物業管理知識

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物業管理知識范文第1篇

關鍵詞:熱水供暖;調節;管理;新技術應用

中圖分類號： TU832 文獻標識碼： A

隨著管理人員素質的提高,技術的進步,燃煤區域性供暖有了突飛猛進的發展,鍋爐熱效率達到70%以上已經是現實,這就促使我們管理人員不斷學習新技術,應用新技術,做到量化管理,科學管理。重視安全,重視環保節能,發展技術隊伍,達到高效、潔凈、環保的效果。

1管理隊伍的設置

1.1組織機構

設置主管供暖工作的副經理、車間主任、代班長、其它崗位。副經理負責管理供暖的全面工作,進行整體調控,工作考核,各項方案的確定。該崗位應具備管理知識與設備基本常識。車間主任直接對分管經理負責,該崗位應有供熱的專業知識,能清楚設施的構造原理,具有管理能力,能夠把握關鍵崗位及關鍵設備,監督抓點準確,有具體實施的組織、調配能力。代班長對車間主任負責,直接落實執行車間工作目標,日常管理、運行維護、夏季檢修、材料計劃、人員考核。其它崗位包括司爐工、電工、化驗員、灰渣工等均對代班長負責,完成各崗的具體工作,特殊工種必需持證上崗,所有人員應培訓后上崗。

1.2崗位制度

制定完善科學的崗位責任制,如安全運行制度,設備管理制度,設備操作制度、交接班制度、運行記錄制度、水質化驗制度、防火制度等,各項制度要簡明準確,具有可操作性。

1.3制定約束機制

供暖單位燃料費占成本的30%左右,節約潛力較大。公司應根據供熱面積和本地消耗平均值制定出用煤量,由公司向車間下達用煤指標。但車間應有用煤質量與數量的驗收權。由車間根據化驗結果折算成下達指標時所依據的用煤參數,對不達標的煤種有權要求退換或增加用量。

2供熱運行的管理

2.1熱水供熱系統的調節

熱水采暖運行管理尚沒有達到量化管理,大多由司爐人員憑著經驗達到某個出水溫度后壓火停爐。雖然也達到室溫16℃的要求,但運行起來溫度波動較大,室溫最高時可達到20℃,最低時只有14℃～15℃,既讓人不舒適,也浪費了能源。如何解決這種問題?供暖理論中已給出四種調節方式:即“量調節”、“質調節”、“階式質量綜合調節”、“間歇調節”。使用流量調節容易造成供暖系統嚴重的豎向熱力失調,而且較難管理,因此常采用“質調節”、“間歇調節”。這兩種調節易于實現又便于調節。一般在秋末采暖期用間歇調節方式,在12月～2月份采用質調節。

2.2調節的修正

(1)溫度修正

天氣溫度的變化是一個每時每刻都在變化的動態過程。而在熱負荷計算時室外溫度是按設計溫度選定的不變化溫度,因此在使用質調節公式計算供回水溫度時,對室外溫度值的確定應該用當天最高與最低溫度的平均值如表1。

(2)風力修正

在2001～2002冬季供暖時,哈爾濱供熱辦,哈爾濱氣象局及哈爾濱供熱公司聯合搞了氣象節能的課題,目的是研究氣象變化對燃料用量,供回水溫度的影響,方法是選定一些區域性供暖對象分樓層、分部位安放記錄儀器,每天分時段記錄室內外溫度、燃煤量、供熱時間等參數。我們在小區也做了相應的測試,根據統計數據發現刮四級以上西北風時,供、回水溫度需提高2℃左右。

(3)供回水溫度對單管系統豎向熱力失調的影響

在供熱實踐中小區習慣采用間歇供暖,即指在最冷的日子里每天也只供若干小時,設備的輸出能力高于設計工況,此時燃料不完全燃燒損失增大,造成浪費,且室溫不均衡,感覺不舒適。為克服上述現象,好多單位提出低溫常供,即在低于設計供回水溫度的工況下連續運行,這種運行方式實質也屬于質調節的范疇。由于散熱器的傳熱系統K=A(■tp)B(A、B為實驗確定系數,■tp=tp-tn、tp=(tsg+tsh)/2是散熱器供回水溫度平均值)當tsg+tsh降低時,K值降低,散熱器散熱量減少,單管系統每組散熱器不同層高的進出水溫度是沿流動方向變化的。如果溫度控制不當,最低層散熱片的平均溫度小于所需散熱量的要求,造成室溫不達標。有住戶增加好多散熱片來增加散熱量,但在立管徑不變的情況下,增大了該環的流動阻力,使該環更加不利,達不到增溫的效果。因此低溫連續供暖的供回水溫度仍要按質調節的相應溫度運行。

