠在當地買得起房子，是影響團隊穩定性的重要因素。另外一種比較常見的是總部式選址，即將財務共享服務中心建設在總部所在城市，這在建設財務共享服務中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。
對于企業財務共享中心的選址，熊光海建議還應考慮當地的人文環境，居民的幸福指數，特別是對離岸外包業務，還應考慮選擇區域對發包方的商業文化熟悉度或相似性，在競爭激烈的大城市，由于財務共享中心的工作枯燥單一，重復性高，工資相對而言并不高，這將一定程度影響員工的穩定性，而在安逸的二三線城市，員工壓力低，又在一定程度促進員工的穩定，也有利于中心的持續與長遠發展。財務共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內部各服務對象及員工的認同，建設初期的效率影響、成本攀升以及操作習慣的變化，對企來講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財務共享中心的建設者，取得其他部門以及中心財務人員自身的接受，看到低谷后面的曙光。
作為國內企業全球化的翹楚，目前中興通訊財務共享服務中心業務范圍不但覆蓋了財務會計領域的費用處理、賬表業務和檔案管理，也覆蓋了管理會計領域的管理數據業務。同時財務共享服務中心突破了傳統財務部門的職責分工，積極從“事后”向“事中”、“事前”轉移，為公司員工提供商旅服務，致力于提供從商旅到報銷的全流程服務。共享服務模式是以服務提供商的角色出現，財務人員的職責轉型為對外提供服務，如果財務人員不能正確認識這種角色的轉變，將多多少少地產生心理的落差；在面對財務選址時，只有考慮員工在當地的生存尊嚴，了解人的心理，才能留住員工，實現既定的目標。
財務共享中心選址攻略二
提前做好全盤規劃，保證人力資源的穩定，是財務共享中心選址的核心要素，此外加強人才隊伍的培訓，對于完善財務共享中心信息安全，人才的培養，有利于運行機制的創新，支持和鼓勵各類企業與高校共建實訓基地，對于推進實用型人才的培養和選址至關重要。
技術愈加重要
我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。從布局上看，大部分共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，其中包括上海、北京、廣州、深圳、大連、成都和武漢。這些城市憑借自身的資源稟賦分別在業務先進性、行業代表性、服務輻射性、規模增長性四個方面呈現出各自的特色。從業務角度而言，北京在信息技術共享中心的擁有量上排第一，上海在客戶服務及行業性共享服務中心數量上排第一，大連在財務共享服務中心擁有量上排第一；從行業角度，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點，如上海在金融業共享服務中心擁有量上占有絕對優勢，而蘇州在制造業擁有優勢；從服務輻射區域來看，全球性共享中心多布局上海，大連在服務東北亞地區的共享中心領域有較明顯優勢，而深圳在服務東南亞市場有較大優勢。
在國內財務共享服務以及財務外包呈現出明顯的地域集群趨勢，環渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經濟發展水平最高的地區，該地區以上海為核心，依托國際金融商貿中心的優勢，發展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區域”。
比較令人困擾的問題是在中國諸多的城市中，究竟選擇哪個城市建立自己的財務共享服務中心？董皓認為，財務涉及企業的戰略與機密，信息安全成為企業評估自建財務共享服務中心還是外包的重要因素。所以這些風險因素應考慮在先，要在選址以及做出是否外包等重大決策之前，提早統一規劃，不要等到真正建立的時候才想到各種風險，那將得不償失。
北京市經濟和信息化委員會副總工程師、軟件與信息服務業處處長姜廣智在第十六屆中國國際軟件博覽會上介紹，北京在以亦莊為核心的北京經濟技術開發區有一個云基地，今年7月份，即將在北京中關村軟件園再開一個云服務基地，這會有利于服務外包的增長。2011年北京服務外包達到了20億元，特別是市場結構有很大的變化，現在美國市場是北京信息服務業最重要的、依存度最高的市場。2011年這一領域從社會上融到的資金達到了80億美元，而且并購的案例非常多，達到了幾百起。而且技術水平也有很大的提高，從專利保有量來說，達到了9000件以上，去年新增2478件，申請專利數5000件。
顯然，上述北京云基地的雄厚技術基礎和主干網絡的暢通是吸引中英人壽、ABB等大型跨國企業前來建立財務共享中心的重要因素。
除了稅收和豐富的人力資源之外，上海市政府還對軟件企業給予物質獎勵并吸引高端人才，這無形之中為企業建立財務共享中心的技術管控提供了很好的技術平臺，上海市經濟和信息化委員會軟件和信息服務業處顧偉華表示，目前上海市各級政府和行業主管部門對于鼓勵技術類企業進駐先后出臺了諸多獎勵政策，這對于財務共享中心的設立應該是一個長線的利好和吸引力。
“我國信息安全產業‘十二五’規劃指出，以保障基礎信息網絡安全重要信息系統為中心，推進技術產品創新和服務模式創新，構建產業鏈完整、分工合理的產業體系。2015年我國信息安全產業規模突破670億元。落實關于進一步鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的若干政策，國發4號文件，需要加快出臺相關的配套政策和實施，同時還要研究建立創新產品的風險機制，建立健全供應鏈安全管理體系，完善標準體系和信息安全產品認證，支撐信息安全產業的發展。”工業和信息化部軟件服務業司孫文龍處長表示。
從中興通訊聯合CIMA（皇家特許管理會計師公會）的（《財務共享服務行業調查報告》來看，中國企業在為共享服務中心選址時，比較關注的因素集中在與總部或分支機構所在地一致、人員素質和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實施財務共享服務的企業大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市，由此可見，中國企業在共享服務中心選址上具有自己的一些特征、偏好和技術需求。過去10年以來，財務管理者越來越傾向于將共享服務和外包作為實現變革的首要策略，他們一直在考察如何依靠先進的技術力量。
