項目進度總結
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項目進度總結范文第1篇
[關鍵詞]新建變電站，項目進度，管理
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：B 文章編號：1009-914X（2014）30-0072-01
前言
隨著電力負荷的逐年增加和國家電力行業的迅速發展，電力網絡正在逐步擴大，為了滿足電力供應需求，越來越多的變電站被投入到建設中去，特別是在等中國偏西部的地區，近幾年來的變電站新建數量比以往有了一定比例的增加。
變電站建設是電力工程建設里的一個重要組成部分，其建設能夠按照預定的規劃進行，將很大程度上影響到該地區電力建設的總體規劃。而變電站作為一個典型的電力工程項目，具有著資金運作大，技術種類多和施工難度大等特點，除此外還有可能收到相關政策和外部因素的影響，因此，對變電站的項目進度管理進行研究，對當前變電站項目進度管理所存在的問題進行分析，將具有重要意義。
新建變電站的項目進度管理往往是建立在科學的管理理念上的，但是因為變電站建設工程項目獨特的特點，很難符合項目進度的要求，特別容易出現類似于工程延期、停滯不前等情況。
1 新建變電站項目進度管理的特點
新建變電站工程項目的進度管理是一種典型的工程項目進度管理，然而，由于變電站建設項目的建設周期運行長短不一，區域環境變化多端，使得新建變電站工程項目管理存在區別于其他工程項目的特點，本文主要針對地區的變電站工程建設項目問題提出了以下幾個特點：
1.1 受自然環境條件影響大
在地區，由于獨特的自然條件，使得新建變電站的建設進度管理多了許多不確定性，同一個變電站，在平原于在高原，其所需要提供的規劃方案，技術支持和進度管理方法都有所不同。
1.2 技術含量需求高
變電站工程建設原本即是技術密集型的工程項目，而處在經濟相對落后，交通相對不發達，相關技術支持單位較少的地區，更是大大地增加了變電站建設的難度。
1.3 基本配套設施不足
基本配套設施不足是地區變電站設計的另外一個特點，而其中最具有代表性的是交通不發達問題。在變電站工程建設項目中，所需要用到的設備與材料種類繁多，使得所需要聯系的廠家數量也比較多，而由于地區較為偏遠且交通建設較為落后，使得設備或者材料的供應很難按照實際工程安排表進行，大大地影響了項目進度的管理。
2 新建變電站項目進度管理存在的問題分析
在過去相當長的一段時期內，中國的電力工程建設一直都是以滿足國家電力需求為主，并投入了很大的人力和物力，基本能夠保持在超前于國家經濟發展的狀態。然而，從電力工程項目管理的角度來看，中國當前的電力工程項目管理，特別是針對新建變電站的項目進度管理，存在著許多不可忽略的問題，其中包括缺乏先進的管理方法和理念、相關部分管理不力和缺乏有針對性地后期總結等，下面將依據筆者對于地區變電站新建項目進度管理的情況對新建變電站項目進度管理所存在的問題進行分析。
2.1 缺乏先進的管理方法和理念
項目管理理念和方法最先來源于西方國家，中國作為一個發展中國家，一直以來都是在學習西方國家的管理方法，因此跟該門學科的前沿技術有著較大的差距。在新建變電站項目進度管理中，往往并不缺乏一份完整的規劃管理方案，但是當應用到實際工程項目進度管理中時，就會出現類似于前期認識不夠、某些部分進度脫節和工程任務之間相互制約等問題，嚴重影響對于項目的開展。
2.2 相關部門管理不力
在新建變電站工程項目建設中，相關管理部門較多，且有些部門職能出現交叉重疊等情況，而最影響新建變電站工程項目進度的，很多情況下都與財務相關。出現這種情況的原因大多數情況下是因為項目財務部缺乏協調性的工作能力，導致項目中的某一項資金未能按照計劃及時投放到工程建設中，大大影響了工程的進度和其他后續工程項目的執行。
2.3 缺乏針對性地后期總結
經驗來自于實踐和總結，只有在項目建設完成后，對在項目建設過程中所出現的問題進行全面的剖析和總結，才能不斷地完善項目進度的管理方法，但是在當前，大部分的變電站建設工程項目在完成工作后都把中心放到了工程結算上，而忽略了對工程項目的進度管理進行及時的總結與分析，因此，所存在的問題在下一個工程建設項目中仍然會存在。
3 解決問題的建議措施
3.1 采用先進的項目進度管理方法
針對當前新建變電站工程進度管理的現狀以及存在的問題，特別是在地區獨特的環境條件下，應該采用區別于傳統項目進度管理的方法和手段。在對全國各地區，特別是地區的變電站工程建設進行研究探討后，應該總結在新建變電站工程建設項目管理中所曾經出現的問題，并針對不同變電站選址當地的自然條件、技術支持和設備廠商進行項目進度管理方案的制定。除此之外，應該盡量采用國外先進的技術和設備，以減少變電站后期的維護量和故障次數。
