部門工作目標(biāo)和計劃

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇部門工作目標(biāo)和計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

部門工作目標(biāo)和計劃范文第1篇

局、科室、大隊(個人)年月工作目標(biāo)任務(wù)計劃表

局、科室、大隊(個人):時間:年月日至月日

序號工作目標(biāo)任務(wù)責(zé)任人配合人

(或部門)完成期限完成情況

完成/基本完成/未完成及原因

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

備注:

1、每月目標(biāo)任務(wù)計劃時間段為上月28日至次月27日，每月28日17:00前交送局辦公室;遇周日應(yīng)提前交送。

2、計劃要根據(jù)科室工作職能和階段性工作合理安排。各項工作要明確責(zé)任人員，需要其他人員(或部門)配合的工作要注明，由責(zé)任人負(fù)責(zé)抓好推進(jìn)。

3、有執(zhí)法檢查職能的部門要排好檢查單位名單，并按計劃完成檢查工作。

4、、本表由每人填寫，交科室負(fù)責(zé)人匯總后，送辦公室存檔，每月底會上每人對照。

科室、大隊(個人)第周工作目標(biāo)任務(wù)計劃表

科室、大隊(個人):時間:年月日至月日

星期時間工作內(nèi)容責(zé)任人配合人(或部門)完成期限本周完成情

完成/基本完成/未完成及原因)

一

上午

下午

二

上午

下午

三

上午

下午

四

上午

下午4點前個人向科室提交工作計劃與報告。

五

上午9點前各科室、大隊提交工作計劃與報告。11點前局辦公室提交局和各科室、大隊工作計劃與報告。

下午局工作會議。科室、大隊、個人對照目標(biāo)任務(wù)完成情況和下周工作計劃匯報，局講評和布置下周工作。

局領(lǐng)導(dǎo)局全體工作人員

六

日

備注：

各科室、大隊的每周工作小結(jié)與計劃在每周五上午9目點前交局辦公室匯總;局辦公室在11時前匯總后交局領(lǐng)導(dǎo)審議。個人的計劃表在周四下午4點前交科室、大隊負(fù)責(zé)人匯總。

臨時工作任務(wù)交辦單

序號工作內(nèi)容及要求承辦

科室協(xié)辦

科室責(zé)任人辦結(jié)時限完成情況

(完成/基本完成/未完成及原因)

備注：本單由局領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作的輕重緩急等特點簽發(fā)交辦單;本單一式二份局領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)科室、大隊各執(zhí)一份。

目標(biāo)任務(wù)完成情況的報告

一、月份(周)本科室(人)共完成目標(biāo)任務(wù)項。其中配合其他科室完成目標(biāo)任務(wù)項;完成月(周)目標(biāo)任務(wù)計劃的%。

二、年度目標(biāo)任務(wù)工作推進(jìn)方面的情況;階段性工作任務(wù)方面完成的情況;臨時性工作任務(wù)方面完成的情況。

三、本月(周)行政執(zhí)法檢查企業(yè)。其中：

屬日常檢查的有家企業(yè)。開具現(xiàn)場記錄份，提出立即整改意見條;開具限期整改指令書份，提出限期整改意見條;開具責(zé)令停止生產(chǎn)(使用)決定的有家企業(yè);開具行政處罰告知書的有家企業(yè)，總金額萬元;

復(fù)查的有家企業(yè)。經(jīng)復(fù)查合格的有家企業(yè)，經(jīng)復(fù)查不合格的有家企業(yè)，直接判定為C類企業(yè)有家企業(yè);

四、黨、團(tuán)、工會組織工作目標(biāo)任務(wù)完成項。主要有：

五、下月(周)重點工作的說明

科室、大隊:負(fù)責(zé)人簽字

時間:年月日至月日

安監(jiān)局第周工作目標(biāo)任務(wù)計劃表

時間:年月日至月日

工作內(nèi)容責(zé)任人配合人

(或部門)完成期限完成情況

(完成/基本完成/未完成及原因)

一

上午

下午

二

上午

下午

三

上午

下午

四

上午

下午

五

上午

下午局工作會議。科室、大隊、個人對照目標(biāo)任務(wù)完成情況和下周工作計劃匯報，局講評和布置下周工作。局領(lǐng)導(dǎo)局全體工作人員

部門工作目標(biāo)和計劃范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 員工績效；合理規(guī)劃；人力資源管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045

[中圖分類號] f272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，績效管理已經(jīng)逐漸演變成企業(yè)人力資源管理的重要方法，其有利于企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的有效實現(xiàn)。目前，我國一些企業(yè)只注重績效管理的結(jié)果，將績效考核作為對員工進(jìn)行評測的依據(jù)，而忽視了對員工績效計劃的制訂，導(dǎo)致績效管理制度不能正常發(fā)揮其功效。績效規(guī)劃是績效管理的首要環(huán)節(jié)，它為績效管理的順利實施提供了重要的平臺。

1 員工績效規(guī)劃的基本概述

1.1 員工績效的概念

員工績效規(guī)劃和制定是企業(yè)內(nèi)部各個階層的管理人員和員工之間通過有效的溝通后，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)、績效考核周期等項目，并將績效考核結(jié)果和員工的薪資獎勵及能力發(fā)展相掛鉤。

