新媒體運營機制

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新媒體運營機制范文第1篇

關鍵詞：廣播媒體 產業運營 運營環境 延伸 政策支持

傳媒產業是指傳播各類信息、知識的傳媒實體部分所構成的產業群，它是生產、傳播各種以文字、圖形、藝術、語言、影像、聲音、數碼、符號等形式存在的信息產品以及提供各種增值服務的特殊產業。作為傳媒產業的一部分，我國廣播媒體產業正在研究和探索自身的發展模式。我國廣播媒體產業有其行業特殊性，其組織現狀很難為運營提供保障。現有機制已長期存在，產業內部缺乏投身運營的推動力，實行組織變革的難度和阻力重重。那么，廣播媒體產業應該怎樣在現有的條件下進行產業運營呢？

一、打造局部適合運營的環境

目前，我國廣播媒體產業的運營存在兩個問題，一是現有機制制約運營，需要變革；另一個是變革阻力很大，短期內扭轉現狀的條件尚不成熟。中國廣播媒體產業應該怎樣突破“機制”瓶頸，實施有效運營呢？不妨在保持產業原態基本不變的基礎上，采取措施于局部營造適于運營的機制。

1. 組建項目部，負責產業運營

廣播媒體產業可支持創新意識強、執行力強的人員管理組建“產業運營項目部”，創造局部適于運營的組織環境。合理配置人力、財力、物力資源。適當放寬人事、分配制度，形成一個合理評價、有效監督、責權利對等的適于運營的環境，讓激勵、競爭、市場機制在這一局部發揮應有作用。在實施的過程中不斷修正運營模式，總結經驗，進而完善模式。項目部作為廣播媒體產業的運營試點，先行摸索經驗。成功之后，在整個廣播媒體產業內部生成運營動力。

2. 成立公司，進行市場化運營

廣播媒體產業還可以專門組建公司，負責產業運營。新組建的公司實行市場化運作，獨立核算、自負盈虧。在經營管理者選拔和內部分級管理等方面與市場機制相匹配，以現代企業制度治理公司。依托社會產業鏈條多維延伸，與各合作環節之間優勢互補、資源共享；強化質量意識和過程管理；提高廣播媒體產業的服務能力，拉長服務鏈條，拓展營利空間，謀求可持續營利能力，獲得規模效益、長足發展。

二、向高贏利行業延伸

廣播媒體產業延伸至其他行業所分享的并不是該行業固有的利潤。它延伸至其他行業所分享的是由于合作聯盟運營而增益產生的邊際利潤。也就是說，廣播媒體產業及其所要延伸的行業是在各自不需要出讓固有利益、互利共贏的基礎上，對共同運營所開拓的新利潤空間進行共享。

廣播媒體產業選擇向哪些行業延伸運營呢？就運營模式設計的根本問題“利潤來源”而言，應選擇合作前景樂觀、有較大利潤空間并能在相對較長的時間里可以分享邊際利潤的行業。因此，對廣播媒體產業擬延伸進入的行業，要在確定之前進行充分調查、認真分析，以確保能夠因合作運營而產生較為豐厚的利潤。

1. 延伸關注運營邊際利潤

邊際利潤也稱邊際收益，廣播媒體產業運營的邊際利潤是指每運營一個項目所帶來的純利的增量。運營項目邊際利潤（M）=邊際收入（S）-邊際成本（V），公式中邊際收入和邊際成本是指在原有基礎上，每增加運營一個項目所引起的收入變動額和成本變動額。運營項目邊際利潤（M）反映運營項目能為廣播媒體產業增加的收益，可用以判斷項目的可行性、盈虧水平、項目結構是否合理等，決定項目的繼續、退出以及替換。

廣播媒體產業合作運營以“共創共享邊際利潤”為聯盟目標。運營合作有時是雙邊的，彼此聯盟運營即可共創共享邊際利潤；但有時是多邊的，各邊分別能夠實現某個分目標，多邊共同運營才能共創共享邊際利潤產業。

2. 延伸遵循資源互補原則

廣播媒體產業選擇聯盟伙伴的另一個重要前提是，對方可以提供廣播媒體產業所缺少的資源和能力，或者通過雙方現有資源和能力的聚合有利于創造出新的資源和能力。選擇原則主要是從有利于運營資源和能力積累的角度出發，考察潛在合作對象的資源和能力狀況，潛在的合作行業必須擁有運營所需的互補資源和能力。聯盟運營的優勢在于可以在不改變各自獨立性的條件下，匯聚不同行業所擁有的高質量資源和能力，通過資源和能力的充分使用和共享，產生協同效應，達到單個資源和能力系統所不能達到的目標。資源和能力的互補性是聯盟運營戰略優勢發揮的關鍵因素之一。合作伙伴們各具運營“必需”與“互補”的資源和能力，合作才有價值。

