部門考核方案

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部門考核方案范文第1篇

美國管理專家德魯克在《管理的實踐》一書中提出了目標管理（Management by Objectives）的概念。[1]目標管理屬于結果導向性的管理方法，主要是以實際產出為基礎，重點考評工作成效和勞動成果。企業管理必須為各部門和員工設定目標，使部門和員工被“目標”管理。出版企業追求“雙效益”，這決定了出版企業中編輯部門的工作目標是打造一流的產品，“堅持高質量、特色鮮明、成規模、成體系、具有較好的前瞻性和市場適應性”，[2]開展內容和形式創新，為實現社會效益和經濟效益奠定基礎。

編輯工作是一個既注重結果也注重過程的勞動。傳統編輯工作包括選題策劃、組稿、審稿、編輯加工、校對、裝幀設計和相關輔文撰寫等內容。迫于市場壓力，出版企業紛紛將編輯推向市場，賦予編輯產品成本控制和推廣營銷的職能，因此，當今的編輯工作可分為產品研發、加工和營銷三大過程。如果說目標管理主要考核結果，那么在設計編輯部門考核方案時，還要加上過程考核的元素。過程管理要求企業根據經營目標，優化業務流程設計，確定業務流程質檢的聯結和組合方式，并以業務過程為中心，優化資源配置和機構設置，并以此作為考核的重要內容。

綜上，我們認為，編輯部門的考核目標應該是：全面反映編輯部門工作實際，客觀評估編輯工作過程以及由編輯過程創造的產品的社會和經濟效益。

二、部門是主要考核對象①

編輯部門考核應基于當前大多數出版企業編輯業務運作機制和機構設置，是出版企業建立企業考核部門、部門考核員工的責、權、利明確的考核體系的關鍵環節，有助于推動編輯部門更好地發揮在圖書產品研發、制作和營銷推廣中的職能。

對編輯部門的考核，其核心和落腳點是績效。所謂績效考核，是指企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對職能部門和員工工作行為和業績進行評估，并運用評估結果對以后的工作過程和結果產生正面導向。編輯工作的績效分為編輯行為和工作業績。編輯行為主要是指編輯在出版活動中付出的努力，業績是指產品所取得的社會反響和市場表現。此外，由于分工不同，部分編輯部門還承擔著對內、對外的服務職能，其服務質量也應該納入編輯部門績效考核的范疇。

三、考核方案的設計原則

因為績效考核具有導向性，編輯部門績效考核方案的設計應公平公正、科學合理，才能更好地激發各部門工作的積極性、創造性，提升工作效率和效益，具體可參照下列原則。

SMART原則。管理學上的SMART原則為編輯部門績效考核方案的設計提供了可借鑒的理念和操作方法。SMART的五個字母各有所指：S（specific）指績效考核目標應是具體的、明確的；M（measurable）指績效考核的指標應是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目標在考核對象付出努力后可以實現，不應不切實際地太高或太低；R（relevant）指考核指標以實現整體目標為基礎，具有關聯性，與整體目標無關的孤立指標即使達到也意義不大；T（time-bound）要求明確績效考核的時間。按照該原則，結合編輯工作的客觀規律，編輯部門的績效考核宜以一個工作年為時限，以可實現的社會效益和經濟效益為目標，以全面、相關的各項績效指標為內容，以可量化或客觀的數據為基礎，對工作進行全面評估。

提煉共性、分類考核原則。有考核必有獎罰，因而在設計編輯部門績效考核方案時，要盡可能提煉編輯部下屬各子部門工作的共性，使考核結果具有可比性和說服力，發揮考核的導向作用。同時，各子部門根據出版企業賦予的職責，具有不同的工作職能和范圍，工作特點因此也不相同，在提煉共性的基礎上還要考慮分類考核的因素。

各出版企業根據自身特點，編輯部門設置不盡相同且各有特色，但基本可分為專業事業部或編輯部、項目部、編輯校對部、美術設計部、版權部和總編辦公室，專門的產品策劃部門逐漸被專業事業部等承擔產品研發和制作的部門所取代。