1.2 員工績效規(guī)劃與制定的構(gòu)成要素

第一，接受評估者的基本信息。只有明確接受評估者的職位、工號、級別等信息，然后將績效規(guī)劃、考核體系和薪資水平關(guān)聯(lián)在一起，才能了解接受評估的員工對應(yīng)的職位級別和薪資水平，對于企業(yè)建立一體化的人力資源管理體系，具有良好的促進(jìn)作用。其二，評估者的信息。評估者一般情況下為員工的上一級業(yè)務(wù)管理者。其三，被評估者的關(guān)鍵職責(zé)要求。這是規(guī)劃和制定員工績效的根基，為查閱、調(diào)整績效規(guī)劃和考核內(nèi)容提供了參考信息。其四，績效規(guī)劃和考核內(nèi)容。其分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）與工作目標(biāo)設(shè)定（gs）兩個部分，可以實現(xiàn)對被評估者工作成效的全面衡量。其五是權(quán)重。將績效規(guī)劃和評估標(biāo)準(zhǔn)等按照權(quán)重進(jìn)行劃分，充分體現(xiàn)了員工工作內(nèi)容的可量化性和其對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的影響力度，此外，也能體現(xiàn)出企業(yè)不同職位級別在權(quán)重設(shè)置上存在的統(tǒng)一性等。其六是指標(biāo)目標(biāo)值。績效考核中的關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)單項指標(biāo)的計分規(guī)則。通過對指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)和時間進(jìn)行評定，就可以實現(xiàn)對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價。第七是績效考核周期。一般情況下，企業(yè)員工的績效規(guī)劃和考核的周期為一年，企業(yè)內(nèi)部存在著不同的職位和級別，他們具有不同的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，因此員工績效規(guī)劃和考核可以以年、月或者季度為周期進(jìn)行。最后是能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展計劃的制訂過程是企業(yè)通過明確具體技能知識讓被評估者清晰認(rèn)識到職位級別對應(yīng)的個人能力，以及他們需要發(fā)展何種能力，怎樣發(fā)展來達(dá)到績效的指標(biāo)。

2 企業(yè)員工的績效合理規(guī)劃與制定

2.1 需要明確職位職責(zé)

明確企業(yè)的職位職責(zé)需要使用工作分析的方法確定職位的主要工作內(nèi)容和應(yīng)當(dāng)取得的工作成果。職位的職責(zé)界定是確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)、施行員工績效規(guī)劃和制定的先決條件。確定員工的崗位職責(zé)后，可以使人事部和管理人員在設(shè)定員工的kpi時，事先考量員工所在崗位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù)，有效規(guī)避了對員工設(shè)定的kpi指標(biāo)不受員工表現(xiàn)的影響，最終導(dǎo)致指標(biāo)的存在毫無意義。確定崗位職責(zé)后，可以確保kpi的設(shè)定更具有針對性。

2.2 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（key performance indicator，kpi）是以公司的戰(zhàn)略方針、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)、崗位職責(zé)等的要求為基礎(chǔ)，制定量化的且具有代表性的指標(biāo)，來衡量被評估者的表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定是各個管理層根據(jù)下屬的主要崗位職責(zé)，通過和下屬的有效溝通后來確定的。一般情況下，關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)當(dāng)控制在4～8個。但是有一點，在績效指標(biāo)體系中，不是所有的員工都被分配關(guān)鍵績效指標(biāo)，這種情況需要根據(jù)員工的崗位另外設(shè)定新的關(guān)鍵指標(biāo)，或者選擇現(xiàn)有的指標(biāo)進(jìn)行分解，以提取到關(guān)鍵性的指標(biāo)內(nèi)容。

2.3 設(shè)定員工的工作目標(biāo)

績效不僅僅是指結(jié)果的績效，它同時還包含了過程的績效。工作目標(biāo)的設(shè)定體現(xiàn)了員工在績效考核周期內(nèi)，需要達(dá)到的工作內(nèi)容和成果。將一些持續(xù)時間長，具有過程性、輔，無法量化的

要工作內(nèi)容劃分到工作目標(biāo)的設(shè)定項目中，它起到了補(bǔ)充和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)的作用，能夠更好地體現(xiàn)出關(guān)鍵指標(biāo)無法衡量的部分，使得基層員工的表現(xiàn)得到有效的考核。

在被評估者的工作目標(biāo)設(shè)定過程中，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：首先，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)將中心放在不容易衡量，具有過程性的工作成效領(lǐng)域，這與關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定具有相同的原則。其次，由于工作目標(biāo)是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充和完善，因此，它的內(nèi)容不能與關(guān)鍵績效指標(biāo)中的內(nèi)容重疊。再次，關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)達(dá)成狀況兩者相對比，前者更為客觀，它的衡量結(jié)果也相對精確。因此，在對員工進(jìn)行績效考核時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮關(guān)鍵績效指標(biāo)，對于無法使用該指標(biāo)的非量化工作領(lǐng)域，則可以選用設(shè)定工作目標(biāo)。最后，不是所有的工作內(nèi)容都需要納入工作目標(biāo)設(shè)定的考量范圍，而應(yīng)當(dāng)選擇有益于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性工作內(nèi)容。

2.4 權(quán)重的設(shè)計與確定

權(quán)重在績效管理體系中具有重要的地位。通過工作分析確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定及其他指標(biāo)在整個績效考核體系中的重要性，并用權(quán)重來進(jìn)行量化。

由于企業(yè)內(nèi)部不同員工的職位級別、職位性質(zhì)、對業(yè)務(wù)的控制和影響不同，那么績效規(guī)劃中的結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)兩者間的權(quán)重也就隨之不同。正常情況下，高職位級別和重要業(yè)務(wù)部門的職位關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重會比工作目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重大；反之，低職位級別職位、后勤管理類的職位行為工作目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重，會比關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重大。

績效指標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：首先，各個部門都涉及的一些通用指標(biāo)，例如部門員工穩(wěn)定性、客戶滿意程度等應(yīng)當(dāng)設(shè)定相同的權(quán)重；其次，單項指標(biāo)的權(quán)重最少應(yīng)當(dāng)為5%，不能低于這個百分比，這樣才能彰顯該指標(biāo)的影響力；再次，各項指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)差異性，規(guī)避平均分配權(quán)重的現(xiàn)象。指標(biāo)之間的權(quán)重可以采用5%線性增減模式。在實際的操作中，評估部門應(yīng)當(dāng)先對最重要的指標(biāo)設(shè)定權(quán)重，在這個基礎(chǔ)上遞減來設(shè)定其他指標(biāo)權(quán)重。