3. 延伸選擇相關性較強行業

廣播媒體產業的運營應盡可能選擇與傳媒業“宣傳推廣”功能相關的行業合作延伸。不能因為某行業贏利空間巨大，就盲目延伸。比如，石油行業利潤很大，但其與廣播媒體的相關程度比較微弱，難以契合運營。同樣是高贏利行業的通信業，其行業競爭需要傳媒的宣傳推廣，宣傳推廣投入非常大，很看重宣傳推廣的作用。因此，通信行業就屬于相關性很強的行業，而且非常容易合作推出某種聽眾喜聞樂見的節目形式。

選擇“相關”還表現在行業間文化和戰略的兼容。文化上的兼容代表聯盟合作各方在基本價值觀上有一致的看法，從而避免或減少文化差異可能導致的流程混亂、溝通失效，甚至合作失敗。戰略上的兼容主要是指廣播媒體產業能夠與之共同合作開發出一片共同利益，戰略的兼容是成功聯盟運營所必須具備的最重要條件之一。

4. 延伸選擇成長性較高行業

廣播媒體產業應該對即將進入的備選行業逐一進行市場調查和預測分析，對備選行業的市場需求、贏利水平、成長性等進行論證、排隊、篩選。一般而言，市場需求大、贏利水平高、成長性較高的行業較為理想，與之聯盟合作運營所開拓的利潤空間相對較大、較穩定，此類行業可作為“種子行業”延伸進盟運營。

5. 延伸選擇彼此可控的行業

合作伙伴必須有積極的合作態度，強烈的合作意愿，才能將必要充足的資源和能力投盟運營，幫助改善運營的資源和能力體系，從而有利于運營目標的實現。運營目標的實現，又將進一步堅定各方對聯盟運營成功的信心，在聯盟運營的下一階段加大投入，形成良性循環。如果聯盟各方的態度積極，投入較多的資源和能力，無形中就抬高了聯盟運營的退出壁壘，對聯盟合作運營將起到保障作用。聯盟運營的過程中會出現一些不確定因素，外部環境的變化、聯盟成員的變化甚至競爭對手的變化都可能對運營產生影響。聯盟成員相互間充分的溝通是對聯盟運營模式的具體過程進行調整完善的前提和保證。只有各方都表現出積極的合作態度，才可能有坦誠且富有建設性的溝通。

三、創造更為有利的政策支持環境

中國廣電媒體產業改革已近30年，且取得了一定成績。比如，1978年國家允許廣電傳媒廣告經營，推動了廣播媒體實行產業化的管理模式。廣播電視節目的制作與經營也已進行了市場化改革，在一定程度上實現了“制播分離”，促進了產業化發展。部分廣電集團進行了股份制改革并實現上市，初步實現了產業運營。為保障運營效果，我國廣播媒體產業期待能有更進一步的環境改善和更多的政策支持。

1. 宏觀管理注重發揮市場機制的作用

注重發揮市場機制的作用就是，在決策上充分注意發揮市場機制的作用，減少行政手段；按照價值規律辦事，始終保持社會和經濟效益的最佳結合；在管理上充分尊重市場規律。

2. 微觀結構調整中樹立差異化經營理念

差異化經營是指各廣播媒體經營要有自身特色。應引導各廣播媒體各具特色，比如：地區特色、專業頻率特色。政府和主管部門把廣播媒體產業引入規范化經營的軌道上，倡導百花齊放，有序發展。

3. 媒介市場機制的建立

中國廣播媒體產業屬于傳媒產業，同時又是信息產業群中一個重要組成部分，但傳媒產業的市場化程度始終不如信息產業充分，其市場機制不完善。傳媒產業在運營發展過程中還需要多層面的市場化，比如，中國廣播媒體產業目前的人才結構不合理，亟需引進經營管理人才，但廣播媒體產業的人事準入卻沒有向社會人力資源市場開放，有待實行人力資源的市場化配置。