3.2 做好項目統籌工作
一個工程項目進度管理的好壞很大程度上取決于項目的統籌管理工作是否完善，在新建變電站工程進度管理中也是如此。當出現類似于設備未能按時供應，資金不到位和技術支持難以滿足需求等情況時，各部門之間應該統籌起來，把部分職能最大化，盡量縮小出現上述問題時給項目的進度管理所帶來的影響。
3.3 做好后期總結工作
有價值的經驗來自于及時的總結。在新建變電站工程的項目進度管理中，做好后期總結對于以后的建設工作具有很大的指導作用和意義，特別是在地區，由于變電站數量較少，更需要對建成的變電站工程項目進度管理情況進行總結，之有這樣，才可以制定出適合于該環境下的工程進度管理方案。
4 結論
本文主要探討了新建變電站項目進度管理的若干問題，并基于地區的變電站工程項目對新建變電站的項目進度管理的特點、應用現狀和應用中所出現的問題進行了介紹，并提出了能夠適用于解決地區變電站項目進度管理問題的方法和措施。
參考文獻
項目進度總結范文第2篇
關鍵詞：進度測量 偏差處理 項目總結
科研項目進度控制是指對科研項目在各個階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系，根據項目總體計劃目標及資源優化配置的原則編制計劃并付諸實施。在項目計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按照計劃要求執行，對出現的偏差情況進行分析，采取補救措施或調整修改計劃之后再付諸實施，直至項目驗收合格。
通常情況下，在進度計劃的編制過程中不論考慮得多么周密，計劃在實施過程中，必然會因為不可預見的情況產生各種干擾因素和風險因素，使得項目難以按原定計劃執行。因此，項目進度控制就變得尤為重要。科研項目管理人員熟練地掌握進度控制方法，對于項目計劃的執行與控制是十分必要的。只有將項目進度控制貫穿于整個項目的執行過程中，才能做到真正的把控項目。
一、進度測量
要控制一個項目，就需要知道兩件事，項目應在的位置和項目所在的位置。項目實施計劃會告訴我們項目應在的位置，我們現在所在的位置可以通過項目信息系統得到。這個系統必須為項目的四個約束條件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解項目的狀態就必須要了解目前項目花費了多少成本、工作是否滿足功能和技術要求、工作是否按項目計劃進度執行以及項目的工作范圍是否發生變化。
科研項目屬于知識型工作，但知識型工作的進度通常是非線性的，可能是相當長的一段時間內工作只取得了微小的進展，然后突然加速，臨近結尾時進度又緩慢下來。所以知識型工作的進度的測量很難。按照切塊原則，每塊任務的持續時間不應超過1～3周，而且這些切塊必須要有明確的結束標志。對于軟件或工程設計來說，結束的標志是這項設計已經被同事們分析過了，大家一致認為滿足設計要求。如果任務是進行一次測試，結束標志就是那些能表明相關技術與功能的測試數據是否達到指標始數據要求。
項目進度測量真正的困難是確定P、S是否正確，如果這些不能確定，就無法知道自己計劃進展如何。我們必須了解自己進行這種測量的能力限度。例如：建一堵墻，誤差可以限定在±5%以內；如果是知識型工作誤差可能達到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的項目誤差可能存在更多。我們必須了解沒有明確標準的工作或抽象的工作會存在很大的誤差[2]。
（一）用掙值分析法跟蹤項目進度
掙值系統被項目管理者作為一種測量進度的方法，而且被認為是最好的方法。掙值分析法是通過對三方面的測量說明一個項目的運行狀態[3]。這些測量指標分別是：應該做什么，即計劃價值（PV）；已經做了什么，即掙值（EV）；投入的經歷和成本（AC）。
進度偏差（SV）=EVCPV；
成本偏差（CV）=EVCAC；
預算偏差（BV）=PVCAC。
跟蹤項目進度的頻率應該與總的工作時間成正比。所以計劃要花一周時間完成的任務就需要每天檢查進度，要求每個工作人員檢查自己的進度，并要報告是否偏離了目標。
（二）進度的跟蹤策略
我們使用如下策略跟蹤項目的進度：
一是用圖形法跟蹤進度并預測趨勢；二是用表格法跟蹤進度；三是使用控制圖跟蹤進度。
跟蹤進度的準則是：對項目跟蹤是想最大程地的保留實際數據，也是為了控制項目按照計劃進行。人們在跟蹤進度時常會犯兩種錯誤：一種是每周做一次記錄，我們應該記錄在最近一刻鐘所做的事，然后在周一的早上提交報告。因為人們很難記住一周前的事，所以那樣是非常不準確的。合理的辦法是每天都做記錄，記錄的時間間隔以半小時為宜，書寫每條記錄的時間不應超過15秒；第二個錯誤是不記錄無報酬的加班時間，有的組織只讓拿月薪的員工報告每周40小時的工時。對項目而言你需要準確地了解有多少時間花在一項任務上，以使你的數據庫能真實的反映所用時間，這樣才能對未來進行估算。