以上海外語教育出版社有限責任公司（以下簡稱“外教社”）為例，自2008年取消策劃編輯室，打通產品研發和制作環節，實施專業化運作后，編輯部機構設置包括高等教育事業部等六個專業事業部、數字出版中心、文字編輯室、校對室、裝幀設計與美術編輯室、對外合作部、期刊編輯部②和總編辦公室。外教社在設計編輯部門績效考核方案時，按工作范圍將各部門分為三類：第一類為參與產品生產流程全環節，對產品整體負責的業務部門，包括六個事業部和數字出版中心；第二類為參與產品生產單一環節，為產品生產提供加工、設計服務的部門，包括文字編輯室、校對室和裝幀設計與美術編輯室；第三類為參與產品生產部分環節，為產品生產提供協調和信息等服務的部門，包括對外合作部和承擔“組織、協調、管理、服務”職能的總編辦公室。[3]

四、考核體系的構建

意大利經濟學家帕累托提出，一個企業的價值創造過程中，每個部門和每位員工的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，這就是“二八原理”。“二八原理”為績效考核體系設計和指標確定指明了方向，即考核的重點應放在關鍵結果和關鍵過程上，具體體現在關鍵業績指標的確定上。

根據工作性質和特點，外教社編輯部門考核體系由社會效益模塊、產品市場表現模塊、出版計劃執行模塊、產品數量與質量模塊和服務評估模塊構成，每個模塊下設若干關鍵業績指標。

社會效益模塊下設基礎分和附加分指標。基礎分以上海市新聞出版局每年組織的上海市圖書出版單位社會效益評估③排名結果為依據確定。附加分以重點項目完成情況、產品獲獎、規劃教材與重大立項、出版管理部門開展的出版物質量檢查結果為依據確定。基礎分指標對所有被考核部門適用，因為社會效益的創造是各部門共同努力的結果。附加分指標對產品和所涉部門適用。

產品市場表現模塊設產品規模、產品效益、部門投入、版權輸出和收益等指標。產品規模主要考核部門產品碼洋總量和對全社碼洋的貢獻。出版社根據某部門前三年平均碼洋和前一年碼洋，確定該部門考核碼洋指標，根據考核當年實際碼洋與指標碼洋的比例關系確定碼洋總量指標分數。部門碼洋貢獻指標由某一部門當年碼洋與全社碼洋總量的比例確定分數。產品效益指標主要考核部門產品平均銷售冊數變化，以此評估產品的生命力，同時引進第三方銷售排行榜上榜情況變化數據，評估產品市場競爭力，數字產品以網絡和移動產品用戶規模和訪問量變化數據替代第三方上榜數據。部門投入指標考核某部門當年發生的除勞動力成本外的實際費用與出版社確定的指標費用的比例關系，以增強各部門成本控制意識為目的。版權輸出和收益指標考核版權部門引進產品的效益和版權輸出情況。產品市場表現模塊對第一類和第三類中的對外合作部適用。

出版計劃執行模塊設年度計劃執行率和當月計劃執行率指標。近十年來，外教社每年將上報的年度出版計劃落實到人、落實到月，并逐月監控和公布計劃完成情況，取得了較好的效果。年度計劃執行率考核各部門全年計劃完成率，要求不低于85%；當月計劃執行率考核部門出版計劃按月完成率，要求不低于60%。同時，方案設定了計劃調整率系數，當調整率超過許可值時，產生系數，并影響該模塊總分。出版計劃執行模塊對第一類各部門和第三類中的總編辦公室適用。

產品數量與質量模塊設產品數量（編輯工作量）和產品質量（差錯率）指標。產品數量考核某一部門當年實際完成的編輯工作量與年初設定的編輯工作量的比例關系。為了控制產品規模，產品數量指標設分數上限。產品質量以編輯部日常產品質量抽檢和年度質量檢查數據為基礎，根據部門產品平均差錯率與國家編校質量等級的關系扣分，對平均差錯率大于萬分之一的部門，實施懲罰性評分。產品數量與質量模塊總體導向是控制產品規模，提升產品質量，對第一、二類各部門適用。