4. 傳媒投融資體制的創新

在傳播國際化的大背景下，中國廣播媒體產業要實施傳媒產業投融資戰略需要有更加開放的政策，這種開放不僅僅是指對外開放，而是包括我們中國各行業之間的開放，打破傳統的人為界定的經營范圍，利用市場機制重新開拓新的經營領域。

中國廣播媒體產業的運營發展觸及社會政治經濟生活的方方面面。相信在不斷改善的政策支持環境下，我國廣播媒體產業一定能夠科學高效、遵循規律，兼顧政治宣傳職能和經濟產業職能，取得社會效益與經濟效益雙豐收，走出一條獨特的產業發展之路。

（作者單位：河南人民廣播電臺）

參考文獻

1.鮑觀明 《傳媒產業鏈模式的經濟學分析》，載《湖南大眾傳媒職業技術學院學報》，2006年第3期。

2.喻國明 《傳媒產業經營模式的轉型》，載《當代傳媒》，2004年第4期。

3.常永新 《傳媒管制與傳媒集團公司治理模式的構建》，載《南開管理評論》，2003年第1期。

4.王朝暉 陳昶君 《傳媒衍生的價值實現模式研究》，載《商業時代》，2007年第3期。

新媒體運營機制范文第2篇

關鍵詞： 新媒體環境；傳媒企業；核心競爭力

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）16-0135-01

0引言

新媒體是“朝陽產業”，發展潛力自不待言。物有所長，必有所短。媒體和自然界的物種一樣，存在的形式是豐富多樣的，不存在所謂的全能媒體。新媒體傳播及時，信息量大、覆蓋面廣，但找到有價值信息的難度變大，權威性不夠，閱讀受設備限制，區域聚焦不力。本文針對傳媒企業自身情況，結合國內外對于新媒體的研究，進而為傳媒企業找尋一條在新媒體環境下的發展生存之路。

1影響傳媒企業核心競爭力提升的問題

中國傳媒產業的前景光明，有較大的上升空間。未來的傳媒產業將朝著電子化的方向發展，服務范圍日趨擴大；無償所占的比重日益下降，有償所占的比重日趨增大；市場化趨向越來越明顯，所提供的服務專業化程度呈現提高的趨勢。但是在新媒體環境下傳媒企業核心競爭力的提升仍存在如下問題。

1.1 品牌欄目不突出傳媒企業欄目資源也存在明顯的問題。受眾層次低、技術水平低、企業利潤低和節目成本高，可以說是傳媒企業的通病。同時，媒體發展對新技術有很強的依賴性，技術的發展也使新媒體時刻處于變動之中。這種情況下仍然用傳統媒體的思維模式來經營新媒體是不行的。城市臺受節目資源、觀眾資源、人才資源、資金資源的制約，與新媒體相比，從競爭力要素上看，已無優勢可言。

1.2 缺乏高素質復合型人才從整體上說，國內傳媒人力資源管理的不足主要體現在理念和機制兩個方面：一是理念上的不足：主要體現在日常管理中人文主義的關懷不足。缺乏人力資本理念，沒有將員工個人發展與組織長期發展目標結合起來。從而忽略了員工能力培養以及有著更高效用的長期激勵作用。二是機制上的不足：主要是缺少一個科學的人力資源管理機制或者說是體系。然而在我國當前的傳媒管理中，人力資源管理卻是最為薄弱的環節。可以說，與迅速發展的傳媒產業市場及目前大量融入的風險投資資金相比，傳媒業人力資源的管理遠遠地落后了，在相當程度上拖了傳媒業發展的后腿。

1.3 國家政策利用不充分國家政策目前缺少更多對新媒體的支持政策，而新媒體具有得天獨后的優越條件，網絡不但具有無限的空間，而且具有無限的時間，什么時間都可以上傳和下載，節目和視頻想什么時候看就什么時候看，可謂具有 “無限傳播”的話語權。同時，國家政策正確引導也是對傳媒業發展是起決定性作用的。在新媒體時代，傳統媒體的話語權受到了前所未有的挑戰。科學選擇新興戰略性產業非常重要，選對了就能跨越發展，選錯了將會貽誤時機。作為黨和人民的“喉舌”，廣播電視媒體要做到繼續把握面對大眾的話語權。