財務共享中心選址攻略三_
落實提升企業核心競爭力的執行力，考察如何通過某種變革方式釋放更多資源，提供更好的見解來支持決策以及為業務部門提供更優質的服務，而這一切離不開財務共享中心初建時信息技術和政府決策的支持，否則選址如果失誤，一旦遷址則會消耗更多的成本和人力資源，重頭再來。
中西部后發優勢
與東部三大產業集群不同，中西部內陸地區雖然尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實力相距不大，戰略中心型城市缺位。但是中西部產業集群的形成將必然成為我國服務外包產業布局的走向，隨著服務外包產業在中西部內陸城市的加速推進，中西部服務外包產業集群展現出“圍繞中心城市，協同共進發展”的格局，也在日益崛起，從而使服務外包產業在有限區域范圍內能夠形成有梯次、有銜接、完整性強的產業鏈條，通過合作之力打造出更為強大的承接大額高端服務外包項目的能力，成都、西安、武漢等均是企業建立財務共享中心越來越關注的重要城市。
值得注意的是，財務共享服務一次選址后，并不是一成不變的，很可能會隨著外部環境和公司業務的變化，進行二次選址。比如中興通訊財務共享服務在深圳運行兩年后，重新啟動了二次選址。為了選擇合適的地點，中興通訊展開了對17個城市的對比調查。中興通訊財務共享服務流程總監郭奕分析，當時在成都和西安之間最終選中在西安的主要原因有：豐富的教育資源；位于中國電信骨干網，是節點城市之一；生活的幸福指數相對較高；當地大學資源豐富，人力成本優質而不高。同時中興通訊將在西安建設中興通訊在國內最大的研發生產基地，總投資60.08億元，總建筑面積約133.2萬平方米，建成后容納近三萬員工，年產值達180億元以上。這也是中興通訊財務共享服務中心選址西安的重要原因。
在郭奕看來，財務共享服務中心選址是財務共享服務長期發展決策的一個重要因素，也直接影響著其遠期目標和定位是否達成。在財務共享中心的選址因素中，運營模式是決定選址的一個基本因素，不同的定位對環境要求不同，也決定著對選址需求的不同。在確定了財務共享服務中心的運營模式后，選址中還需要考慮以下關鍵因素：人員素質、運營成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關系、當地的法律法規及稅收政策、城市的配套設施等等。中興通訊作為國內第一家建立財務共享服務中心的企業，遵循著“復雜的工作簡單化，簡單的工作標準化，標準的工作智能化”這一發展路徑穩步發展。目前財務共享服務中心擁有近150名員工，為內外部客戶提供審核、賬表、檔案、商旅、管理數據和咨詢六大模塊的業務。
當初馬士基選址成都時，成都正在興建全新的高科技園區和天府軟件園。管理選址工作存在不少難題，深圳員工可選擇是否遷往成都，約有60名員工選擇搬遷。如今成都服務中心的業務突飛猛進，2010年才開始為部分業務提供離岸服務，馬士基的全球信息處理中心現在可為集團的所有業務單位提供支援。如今成都服務中心目前主要負責北亞地區的客戶服務流程，也負責應付和應收賬款等財務流程、馬士基集裝箱碼頭公司業務和部分物流工作。其他地區的共享服務中心還提供信息技術、銷售和更多的業務活動。同時馬士基對當地政府的支持表示滿意，而且還可以充分利用中央下發的相關政策和激勵措施。與沿海城市相比，成都的政務環境盡管仍存在差異，辦事需要的時間略長，邵偉仍然預計成都的財務共享中心行業在未來兩年將繼續高速增長。
事實上，隨著國內企業為業務發展爭奪人才，成都和沿海城市的成本差異也會不斷縮小，對于中西部的后發優勢，如何保持持續優勢，熊光海表示，當財務共享中心作為企業的內部組成部分和從企業獨立出來的稅收各有不同，獨立以后的稅收顯然高于內部機構。這對建設財務共享中心本身起步就晚的中國企業的激勵措施明顯不利，所以區域政府激勵政策也將是共享中心選址和確定運作模式的重要決策依據。
財務共享服務的優勢范文第3篇
面對如此困境，除了企業管理者進行的實踐探索，不少管理學家也進行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財務管理模式――財務共享，應運而生。
一、財務共享的現實基礎――財務共享服務中心
財務共享作為一種全新的財務管理模式，必須通過強有力的組織和制度架構才能實現其功能和作用，而過去十多年來，人們探索出的最好的財務共享機制則是財務共享中心。Moiler（1997）認為：共享服務必須有一個獨立組織實體――共享服務中心（Shared Service Center SSC），為企業集團內的不只一個業務單位（分、子公司或業務部）提供明確的財務活動支持。SSC負責管理針對于內部顧客進行的財務服務活動的成本、質量以及時效。它擁有確定的資源，它的服務對象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱為服務水平協議。Schulman等（1999）給出財務共享服務定義：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。
財務共享服務中心對集團企業提升自身的管理效率無疑具有重要的意義：
第一，財務共享服務中心可以使集團風險管控水平得到升級。企業經營中不怕有風險，怕的是有風險卻不能及時發現。例如總部制定了制度要求下屬公司執行，但是否執行，執行結果如何？在傳統財務管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發現問題，有的甚至發現不了問題。通過財務共享服務建設，首先使決策者能及時發現問題。在共享服務模式下，集團所有的高風險業務與支出，CFO會第一時間知道。其次，通過財務共享中心定期的報告，會發現存在哪些問題是共性的問題，哪些機構存在問題，在后續戰略規劃、政策和規則制定、問題改進等方面會更加具有針對性。