服務評估模塊設產品服務評估和年度服務評估指標。產品服務評估是指產品責任部門對產品加工、設計服務提供部門按項目進行評分，也就是說由第一類各部門按項目對第二類各部門評分。以《新世紀英語聽力教程》一書為例，圖書產品責任部門高等教育事業部對提供編輯加工和裝幀設計服務的文字編輯編室、校對室和裝幀設計與美術編輯室的有關工作按質量、進度和溝通效果分別評級，按規定比例折合成被評部門該項目的分數。服務提供部門當年承擔服務的所有項目的平均分為產品服務評估指標分數。年度服務評估主要適用于第三類的對外合作部和總編辦公室，也部分適用于為編輯數字化提供服務的數字出版中心，考核這些部門為編輯部整體工作和各部門業務順利開展提供服務的質量。業務相關的編輯部門就服務質量、工作效率和溝通效果對被評部門進行評級，按規定比例折合成被評部門該項目的分數，取各部門評分的平均分作為該指標分數。

以上各模塊分別按百分制計算分數，再根據模塊的重要性按照一定的比例折算成總分。為了防止極端情況出現，各模塊分數設上限和下限，上限通常為130分，下限為70分。折算比例和上下限可根據年度工作重點和實際情況進行調整。具體考核體系和指標分布參見表。

績效考核不是為了考核而考核，也不是為了發獎或扣薪，而是現代企業管理的有效手段，更是企業發現和解決經營活動中存在的問題，從而準確、高效地實現經營目標的重要途徑。各出版企業都有自己的編輯部門考核辦法，并在出版實踐中形成了各自的特色，如能就此進行交流，取長補短，對推進編輯部門工作，更好地實現產品社會和經濟效益大有裨益。

（高云松，上海外語教育出版社有限公司社長總編辦公室主任、副編審）

注釋：

① 本文中編輯部門考核的對象是指出版企業中承擔圖書生產任務及為生產 提供支持服務的有關部門，不包括由事業部發展建立的具有獨立編、 印、發職能的分社。

② 因工作職能和特點與其他部門不同，期刊編輯部績效考核不在本文討 論范疇之列。

③ 上海市新聞出版局于2005年建立了圖書出版社會效益評估制度，將社 會效益分解為社會貢獻和社會責任，通過出書結構和出書質量加以衡 量，采用量化與專家評審相結合、政府與中介組織相結合、考核與講評 相結合的方式，每年對上一年度出版單位圖書出版社會效益進行評估。

參考文獻：

[1] 彼得·德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2010.

部門考核方案范文第2篇

一、績效管理工作實行“雙考核”的意義

(一)既考核了單位，也考核了個人;既能激發單位的整體工作效能，也能激發每個人的工作效能。

這就能夠避免了一個關鍵問題:就是“人人吃大鍋飯”的問題。舉個例子:如果單位考核為優秀，但是單位對你個人的考核為合格，那么就只能拿合格的獎金。假設，不對個人進行考核，那么單位得優秀，有個別人工作再差，他也能拿到優秀獎金，這顯然不合理。通過“雙考核”就能夠實現“雙努力”，就是只有大家共同努力才能獲得績效考核整體上的好成績，在共同努力獲得好成績的基礎上，如果你個人更加努力而且獲得了優異成績，那么你將得到更高的獎勵。

(二)既考核了單位完成績效目標任務的情況，也考核了個人完成工作的情況。

對單位進行績效工作的考核，往往是根據單位自身所申報的工作任務進行考核，雖然要經過上級部門的把關，但是實際上，各單位所定的目標不會太高，也不會太具體，負責完成績效考核任務的人也只是小部分，而大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中。所以實行“雙考核”就能彌補大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中的缺陷。

(三)既能獎懲單位，又能獎懲個人。

目前績效管理工作考核與績效獎金直接溝通，非常有利的推動了績效管理工作的開展。單位如果整體在全師考核結果優秀，那么其獎金基數就高，相應而言，個人的獎金基數就高。相反，單位如果整體考核結果不合格，那么其獎金基數就低，相應而言，個人的獎金基數就低。那么，通過“雙考核”，既能獎懲單位，又能獎懲個人。

