財務管理體系建設實施方案

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財務管理體系建設實施方案范文第1篇

關鍵詞：電力 財務管理 對策 問題

一、引言

在電力企業發展的同時，財務管理工作的完善也是一項不容忽視的問題，因為財務管理是企業管理的一個重要組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。簡單的說，財務管理是組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。財務管理是一個企業的中心，一個完善的企業管理系統是企業發展的基礎，處理不好企業管理的財務控制問題，將為嚴重制約企業的發展，甚至為直接威脅到企業的生存。

二、當前我國電力企業的財務管理的現狀及問題

（一）財務管理內控意識薄弱

長期以來，我國電力企業受計劃經濟體制的影響和行業特點的制約，使得電力企業一直重生產與安全，輕經營與盈利，財務管理內控制度的建立不夠完善，企業領導對財務管理的內控意識比較淡化和薄弱。電力公司在財務管理上存在著嚴重的控制力度不夠現象，一些物資的采購和保管環節中的短缺和積壓等問題缺乏相應的財務處理，使得公司存在著巨大的財務虧空隱患。這種企業管理人員薄弱的內控意識使得企業缺乏了必要的內控制度和內控有效方式，導致了企業出現了許多管理不善的問題。很多電力企業的財務管理方式粗放，管理者不了解財務管理的功能，不能正確的認識財務管理和會計核算的關系，有的甚至將兩者混為一談，導致財務管理應有的監控功能難以正常發揮。

（二）財務管理集約化體系建設

電力企業在財務集約化體系建設過程中，經過兩年來的不斷深化應用，資金集中管理體系初步建成。中國電財代表公司管理集團一級賬戶，網省公司管理二級和三級賬戶，所有資金在統一二的集團賬戶體系內集中管理和運作，總部對各單位銀行賬戶實施在線監控。資本集中運作，成效明顯，公司產權鏈條可望從五級進一步縮短到四級以內。預算集約調控能力持續上升，全面實施“兩上兩下”預算編制流程，推廣應用統一的標準化、系統化、自動化的預算編制平臺，建立項目儲備制度，推行標準成本管理，健全以財務預算為主導、以業務預算為支撐的全面預算體系，增強總部科學主導預算編制的能力。同時，風險在線監控全面推進，目前已實現了電力公司總部、各網省公司本部及所屬分公司范圍內財務信息的實時動態跟蹤與層層在線穿透。

（三）財務管理信息化

財務在企業的各項經濟活動中發揮著保障、支持、計劃、控制、反映、監督等職能，是企業一切經濟活動和經營成果的集中體現，這就決定了財務信息化建設在財務管理工作中具有特殊的地位和作用。財務管理信息化的目標是實現財務信息的充分共享。由于電力產品的不可儲存性，從發電、輸電、到配電和供電都需要高度的協同處理，必須采取統一調度。要完善電力企業的財務管理信息化建設，必須實現信息的集成，用統一的信息管理軟件、統一的信息編碼標準。但是，目前電力企業一體化信息平臺對集約化的支撐能力仍顯不足：一是各業務部分的信息化建設不同步、系統集成度不高，財務與營銷、工程、物資、綜合計劃等重要業務的信息融會貫通還存在壁壘；二是直屬產業、金融單位及輔業單位的ERP建設明顯滯后，影響了財務集約化的整體推進。

三、目前我國電力企業財務管理陷入困境的原因分析

（一）缺乏風險管控意識，風險管理機制不合理

由于電力企業是國有獨資經營，長期作為政府機關發揮作用，造成財務風險意識薄弱，資產回報率低，且電力企業依靠國家計劃和優惠政策來配置生產要素。發展靠國家、效益靠政策的機制，缺乏應對市場經濟變化的能力，相應地產生了財務風險。“十二五”期間，國家出臺了多項政策，市場經濟環境在不斷的變化，企業間的競爭也變得越來越激烈，對電力企業來說充滿了挑戰和機遇。電力企業同時也面臨著不斷提高的投資風險、政策性風險、成本控制風險、經營風險等風險，這些風險因素的復雜性和多變性增大了電力企業財務風險產生的可能性。目前，電力企業還沒有形成良好的風險意識，風險管理機制也不夠健全。