1.4 運營機制不成熟經營管理還不成熟，尚未找到有效的贏利模式。中國傳媒產業的資本運作與經營，在新的世界經濟秩序與環境中，可能會出現一些新變化；媒體無一例外是采取完全公司化運作和新商業模式運營的。要提高隊伍的整體素質，舍得本錢，培養人才，孕育生機，厚積薄發。相比之下，傳統媒體雖然也開辦了新聞網站、手機報、手機電視、戶外屏媒體等新媒體業務，但實力很弱，發展相對滯后。由于經營經驗缺乏，而且新舊媒體的融合還處于磨合探索階段，目前贏利還是主要依靠傳統媒體的廣告和發行收入。同時，媒介融合形成的新產業鏈以及衍生出的新的贏利產品和服務還比較少，尚未找到切實可行的贏利模式和發展路徑。

1.5 品牌推廣方式陳舊我國的傳媒業大部分以傳統的“口對口”式的推廣為主。缺乏必要的公關、宣傳及包裝炒作，推廣方式和技巧比較陳舊缺乏創新。尤其是前些年傳統媒體缺乏合作和雙贏的思想和觀念，雖然媒體高速發展，效益很好，但這一經營模式仍然是不符合實際的，在當前信息技術日新月異的情況下，傳統媒體必須通過引入戰略投資者來創新管理制度，打破固步自封的觀念，充分利用和整合各種力量，才能擺脫發展困境，進一步做大做強。

2傳媒企業核心競爭力的提升對策

隨著經濟的發展，傳媒企業存在的問題日益暴露，不能適應新形勢下企業的發展，同時也束縛了傳媒企業核心競爭力的提升，導致理論與實踐不能相呼應。本文通過對核心競爭力的研究，針對傳媒企業品牌欄目不突出、缺乏高素質復合型人才、國家政策利用不充分、運營機制不成熟、品牌推廣方式陳舊五個方面存在的問題，提出了一些具體對策：

2.1 注重塑造品牌欄目提高節目和頻道質量，實現信息投放的高到達率和滿意度。樹立正確導向。通過多種選擇突出欄目的差異性，使觀眾易于識別，在觀眾收視后有耳目一新的感覺，進而形成收視期待和收視習慣，達到塑造品牌欄目的。

2.2 建立人才引進機制培養和選拔對專業知識有較深的研究的人才，否則在節目制作中很難得心應手，更談不上做專業的、深刻的、有見地的分析。在競中，完善的人才機制，是迅速提升核心競爭力重要因素。

2.3 利用國家政策的支持鼓勵廣播電視機構利用國家公用通信網和廣播電視網等信息網絡提供數字電視服務和增值電信業務。加快專業化的重組，以此來加快內容創新，滿足客戶個性化需求。

2.4 注重運營機制的創新積極引入電視媒體經營競爭機制，一是在電視媒體內部要建立切合實際的競爭機制；二是全國電視媒體系統要形成一個競爭市場，做到優勝劣汰；三是加強與國際媒體運營機制交流。

2.5 重視公關、宣傳和包裝做好與廣大公眾的溝通與協調工作，得到公眾的合作和支持，提高知名度和美譽度。不斷謀求有效宣傳，積極開展公關活動，樹立良好形象，是媒體增強核心競爭力的一條有效途徑。

參考文獻：

[1]仝靜海.全媒體背景下構建傳媒核心競爭力初探[J].中國出版,2011(4).

新媒體運營機制范文第3篇

從1995年1月，《神州學人》雜志推出電子版，中國的新聞網站正式登上歷史舞臺，至今已近15年。在競爭壓力、政策助力、技術推力和市場拉力的共同作用下，以新聞為內容架構主體的新聞網站15年來不斷主動或被動地調整著自身，以謀求發展和壯大。尤其是2006年以來，新聞網站基本完成了中央、省、市三級布局，占據中國互聯網85％的時政類信息；新聞網站也被要求向具有較強國際競爭力和影響力的綜合型網絡媒體集團發展，納入技術先進、覆蓋廣泛的現代傳播體系。同時，隨著文化單位體制機制改革，部分改革試點的新聞網站被授權在確保主辦單位控股的前提下，建立現代企業制度，組建股份公司，條件成熟時在國內上市。

近15年的發展之路，從早期具有先發優勢的傳統媒體電子版，到現在逐漸市場化生存的綜合性新聞網站，再到未來的符合現代傳播要求、具備媒介融合特征的網絡媒體集團，新聞網站的整體定位發生了巨大的變化，從早期的傳統媒體網絡延伸，到現在國有多元資本構成，再到未來轉企改制實現社會化資本結構與運作，新聞網站的體制格局也發生了深刻的變化。