(4)供暖時間的確定

目前設計熱負荷的余量較大,室外溫度較高時連續運行必然造成浪費,因此建議在北方1～2月份或12月中旬至2月采用低溫連續運行,而在其它月份仍采有間歇調節方式。

3設備的管理

3.1鍋爐的維護

鍋爐是供暖的核心設備,必須保持良好的運行狀況,使其傳熱處于原設計狀態。這就要求鍋爐內不結垢,1mm厚的水垢增加熱損失3%～5%,因此要求水處理必須跟上,化驗員認真負責,通過水質處理實現不結垢,或微量結垢,根據水質狀況定期排污。夏季檢修時一定要檢查鍋筒、對流管結垢情況。如果結垢較重要酸洗,并分析結垢原因,予以消除。檢修時要仔細檢查爐排、爐梁、煙道,保證完好、暢通。

3.2輔屬設備的檢查

主要檢查轉動設備的軸承,風機葉片的磨損,電控原件的觸點、接線,水處理設備出水濾網等。如有損壞必須更換或修復。供暖系統普遍存在跑、冒、滴、漏的現象,雖然供暖管理人員想了好多辦法,制定了好多制度,但仍沒有根治。主要是現在供暖系統用的閥門密封件多使用盤根,開啟次數一多就產生滴漏,難根除,必須采用新型閥門。目前柱塞閥能很好地解決滴漏問題,雖然價格是普通閥的幾倍,但使用可靠,壽命長,維修量小,還是經濟的。

3.3新產品的應用

隨著科技的發展,出現了很多暖通新產品,供熱單位該逐步地應用起來。比如好多供熱區域內的各管網分支、各建筑物的供熱量沒有量化,冷熱不均現象較多。如果在各建筑物供暖入口處安裝流量控制閥,按需供給,按設定流量調節,能夠很好解決平衡問題,據介紹可節煤15%左右。另外諸如變頻控制設備已經是完善的技術,但供熱單位應用的還很少,這有待于國家政策的引導。

4結束語

隨著我國房屋開發的飛速發展,物業管理公司也迅速誕生并壯大起來。在北方,物業公司除承擔著小區公共設施的日常管理外,還承擔著至少半年的供暖實施工作。就目前采暖方式主要以燃煤區域供暖為主,就要求物業公司有一個專業化的管理隊伍,科學的管理模式,高效的整體配合來達到供暖的目的。

參考文獻：

[1]供熱工程[M].中國建筑工業出版社,1987.

物業管理知識范文第2篇

然而，現在非標準化（定制）的產品與服務越來越多，也就是業務開發過來的需求每次都具有程度不一的個性化，這也就意味著業務實施時就要面對不同的用戶提供不同的產品或者服務。這樣的業務需求越來越多，除了社會消費品還具有較多的標準化特點，其它類消費品即便是提供著標準的產品，其附加的服務內容也會因個體而大有不同。

簡言之，當業務開發將五彩繽紛的需求帶回企業內部時，企業內部的業務實施能否提供出這般五彩繽紛的產品或者服務，著實地考驗著每一個企業。能夠很好地完成“用戶-業務開發-業務實施（非標準化/定制產品和服務）-用戶”全部業務環節是每一次業務開發及對應業務實施的首要目標，但現今很多企業的實際情況是在業務開發與業務實施之間存在著的推諉和抱怨不絕于耳：業務實施方抱怨業務開發過來的需求沒有與企業的實際能力相匹配，與此同時，業務開發方抱怨業務實施管理不善，不盡全力。一旦出現問題，相互推諉，即便是雙方都能意識到自身也存在有待改善的地方，但仍將更多的不滿推給對方。諸如此類的狀況，不勝枚舉。