（二）缺乏精細的全面預算管理體系

預算管理是現代企業管理中的一項重要工作，但是由于電力企業在管理當中沒有給予足夠的重視，沒有統一的預算管理體系，因此就出現了有簡單預算管理或者有預算無法落實等類似粗放的、低效的預算管理方式，有的甚至沒有預算。當前電力企業全面預算還未形成統一的考核辦法，考核相應的激勵機制尚未建立，考核指標體系尚未完備，指標考核周期不明確。在全面預算管理過程中，沒有預算標準考核責任單位和責任人，或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。電力企業職工對將全面預算作為企業提升管理水平的手段的認識還不夠，以消極的態度來對待，同時個別領導在編制預算過程中缺乏應有的組織領導和必要的平衡協調；在預算執行過程中又缺乏有效的應變措施和調節手段，使全面預算工作有流于形式的危險。

財務管理體系建設實施方案范文第2篇

在這種背景下，大型企業集團面臨著財務管理的雙重困境：一方面是及時、準確、多維分析的信息需求；另一方面，又面臨著不同分、子公司的核算系統不同、版本各異的現實。如何在“諸侯割據”的局面中實現集團會計核算和財務報表的統一，成為困擾許多公司的難題。

系統構建背景

中國聯通成立于1994年，經過十二年的經營與發展，運營網絡遍布全國31個省、市、自治區，是國內唯一一家同時在紐約、香港、上海三地上市的電信運營企業。由于經營規模大、地域分布廣、業務范圍寬、管理鏈條長，中國聯通的組織結構顯得龐大而復雜：聯通集團有上市公司、非上市公司，上市公司是主體，又分為31個省級分公司、360多個地市級分公司，在同一地市級分公司又同時經營著不同的業務種類，經常“一個公司、六塊牌子”。整個會計核算主體在地市級分公司，核算主體接近400個，每個主體又需核算6個賬套，既涉及上市公司，也有非上市公司，上市公司與非上市公司、上下級分公司間存在大量的、非常復雜的關聯交易。

發展初期，中國聯通以業務快速發展為經營管理重點，與很多國有企業一樣，對集團財務信息化建設的重視程度不夠，在所屬的360多家分公司中，形成了用友、金算盤、甲骨文三家軟件公司不同版本的產品“三分天下”的局面。各級分公司編報財務報表時，一般是根據集團合并報表體系的要求，從相關會計核算系統中取出相應數據，將這些數據手工錄入到EXCEL電子表格中， 完成編制財務報告后，仍以電子表格的形式，將財務報告上報至上級公司。一般需要經過地市級分公司到省級分公司，再到總部兩個過程。總部財務部再根據各省級分公司上報的電子表格進行并表。不同分公司對于同一性質的業務指標的解釋也截然不同，涉及4000多個科目的管理，使并表過程變得極其復雜。此外，資本市場、集團管理決策層等對財務報告披露的時間和質量都有著嚴格的要求。

中國聯通的現狀在滿足上述要求時顯得捉襟見肘。正如會計處陳沛經理所言，“聯通上下7000多財務人員的大部分精力都用于財務報告的編制，沒有更多的精力去進行財務管理工作，財務人員實際是做著藍領的工作卻拿著白領的工資。”面對現實，中國聯通管理當局深刻認識到，這些已成為聯通進一步發展的羈絆，建立一套強大、高效的財務管理體系成為當務之急。

四個層面三大模塊實現統一管理

在此情形下，通過對市場的預測和分析，結合經濟活動業務流程、集團內部控制要點以及集團發展愿景，中國聯通構建了包含四個層面、三大模塊的集團財務管理體系（見圖1）。

縱向四大層面從下至上包括業務核算層、會計核算與報告層、財務控制層、戰略決策層。這四個層次是緊密銜接、上下一體的：基層經濟業務產生財務報告的基礎信息；這些信息進入會計核算與報告體系，財務人員根據業務交易事項和公司的制度體系完成會計核算；總部財務人員編制財務報告；之后對財務報告信息進行統計、分析等再加工，為集團財務控制和管理決策提供依據。整體思路是從財務報告的形成過程出發，建立完整的體系，對財務報告全過程進行有效的控制，以確保財務信息的真實性。