2.5 確定關(guān)鍵績效目標(biāo)值和工作目標(biāo)值

不論是對于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工績效規(guī)劃和制定時，都需要設(shè)定目標(biāo)值，即員工的工作成效達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)才算是符合了公司的期望。績效規(guī)劃中的標(biāo)準(zhǔn)值在客觀性的績效管理體系中占據(jù)關(guān)鍵地位。目標(biāo)值是針對績效考核中的每個項目設(shè)立的，它是在評估者和被評估者協(xié)商后確定的。

2.6 指標(biāo)審核

指標(biāo)審核即檢查績效指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部的一致性，它是績效規(guī)劃結(jié)束前非常關(guān)鍵的一步。指標(biāo)設(shè)計是否維持統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，要從橫向和縱向兩個方面加以分析確定。從橫向上，檢查相同部門、崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定和工作目標(biāo)設(shè)定在選擇和權(quán)重分配標(biāo)準(zhǔn)上是不是具備一致性。依照公司戰(zhàn)略方針、業(yè)務(wù)規(guī)劃、崗位職責(zé)描述等，檢查上一級員工的績效考核指標(biāo)有沒有分解到其下屬的指標(biāo)中，讓下屬合理承擔(dān)一部分，只有這樣才能確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造社會價值，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

2.7 能力發(fā)展計劃

在績效規(guī)劃中，能力是指個人為了滿足企業(yè)發(fā)展的整體要求而需要發(fā)展的能力與知識，而非個人任務(wù)或者職責(zé)。員工需要發(fā)展的能力和知識能夠通過具體化的行為表現(xiàn)出來，從而促進(jìn)員工達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)。能力可以分成兩類，即專業(yè)能力和基礎(chǔ)能力。專業(yè)能力指員工完成崗位職責(zé)所需要擁有的專業(yè)技能。如對于it崗位，員工需要計算機(jī)知識、語言知識、系統(tǒng)知識等，財務(wù)部門則需要員工必須要有財務(wù)知識和技能，其他的諸如理解力、溝通能力、判斷力這些都?xì)w類到基礎(chǔ)能力的范疇。

在關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定完成后，評估者和被評估者應(yīng)當(dāng)針對如何達(dá)到績效目標(biāo)展開談?wù)摚瑥亩_定出員工達(dá)到或者超過這些目標(biāo)值需要重點發(fā)展的能力。此外，根據(jù)目標(biāo)值和員工現(xiàn)有的水平制訂出相應(yīng)的能力發(fā)展計劃，包括時間段、能力發(fā)展方式以及發(fā)展成果評估方式等。最后，評估者或者管理層需要根據(jù)能力發(fā)展計劃對員工的能力發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤，并給予及時的指導(dǎo)。

3 結(jié) 論

企業(yè)需要重視員工績效的合理規(guī)劃與制定，使員工明確績效考核中的指標(biāo)設(shè)定等目標(biāo)值，并引導(dǎo)員工向著達(dá)到目標(biāo)值的方向進(jìn)行能力發(fā)展，不斷提升他們的專業(yè)技能和績效，為企業(yè)的整體發(fā)展做出大的貢獻(xiàn)。此外，企業(yè)管理層還應(yīng)當(dāng)善于根據(jù)績效考核的結(jié)果引導(dǎo)員工制訂能力發(fā)展計劃，這樣可以使企業(yè)績效管理的成效

更好，最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

主要參考文獻(xiàn)

部門工作目標(biāo)和計劃范文第3篇

第一條  目的：

為規(guī)范公司員工績效考評與發(fā)展管理，特制定本制度。

第二條  適用范圍

適用于本企業(yè)各部門、各分公司全體員工（包括臨時工）。

第三條  定義：

績效是員工個人或團(tuán)隊的工作表現(xiàn)、直接成績、最終效益的統(tǒng)一。

  績效考評是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對員工行為及結(jié)果進(jìn)行測定，并確認(rèn)員工的工作成就的過程。

第四條  考評原則

 公平公正，客觀有效。

第一章  內(nèi)  容

第五條  職責(zé)和權(quán)限

l 各級管理人員：負(fù)責(zé)對直接下屬的考評，參與本部門考評復(fù)核會議；

l 部門總監(jiān)： 負(fù)責(zé)組織召開本部門考評復(fù)核會議，對本部門的考評結(jié)果負(fù)責(zé)；

l 考評小組： 由公司總裁、各部門總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理和考評主管組成，人力資源&行政部總監(jiān)擔(dān)任組長。負(fù)責(zé)組織召開考評小組復(fù)核會議，對整個公司的考評結(jié)果負(fù)責(zé)，并具有最終考評權(quán)；

l 人力資源部：負(fù)責(zé)考評工作的布置、實施、培訓(xùn)和檢查指導(dǎo)，并擁有本制度的最終解釋權(quán)。

第六條   考評時間和方式：   

考評方式 考評時間 適用范圍 內(nèi)容和形式 備注

統(tǒng)一考評 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部門、各分公司所有員工 按照本制度的規(guī)定

月度或季度總結(jié) 每月或每季度一次 總部各部門 形式不限 作為統(tǒng)一考評的依據(jù)

月度考評 每月一次 分公司 形式不限 作為統(tǒng)一考評的依據(jù)，也是分公司績效工資（獎金）發(fā)放的依據(jù)

注：本制度以下內(nèi)容中提到的考評，都是指統(tǒng)一考評。

第七條   考評內(nèi)容和依據(jù)：

 根據(jù)公司宗旨、價值觀和原則，公司將從三個方面考評員工，內(nèi)容和依據(jù)如下：

考評內(nèi)容 占總分比例 說明 考評依據(jù)