那么，業務開發與業務實施就是一對不可調和的矛盾嗎？我們不去假想那種所謂的業務開發與業務實施完全匹配的理想狀況。事實只能是，兩個環節的發展過程為彼此互相滿足，并交替促進。筆者認為對不同的企業或者同一企業不同階段來講，業務開發與業務實施的表現并不一樣，就此可以采取不同的管理方式或者管理實施重點。因業務開發是企業與市場界面之間的行為，所以從市場角度來衡量業務開發的難易程度；業務實施是企業完成業務的執行表現，所以從與同行業比較的角度來衡量業務實施的優劣程度。具體見下表：業務開發（難/易）-業務實施（優/劣）關系管理方式分析框架（為了簡化分析框架，假定企業的外部市場及行業環境相對穩定）。

業務開發-難——業務實施-優

這個時候企業應以業務開發為核心，強調業務實施的全面支持和準備。部分業務實施能力上提，加強向市場傳遞產品或服務的信息力度。同時業務實施做好提供業務低成本及業務內容差異化準備，以支撐現有業務談判能力。并明確每項業務的責任主體在業務開發端，業務實施定位協助配合角色。

業務開發-易——業務實施-優

隨著業務開發規模的快速擴大，企業要切記強調規范業務開發管理，在給業務實施提升空間的同時，共同實現整體業務效率和效益的提高。同時，根據企業的發展戰略，確定核心能力及其優先發展次序，由此來明確業務運營中的主導端。

業務開發-難——業務實施-劣

此時的企業處于該項業務發展的關鍵時期，對企業來講最為簡便有效的方式就是打破業務開發與業務實施的界限，進行資源、人才和信息的全部共享及復用。根據業務類型及企業規模組建業務團隊，將責任與權利的主體劃歸給相應的業務團隊。待業務開發或者業務實施培育到一定程度，即至少有一個環節有明顯專長優勢時，根據需要進行劃割。

業務開發-易——業務實施-劣

企業在快速補充業務實施所缺失的能力及資源時，業務開發端要充分發揮主導功能，一方面將部分資源下放，協助業務實施做好信息共享，另一方面積極探索并尋求不同合作方式下的業務實施模式，促進并輔助實現。

顯然，上述分析是除了基于面向市場的業務開發獲得程度，以及行業中業務開發完成程度的劃分外，最后的分析落腳于自企業自身業務開發及業務實施的一個相對比較。雖然上文對業務開發與業務實施在不同情況下的主導角色及其主要管理內容進行了描述，但在企業實際的日常業務運行中，針對業務開發及業務實施的組織結構調整、人力資源管理以及企業文化也是解決兩者矛盾不可或缺的一部分。

實際上，開篇我們從業務開發及業務實施的角度來分析企業業務的時候，就已經在提及企業的業務流程組織模式，也是目前企業針對市場非標準化需求所采用的比較普遍的橫向組織結構形式。這種方式的適應性無容置疑，但其中的責權利及具體流程的確定需要企業根據業務開發及業務實施的具體情況進行不定期地調整。筆者曾經見證一個工程類企業，業務實施和業務開發背景和能力都很強，與此同時，兩個環節之間的推諉和抱怨也比較嚴重。為了解決這個問題，企業針對業務開發及業務實施，在直線職能制與事業部制之間來來回回調整了幾次，都沒有很好解決相應問題，其原因一方面是至始至終企業都沒有對兩個環節在責權利上給以完整明確的說明和相對平衡的分配；另一方面也表明了解決這樣的問題，只靠調整組織結構還遠遠不夠。

如果企業擁有較多的復合型人才，即能夠較好掌握業務開發需求又能控制業務實施效果的人才，那么業務開發與業務實施之間的很多矛盾就不存在了。這不無道理，但現實情況是人才永遠缺乏，同時，培養這樣的人才也需要企業有一個能夠培養出這樣人才的環境。事實是，企業建立完善的人力資源管理體系，其目的不單單是為了解決業務運營中的問題，只是對以提供非標準化產品或者服務的企業，業務開發與業務實施作為業務運營比較重要的兩個模塊時，對人才的需求顯得更為現實和迫切。

物業管理知識范文第3篇

第二條鎮江市行政區域內，物業服務企業退出物業服務項目的，適用本辦法。

第三條鎮江市房產管理局負責全市物業服務項目退出管理的監督工作。各轄市、區物業管理行政主管部門負責本轄區內物業項目項目退出管理的協調、指導和監督工作。

第四條物業服務企業退出物業服務項目的，應主動接受物業項目所在地街道辦事處（含鄉鎮人民政府，下同）、社區居委會的監督指導。

街道辦事處、社區居委會應依法做好本轄區內物業服務項目退出的監督，對本轄區業主委員會組織召開業主大會進行全面指導，協助開發建設單位和業主委員會做好物業服務落實工作。