橫向三大模塊從左至右為：IT系功統能模塊、系統制度保障、人員建設模塊，為系統建設目標提供有力支撐。

作為承上啟下的重要環節，統一、規范的會計核算和報表系統成為整個財務管理體系的基礎。因此，中國聯通財務管理體系的構建就從統一集團會計核算著手。

1．優化會計信息流程

為確保財務信息的快捷、準確，中國聯通集團從財務報告形成過程的特點出發，對會計核算與財務報告體系進行了流程優化，并形象地將其歸納為產品制造的三個階段（見圖2）：

► 原材料――經營活動產生財務報告基礎信息（地市、省分公司業務層面）；

► 半成品――財務部門按照會計準則進行確認、計量、分類，形成會計基礎信息（地市、省分公司財務層面）；

► 產成品――財務部門按照不同資本市場、政府監管機構、管理層要求，對省分公司層面形成的會計基礎信息進行加工，披露財務報告（總部財務層面）

通過流程優化，實現了集團總部對下屬分公司會計信息的垂直管理，為集團規范會計核算、簡化管理層次、強化過程控制以及前移財務管理控制點奠定了堅實基礎。

2．制度體系建設

沒有規矩，不成方圓。制度體系對于系統建設的重要性，陳沛經理的比喻非常貼切：如同菜譜之于飯店的菜品，沒有統一的菜譜，不同廚師烹飪出來的菜品的標準和口味就很難統一。因此，建立統一、規范的制度體系，使集團上下均在一套制度、規則下進行會計核算和財務報告編制工作就成為統一集團會計核算的前提和基礎。在制度體系的建設中，中國聯通始終堅持以《企業會計準則》為指南，面向經濟業務事項，既考慮資本市場的監管要求，也體現集團內部管控需求.同時，為確保會計信息質量、提高會計統一核算的集中度，中國聯通在制度體系設計中，盡可能減少財務人員的具體會計判斷，將會計判斷、會計估計等判斷事項集中到管理層，并將其在制度體系中加以明確。為突出管理需求、強化內部控制，聯通集團首先對會計報表體系進行了設計，再將其細化至會計科目。

中國聯通群策群力，組織集團財務和相關業務骨干，對經濟活動各項業務、會計核算以及財務報告編制的各個環節進行分析，設置了由3個部分、9個制度構成的制度體系（見圖3）。

敢為天下先：信息化方案選擇

要統一集團會計核算，適應外部市場和內部管理的復雜需求，必須依托信息網絡技術，通過與經濟業務處理系統的鏈接，集成業務處理系統的信息，實現數據的全方位共享與數據授權處理，才能使集團的管理與核算成為一個有機整體，為管理和決策提供及時、準確的會計信息。

然而，中國聯通面臨的實際情況是各分、子公司會計電算化應用水平參差不齊，會計核算軟件和版本不統一，會計信息不能得到有效共享。要實現集團會計核算的統一，中國聯通有兩種方案可供選擇：

► 方案一：所有分公司的會計核算系統全部更新

► 方案二：保留分公司現有系統不變，對其進行改造

兩種方案都能實現集團會計核算的統一。方案一是徹頭徹尾地更新，集團所屬各成員單位將原有的會計軟件徹底甩掉，統一更換為全新的、更為先進的、支持集團財務集中核算的管理軟件。這樣做，表面看起來實施比較容易，但對于跨地域、成員數量眾多、業務龐雜的集團而言，這種方案的實施成本不菲，資源的浪費很大，所有人員需要重新培訓，實施周期長，對業務影響大。

方案二在實施時需要重點解決的是，確保會計核算系統的規范、統一，實現會計核算系統與業務處理系統、合并報表系統之間的對接，確保信息在不同系統間的自動傳遞。與方案一相比，其對技術的要求高出許多，具有較高的挑戰性，但此種方案在沿襲財務人員原有操作習慣、節約成本、減少資源浪費方面、縮短實施周期等方面具有顯著優勢。

對于方案的選擇，中國聯通持非常謹慎的態度。在對國內成功案例進行深入剖析的基礎上，他們認為，使用統一的會計核算軟件只是實現會計核算統一的表面形式，而問題的實質在于確保“三個統一”――經濟業務處理的統一、賬套的統一、報表體系的統一，并使集團統一的會計科目和會計報表體系落實到會計核算系統，即不論各分公司采用什么核算軟件，只要這些軟件所承載的會計科目和報表體系相同，就可以實現會計核算的統一。同時，中國聯通就技術操作的可行性，向用友、金算盤、甲骨文、海波龍等軟件供應商進行了咨詢，得到了肯定的答復。在此基礎上，聯通集團對方案一和方案二進行了認真考查和全面論證，最終選取了方案二。