工 作 績 效 80％ 公司對員工的考評是以工作結(jié)果為導(dǎo)向，側(cè)重員工的工作績效。  依據(jù)員工“半年度工作目標(biāo)”，據(jù)實評分

紀(jì) 律 性 10％ 《員工手冊》的規(guī)定和公司的各項規(guī)章制度、工作流程，是基于公司宗旨、價值觀、原則的員工的行動準(zhǔn)則，遵守紀(jì)律是公司對員工的基本要求。 根據(jù)《員工手冊》的規(guī)定和月度總結(jié)/考評的成績，據(jù)實評分

團(tuán)隊協(xié)作精神 10％ 團(tuán)隊協(xié)作是公司一直倡導(dǎo)的經(jīng)營原則和工作作風(fēng)，團(tuán)隊協(xié)作精神是寶供員工的必備條件。  參考內(nèi)部客戶的評價，據(jù)實評分

第八條   考評結(jié)果： 

（一） 考評等級：考評結(jié)果分為5個等級，分別為：

s――總是超過工作目標(biāo)及期望，并有突出貢獻(xiàn)者；

a――經(jīng)常超過工作目標(biāo)及期望；

b――達(dá)到工作目標(biāo)及期望，偶爾能超過目標(biāo)及期望

c――基本達(dá)到工作目標(biāo)及期望，偶爾不能達(dá)到目標(biāo)及期望

d――經(jīng)常不能達(dá)到工作目標(biāo)及期望

（二） 等級分配比率：原則上，在同一部門內(nèi)、同一行政級別中，考評等級的分布都應(yīng)符合以下的比例：

   s級――占同部門、同一行政級別的0～5％

   a級――占同部門、同一行政級別的15～20％

   b級――占同部門、同一行政級別的60～65％

   c級――占同部門、同一行政級別的10～15％

   d級――占同部門、同一行政級別的0～5％

 

（三） 對考評結(jié)果的處理原則：

1、  年度總評

（一年兩次考評的匯總成績）決定員工下一考評年度的績效工資：

  s級――績效工資上升2個薪級

  a級――績效工資上升1個薪級

  b級――在公司預(yù)算內(nèi)普調(diào)

  c級――維持原狀

  d級――下浮績效工資1個薪級，并換崗或辭退（連續(xù)兩年考評為“d”級的員工將被辭退）  

2、  影響年終獎的金額：年度總評成績是計發(fā)員工當(dāng)年年終獎的主要依據(jù)，計獎方法另發(fā)。

3、 職務(wù)變動的參考：根據(jù)公司人力規(guī)劃和需求狀況，公司將參考員工的績效考評結(jié)果，決定員工職務(wù)的調(diào)配或晉升（考評結(jié)果為s、a、b級的員工才具備職務(wù)晉升的資格）。

4、  制定培訓(xùn)計劃的參考：針對員工在考評中發(fā)現(xiàn)的不足，為員工設(shè)定有針對性的培訓(xùn)計劃。

5、  為員工制定和修改職業(yè)發(fā)展計劃提供參考。

第九條   考評流程：

一、 人力資源部制定考評計劃：經(jīng)人力資源&行政部總監(jiān)批準(zhǔn)后，人力資源部公布計劃和下發(fā)有關(guān)表格；

二、 工作總結(jié)：首先由員工填寫工作總結(jié)，再由直接上司對員工上一考評期間的工作給出綜合評價（見“員工工作總結(jié)和發(fā)展計劃”的第

一、二項）。

三、 直接上司收集內(nèi)部客戶的反饋意見：

 主管及主管以上員工的考評需要提供3～5位主要內(nèi)部客戶（與被考評員工有密切工作關(guān)系的崗位人員，其中至少有一位必須是被考評員工的直接下屬）的評價。客戶的名單由員工本人提出，由直接上司最終確定并通過“內(nèi)部客戶評價反饋征集表” 收集反饋。

四、 考評：分兩步進(jìn)行：

（一） 直接上司考評：直接上司和員工一對

一、面對面直接溝通進(jìn)行，程序如下：

1. 一起回顧員工半年度的工作（工作目標(biāo)和計劃等的完成情況）；

2. 直接上司就考評表的內(nèi)容逐項考評員工，評定績效等級（這個等級是建議等級，最終成績要待考評小組復(fù)核后確定）；

3. 員工與直接上司一起制定員工下半年發(fā)展計劃（見“員工工作總結(jié)和發(fā)展計劃”的第

三、

四、五項）；

4. 直接上司總結(jié)考評情況，重申對員工的綜合評價，但不告知考評等級；

5. 如果員工對直接上司的評價有異議，可以以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，向上一層上司陳述異議；上一層上司依據(jù)實際情況，在比較考評中予以協(xié)調(diào)。

（二） 比較考評（被考評員工不參與）：管理人員召集下屬管理人員，一起對更下一層員工進(jìn)行全面的、多方位的比較評估，平衡各等級分布比例，具體如下：

u 總裁召集部門總監(jiān)考評二級部門經(jīng)理

u 在同一部門內(nèi)，部門總監(jiān)召集二級部門經(jīng)理考評部門主管級人員；

u 在同一部門內(nèi)，部門經(jīng)理召集主管級人員考評普通員工；分公司以此類推。

五、一級部門復(fù)核：

1) 總部考評表統(tǒng)一交給部門總監(jiān)進(jìn)行匯總（填寫“考評成績單”）； 分公司考評表統(tǒng)一交給分公司經(jīng)理進(jìn)行匯總，然后把成績單和s、a、d級員工的考評表一并交給營運(yùn)總監(jiān)；

2） 部門總監(jiān)召集二級部門經(jīng)理/分公司經(jīng)理召開部門復(fù)核會議，審核本部門s、a、d級員工的資格，平衡s、a、d級員工的分布比例。

3） 部門總監(jiān)批準(zhǔn)簽署復(fù)核通過的考評表。

  