二、偏差處理
在跟蹤項目進度時，必須隨時思考三個問題：
一是項目的實際進度；二是什么原因導致實際進度與計劃進度的偏差；三是應該采取什么措施糾正偏差。
對于第一個問題我們可以從信息系統中得到統計數據，這個數據基本上是準確的。然而對于第二個問題，顯然是不清楚，導致偏差的原因是什么？可能是個人的效率不高，也可能是原來的估計錯誤。我們應該調查是不是大部分人都無法在規定時間內完成任務，如果是，說明我們原來的估計太樂觀了。但是總有人比別的人做得更快，因此要想知道項目什么時間可以結束，就必須對執行任務的人或集體進行評估。
分析偏差時需要經常用到四重約束關系公式[4]：
C=f（P，T，S）。
如果你試圖回到原計劃軌道上來，你可以提高成本（增加資源）、縮減范圍或者降低質量要求。所有這些，都可以視為對原計劃的修改。如果是縮減范圍或降低質量，基本上是不能被接受的，所以除了修改計劃之外別無選擇。如果能增加資源而不超出預算，也許能保持原計劃不變。
當出現偏差時只有四種處理方法可以選擇：忽略偏差、采取糾正措施使項目回到原來的目標上來、修改計劃以及完全取消項目。
三、項目變更控制
導致項目進度落后和費用超支的主要原因之一，就是范圍的蔓延。項目干系人只要求“一點點”改變，這些改變并不十分重要，所以項目負責人一般會接受。但是一點點的改變可以積累成很大的變更，最終導致項目范圍大大超出原來的計劃。為了保護項目，必須對項目的變更進行控制。
這種控制要通過正式的項目變更批準程序進行。當項目干系人要求變更時，要先讓他了解變更對項目的影響，并說明它將如何影響進度、費用、性能。并詢問是否接受這些影響，如果愿意，項目才能進入正式的變更批準程序。
四、項目總結
項目總結有三種：狀態總結、設計總結、過程總結。每一種都有不同的用途。狀態總結主要是檢查P、C、S、T目標是否達成，我們是否遵照了預定時間安排和預定預算安排，項目范圍是否正確，質量要求是否良好；僅當項目中有設計的工作時，才需要進行設計檢查，如產品、服務或軟件設計。在設計檢查中確認：是否滿足說明書范圍要求；是否是用戶容易掌握和使用的；我們是否能生產出來。過程總結的重點是我們是怎么樣完成工作的，這就存在兩個問題：什么是我們做的比較好的；什么是我們需要改進的。這通常也稱為經驗教訓總結。
（一）狀態總結
在狀態總結中，經常會評估項目，評估重點是項目進行中的軟硬件。并嘗試證實預期的最終結果是否能達成、收回投資的目標是否能實現以及產品能否生產出來等。
定期進行項目狀態總結的目的：
一是改進項目工作狀況及項目管理狀況；二是確保項目工作質量相對于進度及費用不是處于次要地位；三是及早發現問題以便能夠技術處理；四是查明其他項目應當用不同方式管理的方面；五是使發起人隨時了解項目情況。
（二）過程總結
過程總結的目的是為了提高團隊的工作效率，是為了吸取經驗，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以繼續發揚。這并不是一種譴責懲罰行為，如果用一種懲罰性的方法去做，會讓大家把錯誤隱藏起來，必然影響項目的結果，理解這一點非常重要。任何一個團隊開展工作都必須包含團隊的過程總結。其中，最重要的一點就是會議，沒有階段性會議項目就不可能成功。
經驗教訓總結的重點是“過程”。意思是這項工作怎么做的，以及工作方式能不能改進。在進行經驗教訓總結中有一些誤區和陷阱。以下是使總結更有效的幾點建議。首先，當你剛開始做這些審查的時候，必須教給人們如何表達他們的意見，以便建立團隊信任。意見表述的越明確越客觀越好。第一個原則就是用人們可以直觀感受到的表述，如看、聽和感覺的；第二個原則是用客觀的措辭來表達你的意見，避免有可能讓人誤解為是在攻擊他們的措辭。
五、進度總結報告
進度總結報告至少應包含以下幾點內容：
一是目前項目狀況：最好用掙值分析系統來展示；二是未來狀態：這是對項目未來可能發生事情的預測；三是關鍵任務的狀況：特別是關鍵路徑上的重點工作要報告；四是風險評估：每一個會導致項目失敗潛在風險或其他的可能性是否已確認；五是總結制約因素：有什么因素限制了這次總結的有效性、有什么問題有假設、有沒有數據丟失/可疑或被修改的、在總結提供數據時，是否有人不合作。
當一個項目總結完畢，應該和其他團隊分享經驗教訓結果，這樣其他團隊可以避免再犯同樣的錯誤，同時也可以借鑒到好的經驗。
參考文獻：
[1] 戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社，2003.