中國聯通做出的選擇是需要相當膽識的，畢竟在國內，幾乎沒有可供借鑒的成功案例，此舉無異于做“第一個吃螃蟹的人”。

西安誓師，走向統一

2005年4月，中國聯通在陳沛經理的帶領下開始著手統一集團會計核算的建設工作。集團管理層在此項工作啟動之初就提出了明確的目標：在2005年底之前完成統一集團會計核算工作，2005年集團年報的編制工作就交由這套系統來完成。面臨著方案實施的困難和時間要求的緊迫，信息化領導小組沒有退縮，而是充分論證、周密布署，并將此次任務的“誓師大會”選在古城西安舉行，以秦始皇統一六國的壯舉來激發聯通上下對完成任務的斗志和信念。在前期調研論證、流程優化、制度體系建設、信息化實施方案選擇工作結束之后，聯通信息化領導小組需要通過系統的改造、建設以落實流程和制度體系。

1．合并報表系統的建立

在信息化實施過程中，合并報表系統是集團建立全面預算、績效考核和戰略決策等系統的平臺，聯通在選擇合并報表系統時，重點考慮了軟件的先進性以及軟件與本集團管理需求的適用性兩個方面。完成了軟件選型，一個可供各標準半成品組裝的“總裝工廠”就建成投產了，靜待各分公司提供的標準半成品――分公司財務報告了。

2．會計核算軟件版本的統一

會計核算系統的統一、規范是統一集團會計核算的難點和重點所在。會計核算系統改造的對象主要是用友、金算盤、甲骨文三家軟件廠商的不同版本的產品，需要將已經制定好的會計科目和財務報表體系固化到會計核算系統中。在充分認識集團財務管理需求的基礎上，首先確定了三家廠商相應的高版本作為改造目標，在軟件廠商的支持和配合下，對這些目標系統進行改造，將設置的制度體系（主要是會計科目和會計報表體系）落實到目標系統中。由于這一系統位于業務處理系統與合并報表系統之間承上起下的位置，因此，在對系統改造時，也考慮了其與前后兩個系統的對接，以確保信息數據在三個系統間暢通無阻的傳遞。

這些系統改造完成后，在集團網絡平臺這些經過改造的目標系統，各分公司根據本公司原有的產品對應地升級其會計核算軟件。當然，這種系統再造工作不是一次就能徹底解決的，針對各分公司試運行中暴露出的各種問題，信息化領導小組再聯合廠商解決問題。在試運行階段，幾乎每天都有問題發生，每天都需要系統補丁。經過反復調試，最終實現了會計核算軟件版本的相對統一。這樣，用于生產標準半成品――財務報告的生產車間就建成了，“工藝”――制度體系的統一確保了半成品的一致性。

3．業務處理系統的統一

規范的工藝流程尚不足以確保所產半成品的統一，還需對原材料標準進行統一和規范。由于各分公司以往對經濟業務指標的解釋不同，業務信息表單和內容格式也不統一，業務處理系統與會計核算系統之間無法進行信息的自動傳遞。為此，中國聯通對經濟業務指標解釋、業務處理規則、信息表單內容和格式、業務信息進入會計核算系統的審核公式都進行了詳細規范，實現了業務處理的統一、業務信息傳遞的準確、高效。這樣，確保了各分公司業務處理系統產出的原材料標準的一致性。

4．新舊系統間數據的轉換

財務管理體系建設實施方案范文第3篇

摘要對標管理工作是發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。本文通過闡述企業對標管理體系的建設和實施及開展對標管理過程中遇到的問題，探尋實施對標管理的措施方法，以期提高企業管理水平。

關鍵詞對標管理實踐探索

對標管理是指在企業經營環境持續變化、競爭對手不斷升級與更新的情況下，通過設定標桿、比較分析、制定措施，實現創新超越的一種管理方式，核心內容是完善本企業的管理平臺和指標體系，并達到持續改進的目的。對標管理不僅是系統的、持續性的評估過程，還是規劃和組織實施的過程，是全局性、全員性的工作。

一、對標管理體系的建立和實施

1．制定對標方案

建立對標管理體系是一項系統工程，企業應成立對標管理工作組，首先對同行先進企業進行調研，將調研單位指標情況與自身歷史水平的縱橫比較。在全方位、多角度分析研究的基礎上，制定對標實施方案，明確對標項目和工作開展程序。

2．建立對標體系

通過前期的積極調研，結合企業歷年的工作經驗和目前的指標現狀，建立對標指標體系，可以包括生產技術經濟指標和財務管理指標等。從指標差異找到管理差距，層層分解落實，全面縮小差距，實現全員、全面、全過程對標管理與控制格局。

3．總結先進經驗

在實施對標管理過程中，堅持動態比較與持續改進的原則，采取指標周分析、月總結、專題分析相結合的模式，總結對標進展與取得的成效，剖析存在的問題，制定下步措施，實現持續改進。