第二，財務共享服務中心可以使集團對下屬公司管控水平得到升級。財務共享服務中心通過實施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務和流程隨機分配等，實現資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動業務前端不斷地標準化和規范化。
第三，財務共享中心使得集團財務人員結構得到轉型。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應收賬款一項，對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業務內容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環節。這就如同工業化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業的大學生，也能勝任。在大量節省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了各人的責任，有助于員工的績效考核。同時，也有利于形成財務人員的專業分工，讓更多的優秀財務人員將精力和時間傾注在價值發掘和創造上。
二、財務共享中心的盛行及其在中國的現狀
共享服務中心源于二十世紀80年代的西方發達國家，90年代開始推廣，二十一世紀初加快了推廣步伐，財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。福特公司是公認的第一個設立共享服務中心的企業，二十世紀80年初，它在歐洲第一個設立財務共享服務中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務集中到該中心，實施全集團的共享服務。根據英國注冊會計師協會的調查，至今已有超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業建立了共享服務中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財務共享服務中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對財務共享中心建設的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普在大連成立共享服務中心，為北亞區的日本、韓國和中國等國家提供共享服務……
2005年中興通訊建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業實施財務共享服務的序幕。目前，我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋各行各業，并呈現出明顯的地域集群趨勢。環渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經濟發展水平最高的地區，該地區以上海為核心，依托國際金融商貿中心的優勢，發展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區域”。
由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，可以令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發展速度均超過25%，預計這個快速發展時期還將持續數十年。
三、財務共享的利弊分析
與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：
第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個財務共享服務中心人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果財務共享服務中心建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在財務共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。
第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程；財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受；財務共享服務中心人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外，財務共享服務中心的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
第三，企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過共享服務中心提供的服務完成。
第四，通過向外界提供商業化服務增加公司利潤。有些公司開始利用財務共享服務中心（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來自向外界提供服務。
任何事物都具有兩面性，財務共享服務中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優點的同時還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風險。
1.財務共享服務中心有可能給會計信息質量帶來風險
首先，財務共享服務中心的工作人員不能接觸實際業務，在同一項業務的核算上容易和下屬財務人員產生分歧，下屬財務人員會以其不懂實際業務為由，強制性地要求變更會計入賬方式。此外，一旦下屬財務人員有舞弊行為，財務共享服務中心的員工也很難發現，如：虛報費用、庫存出入庫得不到實地檢驗等。以上問題降低了會計信息的可靠性，加大了財務風險。
其次，個別業務往來單位發票開具不及時，容易造成入賬延誤，甚至會遇到系統強制性關賬而不能入賬。
第三，下屬企業的地稅業務各自處理，每個地稅要求不統一，財務共享服務中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風險。