二、績效管理工作實行“雙考核”中存在的問題

(一)績效管理工作實行“雙考核”的意識和氛圍還不濃

目前只有少數單位實行了“雙考核”。導致以上問題的主要原因是:一是一些單位領導者因為一味求穩，擔心對單位內部工作人員的考核不公會引起不必要的麻煩和矛盾;二是一些單位領導者簡單的認為單位考核成績就等同于個人的工作成績;三是一些單位的個別工作人員常年形成了“吃大鍋飯”的思維，一遇到這類考核定等分配獎金的事情就抵觸和阻礙。

(二)對于績效管理工作實行“雙考核”

如何操作還不明確，目前對許多單位而言存在著操作上的困難。尤其是在“個人考核等次如何更加公平的確定，考核程序如何更科學有效，考核結果如何更好的激發整體和個人的積極性”這些問題上，都成為了各單位實行“雙考核”的阻力。

(三)目前的績效考核方式

將單位考核和單位內員工的考核割裂開來，將他們視為兩個獨立的體系，沒有考慮到二者的內在相關性。當今的社會化大生產使個人的價值不能脫離組織系統而單獨體現，因此員工的績效考核應建立在單位績效考核的基礎之上。

三、績效管理工作實行“雙考核”如何有效實施

(一)進一步達成共識推動績效管理工作實行“雙考核”

通過分析績效管理工作“雙考核”優勢十分明顯，既考核了單位，也考核了個人;既能激發單位的整體工作效能，也能激發每個人的工作效能;既考核了單位完成績效目標任務的情況，也考核了個人完成工作的情況;既能獎懲單位，又能獎懲個人。因此，績效管理考核部門及被考核單位，應該達成共識，共同推動“雙考核”。一是績效管理考核部門應該及時研究“雙考核”的優勢特點和操作方法，制定指導性文件來推動“雙考核”的實行。在制定文件過程中，可以鼓勵各單位先行制定內部工作人員績效考核方案;二是被考核單位應從“雙考核”的優勢考慮，盡快制定內部績效考核方案，來推動單位內部工作人員績效考核;三是“上下聯動”，績效管理考核部門將先行試點較好的單位經驗進行整理和推廣，先行試點較好的單位在績效管理考核部門的指導下進一步完善操作方案。

(二)科學制定績效管理工作考核方案并嚴格執行

科學制定本單位的績效考核方案是基礎，此方案是“雙考核”的總依據。績效考核方案一般應包括六個部分，包括:指導原則、考核的對象、考核的基本辦法及等次確定、考核的基本程序、考核結果的運用、成立績效考核領導小組及其辦公室。在制定本單位的績效考核方案時，應把握三個問題:一是要廣泛征集意見，涉及單位員工的切身利益，一定要先民主，對于方案的意見稿要做到“幾上幾下”，充分征集大家的意見，最后集中研究通過;二是要及時補充和完善，一個文件在制定時難免會有疏忽和不足，那么在遇到重大問題時，要根據方案的修改程序規定及時補充和完善;三是在關鍵內容上規定要明確，不能含糊。尤其是考核的基本辦法及等次、考核的基本程序、考核結果的運用這個內容一開始就要討論研究充分，規定要明確清楚，不能有歧義，一旦制定就必須按照規定嚴格執行。

(三)規范制定績效管理工作考核目標方案并嚴格落實

單位制定績效管理工作考核目標方案是上級部門考核單位績效工作的具體依據，在制定績效考核目標方案時必須把握幾個核心問題:一是要與上級部門的目標要求保持一致，比如:這幾年兵團六師五家渠市對各單位的考核目標包括兩個大的部分:重點目標和解決突出問題。這就要求各單位制定績效考核目標方案時嚴格按照上級部門相關文件的要求規定執行;二是一旦單位績效考核目標方案上報并通過以后，本年度單位的績效管理工作就要按照此目標方案嚴格執行。單位績效管理辦公室應定期按照目標方案檢查和督查各部門和負責人完成目標任務;三是及時上報完成情況，上、下半年各上報一次。各單位要對照績效考核目標方案，定期召集相關負責人，核查和梳理績效目標任務完成的情況，將完成情況上報績效管理考核部門。