[2] 田振郁.工程項目管理實用手冊[M].中國建筑工業出版社，2006.
項目進度總結范文第3篇
【關鍵詞】 通信工程 設計項目 進度計劃 控制
本篇論文主要介紹項目進度計劃及控制在通信工程這一高速發展的領域的應用情況，論文接下來將依照邏輯順序，從對通信設計行業的介紹開始，再對項目管理的理論研究現狀進行總結，接著介紹項目管理的一些基礎性知識及原理，最后介紹項目進度控制的相關方法。
一、通信設計概述
通信設計顧名思義就是對通信網絡進行設計工作，社會經濟技術進步，時代變遷的腳步之下，通信設計也不再僅僅局限于單個行業和狹窄領域，而是涵括了社會中多個行業與應用范圍，許多客戶端已經將通信設計視為不可或缺的運行因素。通信設計這一行業對專業性要求是極高的，所以目前通信設計行業以資質許可制度為門檻，但是由于通信工程的設計并不是固定的規模與模式，所以為了提升針對性，我國對不同規模的通信設計制訂了差異性的資質許可制度要求，這一定程度上保證了通信設計的質量。
二、項目管理理論研究現狀
項目管理在國內外的運行模式是有很大差異的，國外的通信工程大多是使用項目總包的模式，這使得設計的這一環節沒有得到應有的重視與強化；而國內的項目管理對于項目管理理論的研究目前還處于初級階段，這和國內企業的文化以及社會人才培養息息相關，社會上企業對項目管理模式的認知度和執行能力的不足也是導致這一現狀的重要原因。對項目管理的研究，我國還有很長的路要去探索，只有在項目管理的研究上邁開步伐，才能高效的實現社會企業的運作。
三、項目管理相關內容
做好通信工程設計項目的進度計劃及控制首先就要對項目管理的相關內容進行一定的了解，論文的這一部分將逐一介紹與項目管理有關的內容。
3.1項目計劃
項目計劃就是對此項目范圍內的各項工作做出安排，以滿足項目目標的要求的一個環節，這是進行項目管理的第一步，要系統性的從全局把握項目任務，保證項目進行的速度，時間和質量以及設計項目的調控和檢查。項目計劃作為一個項目管理設計的開始，是項目工作人員有秩序的進行相關工作的準則，也是最終對項目進行測評與控制的重要保證。
3.2項目組織
項目組織包含了組織機構和組織行為兩部分，組織機構為項目管理的計劃實施與運行進行調整設計，讓項目管理工作朝著目標方向高速前進。項目組織包含了組織設計，聯系，運行，組織行為與調整這五項基本職能。項目組織是實現項目管理高效實施的基礎，對項目管理結果有直接的影響。
3.3項目評價和控制
對一個項目的評價與控制是項目管理的最終環節，由于項目組織實施的過程中難免會存在著一些偏差，所以項目評價與控制是消除偏差，對整個項目管理進行調整的重要保障。
四、項目進度控制原理和項目進度控制方法
一個項目涉及到多方面的調配，所以在項目進度的控制方面涉及到許多進度控制的原理。接下來論文將對這些原理簡單舉例。由于對項目的進度控制是一個持續的動態的過程，所以動態控制原理是項目進度控制中的一種動態循環控制的方法來源；上文中提到的項目組織與計劃說明了一個項目中的環節不是獨立的而是相互聯結的，因此需要宏觀把控，這就涉及到了項目進度控制的系統性原理；一切設計項目的進行都離不開信息的收集和利用，信息是所有環節運行的依據，項目進度控制中不斷進行的信息傳遞與反饋正體現了項目進度控制涉及到的信息性原理。項目進度的變更是多方面因素作用的結果，例如人為的因素，設計的不合理，硬件設備的不協調，信息不暢通，項目進度計劃的設計與安排不符合實際等都可能導致項目進度的變更，因此掌握更多的影響因素是進行項目進度控制的有效措施，項目進度控制的主要方法就是項目的規劃和協調控制，這些工作需要貫穿在項目設計的每一步，這樣才能以最高的完成度實現項目管理。
總結：我國項目管理理論的研究還處于初級階段，而通信領域的長足發展給通信工程設計項目的進度計劃和控制帶來了更多的不可控因素，但是只要在項目管理的各個環節做好項目的設計，協調和控制工作，就能解決通信工程設計項目中出現的各類問題，協調好項目進度與控制，最終為通信工程的項目管理交上一份滿意的答卷。
參 考 文 獻
[1]劉柯.通信工程設計項目的質量管理探析[J].城市建設理論研究（電子版），2014，（35）：2879-2879.