二、實施對標管理普遍存在的問題

目前，企業在開展對標管理過程中普遍存在以下幾個方面的問題：一是思想重視程度有待進一步提高。很多企業把對標管理工作簡單的視為某個部門或某個環節的工作，而并沒有跟企業整個經營管理流程和企業戰略管理目標相結合。對于如何開展對標管理，沒有系統的理論知識作為基礎，沒有打開思路，存在“重填報、輕分析，重形式、輕實質”的問題，導致對標工作開展未能與企業日常管理有機融合。二是部分指標設計尚需逐步完善。由于信息資源匱乏，在同行指標的尋標過程中存在障礙，特別是同行業關鍵性指標受到保護的限制，能夠獲取和借鑒的資料不足，影響對標指標的科學設置。三是指標分析深度不夠。對標工作還僅限于單純的指標比對，深層次的分析研究不夠；從客觀上比較分析的多，從主觀和管理理念、手段、方法、流程上比較分析的少，特別是對管理上存在的難點問題做專題性分析不深入。四是對標管理考核獎懲的作用未能有效發揮。由于難以對對標管理工作的優劣程度進行量化，只能是運用描述性的標準，進行考核評價，考核過于注重指標完成情況而忽略了對對標過程和實施效果的考核評價。

三、探尋實施對標管理的措施方法

1．完善對標管理體系建設，加強過程控制

一是樹立“指標對標為先導、管理對標為核心、績效提升為目標”的工作思路。圍繞企業發展戰略，全面規劃對標工作，并選取不同階段、不同內容的標桿，明確對標原則、

重點、目標、范圍和實施步驟，把階段性重點任務與對標工作有機結合起來，確保對標目標明確、重點突出。二是要制定對標管理制度，建立對標管理運行機制。實施對標管理應建立5項制度，即信息制度、評估制度、過程控制管理制度、專報制度、交流制度。注重業務流程和工作流程的完善，管理手段的創新，指標數據、管理經驗及管理手段的積累。三是科學選取標桿，建立對標管理信息數據庫。明確在哪些方面對標，并確定相對應的標桿企業。企業可以根據發展規劃和階段性對標目標確定一個標桿，也可以同時選取多個標桿。四是建立對標指標體系及調整評價方法，確定不同階段的量化指標，并在工作質量、完成時間等方面作出明確規定。合理確定對標指標值，注重數量和質量，開展廣泛的經濟技術指標、業務流程等方面的對標工作。對標要堅持全面比較、動態比較、持續改進完善提高等原則，開展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析。

2．以對標管理為主線，不斷整合其他管理方式

對標管理是一個永無止境的過程。從對標管理的定義和對標、追標、達標、創標四個階段來看，對標管理與全面預算管理、質量管理、安全管理等管理方式一樣著眼于產品、服務和過程等。企業要轉變經營思路，以對標管理為主線，整合企業的管理模式、管理方法，實現管理創新和經營創效。形成以對標為主線、以對標謀發展、以對標促創新的整體一盤棋工作格局，逐步構筑對標管理企業文化。

3．創新對標工作思路，推動管理科學化與規范化

正確認識對標過程管理，對標不僅要對技術，更要對管理；不僅對目標，更要對過程。對標的過程就是把企業發展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上，明確責任主體，細化指標分解。樹立“在對標中學習、在學習中改進、在改進中創新”的理念，通過開展對標工作引導員工認清本企業與標桿企業的差距，不斷創新，學習和借鑒標桿企業的長處，分析標桿企業的短處，推進企業管理持續改進，不斷提高企業管理水平。

4．建立對標管理的考核制度和長效機制

財務管理體系建設實施方案范文第4篇

關鍵詞：電力企業；效能監察；管理體系

中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2012）11-0111-02

目前，電力企業正處于“三集五大”體系建設，改革發展關鍵階段，開展和發揮好電力企業效能監察是促進企業改革與發展的動力，在此，我淺探如何開展和發揮好電力企業效能監察工作。

一、提高認識，構建監察體系

從效能監察的職能和服務的主體看，搞好效能監察離不開企業黨政領導特別是主要領導的重視和支持。因此，企業領導要充分認識到開展效能監察的重要性，依靠和發揮包括企業紀檢監察部門在內的企業主體的能動作用，紀檢監察部門要發揮牽頭協調作用，注重在統一認識、分清職責、統籌安排、正確指導、不斷規范、做好服務上下功夫，業務管理部門要排除效能監察“與己無關”和“多此一舉”兩種思想障礙。要通過效能監察，發現企業管理的漏洞和薄弱環節，進一步建立和完善規章制度，加大對落實制度的檢查力度，同時加強教育，提高職工整體素質，使管理工作得到完善和加強。