第五條物業服務企業在退出物業服務項目過程中，應當本著維護群眾利益、維護社會穩定、依法有序、平穩過渡、防止損失的原則進行。物業服務企業要樹立社會責任感，行業榮譽感，企業信譽感，堅持按原物業服務合同的約定，始終做好物業的日常管理和服務工作。同時，應對物業項目的公共設施設備和共用部位進行巡檢，按規定應于退出前維修養護的及時修繕到位；個別大中修項目不能及時修繕的應列成清單，移交給業主委員會或新的物業服務企業。

第六條業主大會應當依法有序做出解聘、選聘物業服務企業的決定，保持物業服務的正常有序，積極維護社會穩定。

第七條物業服務企業應當堅持誠信守法的原則，嚴格履行合同約定。同時，應遵守本辦法規定的退出程序和相應職責，依法做好物業管理交接工作，保持物業項目管理的連續性。

第八條業主大會成立前，前期物業服務階段，物業服務企業因故終止前期物業服務合同退出物業項目的，應當按照下列程序做好物業管理交接工作：

（一）物業服務企業應當在擬終止合同前3個月，就合同終止和擬退出物業管理區域的有關事宜與開發建設方協商一致后，以書面形式向物業所在地轄市、區物業管理行政主管部門報告，同時，填寫《鎮江市前期物業服務企業退出項目管理登記表》進行備案。經備案后的《登記表》分別報送物業所在地的街道辦事處和社區居委會。

原開發建設單位改制或變更的，由改制或變更后新成立的單位承擔相關責任。

（二）合同當事人雙方應將合同終止時間等有關事項（公告具體內容見本辦法第十條）在物業區域內公告不少于15日。經雙方約定的合同終止時限內，原物業服務企業應當繼續按照物業服務合同的約定做好服務工作，積極協助開發建設單位選聘新的物業服務企業。

（三）開發建設單位應在雙方約定的合同終止時限內，重新選聘物業服務企業落實物業管理；或者向物業所在地的街道辦事處移交。有關移交費用由雙方依法在合同中約定。原物業服務企業在新服務單位接管后7日內，在轄市、區物業管理行政主管部門和開發建設單位的見證下，原企業應當與新聘企業或街道辦事處完成下列移交事宜：

1、竣工總平面圖，單體建筑、結構、設備竣工圖，配套設施、地下管網工程竣工圖等資料；

2、設施設備的安裝、使用和維護保養等技術資料；

3、物業質量保修文件和物業使用說明文件；

4、實施物業管理期間形成的有關維修、養護、更新、改造等的技術資料；

5、物業管理所必須的其他資料；

包括：⑴規劃定點圖；

⑵宗地圖；

⑶建設用地規劃許可證；

⑷建設工程施工許可證；

⑸工程地質勘察報告；

⑹建設工程設計變更資料；

⑺商品房預售許可證等其它資料。

6、房屋產權權屬資料；

包括：屬于開發企業權屬的房屋資料；屬于全體業主的物業服務用房權屬資料。

7、規劃、建設、房管、園林、水、電、燃氣等部門驗收合格證明；

8、物業管理服務用房和物業共用部位、共用設施設備；

9、受聘期間以開辦費用購置的資產及物品，預收的物業服務費、停車服務費等；

10、法律、法規規定的其他事項。

（四）原物業服務企業對交接的圖紙、資料、文件、物品、用房、設施設備、結轉移交的費用等逐一登記造冊，經接受方簽字確認后，報轄市、區物業管理行政主管部門備案。

（五）如前期物業服務合同終止前，開發建設單位在有關部門指導下已按有關規定選舉成立首屆業主委員會的，原物業服務企業應將本條第三項所列移交事宜，向業主委員會移交。開發建設單位應當積極幫助業主委員會選聘新的物業企業或服務單位。

（六）首屆業主委員會成立后，應積極開展選聘物業服務單位工作，但是，前期物業服務合同已達終止日期，屆時新的物業管理單位尚未落實的，開發建設單位可以協商原物業服務企業順延服務，也可以協商社區居委會臨時代為管理，直至新的管理單位接管服務為止。順延服務或社區代管期間產生的費用，開發建設單位按實承擔。