[2]鄢華.通信工程設計項目管理中的應用分析[J].數字通信世界，2015，（7）：97.
[3]張曉東.項目管理在通信工程設計中的應用[J].通訊世界，2013，（6）：19-20.
項目進度總結范文第4篇
關鍵詞 軟件開發；進度；管理；80-20原則
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）07-0166-02
軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發人員的個人開發能力轉化成企業的開發能力，企業的軟件開發能力越高，表明這個企業的軟件生產越趨向于成熟，企業越能夠穩定發展。因此，怎樣對軟件項目進行有效的管理是急需研究的課題，國內外專家學者也展開了相關的研究。
張家浩[2]以現代軟件工程為核心，系統分析了項目管理領域中軟件項目存在的問題，提出在理想和現實之間選擇平衡點的建議和方法。林銳[2]編寫的《IT企業項目管理：問題、方法和工具》一書為IT企業提供了專業性很強、行之有效的項目管理方法和相應的工具，解決了大多數IT企業的軟硬件開發項目管理混亂、質量低下、進度延誤、費用超支等問題。哈羅德?科茲納[4]在《項目管理：計劃、進度和控制的系統方法》一書中討論了時間管理、沖突管理等問題，分析了影響項目成功的因素。石慧[4]運用動態規劃的思想和網絡計劃的方法，利用馬爾可夫鏈模型進行軟件項目進度預測，對軟件開發項目中的計劃和控制應用進行研究，構建了一個并行的IT項目進度馬爾可夫鏈預測模型。
由于缺乏相關的法規政策，軟件項目開發的進度很大程度上取決于程序員自身的專業技能和職業道德水平。由于沒有一個標準劃分，管理上有很多問題不容易解決。本文對影響軟件開發進度的主要因素進行分析，闡明了進度管理的重要性，并對具體的項目開發進度管理方法進行了探討。
1 影響軟件開發項目進度的主要因素
軟件項目在開發過程中，有很多影響其進度的因素，內因、外因、主觀、客觀因素均有，情況比較復雜。為順利管理軟件開發項目進度，首先要對其中主要影響進度的因素有所了解。
1.1 80-20原則，未按原計劃執行進度
80-20原則用在經濟學中是指百分之八十的價值是來自20%的因子，其余的20%的價值則來自80%的因子。在計算機軟件開發領域，我們可以這么理解：80%的項目工作可以在20%的時間內完成，而剩余的20%的項目工作需要80%的時間。
一般來講，這剩余的兩成工作屬于比較難的技術關鍵部分，通常出現在后期。由于軟件開發過程的不確定性，在任何技術關鍵點上都可能遇到難題，這與開發人員本身的分析、設計、編程風格有關，難以預測。在實際過程中，完全無法預測在什么時候會遇到（甚至可能在最后一步）能導致全盤重建的問題，因此原計劃進度一般會調整。
1.2 預算、質量要求等的變更及適應性調整不及時
除了對項目本身的工作量估算不合理之外，設計人員的理解也可能造成問題。如開發人員理解的情況與實際情況有偏差，在沒有充分溝通并確認時開展項目，過程中又會變更，在驗收階段可能才發現“審題錯誤”，造成資源浪費，同時與之相關橫向、縱向項目的進度也會受影響，易產生“軟件危機”。此外，其他問題如設備、人力不符合要求或調整，都會影響實際進度。
1.3 前期可行性分析不充分
由于項目參與人員的經驗或素質原因，在項目開始前的準備不足，對項目狀態信息收集的不足，沒能好好把握項目的內容，容易造成對項目的了解不符合實際情況，加上高估自身工作能力，這就會對進度造成影響。如果沒有充分的理解和準備，項目整體就會受到很大的影響，對項目本身的低估其實是對自身的一種高估，這樣會使得預期的進度在實際進展過程中不僅很難實現，而且容易對工作人員的士氣形成打擊。
1.4 其他因素
假設、約束、風險等條件考慮“不周”造成項目進度計劃中未考慮一些不可預見的事件發生。例如軟件開發項目還會因為項目資源特別是人力資源缺失（如人員生病、離職、開發人員臨時有其他救急任務）等原因，對項目進度控制造成影響致命影響。即項目及時完成是基于環境不變、任務不變、資源不變動等假設。軟件開發主要是靠程序員來進行，軟件體現出程序員的不同風格，因此程序員本身的主觀性也會造成影響。在進度安排的時候應當適當配置應急預案，預留空余。