在現有的企業管理制度下，由于機制的不完善，制度的不健全，程序的不規范，在制度實施過程中會出現操作沒有依據、不夠規范等問題，這都將影響效能監察的實施。為此，加強制度建設，構建監察體系，就成為衡量電力企業發展的一個重要因素，也成為制約企業順利改革和發展的主要原因。只有健全各項管理制度，完善管理體系，規范管理流程，形成一個系統的、高效的、規范的監督體系，才能保證企業各項工作正常有序安全運轉。

二、抓好關鍵部位，提高監察效果

抓好關鍵部位，必須緊緊圍繞企業提高經濟效益這個中心，抓住管理中的重點部位和容易滋生腐敗的薄弱環節，加大對經營決策、財務管理、工程招投標、在建工程管理、重要物資采購、企業改制改組等關鍵環節的監督力度，摸清本單位在以上管理中存在哪些漏洞，在防范上存在哪些薄弱環節，在效能上存在哪些不足，還有哪些是群眾反映的熱點和難點問題。提高監察效果，首先要把企業管理中的熱點難點問題和企業經濟效益的流失點作為效能監察的重點。其次要把握好效能監察“內容要具體，針對性要強，監察時間要短”等原則。再次要增強效能監察工作的規范性。企業效能監察要達到預期效果，關鍵是要研究制定切實可行的實施方案，使每一步工作都能做到規范運作、真抓實查。

三、充分調研，把好課題立項

企業生產經營管理千頭萬緒，效能監察不可能囊括生產經營的所有方面，著眼點要放在管理方面的問題上，重點應放在質量和效益薄弱環節上。抓住管理中的“重點”，抓住領導關心的“難點”，抓住職工群眾關注的“熱點”問題，那就要根據企業生產經營實際，緊貼企業中心工作，注重調查研究，確定效能監察項目。在選題立項過程中，不能選題立項過多，要確定一些影響大、效果明顯、易于取得成功的項目，作為本單位立項重點。抓住這個重點，集中“優勢兵力”，大打“殲滅戰”，這樣監督工作才能切入要點，才能集中精力予以突破，才能取得普遍認可的成效，才能逐項健全完善企業各項管理制度，為下一步的工作打下堅實基礎。

四、把握工作“著力點”，提高監察水平

財務管理體系建設實施方案范文第5篇

【關鍵詞】全面預算管理 建筑企業 信息化 策略

隨著我國市場經濟的逐步完善，產業結構調整與升級步伐的加快，建筑企業不但面臨著越來越多的行業內競爭，而且粗放型的企業管理模式已經不在適合現代經濟環境下的需要。全面預算管理是一種戰略管理工具，對于提升建筑企業的預算水平、財務管理能力，完善內部約束機制，具有十分重要的作用和價值。未來我國將會有更多的建筑企業走向國際，開拓更大市場，而全面預算管理將是企業優化內部管理機制，提升建筑企業核心競爭力的重要手段，因此明確全面預算管理與建筑企業自身的契合性，以全面預算管理去豐富和完善建筑企業經營管理的內容和體系，具有現實的必要性和迫切性。

一、全面預算管理在建筑企業應用價值

（一）全面預算管理的定義

全面預算管理是一種戰略管理工具，全面預算管理就是通過一系列手段和方法來優化配置的資金、實物以及人力資源，以達到提升資源使用效率的目標。從微觀層面來看，全面預算是通過財務決策以及預算來監控企業資金使用動向，關注企業業務發展情況，以達到控制成本開支，預測企業未來利潤的目的。從宏觀層面來看，全面預算是加強企業內部控制的戰略方法，世界諸如通用電氣、通用汽車公司在采用全面預算管理這一方法之后，其自身業績得到大幅提升，并為其他大型公司更好的應用全面預算管理提供了標準化程序。從最初的財務預算、計劃然后發展到監督、控制、激勵與評價，全面預算管理自身的功能和內涵正在不斷拓展，正如正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

根據微觀與宏觀層面對全面預算管理的理解，筆者認為全面預算管理是以實現企業價值最大化為目標，以財務和其他手段為核心，通過價值管理形式對企業未來一段時間內的發展動向和流程所進行的精確規劃和監控。