六、 考評小組復(fù)核：

1） 一級部門復(fù)核后，有關(guān)考評資料（總部所有考評表、分公司獲得s、d級的員工的考評表、各部門“考評成績單”）統(tǒng)一交到總部人力資源部，總部人力資源部匯總?cè)镜目荚u情況并擬寫考評報告。

2） 總部人力資源部把考評報告和獲得s、d級員工的考評表呈交考評小組；

3） 考評小組召開復(fù)核會議，審核獲得s、d級員工的等級資格，平衡等級分布比例；

4） 考評組長批準(zhǔn)簽署復(fù)核通過的考評表。

七、 通知考評結(jié)果：

考評小組把復(fù)核后的“考評成績單”返還給部門總監(jiān)/分公司經(jīng)理保存，由其通過員工的直接上司，把結(jié)果告訴員工。

八、 備案存檔：

總部人力資源部根據(jù)考評小組復(fù)核結(jié)果，修改考評報告，并把有關(guān)考評資料備案存檔

第十條 考評資料的保存： 

u 員工工作總結(jié)和發(fā)展計劃：一式三份，分別交由員工本人、直接上司、總部/分公司人力資源部保存。

u 考評表：總部員工的考評表由總部人力資源部存入員工個人檔案，分公司員工的考評表由分公司人力資源部存入員工個人檔案。

u 考評成績單：一式兩份，分別由部門總監(jiān)/分公司經(jīng)理、總部人力資源部保存；

第二章  考評表及考評說明

第十一條 考評表 ：（見附件）  

 

第十二條  考評說明

1、 本制度的考評表用于考評員工上一考評期間（半年）的工作表現(xiàn)。

  

2、以下是對考評表內(nèi)容的解釋說明：

序號 內(nèi)容 定義

1 工作目標(biāo) 員工上一考評期間（半年）要實現(xiàn)的工作指標(biāo)

2 分值等級及說明 將成績按優(yōu)劣進(jìn)行分等，并對每個等級進(jìn)行解釋

3 上司評分（p） 上司就每個考評項目給員工的評價分?jǐn)?shù)；

4 權(quán)數(shù)（i） 上司根據(jù)各考評項目的重要性，給各考評項目賦予的系數(shù)。

5 項目得分 是上司評分和權(quán)數(shù)的乘積

6 備注 說明一些需要補(bǔ)充的內(nèi)容，其中得分為s、a、d級的要列舉至少兩件事例說明

7 總分 是所有項目得分相加得到的總分

第三章   附  件

附件一 ----------------------------------------------------------------  統(tǒng)一考評流程圖一

附件二 ----------------------------------------------------------------  《員工工作總結(jié)與發(fā)展計劃》

附件三 ----------------------------------------------------------------  《績效考評表》

附件四 ----------------------------------------------------------------  《內(nèi)部客戶評價反饋征集表》

附件五 ----------------------------------------------------------------  《考評成績單》

附件六 ----------------------------------------------------------------   疑難解答

 

附件一

 統(tǒng)一考評流程圖一

 

  一對

一、面對面

   

  

   

  

   

 

 

 

附件二

  員工工作總結(jié)與發(fā)展計劃

員工姓名：

   職務(wù)/部門：

 

直接上司姓名：

評價期間：

 

部門工作目標(biāo)和計劃范文第4篇

【關(guān)鍵詞】高校后勤 績效管理 可持續(xù)發(fā)展

隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，后勤服務(wù)的需求已經(jīng)發(fā)生了較大變化，工作效能持續(xù)改善日益重要。目前高校后勤人才匱乏、結(jié)構(gòu)不適、效率不高較為普遍，已嚴(yán)重制約高校后勤事業(yè)的生存與發(fā)展。實踐證明，改進(jìn)管理的唯一辦法是實施績效管理[1]，建立能鼓勵創(chuàng)新和團(tuán)隊合作的學(xué)習(xí)型后勤是高校后勤可持續(xù)健康發(fā)展的必然選擇。

一、高校后勤績效管理的基本概念

績效（performance）即業(yè)績與效率。績效管理是管理者與被管理者就被管理者的預(yù)定目標(biāo)以及如何實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識的周期性持續(xù)關(guān)注，從而促進(jìn)被管理者及其組織成功實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的管理方法[2]。績效管理強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和員工個人奮斗目標(biāo)一致，組織和員工同成長；體現(xiàn)“以人為本”思想，在管理的各個環(huán)節(jié)需要管理者和員工的共同參與。

高校后勤績效管理是指高校后勤為了達(dá)到服務(wù)保障的預(yù)定目標(biāo)，各級管理者與員工共同參與實施的目標(biāo)與計劃、輔導(dǎo)與溝通、考核與評價、反饋與應(yīng)用、實現(xiàn)與提升的持續(xù)循環(huán)過程，目的是持續(xù)提升后勤組織、員工工作效益，實現(xiàn)后勤服務(wù)保障的優(yōu)質(zhì)高效，其中，計劃制訂是基礎(chǔ)，輔導(dǎo)溝通是手段，考核評價是核心，反饋應(yīng)用是關(guān)鍵[3]。

二、高校后勤績效管理的現(xiàn)實必要性

（一）克服原有工作評價的不足

20世紀(jì)80年代以來，知識經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈。為適應(yīng)新形勢下高校的發(fā)展，高校后勤在人員缺乏、資源有限的條件下完成工作任務(wù)就必須不斷提高每位員工的工作效率，實現(xiàn)整體效益。由于歷史等原因，高校后勤現(xiàn)有工作模式和評價辦法存在許多不足，評價大多是主觀的、武斷的；不同管理者的評定不能相互比較；反饋延遲，好的做法不能及時得到認(rèn)可，不足之處不能盡快改正。建立一個以績效為導(dǎo)向的后勤文化，增進(jìn)員工與管理者之間交流，挖掘工作潛能，促進(jìn)工作進(jìn)步，成為必然選擇。