2 軟件開發項目進度管理的目的
加強軟件開發項目進度管理是軟件開發行業發展的必要手段，也是必經之路。項目進度控制和監督的目的是：增強項目進度的透明度，及時發現項目中存在的問題并改正，對項目進展加以督促等，保證項目按時完成。
合理的管理手段可以加強項目的監督控制，對項目進度完成情況有一個大致的了解和評估，一旦出現問題可以及時溝通交流；遇到有落后進度情況及時督促，對有理解偏差的情況及時發現、及時糾正等。
軟件開發時實施進度控制是項目管理的關鍵。一般一個部門同時會接多個項目，并行處理過程易造成混亂。通常，一個項目會由多部門的課題組共同負責，分項目之間橫向并列或縱向承啟，分部越多就越容易受影響。因此各分項目的準時能確保項目實施進度，對項目進度的合理管理可以起到協調作用。進度控制是項目管理過程中一項最重要的監控內容，負責對項目周期的整體把握與控制。通過軟件開發項目進度管理方法，對各個分項目的進度進行控制，保證每個分項目各自按照項目計劃書中的預期進度安排完成各自的內容，對于其中出現的問題及時予以糾正，從而保證項目整體的順利完成。
3 軟件開發項目進度管理方法
3.1 對項目本身充分了解
在制定項目計劃書之前，首先應當對充分了解項目本身。項目進度控制的前提是有效地計劃和充分掌握第一手信息，通過實際值與計劃值進行比較，檢查、分析、評價項目進度。對項目的充分了解是制定一個可行性分析報告的必要條件。除了了解項目相關技術內容、發展情況外，還應包括主要設備（工具軟件）、項目參與者的情況，以合理分工、科學管理。
3.2 項目計劃書與定期的進度報告
為了按期完成軟件交付任務，目前軟件開發單位陸續采取了很多控制進度的管理手段，其中最為廣泛實用的就是項目計劃書和定期的進度報告的提交。項目計劃書和進度報告都是參考傳統的工程項目管理方案，同時結合軟件開發本身的特點進行的改進。作為項目進度控制的基準，項目計劃書是項目的階段成果完成情況的一個預期與管理依據。根據計劃書中的時間安排，在項目的每個階段點，項目負責人需要向相關管理人員（部門）書面提交階段工作匯報與計劃。在進度報告中，要有完成情況、存在問題、下一步安排等，實際上就是項目執行人員的對總結、分析、開發反思。
3.3 進度協調會
在軟件開發項目中，一個項目通常由不同的項目團隊合作完成，企業有專門的合同管理部門負責項目的分、轉包、合同期與進度計劃的協調。項目經理應該及時掌握這些情況，按計劃進行計劃進度與實際進度的動態比較，定期向客戶提供可靠反饋。這通常是通過進度協調會來完成的，參與項目的每個團隊負責人通過協調會了解相關方的進度、探討問題，根據對方完成情況動態調整自己的進度。
3.4 階段性審查與應急措施
軟件開發項目進度管理過程需要從項目從準備到開始到進行到完成的各個不同階段都采取不同的方法進行控制管理，全面把握項目進程。在準備階段需要提供項目信息，同時確定項目研究進度；編制階段計劃和項目總進度計劃；控制該計劃的執行；而需求分析和設計階段控制的任務是編制與用戶的溝通計劃、需求分析工作進度計劃、設計工作進度計劃，控制相關計劃的執行等。最后，實施階段進要求編制實施總進度計劃并控制其執行；編制實施計劃并控制其執行等。
在項目設計書中應當有關于應急預案的內容，這是我國現在工程管理、軟件開發管理都比較容易忽略的一個內容，其本質是對項目過程中可能出現的干擾和影響的一個預測，對項目整體的合理把握。針對可能的問題，提出一定的解決方案，而在實際過程中，一旦出現問題，具體應當結合實際情況確定，避免產生相反的效果。
4 結束語
軟件項目的開發與傳統的工程項目具有很大的區別，軟件本身具有無具體形態、缺乏標準等特點，開發過程不確定性大，主觀因素影響對軟件質量影響較大，因此進行項目進度管理探討十分必要。本文通過總結進度管理上可能存在的問題，提出了可以采取的管理手段，希望能對實際工作有參考價值。
參考文獻
[1]張家浩.軟件項目管理―華鼎項目管理書庫[M].北京：機械工業出版社，2009
[2]林銳，唐勇，黃曙江.IT企業項目管理：問題、方法和工具[M].北京：電子工業出版社，2005.