然而，新聞網站的內容架構依舊秉持著傳統媒體(專業采編)模式在互聯網上投射和延伸的基本形態。新聞網站目前的內容架構，直接決定其影響力和經濟效益兩條生命線的現狀。影響力方面，新聞網站訪問量的增速遠不及互聯網的發展速度。以31家省級地方重點新聞網站為例，選取2009年11月15日的ALEXA數據顯示，排名在全球前1000位的一家也沒有，排名最高的千龍網、浙江在線和東方網，分別為1277、1334、1501位，而排名最低的寧夏新聞網居200000位之后。對比2007年1月ALEXA數據，當時排名在全球前1000位的有千龍網、南方網、東方網和浙江在線4家，而排名最低的內蒙古新聞網也居45000位左右。

經濟效益方面，相對低的訪問量使得以新聞為主業的新聞網站普遍存在“主營業務不主盈”的現象。在行政撥款漸行漸遠的趨勢下，盡管新聞網站紛紛另辟蹊徑，通過整合母體媒體和政府資源形成包括信源增值、電子政務、手機報、電子商務、網絡直播、技術運營、投票評選、線下產業等在內的業務，但這些處于內容架構邊緣的業務盈利模式不清、收入不穩定，難以扭轉新聞網站運營入不敷出、投入捉襟見肘的窘境。因此，緊扣轉企改制給新聞網站帶來的戰略機遇，重新審視并調整內容架構，是提升主業傳播力、競爭力和影響力，增強新聞網站綜合實力的關鍵所在。

內容架構調整對于新聞網站是蝶變還是衰變，取決于調整的依據。這一依據來自與媒介融合趨勢的匹配，來自對內容生產方式轉變的適應，來自與現代傳播體系標準的吻合，來自與市場化生存環境的融合，來自與轉企改制要求的契合。

新聞網站內容架構調整目標為：大媒體、大平臺、大品牌、大機制。

大媒體=專業化媒體+社會化媒體新聞網站是具有平臺屬性的媒體，也是具有媒體優勢的平臺。一方面，媒體屬性的專業化內容生產(包括轉載和原創)構成網站內容的特色和核心；另一方面，平臺屬性的社會化內容生產(用戶生產內容)符合網絡傳播結構和共享精神的載體呈現，其本質是通過運營規則吸引社會力量為網站生產內容，構成網站內容的重點和主體。

互聯網上內容的專業化媒體生產，在實踐中體現為獨特的三嵌套、“二八比例”。第一層，內容布局中八成轉載，二成原創。轉載是網站專業化內容的主體和支撐，原創則是網站體現話語權、內容差異性，彌補信源不足的重要手段。第二層，原創布局中八成整合，二成自采。整合是網站專業化原創的基本手段和主體構成，包括稿件的整合編輯、頁面的設計配置、專題的策劃維護。自采是傳統媒體內容采集方式在互聯網上的遷移，根據網絡傳播優勢，宜主攻重大和突發事件，抓先發話語權，抓時效差異性。此外，互聯網為輿論監督提供了前所未有的寬廣平臺，不論整合或自采，以媒體屬性介入、以政府資源借勢，是新聞網站輿論監督報道的核心競爭力。第三層，自采布局中八成直播、訪談，二成稿件。自采的表現形式除傳統意義上的單篇稿件、單幅圖片、單部影音片外，更多的是集互聯網跨媒體、交互、時效和海量優勢的視頻、圖文直播及訪談等。

大平臺=職能化平臺分工+多元化平臺推送基于對媒介融合平臺分置和融合理念的認識，網站對內構建職能化平臺運營體系，是平臺分置的基礎；對外構建多元化平臺推送體系，是平臺融合的關鍵。

職能化平臺是網站內容架構支撐和內容業務拓展的基礎，包括專題、直播、訪談、征集、票選等網站資源平臺。參照sMG制播分離的思路，新聞網站內部內容平臺實現運維與運營分離，打破平臺資源部門占據、部門運營的小平臺概念，明晰平臺運維服務和平臺運營業務的分工，是降低運作成本、減少運營矛盾、提升運行效能的保障。

多元化平臺強化內容規模化分工生產和個性化差異需求的契合，強化內容產品的跨平臺推送，對于提升網站傳播影響力至關重要。內容滾動更新在網站上，與網民接觸的時間非常短，被網民有效接觸的幾率非常小，因此，變“守株待兔”為“送貨上門”是多元化平臺推送的原則。利用新聞網站與門戶網站在時政新聞資質上的互補，利用新聞網站與移動電視、手機電視、互動電視在載體傳播優勢上的互補，合作共贏平臺，提升覆蓋廣度和深度，也有助于新聞網站向互聯網上內容供應商、內容發行商、內容運營商的轉型。