（二）建筑企業的經營特點

建筑企業的經營特點決定了財務管理的特點，也確定了企業應該采取怎樣的全面預算管理模式。在我國建筑企業屬性比較多樣化，但是經營范圍一般比較單一，從組織結果形式來看，形式多級化，組織形態矩陣式。

我國建筑企業大多屬于國有企業，少數屬于民營企業，國有建筑企業在市場經濟中占據了絕對統治地位，總體來看建筑企業涉及的業務范圍單一，內容比較狹窄，一般的經營范圍和內容包括了土木工程，建筑工程、安裝與裝潢以及建筑設計等。我國建筑企業組織結構大體上可以范圍二級、三級、二級與三級混合機構以及集團型機構。組織結構形式對于全面預算管理的實施具有重要影響，因為全面預算管理的實施同樣需要組織結構作為保障，而全面預算管理組織保障機構，要受到企業內部組織治理機構的影響。從現實來看，我國建筑企業一般采取矩陣式的組織形態，在項目管理上主要是雙重領導的模式，項目員工對項目經理以及職能部門的領導都要負責。

我國建筑企業在管理上一般采取粗放式的管理模式，大多數建筑企業并未建立系統性的成本管理與控制系統，在資金管理上也沒有統一的模式，預算管理缺乏科學性。很多建筑企業一般將重心放在如何盡早完成工程項目，盡快獲得投資回報。長期粗放型的管理模式，使得我國建筑企業自身應變能力不高，未來隨著經濟的發展，國內市場的飽和，開拓國外市場成為我國建筑企業實現可持續性發展的重要路徑，因此如何完善管理模式成為建筑企業實現自我轉變的重要選擇。

（三）全面預算管理在建筑企業應用的價值與功能

從以上分析來看，建筑企業引入全面預算管理模式，是十分必要的。而全面預算管理亦可在建筑企業發展過程中發揮重要作用和價值，具體來看表現在以下幾個方面。

（1）全面預算管理可以提升建筑企業總體的管理水平。向管理要效益，提升建筑企業核心競爭力，已經成為建筑企業應對市場挑戰，開拓國際市場的重要原則和方向。全面預算管理可以改變建筑企業機構臃腫，管理效率低下的問題。通過實施全面預算管理，建立企業科學的管理系統，尤其是針對工程項目管理，可以從很大程度上強化企業基礎管理工作，將建筑企業戰略目標、工程項目管理內容以及員工日常行為聯系起來，從而提高建筑企業的管理水平。

（2）全面預算管理可以激發員工工作積極性。全面預算管理是需要全員參與，全體員工都要融入進來的一項企業管理活動，無論是各項業務預算的編制，還是執行，根本來看，都需要全體員工的參與。因為預算的編制，需要信息作為基礎，而預算的執行需要各個部門將不同類型的任務完成。通過設置不同的任務，層層傳遞，輔之以合理的激勵政策，就能夠從最大程度上調大員工的積極性。

（3）全面預算管理有利于資金管理和成本控制。全面預算管理可以解決工程預算中存在的問題，降低材料價格波動造成的影響，提高了成本管理的效果。建筑業企業在全面預算管理中存在的問題現在，我國建筑業企業實施全面預算管理的范圍還很小，在看到其廣闊的應用前景時，還要認識到企業進行全面預算管理的進程中遇到的問題。同時全面預算管理通過資金預算來優化企業資金管理，當前現金流成為未來建筑企業發展的基石，因此加強現金管理成為建筑企業需要解決的重要問題，全面預算管理可以同資金管理模式結合起來，達到全方位，全面的控制現金使用的目標，從而節省成本，降低費用，保證建筑企業擁有充足的現金流。

二、 全面預算管理在建筑企業應用的具體策略

（一）確立全面預算意識

思想是行動的基礎。只有確立了全面預算的意識，才能做好相關工作。對于建筑企業而言，管理者應該從意識上深刻的認識到全面預算管理的作用和價值，徹底擺脫計劃經濟下的一些毫無價值的管理習慣和經驗，應該根據建筑企業的具體特點，實施全面預算管理，要兼顧彈性管理與集權管理并行的原則，通過確立全面預算意識，深化實施方案，建立全面預算管理系統，可以提升企業的管理水平和能力。