(四)制定個人績效考核的操作流程，更加規范有效的考核每個人的情況

部門考核方案范文第3篇

企劃部2017年主要的工作是：

①，績效考核

②，合同管理、法務工作

③，體系認證（ISO和AEO）

④，制度和方案的設計

1. 績效考核工作。

這項工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數據分析”

①、嚴格按照《2017成本明細表》的標準執行，對每筆自營業務的成本進行精確核算，并且在核算完成后進行復核校對，以保證成本核算的準確。

②、監控成本錄入的及時性，提醒結算人員及時錄入成本，確保系統數據的真實準確。

③、特殊成本的調整，出于個別業務的結算標準特殊性，需要進行手工計算，如“高創的半價開票和半價成本”。

④、計算營銷員績效獎勵。

⑤、每月統計客戶毛利完成情況、業務板塊完成情況。

⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業務部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。

2. 合同管理、法務工作。

今年在經劉總的分析指導下，在合同管理上進行了一些改進，

①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程

②，審核過的合同，記錄存檔，系統存檔和復印件歸檔，做到能隨時查詢。

③，制式合同的編制，防范風險，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》

④，把控合同審核環節，關注雙方責任，防范法律風險。

⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個案件，跟蹤法院進展。

⑥，新律師事務所簽約的事項

3. 體系認證（ISO和AEO）工作，

今年對以上2項認證工作主要是在做大量的準備工作，

①，ISO更換新版，為了確保認證順利，向總經理室申請了ISO內審員培訓需求，獲得總經理室會議的討論同意。

②，安排ISO內審員培訓，簽訂合同，約定時間，在7月7日和12日，安排2天的培訓。

③，ISO新版培訓后，詳細解讀新標準，目標分解，做充分的準備。

④，對AEO項目進行解讀，編寫《可行性報告》向總經理室匯報，與海關備案科溝通了解，初步掌握認證要求。

⑤，組織實施了AEO工作的解讀和分解會議，布置各部門應當做的準備。

⑥，制定了AEO認證的工作計劃，計劃在7月實施內審，8月外審。

⑦，2017年8-11月進行了AEO一般認證，并獲得通過。

⑧，2017年10月進行了ISO內部審核，12月進行了ISO外部審核，獲得通過。

⑨，利用以上2個體系認證的契機，提升公司的管理規范。

4. 制度和方案設計，

①，《倉庫建造方案》。

②，《合同審批管理制度》。

③，《監管場站合同》。

④，其他可行性報告、規劃、方案設計。

二、2018年的重點工作事項

1. 績效考核方案的編制。

2. 數據測算工作

3. 數據分析工作。

4. 各類方案的設計工作。

三、2018年的工作思路、主要目標

1. 加強與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關部門多一些溝通，掌握更多的細節，充分了解相關部門的現狀和需求，把設計工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實際，更可行。

2. 定期對制式合同進行評審，看看現有合同中是否還存在風險點，風險點是否可以最小化，不斷改進合同的合理性，防控我司風險。

3. 部門中的專業人員或有較強工作能力的人比較少，加強內部培訓，提升團隊的工作能力。

4. 不斷學習新的知識，掌握最新的動態，充實自己。

四、2018年的工作計劃

序號

工作內容

時間

1

全年業務完成情況統計分析

2018年1月

2

制式合同整理修訂

2018年2月

3

上半年業務完成情況統計分析

2018年7月

4

AEO內部審核

2018年9月

5

ISO9001內部審核

2018年10月

6

ISO9001監督審核

2018年12月

7

2019成本標準及建議報價

2018年12月

8

部門考核方案范文第4篇

**大酒店管理以建設一支力求實現企業績效為本，以制度管理為手段，兼重人文關懷、具有無限創新精神的管理團隊。**年度酒店目標：全年實現營業總收入**萬，經營盈余**萬。

二、經營考核方案：

1、部門目標：

全年任務、毛利率、毛利潤，超出數為獎金考核依據;(見附表1)