大品牌=品牌層級體系+品牌改造工程受眾對媒介的認知和認同，以品牌為基本要素，以品牌忠誠、品牌聯想為媒介消費的選擇界面。圍繞做大品牌整合資源，構建媒介品牌層級體系；針對新聞網站普遍贏弱的品牌形象，開啟品牌聯想改造工程，是打造大品牌內容格局的主體。

品牌層級體系是為品牌構建一個綜合性的“可感知的質量”聯想集，對于分層梳理品牌聯想軌道、系統性調整品牌定位起著決定性的作用。在品牌架構中包括企業品牌層、品牌大類層、單品牌個體利益層等各層級，分別指向新聞網站形象、主營業務形象以及頻道欄目甚至單次報道形象。

以東方網為例，品牌改造工程分三個步驟。首先，針對東方網品牌聯想單一，豐富聯想數量，營造“客觀、親民、時尚、實用”等聯想項；其次，針對東方網的負面品牌聯想(如“土氣、雜亂、官腔、保守”)，強化與之相克的正面聯想(如“時尚、整齊、親切、創新”)，以實現品牌聯想正負性轉化，最后，針對東方網品牌形象單薄，強化產品大類層級或產品實體層級的品牌直觀體驗，以降低品牌混淆率。

大機制=項目化機制+部與組并行改企轉制要求新聞網站建立現代企業制度，探索市場化運作規律中的機制創新，以增強網站運營活力。結合互聯網市場投資規律和項目運作規律，在新聞網站中推行的項目化機制是通過實現責權利統一，激發員工積極性，發現、孵化、培育、激勵有競爭力和可持續增長項目的業務運作機制。

項目化機制包括項目考核制、項目經理制、項目孵化制。其中項目考核制和經理制，分別通過任免和競標兩種方武，以項目化評估和監控對內容項目實行協議基礎的管理。而項目孵化制是探索按勞分配與按生產要素分配相結合的分配制度，實施網站與項目人對孵化項目共享股份、共擔風險的創業型模式。項目化機制激發團隊活力，鼓勵員工毛遂自薦，調動員工積極性、主動性、創造性。

新媒體運營機制范文第4篇

差異化網絡與差異化服務

服務的差異，取決于物理網絡和服務對象／使用工具／服務功能(產品)的差異，由此引申出“三網融合”進程中，差異化竟合的必然性，亦強化著廣電網絡的緊迫感。

首先。基本主流業務不同。使廣電、電信網絡之間存在明顯的先天差異。

對比有線電視網及電信寬帶網，雖然物理網絡的介質材料趨同、業務差異模糊已成不爭的事實，但基本主流業務的不同，決定了雙方在網絡特性、服務對象、使用工具、服務功能等領域先天差異的存在――

電信寬帶運營商采用無線及有線方式，為個人、家庭及企業用戶提供寬帶接入服務。用戶通過座機、手機和電腦終端，享受電信運營商提供的“全媒體”服務(產品)。作為“點對點”型傳輸網絡，其提供服務的方式應為：技術手段(智能化網管到終端)+營業廳。

廣電有線運營商主要的服務對象為家庭、企業用戶，用戶通過電視機終端享受有線運營商提供的“全媒體”服務(產品)。作為“點對面”+“點對點”型傳輸網絡，其提供服務的方式應為：技術手段(全網智能管理／網管到戶)+營業廳+上門調測。

對比之下，差異出現了!這種差異并非人為造成，而是先天存在的、是行業規律性的體現，有線運營商對此須抱有清楚認知。

其次。致力于走向“全業務運營”的有線運營商。與先天“服務基因”不符的現實缺陷正被迅速放大。

在現實中，有線數字電視的服務存在哪些缺陷?讓我們對比下面的規律性公式一

有線數字電視服務=技術手段(全網智能管理／網管到戶)+營業廳+上門調測

技術手段：已實現整轉的多數網絡，基本采用“呼叫中心”，而不是“網管到戶”的全網智能管理體系；

營業廳：已實現整轉的多數網絡，多數仍維持模擬時代少數一兩個或幾個營業廳的服務狀態，無論是從數量、質量還是功能，均無法與電信相比；

上門調測：已實現整轉的多數網絡，多數仍延續模擬時代的運維人力配備標準，即1人／2000戶。

三管齊下，電信與有線運營商的服務標準和現實能力高下立判!比如，電信故障修復=小時承諾，廣電故障修復=72小時承諾。

身處模擬時代，上述缺陷還不明顯；演進到數字時代，當有線網絡試圖作為城市信息化的主流傳輸通道、提供“全業務”服務時，物理網絡的建設標準、關聯服務標準滯后及網絡智能化程度低，就成為有線網絡難以提升服務水平及質量的主要原因，也為光明的發展愿景蒙上了陰影。