2.財務共享服務中心在應對外部環境變更時顯得不靈活
財務共享服務模式在組織流程設計上的基本前提假設是：公司的業務內容、運作模式和流程不存在結構上的巨大改變，只是在現有流程的基礎上進行革新和優化。而當企業的經營模式發生巨大變化或有新的業務要求會計及時支持時，財務共享服務模式的適應能力將受到巨大的挑戰。比如政府“營改增”的政策正在逐步擴大范圍，已經運行成熟的共享系統的，需要重新定義會計流程、編寫相應的程序，然后從頭給財務人員培訓操作流程。雖然政策不會經常性的變更，但是只要變更一次就要對企業FSSC系統做一次大“手術”，既耗時耗力又耗錢。
財務共享服務的優勢范文第4篇
目前，許多集團化公司的戰略導向逐步延展，不斷在各地設立分支機構，以滿足開拓市場的集團化發展戰略需求。而這一舉措讓傳統財務管理方式逐漸顯露其弊端。建立統一的財務共享服務中心是一個明智之舉，越來越多的集團化公司在獲取成果的同時，推動了財務共享服務中心體系的新一輪發展浪潮。
二、財務共享服務中心
隨著共享服務概念的深化，我們在集團企業的發展中發現了實現財務共享化的更多可能，所以財務共享概念逐步走進人們的視野。由于集團化公司發展的局限性，分支機構的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會計職能的兩極分化中，核算職能將會被管理職能進一步取代的明顯趨勢。集團化財務管理的優化工作迫在眉睫，而財務共享服務中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]
三、財務共享服務中心的優勢
（一）經濟效益
在集團化公司的整體經濟效益方面，只要合理建立財務共享服務中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經濟效益。首先，如果集團化公司能夠合理利用總部的區位優勢，引入高水平專業人才，就可以提高集團化公司的軟實力，保證業務水平和工作質量，間接地為集團化公司挖掘更多潛在價值。[2]其次，有了財務共享服務中心的核心隊伍，分支機構就不需要額外聘請財務人員，這樣可以減少集團化公司財務人員冗余、財務工作混?y情況。最后，由于分支機構的經濟水平不一樣，其薪資水平也呈現出多元化狀態。財務共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對水平較高的國家或城市，其薪酬水平足以讓集團化公司在一定程度上節約工資成本。
（二）在集團整體層面
集團下各分支機構可以通過財務共享中心的統一業務處理，來統籌分散的會計信息。集團化公司的多元化模式，導致集團的管理存在著許多局限。其一，集團下各分支機構不能及時提供經營數據，導致集團無法統籌信息以進行有效的戰略計劃部署。其二，對于各個分支機構，集團無法進行日常的監督工作，可能導致日常管理工作無法對接和落實。而財務共享中心就可以及時收集日常的會計信息，反映日常經營成果，以保證集團有效的監督和決策有據可依，以應對市場的變化。
（三）在財務管理層面
首先，在財會業務的質量上，賬務是通過統一的標準操作，減少了信息不對稱的情況，賬務的整體質量較之前有了明顯的改變。其次，在財務工作效率上，由于財務共享服務中心專人專崗的科學形式，避免了混亂無序的工作狀態，在緩解了財務工作壓力的同時也提高了工作效率。最后，由于財務職能的加快轉變，越來越多的公司意識到財務共享工作形式有利于促進財務職能的轉變，給財務人員提供了參與管理的可能。
四、財務共享服務中心的構建策略
（一）增強財務共享化理念
集團公司的高層應當加強對財務共享化進程的引導，深刻理解財務共享化對集團整體發展的重要作用，積極推動財務共享化在企業的建立。在集團工作者層面，一是要通過培訓使全體員工樹立財務共享化理念，加強各個部門對財務共享化服務中心工作的支持。二是加快財務共享中心核心工作者的職能轉變，大大加強財務管理工作對集團公司的作用。
（二）提高企業管理水平
集團公司應當進一步建立與財務共享化機制相適應的管理制度，以統籌集團管理的范圍，加強對集團的控制力度。對資金、資產、物料進行統一的管理和分配。[3]首先，制定統一的財務核算標準和規范流程，以保證財務信息的真實性。其次，對集團的財務預算要綜合考量，以強調預算工作的規劃、控制及整合作用。最后，制定財務共享服務中心的崗位權責制度，優化工作流程，避免發生責任推諉。同時建立獨立的監督部門，以保證財務共享服務中心工作的安全性。
（三）提高網絡信息的利用水平
首先，要完善其硬件和軟件設施，以保證能夠切實利用好網絡信息技術。同時定期維護和更新，提高網絡信息的利用水平。其次，加強財務電算化培訓工作，提高賬務處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲信息數據盡量運用網絡共享中心功能，以實現企業內部夸區域流通，增強整體信息的完整性和傳播的即時性，消除集團下分支機構信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。
五、結語
財務共享服務的優勢范文第5篇
全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心的重要意義
財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：
第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。
第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。
第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。
第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。
第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。
第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。