2、考核辦法：

各部門獨立核算、獨立考核。

3、創新考核：

各部門必須率領團隊創新，部門經理和團隊人員必須提出24項切實可行的創新經營管理方案。

4、各部門經營管理要求(責)

(1)、提高酒店服務質量和服務人員素質，最大限度減少客人投訴。

(2)、做好營業，穩定客源的同時，不斷開發新客源。

(3)、嚴格遵守酒店的各項規章制度,高標準嚴要求使部門上下團結一致，齊心協力開創良好的局面。

(4)、部門內部要求樹立廉潔自律的風氣，杜絕任何危害酒店利益行為的發生。

(5)、不斷完善管理制度，提高管理人員的素質。

(6)、營造寬松、向上、自律、高效、有序、團結、互愛的工作氛圍，逐步提高經營業績。

5、部門經理權力范圍(權)

(1)、各部門經理在本部門享有市場價格的8.8折優惠權限

(2)、員工請假2天以下批假權;

(3)、員工過失處罰5分以下，獎勵3分以下權限;

(4)、部門員工人事任免建議權;

(5)、贈送賓客酒店產品(50元以內)的權利，且不得超過消費金額的10%;

(6)、其他權限按照酒店相關制度規定。

三、內部管理目標：

1、完善員工標準操作流程體系;

定量分解服務流程，總結出**服務要求標準，形成工作守則;

2、完善的員工考核體系;

征求員工意見，力求員工收入做到公平、更貼近按勞付酬;

3、制定全年員工培訓方案，保障服務水平提升;

全年各部門員工培訓不低于4次，每季度培訓1次為強制性考核指標;

4、擬定員工內部晉升體系;

普通員工/經理人員培養方案;

四、營銷管理目標：

1、制定全年營銷框架;

對重大節日必須提前2-3個月擬出銷售方案，

2、對婚宴、壽宴重新規劃;

與禮儀公司合作，圍繞增值服務擬出**酒店婚、壽宴框架方案;

3、客戶管理方案;

老客戶維護，(特別是協議客戶)新客戶開發目標，擬定酒店重點消費客戶群及服務辦法(主力消費客戶，可考定期舉行活動穩定這一客戶群)，每季度寫出客戶消費情況分析報告;

4、全年新增項目創新計劃;

第一是出品(特色菜品/茶品/客房特色布置/康樂特色服務)，第二是營銷(銷售方式/理念)，第三是服務(個性/特色/增值)。

五、設施設備管理目標：

保證各部門設施設備干凈、正常運行，對各營運部門進行監督;

六、消防安全管理目標：

全年無重大消防隱患，無重大安全事故;

七、財務采購管理目標：

1、財務管理目標;(略)

2、采購管理目標;

采購上尋找新的材料來源，降低原材料價格;

八、企業文化建設及企業人才培養目標;

1、企業文化建設;

辦好**通訊，設好員工溝通平臺;

2、制定全年員工活動方案;

全年員工活動除年終團年外定為2次，初步考慮為里外1次，室內1次;可考慮成立各種活動小組(登山/藍球/乒乓球/羽毛球等);

九、旅行社、食品加工創收目標：

1、開設**旅行社;

代辦國內、國際旅游、飛機票、火車票;

2、其它酒店加工食品方案;

十、績效考評(利)

目的：以調動部門工作主動性為目的，獎勵提取獎金比例大于處罰扣除罰金比例，旨在使部門全體上下一心，做好服務質量提高服務水準，開拓和穩定客源，使酒店經營和個人收益達到雙贏局面。

1、各部門完成經營目標，年終按照每月基本工資多發一月作為年終獎金。

2、部門超額完成經營目標，超額部分按照營業收入的5%作為部門獎金，獎金分配方案由各部門經理確定。(按照經理、主管占多數的原則)