第九條實施正常物業服務階段的項目，物業服務企業或業主大會一方提前解除合同的，或者雙方在物業服務合同期滿后不再續約的，有關當事人應當按照下列程序做好物業管理交接工作：

（一）業主大會決定提前解除合同或合同期滿不再續約的。

1、業主委員會應在合同終止日期前90日，組織召開業主大會會議，根據業主大會的表決結果決定是否提前解約或不續約。同時，對合同終止后的物業服務模式、服務標準進行表決。表決采取記名投票方式。業主委員會應當將表決結果在物業區域內公示。

2、如業主大會表決同意提前解約或不續約的，業主委員會應在合同終止日期前60日內以書面形式通知物業服務企業。同時，會同物業服務企業將合同終止時間等事項（公告具體內容見本辦法第十條）在物業區域內公告不少于15日。

3、業主委員會應將業主大會表決結果以書面形式報物業項目所在地的轄市、區物業管理行政主管部門，并填寫《業主大會終止物業服務合同情況登記表》進行備案，經備案后的《登記表》分別報送物業所在地的街道辦事處和社區居委會。

4、物業服務企業接到通知起30日內，應對小區內房屋的共用部位、公共設施設備進行一次全面養護，如需大中維修，可按維修基金管理規定報修，做到應修盡修，確保正常使用。同時按本辦法第八條第三、四項的規定，做好各項移交準備。

5、業主委員會應根據業主大會的授權，在原物業服務企業退出項目前30日內，可以通過招標方式，或在相關街道辦事處的指導下，完成新物業服務企業的選聘和進場交接工作。

6、經業主大會依法決定提前解約或不再續約，物業服務企業拒不退出物業服務項目的，由轄市、區物業管理行政主管部門責令其30日內退出。

（二）物業服務企業提出解除合同或合同期滿不再續約。

1、物業服務企業應在合同終止前90日，就提前解除合同或合同期滿不再續約，以及退出項目的時間表和工作計劃等，與業主委員會進行協商取得一致后，填寫《鎮江市物業服務企業退出項目管理登記表》報物業所在地的轄市、區物業管理行政主管部門備案，經備案后的《登記表》分別報送物業所在地的街道辦事處和社區居委會。

2、物業服務企業會同業主委員會將不再續約的決定，合同終止時間等事項（公告具體內容見本辦法第十條）在物業管理區域內進行公告不少于15日。

3、業主委員會應當在合同終止日期前60日，組織召開業主大會，就落實原物業服務合同終止后的物業服務的相關問題進行議決。并將議決結果在物業區域內公示不少于15日。

4、物業服務企業在退出項目30日前，應對小區內房屋的共用部位、公共設施設備進行一次全面養護，如需大中維修，可按維修基金管理規定報修，做到應修盡修，確保正常使用。同時按本辦法第八條第三、四項的規定，做好各項移交準備。

5、業主委員會應根據業主大會的授權，在原物業服務企業退出項目前30日內，可以通過招標方式，或在相關街道辦事處的指導下，完成新物業服務企業的選聘和進場交接工作。

6、原物業服務企業退出項目日期已到，業主大會仍未選聘到新的物業服務企業的，由街道辦事處協調社區居委會代為臨時管理，做好清潔保潔、綠化管理、公共秩序維護等日常工作，所發生的費用由業主據實交納，業主委會負責收取，直至新的物業服務單位進場。

第十條物業服務企業退出項目時，業主委員會（開發建設單位）與物業服務企業應共同在物業區域內進行公告，具體內容包括：

1、提前解除合同或合同期滿不再續約的原因；

2、合同終止的具體時間；

3、業主大會對解除合同、重新選聘物業服務，以及服務標準等相關問題的表決結果；

4、物業服務企業退出項目前對物業共用部位、共用設施設備進行一次養護維修的具體時間表；報修值班電話；

5、物業服務費、停車費及其它公共收費的收支情況；多收或結轉費用的數額及移交情況；裝修押金、垃圾清運費使用與退還情況；物業維修基金使用情況；

6、物業服務用房具置及權屬登記情況；

7、其他。

第十一條物業服務企業未按照本辦法的規定做好退出物業項目管理相關工作的，記入企業誠信檔案作為資質管理的依據之一，并作為不良行為記錄向業主和社會公布。情節嚴重的，依法給予行政處罰。給業主造成損失的，還應追究其相應的法律責任。