（二）促進(jìn)質(zhì)量管理不斷改善

績效可以分為數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。近年來，質(zhì)量已經(jīng)成為績效的一個重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為關(guān)注熱點。高校后勤績效管理可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM），給管理者提供持續(xù)改進(jìn)TQM的技能和工具。設(shè)計科學(xué)的高校后勤績效管理過程本身就是一個追求質(zhì)量的過程――達(dá)到或超過高校師生員工的期望可以激勵員工精益求精，促進(jìn)工作質(zhì)量不斷提升。

三、績效管理過程

高校后勤績效管理是一系列循環(huán)工作過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效[4]四個環(huán)節(jié)，它通過后勤員工的工作規(guī)范，充分發(fā)揮每位員工的能效來不斷提高服務(wù)水平。

（一）績效計劃

績效計劃是后勤管理者對員工制定的績效期望并得到其認(rèn)可的過程。制訂績效計劃必須明確說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到結(jié)果期望員工應(yīng)表現(xiàn)的行為和技能，即確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)[4]。

1.工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)

工作目標(biāo)設(shè)計[5]是一個自下而上將員工個人目標(biāo)、組織目標(biāo)結(jié)合統(tǒng)一的過程，是員工全面參與管理、明確自己職責(zé)的過程。

在目標(biāo)設(shè)計中，應(yīng)注意幾個問題：第一，個人目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)一致。個人目標(biāo)的設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)為從總體目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個人目標(biāo)的逐步分解過程，個人目標(biāo)是中心。第二，工作目標(biāo)的設(shè)計是員工與所在部門管理者共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計自己的目標(biāo)，并與所在部門管理者要求達(dá)成一致。第三，工作目標(biāo)應(yīng)符合“SMART”目標(biāo)原則，即Special，工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable，工作目標(biāo)是可測量和評價的；Agreed，工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic，工作目標(biāo)是可達(dá)到并具有挑戰(zhàn)性的；Timed，工作目標(biāo)是明確的，規(guī)定了最后期限和回顧日期[4]。第四，應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5～7個目標(biāo)，每一目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，按重要程度排列。第五，每一目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，根據(jù)可量化的程度課選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量指標(biāo)。

2.發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)

工作目標(biāo)的實現(xiàn)，離不開員工的工作實踐；員工的工作實踐應(yīng)確保工作目標(biāo)實現(xiàn)。在確定工作目標(biāo)時，應(yīng)該確定和認(rèn)可相關(guān)工作要求，即勝任特征。設(shè)計目標(biāo)時考慮到與目前管理系統(tǒng)主張發(fā)展導(dǎo)向相一致的發(fā)展目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿足后勤發(fā)展需要，也可為員工贏得榮譽(yù)、利益和個性發(fā)展。

確定勝任特征就是建立工作目標(biāo)要求的勝任特征模型，具體包括如下五個步驟。

第一步，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo)，如服務(wù)滿意度、工作獎勵和發(fā)表的文章等。如果沒有合適的“硬”指標(biāo)，可以采取讓上級、同事、下屬和被服務(wù)者提名的方法。

第二步，選擇效標(biāo)樣本，即根據(jù)已確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇先進(jìn)組和普通組，即達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組和未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組。

第三步，獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談（BEI）、專家小組、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。

第四步，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。

第五步，驗證勝任特征模型。一般可采用三種方法來驗證勝任特征模型：

部門工作目標(biāo)和計劃范文第5篇

關(guān)鍵詞：高職院校；目標(biāo)管理；問題；對策

中圖分類號：G647 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）01-0012-02

隨著職業(yè)教育的高速發(fā)展，高職院校在辦學(xué)規(guī)模、師資水平、設(shè)備投入等方面都取了明顯的改善，但也面臨著突出辦學(xué)特色、提升辦學(xué)質(zhì)量、提高辦學(xué)效益等一系列問題。為此，高校應(yīng)轉(zhuǎn)變辦學(xué)思路，實現(xiàn)從規(guī)模擴(kuò)張向內(nèi)涵建設(shè)的轉(zhuǎn)變，通過實施校院二級管理制度，加強(qiáng)二級學(xué)院學(xué)科建設(shè)，增強(qiáng)科研和社會服務(wù)能力；通過實施目標(biāo)管理來規(guī)范內(nèi)部管理，提高教育教學(xué)質(zhì)量。

一、目標(biāo)管理的涵義及實施意義

目標(biāo)管理（Management by Objective）是由美國著名管理大師彼得?德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中首次提出，于上個世紀(jì)80年代引入我國并逐步推廣。高校目標(biāo)管理就是高校管理者依據(jù)黨和國家規(guī)定的教育管理目標(biāo)及方針政策，結(jié)合高校實際，制定學(xué)校的總體建設(shè)目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解到校內(nèi)各部門和個人，形成有機(jī)的目標(biāo)鏈，使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和高校總目標(biāo)融為一體，并通過目標(biāo)對所有部門和個人進(jìn)行管理的一種管理方式。實施目標(biāo)管理可以將各部門的工作重點凝聚到學(xué)校的建設(shè)發(fā)展上來，充分集中學(xué)院現(xiàn)有的各種資源，開展重點項目、重要目標(biāo)建設(shè)；可以將學(xué)校的建設(shè)計劃、發(fā)展目標(biāo)分階段、分層次的明確落實；可以調(diào)動部門的主觀能動性，準(zhǔn)確完成既定建設(shè)目標(biāo)；可以明確各部門的工作重點、工作職責(zé)，防止工作中推諉扯皮的現(xiàn)象發(fā)生；可以使校領(lǐng)導(dǎo)擺脫對具體事物的管理，更好地制定學(xué)校發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