3、后勤部門按照酒店全年完成目標情況，年終按照每月基本工資多發一月作為年終獎金。超額部分獎金，由酒店管理班子另訂額外獎。

其他：增值、創新服務，推崇**待客之道企業文化;

部門考核方案范文第5篇

這種局面的出現給小微民營企業的發展帶來了很多問題，很多企業的人力資源部門苦于“巧婦難為無米之炊”。當然，這也不僅僅是勞動者本身觀念原因造成的，很多小微民營企業在薪資待遇、福利待遇、社會保險和勞動保護等方面缺乏完善的制度規定，大部分沒有完善的激勵機制，而且在對于員工的發展和職業生涯規劃方面缺乏系統的規劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠然，很多小企業并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業的資源有限，管理能力有限是造成這一現象的重要原因，本文就是根據這一現象，對目前小微民營企業人力資源績效考核的誤區進行分析，力求針對小微民營企業人力資源管理中的績效考核方式的困境進行研究，為提高企業人力資源管理能力，形成更好的績效考核機制，充分調動員工的積極性和創造性提供依據。

一、小微民營企業人力資源績效考核誤區

第一，考核目的的認識差距。

考核的雙方在對考核目的的認識上，存在著很大的差距，無論是對于中層部門領導還是對于普通員工的考核，由于民營企業勞資雙方先天性的對立，導致考核雙方在考核目的上無法達成共識。

在筆者的自營的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績效考核制度，在管理層來看，是為了提高企業運行效率，給每個員工客觀公正的評價，大幅度提高與企業契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領導都會對績效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來扣錢”，這在民營企業中是非常常見的，尤其是小型民營企業，績效考核基礎不好，管理缺少標準化，這樣的問題就會凸現出來，導致企業績效考核制度無法執行，就算執行下來也是浮于表面，應付的成分很大。這樣下午的結果，不僅是沒有達到績效考核的目的，而且還會助長企業的不正之風，長此以往，對企業發展非常不利。

第二，考核標準的選擇片面化。

考核標準的選定是一項考核能否有效執行的關鍵，在我國的大多數小型民營企業中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標準的時候就會逢迎老板的意愿，對于考核標準缺乏客觀的認識，例如，在考核標準中，不僅要重視對于企業業績的提高，還要重視員工素質的提高，而國內很多小型民企的老板并沒有意識到這一點，片面的強化考核的企業業績和利益，而沒有考慮到員工個人素質的提高和職業生涯發展，這對考核標準的建立是非常不利的，這也是民營企業考核制度為什么成了扣錢制度的原因。

誠然，我們能夠認識到，考核的目的就是為了提高企業績效，但是企業績效的提高應該是靠人來完成的，簡而言之，員工的發展和素質提高直接決定企業的績效，所以在人力資源績效考核中，考核標準的制定部門一定要考慮到員工的個人素質提升和職業生涯發展，綜合制定考核標準。在制定考核標準的時候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對能夠反映實際情況的考核體系。

第三，考核層級劃分不清。

很多小型民營企業在過去的管理中，積累了很多優秀的傳統，例如，在某些民企中，一旦企業出現難關，甚至到普通員工都會克服困難，加班加點，保證企業度過難過。但是正是由于這種業已形成的傳統，導致小型民營企業的企業管理層級并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業中層。

這種傳統下，小型民營企業的績效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業中層干部的管理職能，有的企業甚至制定出“一攬子”考核標準，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時間長了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業很難做大做強，更談不上績效考核了。

第四，考核方法重定性輕定量。

在人力資源績效考核中，必然存在定性和定量兩方面的考核，在國內的很多小型民營企業中，存在重定性輕定量的情況。

由于歷史原因，小型民營企業的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習慣于此，所以對于員工的績效考核很多可以參照的指標都無法衡量本企業員工的工作績效，所以為了節省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡單的將一些考勤和違紀情況加以考核，這種考核體系缺乏事實依據，很多時候都是憑借個人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會導致考核制度無法推行，因為一旦推行的中層，也會讓部門領導無法下手，對于部門內員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡單應付，很難反映實際情況，而且還容易形成部門內的不正之風，讓考核工作更加棘手。