第十二條業主大會、業主委員會作出的決定違反法律、法規的，物業項目所在地的轄市(區)物業管理行政主管部門，應當責令限期改正或者撤銷其決定，并通告全體業主；導致物業服務企業受損失的，物業企業依法業主承擔相應的法律責任。

第十三條因物業服務企業退出物業管理項目引發糾紛的，當事人可根據物業管理合同約定提請仲裁或提交人民法院裁決。

第十四條在物業項目退出管理的過程中，因開發建設單位原因造成的遺留問題，開發建設單位應盡到社會責任，并及時予以處理和完善，業主也可通過法律途徑依法維護正當權益。

物業管理知識范文第4篇

關鍵詞：物業管理企業；財務；內部控制

一、前言

歷經十幾年發展，我國物業管理業進步長足，但物業管理業總體分散，很小部分企業實現了行業內快速發展，大多企業在迅速發展的同時，存在很多生存危機。近年來，市場競爭及勞動力成本上漲的日益加劇，更加大了物業管理企業生存壓力。內部財務控制匱乏或弱化，是物業管理企業喪失市場競爭力的主要原因。

二、物業管理企業財務內部控制的現狀及主要問題

1.財務內部控制重視不足

物業管理企業的內部控制部門及內部控制制度作用發揮不佳，其管理者首先并未充分重視企業管理和發展過程中財務內部控制體系的重要作用，大多認為內部控制即內部會計控制，只是簡單地內部財務記錄和檢查，企業內部控制只是財務部門的事，主觀縮小了內部控制范圍和功能。其次，普遍只認為財務內部控制只是簡單地匯總各規章制度，制定程序控制及其配套措施沒必要。再次，對員工業務培訓及思想教育不重視，員工素質無法同日益提高的崗位要求相適應，財務內部控制執行失效。

2.財務內部控制執行不利，內部審計不完善

一方面，物業企業受內部控制制度制約無法靈活處理業務，實際上，很多物業企業只是形式化內部控制，內部監督作用失效。其次，有的物業企業普遍內部控制制度完善，執行良好，但財務內控制的關鍵性作用卻無法發揮于日常管理和重大決策中。再次，弱化財務內部控制制度執行，未建立并制度化評判考核和獎懲。各職能部門間協調、監督匱乏，信息閉塞。大多并未設內部審計機構，財務負責人普遍兼任內審負責人，管理層和會計人員輕內部審計，并使獨立、嚴肅的內部審計弱化，使財務內部控制質量受影響。

3.財務內部成本控制不科學

成本管理方面，物業管理企業普遍偏產品成本數量變化的提供，而輕反映為何變化，因此而不利于企業成本的控制和效益的提高。物業企業收入的主要來源是物業管理費，會計部門受制于內部控制制度而進行的監督控制普遍失效。各會計期間大多以收付實現制法結算物業管理費的收入的當期損益，因而所反映的收入不真實、客觀，甚至經銀行調節表在下個會計期間轉入當期物業管理費收入，從而實現調節企業利潤的目的。

4.財務人員業務素質較低

當前，我國物業管理企業的財務人員的綜合素質一般都不高，或無證上崗，或不具相應的會計技術資格證。首先，物業企業領導或認為該企業屬服務行業，只完成簡單收支、記賬即可，而不需過高地要求財會人員，因此，所雇用的財務人員素質普遍低，常無法深入體會財務內部控制程序或措施，而無法實現內部控制基本要求，很難發揮財務內控制度作用。其次，很多物業企業領導任命財會人員脫離了選賢任能，公平競爭的原則，大多任人唯親，從而導致部分財務內部控制人員為領導之命是從，而輕財經紀律。

三、物業管理企業加強財務內部控制的若干措施

1.基于資金管理，強化財務內部控制

物業管理企業完善內部財務管理制度，才能便于充分落實理財自，形成財務管理體系和自我約束機制，促進企業的可持續發展。物業管理企業必須遵循國家規定，并立足于自身實際，制定規范內部財務活動的管理辦法。筆者以為，集權式管理是物業企業資金管理的最佳辦法，免于資金使用散亂的同時，便于以閑散資金獲得短期資金收益。物業企業控制資金使用，可經企業財務部門集中支付代收代付項目及調撥內部資金；或經現金收支日報表，強化日常監控各下屬企業現金流，以節約使用資金。