二、目標(biāo)管理中存在的主要問題

目標(biāo)管理作為一項科學(xué)、完整的管理體系，必須嚴(yán)格把握各項管理環(huán)節(jié)，才能確保管理工作的準(zhǔn)確性和有效性。但在實際工作中，高職院校目標(biāo)管理中仍存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

1.目標(biāo)制定不夠合理。首先，工作目標(biāo)制定主次不分、條目混亂。目前高校在制定部門工作目標(biāo)時，往往將各種工作納入考核當(dāng)中，目標(biāo)體系繁雜，模糊因素增多，信息獲取困難，考核指標(biāo)體系難以確定，導(dǎo)致工作方法的簡單化和形式化。其次，工作目標(biāo)制定權(quán)責(zé)不明、缺乏溝通。在目標(biāo)制定中，職能部門往往處于核心地位，并且在實際工作量設(shè)定中存在任務(wù)攤派現(xiàn)象。二級學(xué)院往往是被動接受任務(wù)，這在一定程度上忽視了學(xué)院的自身發(fā)展需求。第三，目標(biāo)制定缺乏機(jī)動靈活性。隨著時間推移和校內(nèi)外情況的改變，一些工作目標(biāo)會不適應(yīng)于學(xué)校的發(fā)展需要，但很少有部門考慮對目標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行適時的調(diào)整，導(dǎo)致一些關(guān)鍵項目流于形式。

2.目標(biāo)實施缺乏過程管理。在高職院校中，普遍存在重視目標(biāo)考核，忽視過程管理的情況。主要表現(xiàn)在，職能部門缺少對二級學(xué)院目標(biāo)執(zhí)行情況應(yīng)有的監(jiān)督與指導(dǎo)。目標(biāo)任務(wù)一旦落實到二級學(xué)院，職能部門很少關(guān)注具體建設(shè)情況，任由學(xué)院自行發(fā)展，并且對二級學(xué)院缺乏必要的支持與配合。其次，職能部門與院系缺乏必要的信息交流，導(dǎo)致一些任務(wù)因為沒有及時采取應(yīng)對措施，錯失了發(fā)展的機(jī)遇。同時，作為目標(biāo)的具體實施單位，二級學(xué)院自身也缺少對目標(biāo)的管理，在一定程度上也影響了目標(biāo)的建設(shè)進(jìn)度和建設(shè)質(zhì)量。

3.目標(biāo)考核不夠規(guī)范。首先，考核主體缺乏公正性。高校的目標(biāo)考核主體一般由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、考評專家等組成。而不同的考核主體基于不同的立場或受到外界影響，在考評中存在一定的偏差，從而影響考核結(jié)果的公正性。在二級學(xué)院考核中，職能管理部門具有一定的權(quán)威性，往往處于考核的核心地位，一定程度上決定了二級學(xué)院的考核結(jié)果。而在管理部門考核中，二級學(xué)院和普通群眾的參與度較低，也不利于行政管理部門服務(wù)水平的提高。其次，考核流程不夠規(guī)范，一些部門在平時缺少有效資料積累，最終導(dǎo)致考核時僅憑印象打分，還有一些部門在考核中搞平均主義，致使考核流于形式。

4.考核結(jié)果缺少有效獎懲和反饋機(jī)制。大多數(shù)高校對考核結(jié)果持謹(jǐn)慎態(tài)度，考核結(jié)果僅僅限定在一定范圍人群內(nèi)公布，普通教職工了解很少，同時針對考核結(jié)果，學(xué)校也缺少與之配套的獎懲措施，個別院校對考核結(jié)果搞人為的平衡，只獎不罰，久而久之使部門對目標(biāo)考核產(chǎn)生了惰性。其次，針對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，學(xué)校及相關(guān)部門沒有認(rèn)真總結(jié)、分析原因，并拿出行之有效的整改方案，使考核很難發(fā)揮應(yīng)有的反饋效應(yīng)。

三、加強(qiáng)目標(biāo)管理的對策建議

巴卡德在“金字塔管理”理論中提出，當(dāng)一個單位規(guī)模達(dá)到一定程度后，組織就形成金字塔型，其結(jié)果必然導(dǎo)致組織決策的效率降低，因此可以通過改變權(quán)力結(jié)構(gòu)，將大金字塔分成幾個小金字塔，提高決策效率。高職院校在發(fā)展到一定規(guī)模后，應(yīng)通過實施二級管理，適度授權(quán)，引導(dǎo)二級學(xué)院由教學(xué)單位向辦學(xué)單位轉(zhuǎn)變，不斷增強(qiáng)學(xué)院的辦學(xué)活力。與之配套的是高校應(yīng)通過實施科學(xué)、規(guī)范的目標(biāo)管理來抓大放小、簡政放權(quán)，調(diào)動二級學(xué)院辦學(xué)的積極性，增強(qiáng)學(xué)校的核心競爭力；通過加強(qiáng)規(guī)范化建設(shè)，完善內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)，引導(dǎo)職能部門提高服務(wù)意識，促進(jìn)二級學(xué)院健康發(fā)展，推動學(xué)校整體建設(shè)工作。

（一）科學(xué)合理地制定工作目標(biāo)

在二級管理體制下，部門工作目標(biāo)的制定要有一定的前瞻性，應(yīng)把握好四項原則。

1.長期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合。高職教育有其固有的辦學(xué)規(guī)律，因此在目標(biāo)制定中要著眼未來，將長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合。例如，高校應(yīng)根據(jù)各學(xué)院的專業(yè)建設(shè)發(fā)展規(guī)劃，適度延長師資隊伍建設(shè)、科研技術(shù)成果、實訓(xùn)基地建設(shè)的建設(shè)周期，形成階段化的建設(shè)任務(wù)。對于學(xué)生就業(yè)率、報到率，社會培訓(xùn)服務(wù)數(shù)量等影響學(xué)校正常運(yùn)行的建設(shè)指標(biāo)應(yīng)以年度為單位設(shè)定目標(biāo)，以確保學(xué)校整體工作平穩(wěn)有序。