（二）豐富預算編制內容和方法

預算編制是實施全面預算管理的關鍵環節。在預算編制過程中，無論是資金預算還是業務預算都要做到清晰明確，既要有可操作性，也要有可性性。同時預算編制的內容要豐富，全面預算不僅僅是財務部門控制成本支出的措施，也不是僅僅只有財務預算，而是要有各種與企業經營相關的的預算。預算不僅包括了財務預算、資金預算（籌資預算、投資預算）、現金預算、成本費用預算、項目預算等等。同時在預算編制過程中，要結合預算的目標和特點，采取針對性的編制方法。預算編制的方法主要有滾動預算、零基預算、固定預算以及彈性預算等。筆者認為，為了更好的控制建筑企業項目管理的成本與費用，實施零基預算是一個比較好的選擇，當然具體問題還要具體分析。

（三）強化預算執行

預算執行是全面預算管理是否能否最終發揮應有價值和功能的關鍵。建筑企業實施全面預算管理往往會遭受到各方阻力，主客觀因素都存在。其中影響預算執行力的一個重要因素就是大多數建筑企業缺乏科學合理的激勵和評價體系，很多建筑企業都有自己的一套預算標準，這些標準自身可能存在一些問題，有點公平性很很差，導致預算執行往往缺乏廣泛的民意基礎，顯然缺乏激勵的情況下，預算執行很難得到保證。因此圍繞預算執行，建立應有的政策和保障機制，將是提升預算執行力的關鍵所在。

三、構建建筑企業全面預算管理體系

（一）建立科學合理的組織機構

組織保障是成本控制的的關鍵，在工作實踐中，通過決策層、管理層、執行層三個機構的搭建，來服務建筑企業預算管理工作，強化預算工作的全方位管理與控制。決策層主要是預算委員是預算管理工作的決策機構，負責預算管理的重大事宜。預算委員會負責審議和修改預算管理規章制度，并且預算年度生產經營總體目標和負責協調預算編制與執行中的問題，對預算執行效果和考核提出意見。管理層是建筑企業建筑企業和各單位的財務管理、生產、采購、人力資源、規劃等部門為預算管理機構，其中財務管理部門為牽頭部門。預算管理機構在預算委員會領導下，負責預算管理制度的制定和預算編制、報告、執行和日常監控等工作。預算執行單位負責本單位預算編制和上報工作；負責本單位預算指標層層分解，落實到各環節和各崗位；嚴格執行各項預算，及時分析預算執行差異原因，提出解決措施；負責本單位預算執行情況的考核工作以及配合預算管理機構做好全面預算的綜合平衡、執行監控等工作。

（二）建立完善的成本管理與控制體系

做好成本控制體系，建立健全內部管理制度，樹立更為科學的預算管理管理觀念是作好成本控制工作的重要前提。尤其是要在不斷的轉變轉念中，對于新的成本管理制度進行不斷的嘗試、改革與創新。要改變過去只事后型的成本控制方式，要從整個建筑企業現狀出發，達到預算為建筑企業成本控制整體服務的目標。要通過由預算計劃型、核算型向經濟管理型的轉變，為完善企業成本控制體系，健全整個企業的內部成本管理制度奠定基礎。在建立企業成本控制體系過程中，要通過加強財務管理體制制度建設來達到這個目標。制度約束是一種硬性約束，制度約束具有一定的剛性，在加強企業成本控制體系過程中不但要注重人的創造性、主動性以及積極性，更應該通過制度的完美設計和強有力執行來達到財務管理體系建設的目標。要將財務管理體制建設與經營管理體制建設結合以來，要切實的通過財務管理體制的完善推動企業的經營管理水平的不斷提高，通過經營管理水平的提高來推動財務管理體制的進一步完善。

（三）建立科學合理的獎懲體系

預算獎懲體系是在預算考評的基礎上，把考核的指標與報酬相結合，以此構建這樣一套公平、公正、公開的獎懲體系。構建這樣一個體系，應該遵守這兩個原則：一是保證獎懲標準和考核過程的公正性，這樣才可以讓員工信服。二是落實獎懲措施的權威和嚴肅性，嚴格、公開才會有權威性，也才能取得積極成效。企業的執行機構按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。

（四）推行全面預算管理必須切實抓好“三個結合”

（1）要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

（2）要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。

（3）要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

四、結束語

在新的經濟形勢下，建筑企業面臨著復雜的內外部環境，如何通過內部挖掘發展潛力，提高核心競爭力，成為建筑企業需要不斷思考和探索的課題。全面預算管理對于提升建筑企業管理質量和效率具有重要作用和價值，因此應該大力的引入全面預算管理這一方法，以不斷提高建筑企業核心競爭力。

參考文獻：