2.建立健全物業管理企業的會計制度

物業企業的成本會計科目，因其特殊的生產經營而需在其下把共性、個的營業成本分清。不同與其它企業，物業企業接受管理業主大量固定資產，需承擔很大的風險和責任。物業企業管理中，會計核算應加強真實、及時、準確的資產核算。為維護資產安全，物業企業應加強幾方面的會計核算，如財產保險會計事項、預提和待攤費用，企業財務管理應分戶核算各業主包括分戶收取住房修繕基金明細核算在內的應收款項賬目。

3.合理制定收費標準并掌控成本

物業管理企業以服務為主的行業特殊性，使其成本管理對象也是其服務功能。一方面，物業管理企業成本的確定可選用作業成本法，并將成本核算范圍進行拓展。作業成本法中，可在成本中準確地分攤計入間接費用，以使物業管理企業的難題得到有效解決。另一方面，物業管理企業應對其有效的物業管理成本核算系統進行完善，科學地劃分、分析物業管理服務各部分投入成本，理順企業整體作業流程，以便于帶給企業更大地效益。

4.提升會計人員素質

物業管理企業有必要健全會計機構，適時地培訓會計人員，不斷提高其業務素質。遵循國家規定，正確設置、使用會計科目，按法規和財務制度要求進行會計核算和會計監督；及時填制和審核會計憑證、登記賬簿、編制財務報表，保障所提供的會計信息合理、合法、真實、準確。

物業管理知識范文第5篇

（一）價值鏈管理模式的內容分析

價值鏈管理是對價值鏈流程的管理，它們之間是相互影響和聯系的，企業的財務管理中對價值鏈管理模式的實際應用能為企業創造更大的價值，從而將管理過程中的各個環節得到有效聯系并形成有機整體。企業的財務管理過程中，企業的經營目標是在團隊協作下為企業創造最大化的價值，價值鏈管理模式是新的經營管理模式，其主要是對價值鏈進行實施的分析，企業能夠對價值鏈各環節成本分析及競爭差異化分析，從而識別企業在價值鏈各經營活動中的改善空間。價值鏈管理對企業經營活動的組織及控制和基于此能實現對企業的物流及資金流等有效管理。

（二）價值鏈管理的主要特征分析

價值鏈管理活動自身有著較為鮮明的特征，主要體現在職能屬性的特征和活動價值創造性特征方面，每一價值活動都和企業某職能相關聯，故此能結合價值活動目的及性質將其劃分成相應價值鏈某一環節當中。而在價值創造性特征方面則主要是這一管理活動的形式比較多樣，有的不是直接創造價值。還有就是可控性特征以及資源消耗屬性特征，前者主要是對著自身價值管理變化而變化的，后者則是管理會消耗一定資源，并將其傳遞給下一環節，主要能夠分為原料消耗以及人力資源消耗等。

二、企業財務管理問題及價值鏈財務管理原則

（一）企業財務管理問題分析

當前企業的財務管理方面還有諸多問題有待解決，財務制度的不完善是比較顯著的，多數的企業有的還沒有構建財務制度，有的雖然有財務管理制度但在實際的落實效力上卻不夠。企業內部的財務審計部門沒有規范化，存在著為節約開支而減少人員和一身多職的現狀。在不完善的制度下存有諸多的漏洞，并在權責上沒有得到明確化，這樣就造成了管理上的失控。再者就是企業管理者自身的整體素質還有待進一步提升，在信用觀念上有待強化，由于存在著信用觀念及法律意識觀念，對他人的入股行為就受到了限制。再者就是資金的控制力相對較差，多數的企業經營者在科學的管理意識上相對比較缺乏，對現金流量的管理技術應用比較缺乏，對資金的投資盲目使用，這樣就存在著諸多的風險。

（二）價值鏈財務管理原則分析

對價值鏈下的財務管理模式進行構建要遵循相應的原則，在系統化的原則方面要能得到充分重視，從系統化的角度出發在采購供應以及生產制造方面進行充分考慮。還有就是將財務管理目標作為中心，財務管理的方向也就是對目標的設定，在價值鏈的財務管理上其目標是最大化的，對相應財務管理活動提出改進意見并對財務管理的最終目標實現加以確保。另外還要能在動態化的原則上充分重視，傳統靜態核算轉化為實時動態核算并實現向業務流程進行實施。而在連續性的原則上要能得以遵循，這不僅是能夠對價值鏈提供歷史數據，同時也為企業持續性核心競爭力培養提供了保障。