第三。企業屬性及功能均有巨大差異。

與完全實行市場化、商業化運營的電信運營商相比，廣電服務的差異性還取決于有線網絡與生俱來的公益性屬性，其決定了有線提供的服務必定屬于“民生工程”的一部分，即其差異化服務應始終圍繞著惠及“民生”的范疇展開。

綜上分析，有線網絡如想在“三網融合”時代形成差異化服務產品，并持續提升服務能力，盲目照搬電信或保守實施“鴕鳥政策”都不可取，惟一出路就是要尋找到一片新藍海。制定具有廣電優勢的“服務藍海戰略”。

創新機制：服務新藍海

在“雙向互動型全媒體網絡”的技術基礎上，建設以戶管員為主體的人力服務網絡，成為有線服務體系創新的關鍵，也是差異化服務網絡機制的核心。

目前，國內有線數字電視物理網絡正全面實現“光進銅退”，光纖到樓甚至到戶的技術基礎，決定了有線運營商必須改革模擬時代的維護機制，創建全新的服務機制。

創新的主旨，是建立以智能化網絡管理為基礎、以戶管員為主體的服務體系，即搭建全新的“雙向互動全媒體網絡+與其配套的人力資源網”。

數字有線網絡服務體系應包括：智能化技術支撐平臺(BOSS平臺、CA管理平臺、行業Ic卡結算平臺、網管到戶信息管理平臺)+網維隊伍+營業廳+戶管員+后勤保障機制。

除此之外，由于整轉采用免費贈送機頂盒的方式，服務體系還應包括與上游企業的對接。

與模擬時代相比，有線數字電視網絡在實現了“雙向互動型全媒體網絡”之后，如何通過合理配置人力資源。建設以戶管員為主體的人力服務網絡，成為服務體系創新的關鍵，也是差異化服務網絡機制的核心。

“三三三”一站式模型

有線網絡差異化服務藍海戰略的關鍵環節，在于“三三三”一站式服務模型的建立。

筆者根據保定有線網絡公司的實踐，提出“三三三”一站式服務模型，其核心為戶管員隊伍的建設，要點如下――

3A服務：即任何人、任何時間、在任何地點，都能享受到來自有線網絡公司提供的優質服務，由“全智能管理體系+戶管員”的運行機制提供服務保障；　3包服務：對機頂盒承諾包退、包換、包升級，由“軟件+機頂盒+營業廳+產業鏈各環節互保聯動”機制提供服務保障；

3個“一對一”服務：

“一對一”免費上門安裝調試服務；

“一對一”數字電視網絡個性化定制服務；

“一對一”個性化應用咨詢服務；

三項“一對一”服務均由“戶管員+智能IC卡結算平臺”機制提供保障。

事實上，數字化改造之后，具備智能化管理能力的光纖網成為有線的主干傳輸網，因此很多原有線路維護工成為企業的富余人員。而整轉要求有線網絡必須通過機頂盒終端將服務延伸到每個用戶家中，因此對于有線運營商來說，經過培訓將維護工轉型為戶管員，不失為一種一舉兩得的策略!

以保定網絡公司為例，我們用3年時間建設起一支服務優良的戶管員隊伍。期間，主要開展了如下幾方面的工作――

職責定位：數字終端的服務員、文化傳承的宣傳員及社區活動的聯絡員；

工作方式：通過固定管片、建立戶管站的模式，將戶管員聯系卡下發到每個用戶家庭，保證每個用戶都能享受專人到戶的服務；

管理方式：建立智能管理與戶管站的聯動機制；

新媒體運營機制范文第5篇

“CUTV是新生事物，是由國內城市電視合組建的一個網絡新媒體運營實體。”傅峰春有兩個身份，一個是深圳廣電集團的總工程師，一個是CUTV的CEO，他身份的雙重性正是CUTV雙重性的本質體現――由傳統媒體辦的新媒體。CUTV的定位非常明確，就是要把廣電的媒體屬性和產業屬性向網絡延伸，“打造網絡上的主流媒體”。