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[4]石慧.軟件開發項目的進度計劃與控制研究[D].湖北：武漢理工大學，2009.
項目進度總結范文第5篇
關鍵詞：手機；項目進度管理；研究
中圖分類號：TN929文獻標識碼： A
項目管理就是可以使項目順利的按照預定的成本、進度以及質量完成，從而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。項目進度管理指的是在項目的實施過程中，對各階段的進展程度以及項目最終完成的期限而進行的管理。它的目的就是確保在滿足項目的時間約束條件的條件下，使項目的總體目標實現。項目管理的其中一個非常重要的方面就是項目進度管理，它與項目投資管理、項目質量管理等都是項目管理的重要組成部分。項目進度管理是確保項目如期完成或合理安排資源供應，節約工程成本的重要措施之一。它包括項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制兩個部分?，F代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結，終于在上世紀50年代末形成了一門關于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學，也就是現代項目管理學。
一、項目進度管理的基本理論
項目進度管理就是對各階段的進展程度和項目最終完成的期限在項目實施過程中所進行的管理。它的目的就是為了確保項目可以實現其總體目標前提是在滿足其時間約束條件下。項目進度管理包括項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。
1、項目進度計劃制定
（1）要項目結構進行分析
在編制進度計劃之前要對項目結構進行詳細的分析，并且還要對整個項目結構構成進行系統的剖析。編制進度計劃的主要依據是：項目目標范圍、工期的要求、項目特點、項目的內外部條件、項目結構分解單元、項目對各項工作的時間估計以及項目的資源供應狀況等。為了確保項目目標的實現，要把費用、質量以及安全等目標與進度計劃的編制很好的協調起來，同時還要把客觀條件與風險預計考慮進去。網絡計劃圖和橫道圖是進度計劃編制的主要工具，進度計劃編制要通過繪制網絡計劃圖，來確定關鍵路線和關鍵工作。項目資源總計劃，費用總計劃根據總進度計劃來進行制定，并且還要把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，來對項目實施的過程進行控制。
（2）要成立進度控制管理小組
要把項目經理作為組長，項目副經理作為常務副組長，把各部門的負責人作為副組長，各單元工作負責人以及各班組長等當做組員來建立控制管理小組。控制管理的小組成員要責任分明，并且還要進行定期或者不定期的會議，在會議中要嚴格執行討論、分析、制定對策、執行、反饋的工作制度。
（3）制定控制流程
系統原理、動態控制原理、封閉循環原理、信息原理以及彈性原理等被運用到控制流程中。編制計劃的對象由大到小，計劃的內容從粗到細，形成了項目計劃系統；控制是一個動態的過程，它是隨著項目的進行而進行的；由計劃編制到計劃實施、計劃調整再到計劃編制這么一個不斷循環過程，直到目標的實現；計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計劃編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有余地，具有一定的彈性，進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關系，確保項目工期目標的實現。
2、項目進度計劃控制
項目進度計劃是項目進度計劃控制的方法的依據，要不斷的收集有關實際進度的信息并且在實施過程中對實施情況進行跟蹤檢查，要對實際進度與計劃進度的偏差進行對比和分析，從而找到產生偏差的原因得到其解決的辦法，來將調整措施進行確定，在對原進度計劃進行修改后再予以實施。然后再進行檢查、分析以及修正，將這個過程一直循環直至項目的最終完成。