三、構建價值鏈管理下的財務管理模式及其發展方向

（一）構建價值鏈管理下的財務管理模式

對價值鏈管理下的財務管理模式進行構建主要從幾個方面進行加強，構建內外部的價值鏈聯系以及內部價值鏈管理體系。開放式的經濟發展中，企業價值鏈比較關注的是內部運作過程及外部交易過程的整合，企業內部價值鏈管理體系是將財務部門作為中心的，并把各業務部門主體環狀體系結構等進行相互流動。對財務管理的主體構建要在內容上得到充分重視，價值鏈管理的理論和工具方面，其理論對財務管理者掌握價值的動因及以價值為基礎進行決策有著重要的作用。另外在價值鏈的各環節協作上是對價值鏈企業財務管理目標實現的重要保證，所以在價值鏈中的各環節要能將企業邊界界限加以消除并要能相互的協作。而在信息技術手段方面，是一個重要的內容，要想將價值鏈管理模式在企業的財務管理中得到最佳的應用，就要在信息共享目標上得以實現，借助電子及信息技術并要使得價值鏈各方都要能結合最終的客戶需求來安排物流。從實現的策略上要能將企業的財務管理能力水平進行有效提升，將整個價值鏈會計管理工作的監管以及分析和決策能力等得到全面提升，滿足價值鏈聯盟企業綜合監測以及高層決策管理的需求。另外就是要對價值鏈會計管理信息系統模式變革進行有效促進，充分理解企業聯盟環境及目標，對控制及決策事件規則以及各事件觸發機制等反映操作進行詳細化的了解。再者就是要能對財務管理計劃及控制作用的提升進行有效促進，價值鏈管理以及業務流程控制結果通過企業財務會計信息及業務信息所反映，而價值鏈作為松散動態的企業鏈在具體的管理上要能保障其很強的計劃性。對財務預算而言，財務的事前管理是較為重要的環節，要將企業內部價值鏈做為重要的基礎，并要能夠對企業現有業務流程加以重組，同時也要能對現有預算編制實施改革。并要能通過引入外部價值鏈進行全面達成拓寬局限性編制視野目標，對現金流管理和價值多驅動因素等要能給予足夠重視，從而保證企業決策的模型化。對財務的管理控制要從起始階段開始，將信息技術為基礎，對網絡技術得以充分利用，并能對價值鏈采取實時控制，這樣才能將核心職能得到充分發揮。

（二）價值鏈管理模式下的財務管理發展方向預測

價值鏈管理模式下的財務管理發展將會有新的轉變，價值鏈管理的分解和整合方面，通過現代的科學技術進步已經使得愈來愈多產生過剩及市場競爭不斷的激烈，市場上已經出現了諸多相對獨立并有著優勢的價值鏈，從而使得企業開始整合新的資源及市場機會，并會形成新的價值鏈。不僅如此，價值鏈管理也會朝著橫向一體化的方向邁進，以計算機網絡技術為代表的信息就似乎對企業外部環境產生了很大的變化，產品生命周期越來越短以及新產品的出現也不斷，而企業依靠著自身的發展已經很難適應市場環境的變化。所以在橫向一體化的發展背景下，企業將價值鏈管理活動向上下游進行延伸擴展，所以在資源的優化配置方面將會得到充分的考慮，并成為實現的一個重要趨勢。價值鏈管理下的財務管理新的認識將會逐漸成為現實，價值鏈管理主要思想是將價值鏈各環節業務活動作為財務管理基本的對象，價值鏈財務管理的基本目標是實現企業的價值增值，為能夠使得整個價值鏈競爭水平得以提升消除價值鏈中各環節一切浪費，就要盡可能增加價值鏈每方面的價值。價值鏈財務管理當中的財務成本驅動因素是財務成本匯集及分配的重要依據，這一指標的提高能將投資收益利潤相關成本因素得到有效改善。在價值鏈管理模式下的財務管理發展將會以企業的價值管理作為重要的目標，在信息化的要求及程度上會愈來愈高，對資源的利用率也會不斷的提升。

四、結語