第五，不重視考核結果的運用。

很多企業的績效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎的數額，這樣的考核目的必然會導致不良的后果，人力資源績效考核是一項長期持續的工作，它在企業人力資源管理中承擔著重要的作用，對于提高企業核心競爭力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國內很多小型民企在績效考核結果的運用上存在很多問題。

年終獎的發放使企業利潤的二次分配，是對一年來為企業兢兢業業工作的員工的評價和褒獎，現在很多企業都有年終獎勵制度，績效考核的結果當然可以運用在年終獎上，是非常適當的，但是績效考核的結果不應該僅僅局限于此，考核的結果更應該運用在對于員工日常行為的糾正和培養上，而不是年終一獎了之。

二、解決小微民營企業人力資源績效考核誤區的思路

第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。

要做好企業人力資源的績效考核工作，從企業的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績效考核的目的是為了提高企業績效，增強企業核心競爭力，而非簡單的扣錢和發獎金，在制定好績效考核方案之后，要在企業里做好績效考核的思想鋪墊工作，要企業的每一名員工都悉知績效考核的具體目的、方案和實施保障，清楚績效考核的流程和最終結果的運用，這樣能夠最大程度的降低員工對于績效考核的抵觸，也便于企業中層干部對本部門績效進行考核。

第二，確定全面的考核標準。

考核標準的確定人力資源績效考核的關鍵，在人力資源部門確定績效考核標準時，要充分考慮企業經營的長遠、近期目標，在績效考核中充分體現企業的文化觀念，還要針對不同的業務單元進行細分考核，建立全面細化的考核標準，不僅要考慮企業目標的實現，更要考慮員工的個人素質提高，提高員工學習的積極性，積極營造學習型組織。

第三，按照層級設置績效考核方案。

在人力資源績效考核方案指定的初期，就要認識到制定績效考核方案是為了調動企業全員的積極性，按照公司的管理層級層層考核，所以在設計績效考核方案的時候就要充分的考慮到對于中層干部的考核和普通員工的分開，對于企業中層的考核要考慮到部門績效的完成情況和對于部門內員工的管理情況，就算是在“一個蘿卜幾個坑”的小型民營企業也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權，重視中層的作用，提升企業的管理能力，才能擺脫某些小型民營企業的“作坊式”管理，管理上沒有進步，企業規模會受到嚴重的限制，面對市場競爭也會暴露出很多問題，所以在人力資源績效考核方案的設計時，要充分考慮考核的層級問題，分層考核，層層管理，將企業決策層的腦力從繁雜的事務中解放出來，有更多的時間去考慮企業發展經營的大計。

第四，定性與定量考核相結合。

在企業人力資源績效考核中，要充分利用定性和定量考核相結合的辦法，如果小型民營企業有自己的實際情況，很多時候有些員工都是身兼數職，無法對每個職位進行細致的定量和定性考核標準制定，那么可以根據業務單元進行定量和定性考核指標的制定，例如將企業的業務單元劃分為：市場部門、技術部門、生產部門和行政部門，根據每個業務單元的實際工作情況進行定量和定性考核目標的制定，例如市場部門，定量考核的目標可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數量等指標來作為定量考核的標準，而定性考核多為工作態度、工作業績等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對考核者的評價來作為考核的輸入。

第五，注意考核結果的運用。

一旦考核結果一出，就意味著對于人力資源的績效考核進入尾聲，這是大多數小型民企人力資源部門的普遍認識。實際上，考核結果的出現意味著考核應用的最重要階段，人力資源績效考核是為了達到激勵員工正面的行為，回避負面的行為，達到激發員工積極性和創造性，提高企業績效的目的，人力資源一定要將考核的結果加以細致的分析并形成詳細的報告提交公司決策層，這里不僅是要依照結果確定獎金和績效工資的數額，更重要的是對企業一個階段運行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績效與企業業績的對比，能夠反映出企業經營是否出現問題；更深的層次，還要講績效考核的結果運用到下一階段對員工的培養和職業生涯規劃上，也對企業業務單元的持續改進提供依據。