2.重點目標(biāo)和一般目標(biāo)相結(jié)合。在目標(biāo)制定中，高校必須根據(jù)學(xué)校的總體發(fā)展規(guī)劃，合理安排年度重點建設(shè)任務(wù)，應(yīng)當(dāng)重點考慮二級學(xué)院的發(fā)展方向、專業(yè)建設(shè)，科學(xué)合理地設(shè)置工作目標(biāo)，支持二級學(xué)院開展更有效的工作。針對不同的部門，在目標(biāo)設(shè)置中要有所側(cè)重。如對于技術(shù)領(lǐng)域表現(xiàn)突出的二級學(xué)院，重點考核校企合作、提升科研與社會服務(wù)能力，對于從事基礎(chǔ)性教學(xué)的二級學(xué)院，重點考核教學(xué)成績的提升、教學(xué)方法的推廣等。

3.學(xué)院建設(shè)與機(jī)關(guān)建設(shè)相結(jié)合。高職院校始終要將學(xué)院的建設(shè)發(fā)展放在首位，突出教學(xué)的中心地位。為此，要通過合理設(shè)定工作目標(biāo)，擴(kuò)大二級學(xué)院自主管理權(quán)，強(qiáng)調(diào)職能部門服務(wù)功能，提高服務(wù)意識，以實現(xiàn)機(jī)關(guān)部門的職能轉(zhuǎn)變。如在人事處工作目標(biāo)中設(shè)置具體的師資培訓(xùn)任務(wù)，配合二級學(xué)院完成師資培養(yǎng)目標(biāo)；在設(shè)備處工作目標(biāo)中設(shè)置實訓(xùn)基地建設(shè)任務(wù)，配合二級學(xué)院開展基地建設(shè)。

4.發(fā)展目標(biāo)與基礎(chǔ)現(xiàn)狀相結(jié)合。目標(biāo)的制定必須切合部門的實際情況，必須有針對性地設(shè)定目標(biāo)，既不好高騖遠(yuǎn)，也不淺嘗輒止。在目標(biāo)制定中既要橫向考慮到二級學(xué)院的師資配備、教學(xué)設(shè)備等現(xiàn)有教學(xué)資源配備情況，還要縱向考慮二級學(xué)院在歷年的考核中的成績，區(qū)別對待，要在現(xiàn)有成績的基礎(chǔ)上適度提高工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，防止目標(biāo)設(shè)置過高或過低。

（二）加強(qiáng)工作目標(biāo)過程管理

目標(biāo)管理是注重結(jié)果的管理，最終結(jié)果的實現(xiàn)則需要日常的積累。為確保工作目標(biāo)的有效實施，管理者要及時向職能部門及責(zé)任人提供工作進(jìn)程中目標(biāo)實現(xiàn)程度的反饋信息。高校應(yīng)安排固定的管理部門負(fù)責(zé)對各專項工作目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)督管理，定期組織監(jiān)督檢查，要將日常的考核結(jié)果作為各部門年度考核的重要考評依據(jù)。二級學(xué)院內(nèi)部也要加大對工作目標(biāo)的監(jiān)督與檢查，并將檢查結(jié)果與教職工個人的績效考核相結(jié)合，促進(jìn)工作的開展。

（三）規(guī)范目標(biāo)評價與考核制度

目標(biāo)管理是一種有效的現(xiàn)代管理方法，是一種以人為本，集行為科學(xué)、管理學(xué)于一體的管理體系，基于系統(tǒng)管理理論和目標(biāo)管理理論，高職院校應(yīng)構(gòu)建以目標(biāo)為中心的管理體系。高校必須在實施目標(biāo)管理之初，制定規(guī)范的目標(biāo)考核辦法。首先需要明確考核主體。高校的考核主體應(yīng)當(dāng)由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、考評小組和部門群眾三部分組成。校領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重對部門工作中的突出業(yè)績評議，該部分應(yīng)占總成績的30%左右。考評小組成員由各職能處室、院系負(fù)責(zé)人以及教代會代表組成，重點對部門的整體工作進(jìn)行評議，該部分成績?yōu)榭己说闹黧w，比重應(yīng)在50%為宜。群眾代表重點對各部門的工作作風(fēng)、服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評議，是對考核的有益補(bǔ)充，所占比重應(yīng)占20%左右。其次需要規(guī)范考核流程，要求各部門加強(qiáng)日常工作的考核管理，形成規(guī)范化的佐證資料。職能部門要形成規(guī)范的考評條例，將項目管理制度化，要對關(guān)鍵的核心數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向、縱向的量化比較，供考評小組查閱。

（四）完善目標(biāo)考核反饋和激勵機(jī)制

有效的目標(biāo)管理必須重視考核結(jié)果的反饋。高校應(yīng)通過適當(dāng)?shù)姆绞剑瑪U(kuò)大考核結(jié)果公布范圍，引導(dǎo)部門反思自身存在的差距，使部門間形成良性的競爭意識。其次，高校要將考核中發(fā)現(xiàn)的問題及時總結(jié)，并作為下一輪目標(biāo)制定的重要參考依據(jù)。另外，高校還要完善目標(biāo)考核激勵機(jī)制。據(jù)美國學(xué)者威廉?詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，一般狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮個人潛能的20%～30%；如果得到充分的激勵，員工的潛能可以發(fā)揮出80%～90%。學(xué)校要將考核結(jié)果與對二級學(xué)院的經(jīng)費投入、干部提拔、新專業(yè)設(shè)置、教職工考核優(yōu)秀人數(shù)等相關(guān)聯(lián)，使各部門重視考核工作。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭必裕.高校目標(biāo)管理存在的問題及對策[J].黑龍江高教研究，2005，（1）.

[2]黃憲仁.如何推動目標(biāo)管理[M].廈門大學(xué)出版社，2010.