把珍珠串起來

深圳是三網融合的試點城市，籌備CUTV深圳廣電用了一年的時間，時任深圳廣電集團總裁、華夏城視網絡電視股份有限公司董事長王茂亮為CUTV核心推動者之一。

2010年3月蘇州召開的一次業內會議上，深圳廣電集團提出建立“新媒體聯合體”的倡議，當即得到多家城市臺的響應。

2010年12月28日， 國家廣電總局下發批文，正式同意開辦城市聯合網絡電視臺，且允許采用企業化運作的方式設立公司運營。2011年1月8日，華夏城市網絡電視股份有限公司在深圳正式成立，首批股東單位由14家城市電視臺和5家平面媒體組成，總股本1.22億元。之后CUTV不斷吸納新的成員單位，截至目前，共有股東單位29家，新媒體聯合體成員48家。

“就看你怎么把它們串起來。”CUTV副總經理姜玉霞將各地方臺比喻成散落的珍珠，她表示，由于地域特色鮮明，貼近百姓生活，深深植根于社區，用戶互動深入直接，城市臺的區域收視率和地方影響力通常穩居當地首位，CUTV要做的事就是把城市臺強大的品牌影響力、社會公信力和媒體功能有效延伸到互聯網。“將‘關注民生’作為立臺之本，著力打造第一民生的互動新媒體。”

據了解，CUTV采用“總臺+分臺”的技術架構，擁有“內容云加工運營平臺”，充分借力成員臺在內容、制作、推廣、播出方面的資源，建立有效機制，統一運營、統一管理，實現電視臺與網站互為推廣、互動播出，線上線下互補配合的效果。CUTV有一整套的運作機制，完全按照市場化、公司化的方式運作；薪酬體系按照互聯網市場設計，并探討有期權的激勵機制；公司團隊到2011年底將達到140人左右。

廣電特色與新媒體的融合

“擁有制造內容的能力，是我們的核心競爭力。”與其他平臺相比，CUTV的特點是共享資質，共享內容，總臺與分臺相互依存、共同成長，競爭優勢主要體現在用戶優勢、內容優勢以及推廣能力。據介紹，CUTV在全國各地擁有超過10000名的可用編導、主持人和記者資源，有超過100個自辦頻道，有每天可以上線的幾百檔原創欄目，每天生產超過200小時的原創內容，這些都是單一視頻網站無法比擬的。

“CUTV是站在協助媒體成員臺都能實現自己新媒體戰略目標的角度去規劃發展模式的。”王茂亮對城市臺所面臨的困境非常清楚：首先，在傳統電視的白熱化競爭中，城市臺處于劣勢地位；第二，面對新媒體，傳統媒體從線性向非線性轉變過程中，整個盈利模式會受到非常大的沖擊；此外，傳統媒體的影響力也受到了互聯網的巨大挑戰。

對于城市臺而言，做新媒體是避無可避的選擇，但現實是都缺資本、人才、技術、內容、廣告以及盈利模式。

“CUTV的運營模式是以傳統媒體帶動新媒體，以傳統的運營模式帶動新媒體的運營模式，形成具有廣電特色的新媒體融合的經營模式。”CUTV的產業模式為廣告、內容制作分發、版權運營及新媒體四足鼎立。

CUTV主要的盈利模式是視頻廣告，其優勢在于網臺融合，電視廣告與網站廣告同步推進。總臺經營全國市場的廣告，分臺經營各地的地面廣告，當有分臺所在地的客戶看中總臺的廣告，或總臺的客戶想在分臺進行投放時，雙方可互為。“總平臺整合廣告資源，擴大廣告價值，使分平臺形成競爭力，反過來分平臺的特色資源，強大的生產能力，也必將成為總平臺快速發展的強大動力。”

在內容投入上，CUTV的民生新聞、專業內容等都來自各個成員臺，網動把品牌欄目、品牌資源移植到互聯網里，不會形成成本增量；85%的成員臺采取了新媒體網站與電視頻道融合運營的做法，形成了一個有鮮明新媒體特色的電視頻道，融合成本極低。

加之，城市臺間觀眾互不交叉、可以進行精品欄目交換的特點，預期內，依托合作，各媒體的頻道收視率會快速提升，繼而帶來廣告效益的增長，之后傳統頻道可以與新媒體平臺進行廣告產品的套餐營銷，帶動新媒體平臺的收入增長。