二、手機研發項目進度管理概況
有許多的因素會影響到手機項目的研發，在眾多的因素中影響較大的是科學技術的發展以及市場的需求。手機的更新周期隨著不斷發展的科學技術和人們趨于時尚化和科技化的手機的需求而變得非常的短，所以手機的研發必須滿足不斷變化的消費者需求，要緊跟潮流和科技的發展。由于非常短的手機研發工作，所以研發過程中的變更也就會經常出現，從而使得項目的進度管理會對手機的整個研發過程就起到非常大的幫助作用，在手機的整個研發過程中，我們要把工作時間進行科學的規劃和分配，從而完成對其進度的合理控制，來滿足項目對工期的要求。
三、手機研制項目過程的進度管理
手機研發的項目隨著科學的發展，變得越來越復雜，并且其研發規模也越來越大，從而也就有越來越多的信息需要處理，并且其要求還比以前更高，也就不可避免的使得項目的周期變長。手機研發單位的一大難題就是怎么樣可以使項目在預定和計劃的時間內完成?，F代項目管理就是以項目全局觀念出發，把項目進行分階段、分層次的縝密地計劃、科學地組織和協調，嚴格控制各階段、各層次的時間進度，以實現項目總體進度要求，達到縮短研發開發周期的目的。
首先，項目經理及項目工程師在項目正式啟動之后，通過立項通知中的時間來進行項目關鍵路徑和項目總體計劃的制作，在進過項目小組成員討論以后進行正式的。
然后，如果在項目進行過程中，發現任務延遲的現象出現，要提前通過責任工程師對項目經理以及項目工程師進行通知，并同時提交延遲原因及延遲時間，項目經理和項目工程師需根據情況對項目進度及計劃進行調整，并且需要對延遲做適當記錄，作為項目小組考核的依據。
最后，需根據項目實際進程情況在項目開展過程中進行及時的調整，從而使項目情況得到正確的反應。對于進行較大范圍的時間調整時，則需提交公司審批。
四、手機研制項目的進度控制
由于項目計劃只是根據現在的預測來對未來進行安排，所以在編制計劃的過程中難免會出現許多的問題，導致在計劃執行過程中發生一些或大或小的偏差。這就要求在整個的過程中項目經理和其他管理人員要不斷的對計劃進行調整，從而來把與計劃不符的偏差進行消除，使預期的目標可以按時實現。所以，我們要不斷項目的過程進行監控在項目進行過程中，從而保證每項工作都能按進度計劃進行。同時還要對計劃的實施狀況進行掌握，并且還要把計劃和實際情況進行對比分析，應采取有效的對策來使項目可以按照預定的目標進行，從而防止拖延工期的情況出現。
應使用動態控制的原理在手機研發項目的進度控制過程中不斷地根據實際進度來進行監控以及計劃的調整，一旦有偏差出現就要采取措施對偏差進行處理，從而確保工期目標的實現。一個周是項目確定檢查的周期，要在每個周召開定期的項目例會，來對項目進展進行研究，解決整個過程中出現的問題。要不間斷的對項目進度進行監測，把結果與項目計劃進行比較，如果進度正常，則按照計劃進行。一旦出現落后于原計劃的情況，就要調整實施計劃，并且還要對監測工作進行加強，把監測周期改為每一天。計劃調整應從目前活動和周期長、成本高的活動著手，適時縮減時間或成本。
手機研制項目進度控制的方法應采取掙值分析法，通過計算項目已完成的工作的預算費用，已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而判斷項目預算和進度計劃執行情況。
結語
項目進度的管理、控制和保證，不是某一個研發項目所特有的行為活動。每一個企業，每一種經營活動都有其各自的進度控制措施和目標。而手機研制行業由于市場競爭大、產品研發周期短、項目活動以及組織機構繁多，決定了其對研制項目進度的控制對于企業的市場競爭力尤為重要。手機研制項目的進度保證和進度控制，應以其企業所建立的相應的進度管理體系作為基礎和保證。手機研制項目的進度控制活動，應該貫穿于項目的調研、設計、測試、生產全過程各個階段的每一項工作當中。只有在整個項目的實施過程中實行全方位的進度管理，手機研發企業才能科學的控制研制進度，縮短工期，取得市場競爭的優勢。
參考文獻
[1] 吳之明，盧有杰.項目管理引論[M].清華大學出版社,2000.
